第一篇：第三讲班组管理与班组长培养(下)
第三讲班组管理与班组长培养（下）
八、从班组管理到班组建设
国资委管辖的大型央企非常重视班组管理的作用，从企业经营的战略高度提出班组建设的课题。企业家要考虑如何推动班组建设，让所有的员工包括班组长都能够跟上企业的发展。完善班组运行环境的一切基础性工作，并从企业管理模式、企业管理制度、企业管理重心等诸多方面向企业一线倾斜。通过企业文化塑造灵魂，通过班组管理实现企业使命。
1.中国特色的管理命题
中国传统重视基层、重视一线、重视人的作用。最具有中国特色的企业当属中国的石油行业和中国的航天行业。中国的石油企业员工即便是在国外都有很浓重的使命感。以“铁人”王进喜为代表的一代人为了解决中国能源问题，创办了大庆油田的企业。当时中国960万平方公里只有很少的几个小油田。这一批人带着两本书去的，分别是毛泽东的《实践论》和《矛盾论》。他们都肩负了一个使命，就是要满足和保证中国的能源安全。在条件极为艰苦的环境下创造条件也要打出中国自己的石油。
还有中国的航天事业也是如此，“神5”、“神6”已经进入了太空，宇航员都能够出舱了，中国人看到之后都极其地自豪和高兴。但是在中国，这个产业的诞生完全依靠的是自力更生的精神层面。
回顾中国这些立得住的企业，可发现它们是有魂魄的，在物质条件不能跟西方竞争的情况下，通过人的因素，发挥人的积极性来达到目的。这些都是中国的管理特色，有很浓重的中国情结。
现在国资委管辖的央企，有的成立了“班组建设推进委员会”，提出了“班组建设就是央企的核心竞争力”。国资委如此重视班组建设，是因为我们做的是产业，不像美国的华尔街靠资本运作就能增长财富。我们有很多的产业工人，有很多的一线员工。
但是多数民营企业还谈不上班组建设。现场管理不到位，班组长不起作用，所以我们试着帮助建立一套培养“胜任班组长”的培育体系。
2.班组管理与班组建设
班组建设就是营造一个人人关心班组管理的大环境，加强班组长的优势。现在环境也在变，员工的流动性更大，企业要面对这个现实，强调配好、选好、用好班组长。
班组管理相对强调班组长的作用，而班组建设强调各级的作用，强调全员参与，各级部门共同推动班组长的培养和班组建设。
九、聚焦于培养班组长
国资委主任李荣融说过：“班组建设与管理的关键是要提高班组长的素质。”想管好生产的现场，商业的门店，我们一定要培养一批合格、胜任的班组长。
培养胜任的班组长，首先班组长自己要努力，通过自学、培训得到成长。十几年来我们不断争论的问题就是人到底应该培养还是招聘？有人说美国的职业经理人都是流动的，但是仔细地分析一下，对于中国大多数企业来说，不是有没有钱的问题，而是在短短30年改革开放的市场环境下，很难找到职业化的经理和职业化的员工。我们面对的员工有两大类：农民工和大学生。
所以，不论国企还是民企，不管你搞不搞班组建设，但班组长的培养都必须要做。要抓现场管理就必须抓班组管理，要班组管理有成效，企业要花大气力聚集于培养班组长。
1.培养班组长的两大管理技能
在培养班组长的过程当中，不论是晋升培训，还是系统的能力培养，主要包括两个方面的内容：人员管理技能和现场管理技能。
一名优秀员工可以不和人打交道，只需要跟事打交道，但是班组长必须掌握人际关系的管理技能。班组长还要管现场，企业各有特点，要从方方面面去帮助他提升。可能请设备管理专家给他们讲专业课，请安全委员会的人专门讲安全课程，针对这些技能进行分类，就形成了一个培训系列。
选择一个人当班组长，首先要考察他当前的表现，同时要看他长期的发展，是否具有管理者的潜质。当然考察是多方面的，其中德的考量最难的。主要是通过责任心来考量，然后经过考试、晋升培训环节，让他明白现在的使命和角色，当培训合格之后他就可以当班组长了。一年任期期满之后再对他进行重新考核，评估是否能够继续担当班组长的角色。任职期的考核需要有部下、组员、顶头上司、前后工序等人对班组长的评价，之所以要这么重视，就是要把班组长当作长期骨干带着走。班组长是企业各类人才的后备库，应该给予他们升迁的发展机会，为企业培养大量的后备人才。
2.中层干部要帮助班组长成长
车间主任要随时、具体地辅导班组长；
帮助班组长调整心态，突破人员管理的瓶颈；
企业要收集实际工作中的案例；
中层干部之间相互交流培养班组长的经验；
鼓励优秀中层干部在企业内部开课。
3.班组长要成为班组的灵魂
社会公民通过入职培训转变为企业员工，联想给新员工的入职培训起了一个中国特色的名字——入模子培训，不管你在外面是什么样，只要来联想工作，就是联想的人，要成为联想的这种模子。
接着通过班组长晋升培训，让员工转变为初级管理者。晋升培训之后，班组长还要继续接受系统培训，分“人员管理技能”与“现场管理技能”两大部分。而且要在每年度跟随企业战略主题实施的相应培训。对已经培训过的课程要温故而知新，继续提升班组长在这方面的技能。
有时候他会遇到一些问题，比如两个人同时进厂，其中一个人被提升为班组长，但是另外一个人会不服气。解决这些问题的办法当然要靠班组长通过自己的言行去感化别人，同时车间主任要做员工的思想工作，既然班组长是大家推选的，就要维护他的威信，服从他的领导。我们的目的就是要把班组长培养成一个班组的灵魂。
4.硬功夫要体现在整体业绩上
班组长能力的大小主要看整个班组的整体业绩，并以此考核班组长的综合能力，所以班组长要具有综合能力才能完成业绩。
另外一个考察班组长能力的办法就是让班组长带领全体员工，参加争当先进班组的活动。特别是在班组性质雷同的企业里，比如在织布车间有三个班组，甲乙丙三班倒。让三班开展竞赛，按班组的指标去考核，进行竞赛评比。这样不仅使班组长有动力，而且能够带动全体员工的积极性。当了先进班组不是光班组长光荣，而是所有班组成员的荣耀。
可以搞年度、综合评比，也可以单项评比，比如评比安全、“6S”现场等，以引调动全员的积极性。
有了评比之后，一定要给予各种奖励和宣传，企业在做企业文化宣传的时候，应该将倾斜的力度放到一线，多表彰一线的好人好事，一线好的管理方法，甚至应该让好的班组长给其他班组长做演讲，进行经验介绍与交流。
第二篇：第三讲班组生产管理
第三讲 班组生产管理（上）
班组生产管理是班组管理中很重要的一项工作，本讲着重介绍班前计划的五大内容以及班组生产管理的班中控制和班后总结的相关内容。
（一）班前计划
1.班组长在生产准备中的任务
分解日程计划并制定生产计划
① 计划内时间和计划外时间的安排
在制定生产计划的时候,要按8个小时计算。超过8小时的时间，为计划外时间，如果工作14个小时，那么计划外时间就是6个小时，剩余的时间是面对临时插单和加单使用的，都是面对临时插单和加单需要的。② 生产计划的分解
生产计划要根据客户的性质，根据车间、生产部门提供的信息进行分解，将客户分为A、B、C、D类： A类客户
A类客户又叫黄金客户，是企业最主要的订单来源，款不用催，他会在规定的时间打给公司，这类单子应先做。
B类客户
B类客户比A类客户订单量少，但无论企业什么时候催款，他都会及时付款给公司，这类单子也应该做。 C类客户
C类客户单子小毛病又多，习惯挑剔，款要催好几遍才给你。
D类客户
D类客户叫刁蛮客户，款很难收或者收不回来。
通过对客户的分类分析，员工明白了做单的方向。有资格让员工加班的只有A类客户和B类客户，C类客户可以少做，而D类客户则不用去做。
【案例】〔“暗无天日”的员工〕
某家企业的员工两年来从未休息过，每个月都要做满30天，每天做13个小时，可是他们的产品合格率只有71.6％，这是很危险的。管生产的副总经理和老板跟大家说，任务太多了，不能休息。
后来该企业变通了一下，休息一天，把明天的任务放在今天做一些，再放在后天做一些，挤一天让员工休息，条件是今天晚上要做好一点，要不然，明天继续上班。从车间主任宣布休息之刻开始，该企业的产品合格率瞬间提升至95％。
通过这个案例可以看到，质量是从心而来的。机器还要加油，何况是人？决不能光叫马儿跑，却不给马儿吃草！所以在制定分解计划的时候，要考虑到员工的负载能力，按8小时计算，所有的超过8小时的时间都叫做计划外时间。计划外时间留给谁呢？留给为A、B类客户加班，以此保证企业的健康运作。
细化作业指导书
① 员工执行力差的原因
为什么有些企业员工执行力太差？因为企业缺乏最根本的量化管理。
② 量化管理
作业指导书大多来自于技术部门或工艺部门，工程师们喜欢用术语来写作业指导书，因为专业术语很难懂，员工当然看不懂，所以要分解。
【案例】〔麦当劳的量化管理〕
麦当劳的培训师告诉员工说：“你到洗手间，请注意14个动作，从解皮带开始到你出来，需要14个标准动作，这叫量化。”时间久了，麦当劳的员工习惯成自然，每天保持着标准动作，客人去洗手间，通过员工的动作就能感受到麦当劳专业的品质和服务，因为员工要从每一秒、每一分去做起。
班组长的一个重要职责就是要细化作业指导书，使它变得通俗易懂，要提倡用一加一等于二的方法来教会员工。
培训员工
作为一个合格的管理者，还必须是一个合格的培训者，要教会下级，因为这个工作是下级去做而不是管理者去做。他必须明白，管理者要实现什么目标。
预算工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品
生产所需设备、仪器、工装的安装、调试
人员岗位的安排和产能设定
物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈
2.班前交接管理
两不离开原则
① “班后会议”未开完不离开车间
② 事故分析会议未开完不离开车间
交班管理
① 遵守三不交原则
接班者未到岗位不交班
接班者没签字不交班
事故没有处理完不交班
② 交班管理
一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除
检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘
认真做好原始记录
搞好工作场地卫生清洁
接班者到岗后，交班人员应说清楚
接班管理
① 遵守三不接原则
岗位检查不合格不接班
事故没有处理完不接班
交班者不在不接班
② 接班管理
接班人员必须提前30分钟到岗
到岗后检查生产、工艺指标，设备记录，消耗物品，工艺器具和卫生等情况
提前15分钟召开班前会
没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字
接班者到岗后，交班人员要说明情况
3.班前会管理
交接班时双方的值班班长、接班的全体员工必须参加，白班交接时要有一名车间领导参加
与会人员穿戴整齐
提前15分钟点名
交班值班班长介绍上班的情况
各岗位汇报班前检查情况
接班班长安排工作
车间领导具体指示
4.生产派工
生产派工的概念
生产派工是指当生产作业准备做好以后，根据安排好的作业顺序和进度，将生产作业任务分解到各个生产员工身上的过程。
生产派工的重要方式：使用派工单
① 加工路线单
加工路线从第一道工序到最后一道工序传下来，但是这种传票可能会中间流失，需要进行控制，需要班组长进行监控。
② 单工序工票
单工序工票是指某一个工序使用的工票。
一般适用非常复杂、流程非常多的工序
比如今天做什么产品，做多少个，甚至把客户都写上去，让每一个员工都清楚今天做什么产品，做到什么程度，流到什么地方。
卡票最好用黄色的，因为标尺非常清楚，让每个人都能引起警觉
③ 传票卡
传票，从第一道工序到第二道工序一个票；从第二道工序到第三道工序一个票；从第三道工序到第四道工序一个票，各个工序采用不同票。
5.“机动部队”与“职务代理人制度”
为了保证班前计划的有力实施，还需要在班组中建立相应的“机动部队”和“职务代理人制度”。
班组内建立2～3人的“机动部队”
建立职务代理人制度
职务代理人制度是从班组长开始，每一个职务都必须指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自动代理，职位空缺时也可由职务代理人替补。
【自检3-1】
请简述班组长在生产准备中的任务。
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
见参考答案3－
1第四讲 班组生产管理（下）
（一）班中控制
1.班组长在作业过程中应把握的内容
生产作业计划是否明确合理
计划调整对人员、设备及其他方面的影响
人员出勤及变动的状况，员工精神状况及士气
员工的工作技能（交叉式多能型）
缺料、设备故障等引起的停产时间
不良品发生的原因及对策，不良品的善后处理
零部件、工装夹具及生产辅料是否足够齐全
生产是否正常，能否完成生产计划
是否有加班事宜
工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处
2.发挥班组“六大员”的作用
班组“六大员”的组成①生产技术员
②质量检验员
③核算统计员
④设备安全员
⑤生活卫生员
⑥材料管理员
班组“六大员”的功能
在企业中经常会出现一些紧急问题，比如某个订单本应在下午4点钟发货，但是在3点半的时候质量突然出问题了，或者员工生病了。这个时候班组长就要配合六大员去解决突发性的事故。一些企业还成立了现场异常处理小组来解决在生产过程中发生的紧急问题。
3.进度控制与横向协调
进度协调
设备协调
材料协调
任务协调
人员协调
工艺协调
品质协调
时间协调
产品协调
（二）班后总结
1.订单完成后的总结
班长主持
班组“六大员”介绍
①人员投入
②工资投入
③材料成本
④品质问题
⑤工艺问题
⑥人均日产
⑦合格率
2.班后会管理
交班时全体都要参加，白班交班时有一名车间主管参加
岗位交班后准时召开班后会
各岗位人员介绍本班情况
值班班长进行综合发言
车间主管具体指示
【案例一】〔自我检讨与成果发布〕
在海尔的车间班组，有一个地方叫6S大脚丫。海尔的班组每天开三会,早上叫晨会，中午叫午会，这个午会是总结上午工作，做下午工作的安排，承上启下，使工作不中断。班前，班中，班后，在生产管理中非常重要。在下午5点钟的时候，召开6S成果发布会。一个台子，每一个出口都有人，十几个员工中，谁的6S做得最好，就由谁站出来向大家发布做好6S的体会。
本来这个会在三年前不叫发布会，叫检讨会，为什么改成发布会了呢？因为有老外来海尔做工，领班是中国人，开会时,领班问这些老外，你们今天谁6S做得最好?做得最差的来检讨。老外说他不往台上站，为什么？老外说那是侵犯人权，东西方文化发生碰撞了，他认为站在上面是侵犯人权的。所以后来就改了。
【案例二】〔提前下班排队等待打卡的员工〕
某家企业下午下班的时间是5点，在4点50分的时候员工们已经排在大门前等候打卡了。这个班组的员工没有敬业精神，怎么解决呢？其实开班后会就能解决这个问题了，因为员工的目标很简单，做完工作就要打卡，他的目标是直线的。但是如果用10分钟时间开一个班后会总结一下一天的工作就可以解决提前打卡的问题了。给员工的感觉是我下完班以后就开会，正好10分钟，也不会耽误什么事情。
【自检3-2】
简述班组长在作业过程中应把握的内容。
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
第三篇：第三讲班组长的职责与权限
第三讲班组长的职责与权限
一、班组长的职责
班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长能否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：
1、劳务管理
人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等属于劳务管理。
2、生产管理
生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。
3、辅助上级
班组长应及时向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。
二、班组长的管理职能
1、计划
做好计划，包括计划、月计划、每天的计划、做到有条不紊。
2、组织
组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制度。
3、协调
协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。
4、控制
控制生产的进度、目标。
5、监督
监督生产的全过程，对生产结果进行评估。
三、班组长的管理对象
1、人
对人的管理，也就是对员工的管理。
2、财
对财进行管理，比如成本核算，资金流向。
3、物
对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。
4、信息
对信息的管理，包括生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等。
5、时间
管理好时间就是管理好事情，管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间管理。一名好的班组长在时间上是有条不紊的。
四、班组长的权利
对任何一名管理者而言，手中都握有一定的权利，这些权力随着管理者的职位高低而变化，这一权力称之为职位权力。职位权力分为奖励权、惩罚权、法定权。
1、权力的类型
（1）奖励权
如果部下能按照规章制度进行操作，而且取得了成绩，班组长有权进行物质或精神方面的奖励，目的是激励取得成绩的员工争取做得更好；另一个更重要的作用是充分发挥他的模范带头作用，以便有效地带动班组的全体成员都能积极主动地工作，把本质工作做的更好。班组长的这种权力就是奖励权，这种做法称为正激励，有人将其形容为“哄着朝前走”。
（2）惩罚权
员工违规操作，造成了一些失误，或没有服从组织纪律的安排，那么就要惩罚他，严重的可以将其停职，甚至开除，轻微的可以在班组会上口头批评一次，或单独对其进行批评，目的是让其按照既定的目标、遵循规章制度来完成任务。这种权力成为惩罚权，这种做法称为负激励，有人将其形容为“打着朝前走”。
（3）法定权
厂规和制度中赋予班组长的其他权力，统称为法定权。例如信息处理权就属于法定权，上级的文件可以根据情况有的向下传达，有的暂缓传达，甚至不传达；下级反映的情况，如果班组长能处理，就不必上报。此外，流程改造权、设备更新权，也都属于法定权。
2、非权力因素
同样是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班组长却使员工口服心不服，甚至当面顶撞，除了职位权力之外，还有一个作用很大的因素——非权力因素，影响着班组长的权力。
非权力因素职位权力没有密切的关系，但是非权力因素却能有效地间接影响着权力因素的运用。非权力因素包括专长和个人的影响力。所谓专长是指懂技术，会管理。个人影响力是现代领导科学中尤为强调的一种领导能力，它并非强制性的权力，而是指管理者靠个人的人格魅力影响员工的工作。
3、如何提高影响力
管理者的个人影响力不是一朝一夕就能轻易形成的，而是靠自己和员工们的长期共同奋斗形成的，管理者有了个人影响力之后，要慎用个人影响力，以免“透支”。当你具备了一定的个人影响力之后，应在不得不用的关键时刻使用，以应付突发性的任务、紧急事故。古人所说“服人者，德服为上，才服为中，力服为下”，指的就是这个道理。
（1）力服
力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。
（2）才服
才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。
（3）德服
德服是靠自己的高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献和牺牲的精神。
一名班组长只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个班组的灵魂与核心。
一名日本的心理学家在考察一个班组时，发现员工情不自禁地都在模仿着他们的组长，一举手，一投足，甚至连梳头的姿势都在模仿。由此请你判断，这名组长的影响力是大还是小？作为班组长的你又将如何提高自己的影响力呢？
4、做个领导型的管理者
现在有不少专家学者对基层管理都非常强调不仅要做好一个一般的管理者，更要做一个领导型的管理者，为什么呢？在这个剧烈变革和激烈竞争的时代，每个人都会遇到大量的新情况，因此需要较强的应变能力和创新能力，一般意义的常规管理已经无法应付当前的剧烈变革和激烈的市场竞争，而要懂得如何对部下施加影响，要在工作中不断有所创新，要有非常强大的灵活应变能力。
美国哈佛大学教授约翰·科特说，一支军队在生产年代时只需要常规管理就可以了，但是一旦进入了战时，则需要很多天才的军事指挥家。现代企业已经从“生产年代”进入了“战时”企业需要更多的“天才军事指挥家“，因此现在的管理方式和计划经济时代的管理方式早已完全不同了，管理工作，尤其是班组管理也要做到与时俱进。
五、班组长的权限
班组长的权限，是指在实际工作中拥有的管理权力范围，班组长的权限概括起来有以下八项。
1、指挥和管理本班组的生产经营活动
班组长的指挥管理权具体体现在：有权安排计划、分解指标；有权布置工作，分配任务；有权调度生产；有权内部协调，发出指令。
班组长要正确行使生产指挥与管理权，就必须遵循生产的客观规律，服从企业指挥系统的统一指挥，落实车间主任的生产指令，尊重员工的首创精神，抓好上下工序之间的衔接，把握产前、产中和产后三个环节，确保人机最佳组合，生产负荷饱和，节奏均衡紧凑。
2、劳动组织调配权
班组长有权对班组内部的劳动进行调配，实行优化组合；有权批准权限范围内的假期，安排顶班倒休；有权执行劳动纪律，维护正常生产秩序。
3、完善制度权
班组长有权根据本厂的规章制度制订班组工作的实施细则。班组长完善制度权的主要内容有：贯彻企业和车间有关专业管理和民主管理的实施细则；落实经济责任制的实施细则；执行各工种的岗位责任制和安全生产责任制；实行本班组所规定的某些制度。
班组长制订贯彻企业规章制度实施细则和本班组的制度，实际上是带有补充、完善、具体化的性质。把企业和车间所制订制度的原则要求同本班组的实际情况紧密结合起来，既不与统一的制度相抵触，另立章法，也不要硬搬照抄，要力求标准明确、程序清楚、责任落实、做到事事有人管，人人有专责，管理有章可循，考核有据可依。在制订制度时，必须经班组全体成员充分讨论通过，使各项制度建立在科学、民主的基础上。制度一经通过，就必须严格贯彻执行。在执行制度的全过程中，要坚持在制度面前人人平等的原则。
4、拒绝违章指挥和停止违章作业权
班组长对违章指挥，有权依据国家的法规和政府有关部门的规定提出意见，直至拒绝；当发现设备运转不正常、工艺文件不齐全以及主要设备和原材料无使用说明书或合格证时，有权暂停设备运转；员工违章操作时，应加以制止，如操作者不听劝阻，班组长有权令其停止工作，直到危害消除。
5、员工奖惩建议权
班组长有权向上级提出对本班组员工的奖惩建议。包括晋升工资、颁发奖品、奖金，授予先进荣誉称号以及提出经济处罚和行政处分建议。
6、奖金分配权
班组长有权制定班组内部奖金分配方案，对班组成员的劳动成果进行定时和定性考核，并按规定分配班级奖金，奖勤罚懒。
7、举荐权
班组长根据员工的德、才、效、有权向企业举才，推荐本班组优秀员工深造、晋级或提拔到合适的岗位。
8、维护员工合法权益权
在班组生产、生活、工作中，班组长要依法维护在劳动合同、劳动保护、安全生产、工资待遇、生活福利、发明创造、劳动休息、民主监督、民主管理等方面的员工合法权益、对侵犯员工合法权益的人和事，有权在弄清事实、辨清是非的基础上，依据有关政策法律规定，向上级主管提出意见和建议，对侵犯员工合法权益屡纠不改，甚至打击报复者，要依法抵制。
根括班组长的上述“八权”，实质上是指挥生产经营、管好班组、维护员工合法权益之权，这也是权、责、利三者的有机结合。班组长的权力源泉，归根到底，是企业和员工赋予的，因此，只能是必须是用这“八权”全心全意为企业和员工服务，而不应有什么私心杂念。班组长的权威越高，则非权力的影响就必然越大，班组长和班组内员工的凝聚力就越强，搞好班组建设也就越有保证。
第四篇：班组建设与班组长管理实战
第1题
整理时,要根据物品的什么来决定取舍?
A.价值
B.购买使用价值
C.是否占空间
D.是否能卖好价钱
答案:B
第2题
6S活动推行中,下面哪个最重要?
A.人人有素养
B.地,物干净
C.工厂有制度
D.生产效率高
答案:A
第3题
不属于作业日报的管理的是？
A.作业日报的不常见问题
B.作业日报的设计要求
C.作业日报的填写
D.作业日报的管理
答案:A
第4题
以下不属于七大浪费的是？
A.资金的浪费
B.人员的浪费
C.效率的浪费
D.资源的浪费
答案:D
第5题
下列哪种文化企业最有执行力
A.为老板打工的文化
B.为自己打工的文化
C.为团队做事的文化
D.为信仰而战的文化
答案:D
第6题
谁承担6S活动成败的责任?
A.总经理
B.6S推行委员会
C.车间主任
D.公司全体员工
答案:D
第7题
下列选项中不属于班组长权限的是？
A.员工调配权
B.本班组的绝对指挥和管理权
C.购买设备权
D.合理化建议权
答案:C
第8题
整理主要是排除什么浪费?
A.时间
B.工具
C.空间
D.包装物
答案:C
第9题
班组长的职责主要包括
A.事务管理
B.生产管理
C.辅助上级
D.车间工作
答案:A,B,C
第10题
全面生产保全（TPM）追求的目标是
A.故障零化
B.不良零化
C.成本零化
D.事故零化
答案:A,B,C,D
第11题
以下说法正确的是？
A.呆料是指能用，但放久的物料
B.废料是指不能用的物料；
C.人工成本不属于企业成本；
D.班组长影响着决策的实施。
答案:A,B,D
第12题
企业是由哪六大要素组成的：人员，材料，设备
A.资金
B.环境
C.方法
D.信息
答案:B,C,D
第13题
看板管理就是把希望管理的项目,通过各类管理板显示出来,使管理状态众人都知道的管理方法.答案:正确
第14题
班组设备的日常“三级保养”中班组长是负责一级保养的。答案:错误
第15题
班组长是现场管理的第一责任人。
答案:正确
第16题
经济核算应该透明化与可量化。
答案:正确
第17题
班后总结是指订单完成后的总结，班后会的管理。
答案:正确
第18题
品质的“三不政策”是指不制造不良品；不流出不良品；不接受不良品。
答案:正确
第19题
管理者面对部下应站在代表督导者的立场上,用领导者的声音说话。答案:正确
第20题
企业生产制造过程就是产品成本的形成过程 答案:正确
第21题
提高质量就意味着增加成本。
答案:错误
第22题
零库存对企业是有害的。
答案:错误
第五篇：第三讲大学生学习心理与创造力培养
第三讲大学生学习心理与创造力培养
1、分别采访2－3个不同年级锝同专业的学兄学姐，了解大学学习与中学学习有什么不同，他们是怎样学习的，你打算怎么办？
2、根据自己的个性特征，找出自己的优势智力，并考虑如何扬长避短。3、4年后，自己的简历中专业能力和特长栏你打算如何书写？ 4、100年后大学还会存在吗？如果存在，会是什么样的？
5、你对现代学习观是如何理解的？
6、大学生常见的学习障碍有哪些，如何克服它们？
点击咨询 