学习型班组评选条件

第一篇：学习型班组评选条件

1、班组学习氛围浓，学习自觉性强，能互帮互学，共同进步；

2、班组成员能积极参加企业和上级有关部门组织的各类学习和业务培训；

3、根据企业发展的要求，能经常组织班组人员开展针对性的班组业务知识学习；

4、班组人员能学以致用，在提高产品质量、安全生产、降能节耗、新产品开发等活动中提出合理化意见与建议。

第二篇：学习型班组

上周，学校中层以上干部召开专题研讨会，分析如何在新的一年中，不断创新各个部门的工作机制，践行学校的办学理念，推进学校各项工作又好又快地发展。

各个处室围绕学校办学理念和新学期工作计划，分别谈了自己的设想，比如说政教处的“在社会实践活动中养育心灵，在社团文化建设中增长才干”；教务处的“培养学习兴趣，激发学习动力，提高自学能力，培养创新精神”；科研室的“爱人，爱知，爱美”的心灵养育课题；总务处的“注重内心激励，增强服务意识”等等，给了参加讨论的干部很多启发。

在讨论的过程中，大家一致认为，学校现在面临着很好的发展机遇，但要能够抓住这些机遇，并将其转化为学校真实的发展，需要学校的全体教职员工不仅能“埋头拉车”，还要“抬头看路”，需要老师们不仅要能站稳讲台，还要加强学习，紧贴教育改革的脉搏，把握学科发展的动向。为此，学校在全体教职员工中倡议，创建“学习型班组”，以积极主动的姿态迎接学校发展的新机遇。

1．“学习型班组”的内涵

所谓学习型班组，是指通过培养弥漫于整个班组、整个学校的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。

学习型班组的核心内涵是使班组所有员工都自动自发地全身心地投入到工作和学习中，不断地提高学习能力。使班组成员在快乐工作中体现自己的人生价值，发挥自身的创造力，并将个人的智慧整合成班组的团队智慧，形成不断创新的能量。

2．“学习型班组”的几个特征 学习型班组具有下面的几个特征： 1）班组成员拥有一个共同的愿望

组织的共同愿望，来源于员工个人的愿望而又高于个人的愿望。它是组织中所有员工共同愿望的镜像，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。

有这样一个故事，说的是三个泥水匠正在工地上干活。有人问他们：你们在干什么？第一个人回答：我在砌砖；第二个人回答：我在筑墙；第三个人回答：我在建造大教堂。

显然这第三个人表达的是他们这个集体的共同愿望，他非常清楚自已人生的价值，他最能圆满达到成功，因为他有明确的奋斗目标。当我们的班组中的每一个成员都能从内心中有类似这第三个人这样的愿望的时候，班组的前进就是不可阻挡的。

2）班组由多个创造性的个体组成。

在学习型班组中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合。班组的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。

同时，作为一个团队，也要充分发挥个体的独特的创造作用。每个人都有自己的长处和短处，团队的建设需要的是个体长处的创造性发挥。我在杨高任教的时候，我的徒弟的多媒体制作技术很好，我对课堂教学的把握有些心得，我们在共同的愿景下充分合作，很快就出了一批成果。

3）善于不断学习。

这是学习型班组的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：

一是强调“终身学习”。即班组中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成班组良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。

二是强调“全员学习”。即班组内从一般工作人员到班长全部都要不断学习，“班长”要在不断的学习中，总结出管理理念。

三是强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于班组系统运行的整个过程之中。不要把学习与工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。四是强调“团体学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调班组成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。

学习型班组通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破班组成长的极限，从而保持持续发展的态势。

3．“学习型班组”建设是一个持续的过程

毛泽东同志说：“学习是我们注重的工作，特别是干部同志，学习的需要更加迫切，如果不学习，就不能领导工作，不能改善工作与建设大党。”小平同志也说：“学习是前进的基础”，选择学习就是选择进步。

对我们每一个教职员工来说，学习就是工作，就是必须承担的责任和使命。学习型班组建设本身就是学习，而学习是无止境的，因此，创建学习型班组将是一个持续的过程，也是使教职员工和班组与学校共同进步、成长、发展，不断创造成功未来的持续之路。

阳泉供电分公司是山西省电力公司直属的大型二类企业，位于山西省东部，与河北省接壤，区域面积4600平方公里，公司辖属4个县区支公司和7个专业工区（所），全民职工1360人；多经系统包括修造、施工、设计、基建、科技开发、物业管理、卫生教育、汽车运输、餐饮服务等23个单位500余人，统一由聚源电力实业总公司管理；公司拥有固定资产15.77亿元，辖属35KV及以上变电站35座，主变压器容量203万千伏安，35KV及以上输电线路89条1017公里，担负着阳泉市两县四区4.6万余工农业用户和120多万居民的安全供用电任务。2003年公司售电量36亿，创历史新高，截止2004年4月12日，公司安全生产903天。

近年来，公司党政一班人团结进取，开拓创新，与时俱进，以创国际一流供电企业为目标，积极创建学习型组织，培育企业崭新理念，转变职工思想观念，营造改革创新氛围，大力倡导企业文化建设，逐步形成了公司特有的价值观和精神风貌，企业双文明建设硕果累累： 2002年被国电公司命名为一流供电企业和双文明单位，并获山西省“职业道德建设十佳单位”和“五一劳动奖状”殊荣，2003年被省文明委命名为省级文明行业。并于2003年11月在我市召开了学习型班组创建现场会，得到了省公司及兄弟单位的普遍认同。

一、与时俱进，发挥优势，走学习型班组创建之路

当今社会是知识经济崛起的时代，教育职工不断提高思想道德、技术业务和科学文化素质，建设有理想、有道德、有文化、有纪律的职工队伍是工会组织的职责。那么，怎样更有效地履行职责、发挥作用，在党的领导下团结带领广大职工，积极投身改革、发展、稳定的伟大的实践，是在新形势下创新工会工作的落脚点。抓班组建设是提高全员素质的有效方法，是企业管理水平的有效载体，也是充分依靠职工办企业、维护职工权益的有效途径。

班组是企业的细胞，是企业最基层、最活跃的组织，也是企业各项工作的具体实践者。职工素质的高低，直接决定企业可持续发展能力和竞争力，班组建设的水平，直接体现企业综合实力和战斗力。多年来阳供工会在狠抓提高职工素质方面，做了卓有成效的工作，班组建设走出了一条适合自身特点的发展之路，现有111个班组，“一流班组”率达46%，公司曾荣获省公司“班组建设先进单位”称号，班组建设硕果累累，正是有着这样一批富有活力的班组，大大推动了企业的发展进步，同时也总结出了很多经验。然而，当今社会唯一不变的就是变化，班组建设也要与时俱进，不能停滞，更要创新。班组建设如何创新更应是我们思考的课题。

学习型组织理论作为风靡世界的新型组织管理技术或方式，能使组织在现代创新、竞争和快速发展的现代经济社会中有着更强的生命力，它充满活力和创新精神，使管理者胸怀远志，员工勤奋快乐工作，已成为许多企业所追求和向往的企业组织和管理方式之一。它是人类共同创造的财富，是信息社会、知识经济时代催生的理论，这已成为众多有识之士的共同选择。班组作为组织的一种形式，如果企业有一批学习型班组做支撑，企业将孕育不竭的动力，使企业充满生机。

通过对学习型组织理论的学习，我们认为：学习型班组是班组建设的更高层次，是前沿管理理论在班组管理中的实践和应用，是班组建设崭新的领域，走创建学习型班组之路，是班组建设的更高境界。基于以上认识，公司领导统一思想，形成共识，全面启动了学习型企业的创建。先后出台了二OO二、二OO三年、二OO四年创建方案和活动安排，并有计划、有步骤地实施。我们将学习型组织创建分为五个层面，即：学习型企业、学习型区队（部室）、学习型班组、学习型家庭和学习型个人。

学习型企业是一个复杂的系统工程，不是哪级组织或哪个部门的事情，需党、政、工齐抓共管，统一部署、全员参与、步调一致。但就学习型班组这一层面而言，工会工作的优势和特点，决定了它在创建学习型班组这一领域，有着更大的潜力和空间。我公司设立的创建办公室，最初设在人力资源部，切入点更多考虑了职工的教育培训，曾做了大量的工作，收到了良好的效果，根据省公司工会的创建思路，结合公司实际，创建办公室调整到工会，实践证明由工会整体推进、各部门默契配合的班组创建模式是正确可行的。

二、导入理念，层层推进，营造全员学习氛围

学习型组织是当今最前沿的管理理论，既抽象又深奥，为了深刻领会其理论内涵，我们采用了“走出去，请进来”的方法，先后组织公司领导、中层干部和部分管理人员分别到安徽、北京、山东、上海等地学习调研学习型组织的理论和经验，并参加了2002年北京创建学习型组织高层论坛，聆听了专家教授的讲课，一系列前期准备工作，为公司全面启动、实施创建学习型企业系统工程奠定了良好的理论基础。

在创建学习型企业启动大会上，我们还邀请了上海明德学习型组织研究所张声雄教授为公司中层以上干部及班组长近200人进行了学习型组织理论讲座，将学习型组织理论普及到班组长。同时，我们选择了文化高、素质高、责任心强的骨干人员，培育了一支28人的培训师队伍，于2002年12月上旬由分公司领导带队，参加了为期十天的上海明德学习型组织研究所举办的培训师培训班。各区队还自行组织人员外出学习，郊区供电支公司组织了22名创建中的学习骨干到北京参加拓展训练，使广大员工进一步感受到了学习型组织的深刻内涵。

同时，为了进行深入地宣传发动工作，我们还利用内部报刊、局域网、电子大屏幕、宣传看板等多种手段进行学习型组织理论宣传。并组织了论文征集、知识竞赛、“我心中的学习型组织”深度汇谈、交流座谈等活动，让广大员工熟知并会讲解学习型组织理论中的“蝴蝶效应”、“木桶理论”等故事，在全公司营造了浓郁的创建氛围，从而使员工确立了学习型组织的理念，加深对学习型组织理论的理解。

班组建设最具有实质性的内涵——就是以人为本，强化职工素质教育。我们结合“职工素质工程”将学习型班组创建推向深入。

我们的做法是推行“36+4”的学习模式，保证每周4小时团队学习时间，要求每个职工充分利用业余时间每周至少自学5个小时，坚持“每天一小时，季度一本书”。

实践中，我们充分利用这4小时，采取集中讲课，自学、做游戏、讲故事、小型体育活动、深度汇谈等多种形式，向广大职工宣讲学习型组织是什么性质的理论、学习型企业的六大特征、学习型组织的五项修炼、专业知识、技能、安全、法律等方面的知识。广大职工通过学习，重新认识了学习新概念，树立了终身学习的理念，形成了“向一切可以学习的人学习，向一切可以学习的事学习”，树立“学习工作化、工作学习化”的学习观，提出了“知识和技术是自己最好的名片”的学习理念。

在具体学习中，我们还着力解决“六个定位”，即：学习动力上定位一个“需”字，内容上定位一个“精”字，方式上定位一个“活”字，态度上定位一个“实”字，制度上定位一个“严”字，思考上定位一个“深”字。推进职工队伍素质由体能型、普通型向学习型、知识型、智能型和创新型转变，充分调动广大职工学知识、学管理、学技术、学技能的积极性，培养造就一支德才兼备、品德第一，掌握较高劳动技能，又具备“精一门，会二门，懂三门”的新型职工队伍。

三、健全机制，理顺体系，稳步推进学习型班组的创建 “宏观指导，自主创建”是公司制定的创建原则，创建办公室起着重要的作用，主要职能是宏观设计、信息共享、计划制定、培训师队伍培养、检查考核、动态沟通、创建指导等，并负责组织“三会”，即：创建学习型班组领导组会议、创建学习型组织推进会、培训师学习交流会，抽调专人负责创建办工作，设立专门办公场所，建立健全了内部管理办法。

学习型班组创建与日常班组管理融为一体，避免“两张皮”的脱节现象；追求不拘一格的个性化，发挥班组自主创建能力，不搞“一刀切”；结合班组自身特点，找准切入点，解决工作中的实际问题，杜绝形式主义；一切从学习开始，感悟学习型组织理论真谛，强调学习工作化、工作学习化，杜绝教条主义。学习型组织创建“急不得、慢不得、等不得、靠不得”，努力做到有序推进，着力点放在提升学习力，提高创新力，让员工活出生命意义上来。

学习型企业的创建模型有多种，专家们普遍认为彼得·圣吉提出的“第五项修炼”是整合得比较好的艺术和务实，先行企业在创建过程中，也都感到“五项修炼”的可操作性强，易于借鉴。张声雄教授也建议我们把“五项修炼”作为初创阶段的“抓手”。公司在2002年6月7日启动大会后，这本书就成为创建必读之书，尽管有很多地方不容易懂，但号召广大干部职工坚持一读再读，必将会在心灵上潜移默化地影响行为，我们坚信：只要找到路，就不怕路远。

企业文化是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识，即人们在日常生活和工作中自觉行为的总和。它包括物质文化、行为文化、制度文化和精神文化。通过价值观、精神、道德、形象和目标等的建设，起到了导向、凝聚、激励和规范的作用，是决定企业兴衰成败的关键因素，是学习型企业创建的理论基础，学习型组织理论是实现先进文化、创新理念成为现实的桥梁和纽带。所以在创建学习型企业初期，提升和整合先进的企业文化显得更为重要。对此，公司各层面的文化气息较浓，各具特色，为创建学习型班组奠定了基础。

我们结合阳泉市总工会安排部署，结合我公司实际，提出了“创建学习型班组，引深“一基五本”（基础管理、人本、成本、质本、资本、智本）劳动竞赛”。总的措施和要求是：“树立四种理念、健全四个机制、构建一个载体、营造一个氛围”。

四种理念——学习是生存和发展需要的理念；终身学习、终身受教育的理念；学习工作化、工作学习化的理念；与时俱进、不断创新的理念。

四个机制——学习的动力机制；学习的投入机制；学习的领导、组织机制；学习的协调、平衡、高效的运行机制。

一个载体——学习的载体，即“一用、六学、六结合” 一种氛围——学习的氛围

通过全员学习，大多数职工转变了学习观念。过去班组学习，有的职工以各种理由不参加，认为学习是一种负担，是一般意义上的学习技术、学习文化、学习理论等，组织起来较难或效果欠佳，狭义地理解为格式化培训，因而出现没有时间，孤立无援，毫不相干，言行不一四类现象，也正如彼得·圣吉所提出的创建初期的“四大挑战”。现在职工都很珍惜班组组织的每一次的学习，有的宁肯牺牲休息时间也不放过任何一次学习机会，这是在深入学习学习型组织理论后职工思想认识上的提高，是一种自我超越。通过进行深刻的宣传教育，促使职工树立这样的观念：在接到新的任务或指标时，不是看原来有没有干过，看能不能干，有没有条件干，而是应该想如何克服困难去干好。职工们坚信，办法总比困难多，只要不断的超越自我，肯动脑筋，总能实现自我超越，找到解决问题的办法。

四、围绕中心，创新制胜，激发班组职工聪明才智

创建学习型班组要围绕“安全生产、经营管理、优质服务、科技进步、民主管理、精神文明”这个中心，找到结合点，突出着力点，应用学习型组织理论，全方位开展创新，让学习型组织理论在班组绽放出绚丽之花。

输电工区检修一班通过双环学习理论，自创实行的“带电警戒卡”，佩带在现场工作人员的袖臂上，卡面有颜色区分，它在线路较长、人员分散、带电作业中，有效地促进了安全员对班长、班长对小组长、小组长对班员的安全监督和工作质量跟踪检查。输电运行班通过共同愿景的确立，设计出了《安全亲情岗位标牌》，它共分六部分——员工工作照、员工全家福、职工简介、安全警言、座右铭、个人“三不伤害”保证书。其中安全警言和工作格言都是职工自己精心琢磨、发自内心的心理话，它是职工对待本职岗位的一种心声表白，更是保证职工人身安全的生命图。郊区调度所通过自我超越理论的应用，将网站技术应用到班组管理中，台帐资料管理、培训综合台帐、专业管理、生产管理向数据库、无纸化迈进，民主管理开辟论坛、在科技管理、定置管理、精神文明方面都有所创新。市区调度中心通过外援学习，消化吸收REM精细化管理模式，既对每个人、每件事、每一天、每一处实行精细化管理，从以下六个方面（简称6S）做起：整理、清洁、准时、标准化、素养、安全，6S行为的实施推进了可以实现一流班组的六化要求：人员管理军事化、器具管理定置化、资料管理档案化、综合管理微机化、文明服务格式化、工作考核指标化。客户中心的“四个五管理”又是一个团队学习的典型案例，其中，“一个五”是根据优质、方便、规范、真诚方针而制定的，即体贴服务、延伸服务、应时服务、便捷服务、引导服务，“一个五”是“值班员在受理业务时，推行„脑、手、言、表、行‟”五字法，通过“四个五”管理，提高了服务质量，树立了良好的社会形象。

在创建学习型班组过程中，部分班组还通过做游戏、讲故事，在不知不觉中传达自己的管理理念。调度所通信调度班、计量中心三相表班通过做游戏魔术腾空、人浪，体验到很多，知道了集体的力量，增强了团队凝聚力，班员们知道了个人在集体中的作用是多么得重要。再比如通信调度专业在电力主系统中不是主要专业，但稍一放松，完全可能产生蝴蝶效应，后果不堪设想。通过做游戏、谈感受，班员们“班组一盘棋，团队一盘棋”意识加强了。

五、试点引路，全面推进，总结经验再创佳绩

在公司一次创建领导组会议上，大家共同赞同这样一个观点，即：创建学习型企业，从思路上应定位在“根在全员，花在机关，果在班组”，所以在创建初期全员参与，营造氛围的基础上，用典型引路的方法还是有效的。经创建领导组研究决定在各个区队推选创建中的先进班组，共推广出16个先进班组。同时分不同类型选树和推广先进典型。通过对典型班组分类指导，重点培育，以点带面，大力推广，形成了具有鲜明特色的班组建设。如继电保护专业——大处着眼，小处入手。本着“以小见大”的创新思路。用精巧的小手笔推出了“七小管理法”，即：定出小规矩，树立小楷模，开辟小园地，搞好小核算，解决小问题，征纳小点子，执行小惩罚，可供检修班组学习借鉴。客户服务中心的“四个五管理”可供服务型班组借鉴。市区配网调度中心开展“REM精细管理”，通调班的人性化管理经验具有通用性，可供所有班组借鉴，使公司广大班组都有了贴近的榜样可学，较好地发挥了闪光点的辐射作用，进一步引深了班组的标准化建设，在全公司范围内形成了后进赶先进、先进更先进的良好局面。今年年初，公司好中选优，命名了10个学习型班组。经过一年来的创建，创建学习型班组在公司全面展开，增强了团队凝聚力，提升了班组学习力、创新力。2003，我公司班组创新成果、QC成果数目明显多于往年，质量明显优于往年，而且涉及面广，发布形式多样。

2003年11月18日至20日，山西省电力公司在阳泉成功地召开了创建学习型班组现场会，2个班组在会上进行了现场演示，受到了与会代表的一致好评，这对我们既是鼓励又是鞭策。回顾我们的创建历程，我们有如下体会：

1、创建学习型班组根在全员，只有在全员导入理念，转变观念的基础上，才能创新。

2、创建学习型班组是一个系统工程，各个部门要齐抓共管，长期坚持。主要领导要亲自倡导，身体力行，发挥核心作用，并做好仆人、教练、设计师三个角色。

3、创建学习型班组没有固定模板，强调心灵的改善，强调创新，是班组管理的更高境界。

4、创建初期要有一个强制过程，要加强考核。

5、创建学习型班组要重在培养个人和团队学习力。

同时我们认为也存在诸多问题，如：全员学习理论的深度不够，目前是个人学习多，团队学习少；班组创建状况参差不齐，需进一步加强区队创建。提高自主创建能力；宣传、咨询、指导力度不够，科学的评估机制尚未形成；学习型家庭、个人的创建工作才刚刚起步等。

二OO四年，我们将进一步提高全员理论水平，全面提升个人、团队学习力；营造“追求卓越与创新”氛围、“反思共享”文化氛围；培育一批学习型区队、班组、家庭和学习型个人群体，在二OO三年选树10个学习型班组的基础上，再树5个学习型班组，4个区队、2个部室；力争创新成果在数量上、质量上比二OO三年有较大幅度增长；为实现公司安全生产1000天近期愿景和公司二OO四主要奋斗目标而努力。我们生活在一个快速变化的时代，这个时代完全打破了原有的游戏规则，传统的思想习惯、陈旧的知识、技能正加速折旧，需要我们以创新的精神、顺应时代的发展要求，在创建学习型班组的征途中互相学习，共同进步，携手共创美好明天。彼得·圣吉博士有一句名言：学习型组织的建立不是一种神秘和高不可及的艺术，而是有具体可行的做法、技巧，与经由不断修炼便能熟能生巧的一种艺术。这正是创建学习型班组的指路明灯。

Ø 培训目标：

1.帮助学员掌握成人学习的特点，建立丰富多彩的学习模式

2.掌握学习型班组的组织机制，用工作学习化解决员工快速成长问题，解决工学矛盾 3.掌握学习型组织的建设模型，用组织学习促进班组绩效 Ø 授课对象：企业班组长，现场主管 Ø 授课时间：1天（6小时/天）Ø 课程大纲

一、学习型班组建设—组织竞争力提升的加速器 1.信息时代的竞争是组织学习力的竞争 2.员工成长力分析，主动还是被动

3.组织学习、团队学习、终身学习、向实践学习4.建立学习型班组的六项原则

二、学习型班组的机制建设 1.学习型班组的职能建设： a)如何培育学习文化 b)如何发起学习公约 c)如何制定学习目标 d)如何完成课题开发 e)如何推进学习绩效

2.推动学习绩效的管理机制：激励机制、评比机制、竞赛机制，荣誉机制 3.学习型组织的八位老师：角色老师、问题老师、现场老师… …。4.学习型班组的日常管理，“五个一工程”

三、学习型班组的基础平台—案例培训法 1.向伟人学习—在战争中学习战争

2.向成功者学习—实践是培养能力的唯一课堂 3.案例—全员学习的催化剂 4.案例—激活潜能的人本工具

1.、确立目标：共同认可愿景，熟知班组的目标和任务，并具有共同的价值观。具有勤奋工作、拼搏进取、求学上进及学习工作化、工作学习化的浓厚氛围。



2、班组创建目标计划并落实

按照班组确定的目标与愿景，制定班组的创争计划与实施措施。每个成员都有明确的个人愿景及月度学习目标。

3、提升学习力，重视团队学习

每个成员都有学习目标和计划，并积极开展读书活动，有切实可行的学习制度与机制，有开放互动、充分交流共享的学习的平台，班组QQ群和班组博客，经常以讨论和汇谈等各种形式进行团队学习，学习紧密联系工作实际。

4、.班组对学习的投入

全体成员每周在学习上投入1至2小时，班组学习交流经费有安排、能落实（目前班会费支助），有学习场地和设施（学习角、板报、学习园地等），有激励学习的制度。



5、岗位操作技能和技术水平提高，本班成员要求一年以内要有明显的提高。



6、增强凝聚力，具有团队精神

打造相互信任、相互支持的环境，能平等交流与沟通，对班组有归属感，能共享实现目标的成就感，遵章守纪、团结协作，重视集体荣誉、勤业敬业、乐于奉献，创造性地共同完成工作任务，积极实践，敢于承担责任。



7、班组长要起带头作用

要求思想领先、知识技能、品德素质等各方面做到班组的表率，不时增强创新和竞争意识，能团结同事并发挥核心力量，起到凝聚班组成员的作用。

8.提高执行力

提升班组工作效率与工作效果，圆满完成各项工作指标，做到全年零事故，工作效率高、工作效果突出。力求班组竞争力明显提高。



9、班组各项能力的提高

 班组形成合理的工作、学习结构。班组大部分成员掌握或正在学习纺丝设备操作和纺丝理论运用，达到一专多能。完善班组成员的知识结构、创新学习方法、激发潜力和鼓励学以致用等。班组自主管理能力明显提高，学习能力、执行能力、竞争能力、创新能力明显增强



10、拓展创新力 营造创新氛围，倡导自我超越，推崇创新精神，形成比学赶帮超的环境与氛围。善于运用各种创新方法，经常开展课题研究、合作攻关、创造发明、专题讨论等创新活动



11、实现创新成果



实施班组内部创新行动计划，合理化建议、技术攻关、发明创造的评比，效果的评估。加以宣传、推广。

第三篇：学习型班组材料

学习型“十佳班组”事迹材料

------设备部继电保护班

继电保护班，现有成员18人，35岁以下的青年人就有11人，是一支专业特殊、技术力量相对比较强的年轻队伍，主要负责全厂两台300MW机组的继电保护及电气自动化的检修与维护工作。班组自组建以来，基础建设工作扎实，工作成绩显著，一直得到了公司及厂级领导好评和赞扬。2010，班组获得厂级“文明先进班集体”、“青年文明号”、“教育培训先进集体”荣誉称号，荣获发电公司2010度“学习型红旗班组”荣誉称号，荣获集团公司2010“青年文明号”荣誉称号。

2009年5月，班组组建初期，新进人员相对较多，技术水平比较差，为了让新进人员尽快走上工作岗位，班组根据现场设备情况把设备划分到每个人，使每一台设备都配备有主专责、专责以及学徒，主专责由有经验的师傅和技术骨干来担任，并带领新进人员尽快熟悉掌握设备的性能，使培训工作的任务和目的明确，并将责任落实到人，既保证了设备的安全稳定运行，又调动了大家工作和培训的积极性和主动性。为了提高班组人员学习的积极性，并有效的掌握专业技能，保护班推出了“人人上讲台，各个动手练”的岗位练兵活动，要求全班每个人先掌握自己专责内的所有设备的性能和使用及维护，然后每周轮流上讲台讲解自己的“强项”，通过这种“强强联合”的培训方法，使大家在较短的时间内全面地熟悉和掌握全厂的设备状况。为了更好地掌握

理论，大家一有时间就在保护试验室进行模拟演练、实践操作，并请师傅进行现场讲解、分析和指导，使大家能更好地把理论与实际相结合，更快地实现“学以致用”、“学有所成”目的。为了检验大家的学习培训效果，班组根据年初培训计划，积极开展技术比武活动，要求班组人员全员参与。为了在班组形成“比、学、赶帮、超”学习氛围，班组积极开展课件讲评活动，使人人都能走上讲台，各个都能展示自我，把自己掌握的最好的技术面的技能知识展示给大家，通过课件讲评活动，既培训了大家，也提高了自己的技术水平，均收到了良好效果。

为了尽快适应大机组安全生产的需要，班组负责人注重班组

年轻人的技术培养，想法设法加大人员培训力度，在有效地提高班组专业技能水平的同时，注重安全教育培训和安全技能培训，始终把安全生产管理融入日常工作中。为积极响应集团公司“盈利年”的号召，根据厂工会2010年工作报告中提出的创新机制，强化管理，深入开展“杯”安全劳动竞赛的要求，班组结合自己专业的重要性和特殊性，以竞赛促安全、以竞赛促培训、以竞赛促效益、以竞赛提高素质的工作思路，充分调动职工安全生产工作中的积极性和创造性，2010年，班组以“班组无非停、工作无差错、人员无失误”为主要目标，在班组中深入开展“人员无差错”安全生产劳动竞赛活动，取得了良好的培训效果。

为了更快地培养青年技术力量，继电保护班还根据本厂专业人员的实际情况，积极开展三层两级的阶梯式的一对一的“导师

带徒”活动，更好地促进专业技术队伍建设。2010年，继电保护班共签订导师带徒合同7份，2011年，共签订导师带徒合同11份，涉及人员18人，占到班组人员的100%，达到了全员参与，共同成长，共同进步，共同提高的目的。通过开展阶梯式“一对一”的导师带徒活动，既培养了徒弟又提高了师傅，同时，也拓宽导师的传导、授业、解惑的思路，积极开发青年人力资源，全力提高青工岗位技能，引导和促进青工岗位学习成才。通过“导师带徒”活动的开展，对师徒的职业道德水平得到明显提高；学习业务知识的积极性和主动性得到明显加强；师徒关系融洽，增强了班组的凝聚力和向心力，师徒的专业技能和素质得到了明显的提高。

班组自组建以来，已取得了很大成就，也得到了长足的发

展，并得到了公司及厂级领导好评和赞扬，年轻人个个脸上喜气洋洋，精神显得朝气蓬勃。近年来，班组已经有2人进入集团公司“112”技术人才库，2人取得的中级技术职称资格证，4人取得中级技能资格证，3人新取得中级技能资格证书，1人取得国家级注册安全工程师执业资格证，1人推荐参与集团公司2010年技师、高级技师考评工作。2009年，班组成员 两同志在集团公司组织的技能考试中分别获得第一名和第四名的好成绩绩，2010年，两同志又分别获得厂级青年岗位能手和优秀团员得表彰奖励等等。

总之，班组自成立以来，就得到厂级各管理部门的关心及关

注，特别是共青团、工会、人力资源部等牵头抓班组人员技术培训和班组建设，并经常深入班组指导检查，进一步促进班组工作的开展，目前，班组人员思想稳定，队伍稳定，学习风气浓厚，技术力量逐渐壮大，成员相处和睦。但据我们要求的目标还相差甚远，我们将一起继续努力奋斗。2011年是集团公司“争创年”，继电保护班将继续以人为本，促进班组队伍建设；继续创新管理，促进班组人才培养；继续强化安全意识，确保现场安全生产；继续培养爱岗敬业，实现成才愿望。成绩只能代表过去，开拓未来还需我们去努力奋斗，我们已站在较高起跑线上，继电保护全体成员将再接再砺，团结拼搏，努力为电力事业做出更大的贡献。

第四篇：学习型班组

如何打造学习型班组，有一套行之有效的学习型组织•五项修炼方法，五项修炼即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考，需要进行26次演练才能深入人心、进入潜意识中。我们每个组织都生活工作在系统中，有自己特定的位置；为了有效合作，我们形成各种大小团体；要使我们的团队成为优秀的组织，需要形成共同的愿景目标；愿景目标的实现，需要团队中每个成员自我超越的工作；要追求卓越的工作，需要改善个人和团队的心智模式；改善心智模式则需要有系统思考的观念。

这样每个人和组织都具有系统观念，思考问题从系统全局出发，做工作时都清楚地知道自己在系统中的位置、在团队里扮演的角色，胸怀共同愿景目标，能够自我超越、追求卓越地做好工作，遇到问题能够反思反省，善于、勇于改善自己的心智模式，进入和谐的整体搭配的组织状态。

建议您可以向这方面的权威专家傅宗科博士取取经。他是学习型组织管理方法中国市场推广培训第一人,学习型组织•五项修炼管理方法的研究、宣传、培训、推广的资深专家，创建学习型组织的实战派权威专家。经过十六年专注研究、培训实践，已形成自己独特的培训体系和完善的学习型组织创建系统，提炼成一套简单易行可操作方法。

班组是煤矿企业最基本的生产单位，也是企业安全管理的最终落脚点。班组安全建设工作，在企业的安全工作中占有突出的地位，决定着企业的安全生产水平，左右着企业安全工作的成败。可以说煤矿企业安全工作关键在现场，根基在班组。所有安全规章制度的建立与实施，最终要落实在班组，所有安全隐患的预防措施均要在基层班组实践中实施，因此，班组的安全工作，是企业安全生产的核心工作，也是一项长期的最基础的日常管理活动。我认为，只有将班组的安全工作扎扎实实、持之以恒地开展下去，企业的生命之树才能长青不衰，充满活力，才能抵御各类突发事故，才能确保企业安全生产经营的正常有序运转和稳健发展。那么，如何搞好班组安全建设，我认为应做好以下几方面工作：

一、选好班组长是班组安全建设的关键

班组长作为“兵头将尾”，站在现场管理的最前沿，肩负着指挥控制班组安全生产的责任，班组长是过程管理的主体，班组长自身素质的高低直接影响班组的安全管理。一个素质高的班组长就如同一只雄狮，即使他带领的只是一群绵羊，他所呈现的战斗力也非同寻常，因此，选好班组长是关键。

（一）从本单位实际出发，选出有公信力职工认可、工作能力强、有极强责任心的班组长是班组建设的重中之重。只有选好配强班组长才是抓住了企业管理的主线，那么怎样选择班组长，实现竞聘上岗，体现公平竞争的新的管理思路和新的管理机制就非常重要。在这面要制定《班组长竞聘上岗管理办法》，从班组长的任职条件、聘用、管理、考核都要做明确的规定，使竞聘上岗遵循公正、公开、透明的原则，由职工民主选举出的优秀班组长，使队领导放心，职工满意，避免了过去由单位领导一个人说了算和拉关系、走后门的弊端，选出的班组长要进行聘任上岗承诺发言，说出怎样发挥自己的管理智慧，带领全班成员实现安全生产。并要长期建立了职工民主测评制度，对不合格的班组长进行重新聘用，这样可以极大的提高班组安全生产的活力和管理水平。

（二）进一步提高班组长的整体素质。班组长自身素质的高低直接影响班组的安全管理，这就要求班组长既要懂生产、精技术、通安全、熟管理、会经营，又要有一套灵活的工作方法。要使班组长成为一个全面素质高的管理者。一是当好一名文明型的班组长，做到政治、精神、物质都文明，有事和大家商量，经济分配公平合理，能团结全体同志，降低成本，努力完成生产任务。二是当好一名安全型的班组长，抓好班组职工安全教育，教育职工遵章守纪，杜绝“三违”，抓好互保联保工作。三是当好一名效益型班组长，通过劳动竞赛，提高劳动生产率，完成生产任务，提高职工收入。四是当一名学习型班组长，通过组织职工学习和培训，提高职工的综合素质。五是当好一名和谐型的班组长，对班组成员工作上支持，生

活上关心，情绪上关怀，做到班组内部团结和睦。只有这样，才能被班组成员尊重和信任，带领大家促进班组安全建设持续、健康发展。

二、强化区队班组自主、动态安全管理能力

加强班组安全建设，重点是提高班组的自主管理，动态管理的能力，煤矿井下工作环境复杂，不确定因素较多，现场安全管理必须强化班组的自主管理意识，加强动态管理，班组长是现场安全管理的第一责任人，我认为应以正班长主抓安全强化自主管理动态管理能力为主。副班长主抓生产任务，强化成本管理。这样明确分工，使班组在现场管理上更有实效性，在班组内部管理上更能发挥主动管理，以人为本的作用，打造本质安全型班组，塑造本质安全型员工。

在班组自主动态管理方面我认为应从四个环节抓起。

1、班组自主管理本班职工的安全技能和程序化操作培训。一是组织本班职工本着“干什么、学什么、考什么”的原则，坚持“一日一题”和“一日一技”的学习培训。二是实行班组长及师傅讲课制，由班长及师傅根据实际需要亲自讲课，并现场讲程序化操作技能，对文化低不熟练的职工开展“师徒一帮一”活动。三是班组长对本班职工的学习笔记定期检查，对程序化操作定期进行考核，促进培训效果。四是每月组织本班职工进行月度理论和实际考核，将考核成绩纳入班组工资分配。

2、班组自主管理好本班安全和质量标准化工作。一是自主管理好本班安全，建立职工不良行为档案，作为帮教奖罚依据。二是对本班“三违”人员采取帮教—警告—检查—脱产培训进行处理。三是加强现场质量标准化和文明生产的管理。落实程序化操作责任，明确标准要求，规范操作行为。上尺下线、力求精细化，达到以质量标准化—安全—文明生产的良性循环。四是建立工作环节质量专项专人负责制，将工程质量和安全与工资紧密挂钩。

3、建立班组长自主管理作业规程贯彻签名制。一是每一项工程在开工前，由班组长先进行熟悉掌握作业规程，建立班组长学规程考核档案。二是班组长在新工程开工前3天，组织本班职工进行规程贯彻，学懂后签名方可开工作业。三是将作业规程的重要环节纳入一日一题学习中，月未统一考试。四是实行班组长是作业规程执行贯彻的第一责任人，负责把规程措施落实到现场的每一道工序之中。

4、完善班组考核，强化自主、动态管理的真正能力。一是建立班组长安全责任制，明确本班组成员在安全工作中的具体任务责任和权力，做到一岗一责，使每道工序，每个环节安全工作事事有人管，人人有责任，操作有标准，工作有考核。二是实施动态式管理，实行程序化、精细化管理，将班组成员每一天、每一时、每一事全过程的程序化操作作为每人每天考核的组成部分。三是落实班组长的责任权利，开展“四抓四不走”自主管理能力。“四抓”是要抓现场管理，抓全过程的操作程序和工程质量，抓当班的记分工资分配，抓交接班后的隐患处理和安全确认。“四不走”是有事故隐患处理不好不走，安全任务不达标不走，现场文明生产搞不好不走，交班遗留隐患问题不交清不走。

三、规范区队班组长现场管理制度建设，强化制度执行力

班组安全建设要取得实效，建立长效机制就必须有制度作保障。班组安全建设的重点在作业现场，抓住作业现场的制度化管理，就抓住了班组安全建设的牛鼻子，因此我们要从落实工作规范、操作规范着手，用制度管人、管事，强化制度执行力。保证把班组安全管理落到实处，我认为应抓好八方面工作：

一是坚持规范班前会制度。上班前，在区队下达本班的生产任务后，班组长根据本班的出勤人数，详细分工，干活时注意事项、质量标准工、工程任务量责任到人，并排查本班人员情绪，情绪不稳定，有思想问题者不要下井，做好安全生产的第一步。下班后，召开班后会，小结当班的工作情况，结出现的隐患，发生的“三违”要认真填写当班工作日记，做好每月安全质量评定。

二是坚持班中安全巡回检查制度。班组长坚持不间断巡查自己施工范围内的所有情况，做到心中有数，把安全隐患消灭在萌芽状态中。

三是坚持班组现场质量验收和交接班制度。班组长要在每天工作完毕，详细的将本班的工程质量一一验收，及时整改，对存在问题手拉手，口对口给下一班交清。

四是实行安全宣誓制度。每日开工前由班长召集职工点名，并进行

开工前的安全宣誓，对工作现场存在的问题一一向大家交清，检查特殊工种持证情况，根据能力大小进行分工。

五是严格执行开工确认制，落实三人联合安全验收确认签名制和四位一体安全验收确认制，并作记录台帐。落实班长安全责任制，做到持证上岗，严禁“三违“，形成全员按章作业。

四、实现班组建设的职工安全素质工程，提高职工自律意识，发挥职工安全潜能

人的不安全行为是导致事故发生的主要因素，只要人人都做到自主保安，安全生产就有了可靠的保障。我认为应在全体职工中开展以个人自我规范、自我学习、自我约束、自我创新、自我展现、自我保安、自查隐患、自我评定等“八自”为主要内容的职工自律活动，突出职工个人的安全主体地位，调动职工的安全工作自觉性和主动性。一是通过推行安全生产“七个想一想”，一工作之前想一想，劳动保护要带上；二情绪不好想一想，精力分散是虎狼；三受到表扬想一想，防止骄傲不安全；四安全好时想一想，头脑清楚眼睛亮；五遇到隐患想一想，小心处理别鲁莽；六发生矛盾想一想，安全第一是良方；七节日出勤想一想，养足精力再上岗。强化岗位职工行为规范控制流程、引导职工自觉参加安全学习培训、进行岗位练兵、开展作业现场操作手指口述、正确行使煤矿 “十项安全生产权利”等措施，将“八自”工作落到实处。推动安全管理从要我安全变为我要安全，变被动式管理为自觉的自我管理。二是坚持普训、轮训和特训相结合，通过实施“职工技能行动计划”和安全素质工程，并严格考核规范职工操作行为，逐步提高员工的操作技能和理论水平，提高员工的事前预防能力、紧急处置能力和自救互救能力。一要事前预防能力，开展危险预知活动，让班组成员预告知道生产或作业过程中的危险性，进而采取措施，控制危险，保障安全。班组成员要对本班组管辖范围或承担的作业项目做明确无误，对重点、难点、危险点了如指掌，做到心中有数，制定相应的事故预案，并定期演练，防患于未然。二要紧急状态处置能力，培养员工具备现场“观测、果断、排除”能力。“观测”是通过召开事故案例分析会和开展“我谈身边惊险事例”座谈会等方式，培养员工对作业环境隐患及险情预兆的认知能力；“果断”是通过列出种种紧急状态下正确避险方法，培养员工对可能发生的伤害敢于正确果思处置；“排除”是在保证生命健康安全的前提下，告诉员工在什么情况下，采取什么手段和方式对发生的险情进行排除。三要自救互救能力，重点强化“训练、演习、报告”制度。“训练”就是对全员进行安全准军事化训练，对新上岗和转岗的员工进行训练、对医疗救护知识进行训练等；“演习”就是定期对员工进行避灾演习，使每一位员工在熟知自身所在工作地点的避灾线路，并在员工培训过程中针对各工种的应急逃生进行专门的考试。通过提高员工“三种”能力，实现“安全第一、生产第二”观念向操作行为延伸，成为本质安全人。

五、发挥好安全宣传教育作用，营造浓厚安全氛围，创建班组安全文化。

企业安全管理的落脚点在班组，防范事故工作的终端是每一个员工，要提高每一名员工的安全意识，使之真正实现从“要我安全”到“我要安全”的根本性转变。要坚持以人为本的安全方针，营造“人人关注安全”的良好氛围。一就是要通过安全文化标志，电视、音像制品、板报、标语、横幅、安全教育读本、媒体和安全知识竞赛、演讲比赛、文艺演出、“三违”人员现身说法、班组“安全之星”介绍经验等形式多样的活动，加强安全生产宣传攻势，做到寓教于乐，使安全生产意识深入人心，入心入脑，安全知识家喻户晓，广为传播，潜移默化地规范人的安全行为。二就是要坚持“以人为本、安全第一”的原则，以实现人的价值、保护人的生命安全与健康为宗旨，创建班组安全文化。坚持以安全氛围影响人，以安全理念引导人，通过多形式、多层面、全方位的强化理念渗透，弘扬健康向上和充满人文关怀的安全文化。建立以安全价值观为核心的安全理念。三就是要提炼培植安全理念体系，用安全愿景驱动安全行为的外化，形成具有区队、班组、个人特点的安全目标愿景和理念，并将这些理念与亲情教育相结合，把父母的心愿、妻子的嘱托、儿女的企盼、个人的勉励和职工的“全家福”照片、警言警句、安全提示等制作成精美的牌板，悬挂在醒目处，营造出浓厚的班组安全氛围。通过创建班组安全文化，打造本质安全型班组。

一、完善班组建设工作，规范班组建设内容。

作为企业最小的部门——班组，决定了各项工作需要通过它去落实。完善的管理制度是做好班组工作的依据和保障，也是做好本职工作的基础。建立健全规章制度，规范班组运作行为，增强约束机制是必要的。(一)是加强班组建设。为班组提供良好的硬件、软件环境，努力改善班组休息和工作环境，为班组配置资料柜、更衣柜等设施，发放统一的档案盒，为班组增添电脑、书籍；制定和完善班组各项管理制度，健全班组民主管理网络，修订和健全各种规程，使班组建设统一规范。(二)是加强班组管理。搞好班组管理要靠全体班组人员的主动性、积极性和创造性。在班组管理工作中要坚持从企业实际和长远目标出发来规范班组建设，逐步完善班组管理的工作运行、指导推进、激励制约、物质保障等机制，克服班组建设工作中的随意性，规范班组建设的内容。(三)是有奖有罚。为鼓励先进，鞭策后进，应在班组之间开展互相学习、你追我赶的活动，对在班组建设中好的班组及时发通报进行表扬，给予物质奖励，对后进的班组及时提出整改意见或处以一定的经济处罚，从而充分调动班组职工的主观能动性，对班组强化管理起到事半功倍的效果。

二、以人为本，不断提高企业员工素质。

企业千条线，班组一针穿。企业的计划、组织、指挥、控制、调节、监督及生产力三要素的科学结合等，最终都要落实到班组和班组职工的活动上。班组生产作业活动的质量和员工队伍的素质往往是企业生产经营活动质量的决定因素。因此，要加强班组建设，就必须把全面提高企业员工素质作为一项重要工作来抓。班组长队伍素质的高低是加强班组建设的关键环节。因此，要采取各种方式对班组长进行培训，如：脱产学习、鼓励自学、网络教育、函授辅导等，使班组长较为完整地了解社会主义市场经济基本理论、电力体制改革的有关政策、现代管理理论和计算机知识等，并把培训同考核、任免、使用、评比、奖励、有机结合起来，为企业培育出高品质、强素质的班组长队伍，以利提高班组管理水平，推动班组建设向高标准发展。

三、选配综合素质较高的班组长，培育班组良好的团队精神。

“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，兵再好，没有良将调度组织，还是散兵游勇。班长是一个班组的灵魂，除了对班组长的工作技术能力有一定要求还更应该有较高的组织协调能力，情感沟通能力，这样才能培育出团队精神，使班组成员在工作中产生1+1>2的效果。

新的形势要求我们的班组建设还有许多工作需要改进，只有积极探索，勇于实践，努力创建有活力、高素质的生产班组，才能使班组建设水平不断提高。

四、以安全生产为中心，把管理的重心下移到班组。

在电力企业安全生产中，班组是最直接的组织者和参与者，班组安全工作开展的扎实与否，直接关系到企业的安全生产和设备的安全运行。加大对班组各项工作的考核力度,防止班组建设工作停滞不前，防止“达标班组”管理滑坡，防止未达标班组管理松懈及规范性差等情况出现。为不断提高职工的岗位技能，适应岗位竞争机制和创建学习型企业的需要，应加大和做好培训工作的指导和服务性工作，采取请进来、送出去的办法，为职工营造一个良好的培训学习环境，以调动职工学习技术的积极性。并建立配套的激励机制、约束机制，这样才能自加压力，使班组职工技术素质不断提高。

此外还要加强对安全的投入。安全管理是需要有投入的，涉及到安全方面，如在检查中经发现隐患的或不符合安全运行规范的，要进行设入、整改，不能到“亡羊”时再“补牢”，因为安全管理是非1即0的事情，只能成功，不能失败，不仅要挂在嘴上说、写在纸上看，更要思想到位、行动到位，形成“人人讲安全、时时讲安全、事事讲安全”的工作氛围，实现各项工作都安安全全地生产，员工都健健康康地生活。

只有这样班组建设水平才能实现螺旋式地上升，企业发展才能更好、更快、更强。

第五篇：学习型班组

学习型班组

江苏电信创建“学习型班组”活动的总体目标是：2003年起，力争用三年时间，将75％以上的班组建设成为以“有浓厚学习氛围、有成才岗位标兵、有创新工作举措”为主要内容的“学习型班组”。创建“学习型班组”标准是：（1）学习制度健全，具有良好的团队式学习氛围；（2）员工具有较强的求知欲，学习自觉性高、效果好，复合型人才（精一门、会两门、学三门）原则上数量达50%以上；（3）80％以上的员工基本掌握计算机应用技能、市场营销及有关法律法规等基础知识；（4）通过创建，班组在岗位创新、技能创新等方面取得明显成效；（5）在通信生产、维护、服务以及业务收入等方面全面完成指标要求，没有发生用户有理由申告投诉、质量差错等问题；（6）员工均取得相应的资格证书或上岗证书。创建“学习型班组”的核心是提高班组员工的岗位技能，开发员工的智力和创造才能，重在新观念的导入、新知识的学习和新环境的营造，强调“学习在工作中，成才在岗位上”。

江苏电信号召全省各级电信企业要加强对创建“学习型班组”活动的领导，深入宣传发动，努力营造浓郁的学习氛围；要教育员工树立“终身学习的观念”、“工作与学习相结合的观念”、“团队学习的观念”和“创新学习的观念”；要认真制订开展创建活动的计划和目标，做到目标明确，措施扎实，员工欢迎，操作性强；要加强对班组创建工作的分类指导，帮助班组解决创建中的实际问题；要大力培育典型，树立标兵，创出特色，及时总结推广先进班组的经验和做法，发挥示范导向作用；要提倡创建活动多样化，整合、利用各类教育培训资源，拓宽多种渠道，丰富创建活动的载体，通过班组读书课堂、学习研讨、新业务讲座、合理化建议、岗位知识互帮互学、技能竞赛等形式，推动创建活动的深入开展。

一）班组管理与激励机制相结合，形成全员学习的局面。

合理、有效的班组管理，与有效的学习激励机制相结合，有利于激发员工的学习积极性和主动性，从而提高员工的综合素质。作为班组的管理工作者应从以下几个方面着手：

1、站在高于组员的高度认识和看待创建学习型班组。当代管理大师彼得·圣吉提出“学习型组织”理论核心就是组织中的每一个成员不仅要终身学习，不断补充新的知识，而且要开放自我，与人沟通，最终达到从个体学习、组织学习到学习型组织的目标。班组是企业内部从事生产经营活动和管理工作最基层的组织，它既是企业最小的组织细胞，也是核心竞争力的源泉。因此，只有加强了班组学习，真正创建起学习型班组，企业才能提高综合实力，增强核心竞争力。

2、制定有效的学习激励机制，提高员工学习的积极性。在问卷调查表中，27.3%的员工认为激励的最好方式是渴望晋升的机会，24.5%的员工渴望优先安排培训。因此，班组在激励机制中，特别要在评优评先、外送培训等机会上把握公平、公正的原则，杜绝平均主义，这样才能以先进带动落后，启发平庸，达到共同进步。例如在网管中心，如果培训后你的业务技能还不及其他同事，你可能以后再没有机会培训了，因为你不善于学习，没有进步。再如1000号客户服务中心班组，每个月的技术业务考试，每周的操作测试，这些学习情况都将作为“星级话务员”的评定条件。因此，只有鼓励学习者，赞赏先进者，才能达到激励的目的，才能让员工认识到，知识是力量、是财富，是个人和企业共同发展的原动力。

3、立足相互沟通与交流，营造开放的学习氛围。

营造班组内部基于员工之间的交流和沟通所必需的开放式环境和氛围，是学习型班组的主要特点。作为班组长应鼓励员工多与自己沟通，积极采纳员工合理的建议。避免由于惯性思维的毛病，扼杀了员工创新的积极性。曾经一位员工针对某个技术解决方案提出了新的看法，班长二话没说就否定了他的看法。可后来，实践证明这位员工的方案是切实可行的。这样既挫伤了员工的工作热情，也压抑了员工的学习干劲。如果多一点

沟通和激励，情况可能就两样。调研的结果表明，尚有20.8%的员工感到自己对班组的建议没有得到重视和很好地沟通。因此造成18.9%的员工感到工作压抑或无挑战性。所以说，形成一种开放式的环境和氛围，不仅是员工之间能够坦诚相见，而且应该达到管理者和普通员工之间也能互通有无，彼此真诚面对。

（二）适应性学习与创造性学习相结合，提高班组的学习力，实现知识共享的氛围。适应性学习和创造性学习是班组学习的两个阶段。就班组学习而言，培训仅仅是员工适应性学习的一种途径。大量的“创造性学习”往往发生在日常的工作和交流过程中，它是一种目的性、指向性更明确的自觉学习。因此只有把两者有机的结合起来，才是创建真正的学习型班组。

1、通过适应性学习，为创造性学习奠定坚实基础。“授人以鱼不如授人以渔”，针对电信行业技术发展迅速、经营业务不断出新、市场竞争日趋激烈、企业内部改革不断深化的情况，从充分保障员工就业权和发展权的角度出发，分公司领导重视培训机制的创新工作，就2002年1-9月份的资料统计，全市举办各类培训班41期，参加培训人数1839人，外送培训人数43人，教育培训投入资金达698155万元。此外，组织企业信息化建设OA办公自动化及KM知识管理、ERP管理模式及应用学习讲座参训人数317人次等。这样从源头上提升员工岗位竞争力。同时通过培训机制，转变员工的理念，凝聚企业的共识，从而提高班组的学习力。让员工将组织愿景融入生活，从而为第二阶段创造性的学习而奠定坚实的基础。

2、通过营造知识共享的氛围，在创造性学习中合理运用适应性学习知识。创建学习型班组，要做到能学习、会分享。班组长应根据班组人员的特点，以激发潜能、提升智能为重点，通过搭建“小讲台”、设立“点将台”等有效形式，实现班组学习和知识共享的目标，促进了班组成员技能素养的提高。

（1）搭建“小讲台”，就是让每个组员有机会介绍自己工作中失败的教训、成功的经验，可以是一次开发项目、一次发展业务或是一次走访用户，使得人人都可以上“小讲台”，人人必须上“小讲台”。目前很多培训都只能由少部分人参加，因此，让受训人员通过“小讲台”的形式，进行内部培训和交流，使新的技术和方法能够为大家共享。这一点尤为重要。此外，通过“小讲台”，也可以使员工在今后的工作中少走弯路，各独立项目之间在技术上得到互补，一些新的思路、新的方案往往能在相互交流和探讨中应运而生。例如计算账务中心班组通过这种形式的交流，使每个组员的技术优势充分发挥，开发了《97主页》，集查询、统计、校对、记录、汇总等功能于一体，大大提高了工作效率。

（2）设立“点将台”则是针对班组员工普遍存在的薄弱环节而无力解决的知识架构问题时，向分公司提出培训需求，聘请专家或在此方面颇有特长的员工为大家答疑解惑。对此，分公司2002年6月份聘请深圳华为公司的讲师讲座《大客户营销管理》的知识，听课人数达103人。7月份聘请师专老师为话务员和一线服务人员43人进行普通话和用户心理学培训。网管中心每周专门辟出半天作为“学习日”，邀请班组内外的骨干开办技术讲座，进行技术间的交流、讨论。再如大户部邀请技术专业骨干为大客户经理培训宽带技术等。这些举措在一定程度上促进了班组员工技术水平的提高，实现了适应性学习与创造性学习有机的结合。

（三）学习与工作相结合，实现学用相融。

结合企业实际，赋予学习型班组新的内涵，倡导员工学习工作化、工作学习化的新观念。工作学习化使成员活化生命意义，重在激发人的潜能，提升人生价值；学习工作化使班组不断创新发展，重在提升应变能力。工作是学习的过程，学习是工作的部分。以学习型组织为努力方向的班组，要在工作中不断地反思发现和确认新问题，以问题和失误引导学习，注重信息反馈，反思和共享。

1、注重紧密结合实际需要。结合企业现实，突出员工基础知识技能的提高和普及型教育的特点，以“干什么学什么，缺什么补什么”为原则，全方位、多层面地组织员工开展学习、培训。由于业务流程调整及机构、岗位设置，重新整合，组织员工进行岗位业务技能培训，严格考核，以此作为能否竞聘上岗的依据，使员工在树立危机感的同时，学习热情也空前高涨。

2、干中学，学中干。理论学习未付诸行动，就难以看出掌握的程度。电信营业前台实行早会制度，班前5分钟的“一日一议”；1000号客户服务中心的“最佳服务用语设计”；业务部门的“让客户来培训客户经理”等，都是员工从实践中来到实践中去的学习方式。工作不仅要胜任，更要提出更高的要求，激励自己学习，工作才能更加出色。通过实际工作中遇到的难题，通过再学习和提高，从而使工作与学习有机结合。

3、全程学习，自主管理。即让员工把学习与工作结合起来，做到边学习边准备，边学习边计划，形成自我发现问题，自我解决问题的习惯，从而达到自我学习能力的提高。班组学习，不仅重视个人学习和个人智力的开发，更重视群体智力的开发。通过自主管理，使员工最大限度地发挥主观能动性，达到学习工作化的目的。使个人、班组的知识不断创新发展，流程不断再造，技术不断进步、服务不断改善，从而增强班组主动适应外部变化和自我发展能力。