自我管理型班组建设的探索与思考

第一篇：自我管理型班组建设的探索与思考

自我管理型班组建设的探索与思考

攀钢吴丹

摘要：本文针对当前班组生产任务繁重，管理难度大，职工素质参差不齐等现状，以“管理规范、制度健全、安全可控、业务过硬、生产超额、质量达标、整体和谐”为标准，就如何开展自我管理型班组建设，提出了解决问题的渠道与措施，对于加强班组建设，提升班组管理效率具有一定的借鉴意义。

关键词：班组建设自我管理思考

攀钢矿业公司朱家包包铁矿电铲大班下辖4个横班、20台电铲，现有职工129人，承担着该矿3000万吨矿岩采装任务。在攀钢扭亏控亏增效、转型升级的关键时期，对矿山铁精矿的需求逐年大幅递增，同时，矿山采场经过几十年的开采，矿石性质发生较大变化，好磨好选矿石比例下降、原矿生产组织难度加大。对此，电铲大班以“管理规范、制度健全、安全可控、业务过硬、生产超额、质量达标、整体和谐”为标准，不断增强班组自我管理能力，提高班组工作效能，均衡稳定输出原矿，积极摸索开展自我管理型班组建设的新途径作出了积极尝试。

一、班组现状与存在的问题

1.管理人员精简，生产压力大

近年来，随着公司改革的深入，电铲大班班组结构和职能发生了重大变化：一是管理人员精简，由原来两个电铲工段整合为一个电铲大班，管理人员从11人减少为3人，管理压力加大；二是班组生产高度动态化。为了适应“1500工程”建设的需要，大班所承担的生产指标一年一个新台阶，呈逐年增长趋势。到2014年，电铲大班矿岩铲装量由1600万吨增加至3000万吨，前所未有的生产压力要求采取紧密高效的动态生产组织方式。

2.班组成员结构复杂，整体素质有待进一步提高

班组成员自我管理能力较差，不能完全适应动态化自主管理需要。一是职工整体素质较低。电铲大班共有129名职工，大部分是轮换工或转岗工人，其中小学和初中文化共63人，占职工总数的48.8%；二是大班21名司机长，高中以上文化仅占44 %、工人技师仅占7 %，在管理上不同程度存在着工作意识强、方法技巧弱，操作技能强、组织指挥弱等现象；三是“被动型”员工较多，往往是车间和大班安排干才干，不安排就不知道怎么干。

四是安全生产过程中“三违”现象时有发生，仅2013年，经车间和大班查处的“三违”现象就有11件。

3.班组技能学习不够、民主管理氛围有待进一步强化

由于电铲是重型采掘设备，对精细化操作要求不高，加之过去缺乏学习激励机制，造成部分职工认为学不学一个样，学好学坏一个样。个别小班长在安全生产、奖金分配上不征求职工意见，不注重发挥职工在班组管理中的聪明才智，挫伤了职工参与班组管理的积极性，使班组缺乏严纪达标、创先争优的工作干劲。

二、推进自我管理型班组建设的途径

㈠推行“模块式”制度管理，唱好“三首歌”，提升班组执行力

电铲大班首先将班组管理分为安全、生产、设备、全面预算与成本控制、经济责任制等13个模块。在为每一个模块制定出详细的管理目标、措施、实施细则和考评办法的基础上，指定具体模块负责人，并通过模块责任人的相互协调，使管理模块之间既分工明确，又互相补位，使看起来千头万绪一团麻似的班组管理工作变得条理清晰，努力形成“制度明确，职责分明，执行到位”的良好局面，带领职工积极唱好“三首歌”：

一唱班组长“自主管理”之歌。司机长积极带领职工搞好设备操作维护保养，在纵向上抓好设备管理；小班长自觉担负起组织、安排、协调工作，在横向上抓好安全生产管理；大班则从安全、生产、设备、人员、成本、对标挖潜、劳动竞赛、工资分配、友邻班组、职能部门的沟通等方面进行全面协调、统筹安排，从而以有限的管理资源覆盖所有生产活动，实现管理无盲区。

二唱班组“团队协作”之歌。大班不仅在班组长、班组成员之间建立起交叉沟通渠道，使每一台电铲都能随时和班组长、调度室紧密联系。还不断加强与铁运、汽运、排土、兴铁、外协等各相关班组的横向联系，以确保发现问题及时、解决问题彻底，现场问题现场解决、今日问题今日处理，缩短管理流程，减少信息传递的时间，培养人人都主动承担责任的团队协作精神。

三唱员工“安全自律”之歌。在安全管理方面，大班工会推行“小班横向管到边、机台纵向管到底”的安全互动模式，大力推广《WK-4B电铲安全作业标准》，以“季度主题安全活动”、“安全生产零违纪”、“党员身边无事故”、“一帮一结对子”等活动为载体，建立职工安全生产诚信档案，签订安全诚信承诺书。并根据生产任务及季节特点，有针对性地制定安全防患措施，使每一位职工都能做到“人人上好标准岗、个个能干标准活”。建班以来，电铲

大班连续8年未发生任何一起安全事件，实现安全事故零的目标。

㈡推行“多元化”劳动竞赛，完善激励机制，提高班组战斗力

1.小活动，保大竞赛。结合采矿工序特点，在不同时期以不同主题，灵活开展各种小型劳动竞赛活动。比如在五月，号召全班职工“大战红五月，保产保安全”；六月则“苦练内功，力保双过半”；七至十月漫长雨季，我们坚持开展以“精心维护，提高雨季电铲作业率”为主题的劳动竞赛活动；十一月至次年四月，攀枝花连月干旱，采场气温干燥，不仅操作人员容易中暑，还会因粉尘过大引发电器火灾事故，对此，大班又带领职工搞好“洒有效水、除老积尘，防暑降温保生产”活动；除此之外，我们还在全年开展“比技能、比产量、比指标、比安全、比贡献”五比活动，全面展开提质保产工作，不断将班组竞赛推向高潮。

2.小奖励，保大目标。大班结合各机台产量、设备维护及成本控制情况进行综合评比，每月授予第一名电铲流动红旗，并对所有机台按责任区域扣分值减奖。对在劳动竞赛中成绩表现优异者，坚决做到该“奖”必奖；同时将每月的效益工资按8：1：1的比例分别与产量、成本、故修时间挂钩，并将其与技能培训、推优评先等挂钩，激励职工的学习和工作积极性，提升班组职工战斗力。

㈢推行“复合化”技能培训，深化技术创新，提高班组创新能力

1.多种方式开展岗位技术学习培训。通过开展名师带高徒，组建学习兴趣小组，开办班组小课堂，图书角和网上QQ学习的平台等方式，不断激励职工学技术、钻业务的热情。邀请专业技术人员、操作技能突出的老师傅，利用班组活动对电铲安全技能、基本理论知识及操作维护保养技巧等进行系统技能培训。不定期举办学习经验交流会、知识竞赛、QC成果发布会，发动班组成员互帮互学、共同提高，鼓励大家学习电铲修理、钳工、电工、气焊等相关工种安全操作技能，努力把班组成员培养成复合型技能人才。

2.积极推进班组标准化科学化作业。将铲装作业与设备维护保养相结合，总结推广《WK-4B电铲吴丹先进操作法》，使铲装效率提高了17%，推广六年来，累计创效1400万元。为克服设备老化给生产带来的影响，针对电铲设备老化故障频发这一特点，长期跟踪设备状况，反复研究，总结出《电铲循环点检·重位重查法》，详细制定每个重要机构的点检方法与周期，重点加强各关键部位基础件的维护保养。使2013年电铲大班设备故修时间仅为1.38小时/万吨，比12年缩短0.25小时/万吨，较矿考核指标下降1.22小时/万吨，节约成本56.82万元。

㈣推行“精细化”班组管理，挖掘生产潜力，提升班组竞争能力

1.深挖潜力，争分夺秒抢产量。为了挖掘生产潜力，成立提高铲装效率QC小组，提出“有车就有量”的生产口号，做到时时动态跟踪管理，努力将直排铲装车时间控制在50分钟/组，汽运铲装车时间控制在3分钟/车以内。

2.精心养护，设备老树发新芽。按照定岗位、定人员、定责任、定标准，保质量、保运行、保电铲设备完好率，杜绝设备带病作业、杜绝操作责任事故的“四定三保两杜绝”原则，狠抓“一班三检”责任的落实，对设备进行全面、及时、准确检查，保证设备始终处于良好状态，杜绝小隐患变成大故障。

3.对标挖潜，点滴节约控成本。实行机台承包制和算账管理，从领用油料、破布等小事做起，精心呵护设备，避免因润滑、操作不当造成备件损坏。将整修换下的旧牙尖进行筛选重复利用一项，每年可以节约牙尖成本支出5.5万元。

㈤推行“特色化”班组建设，营造班组和谐氛围，提升班组凝聚力

1.成立“金兰行”爱心互助联盟。为了较好地解决职工生病住院护理难的问题，广泛征求职工意见，召集92名职工成立了“金兰行”爱心互助联盟。联盟规定不论谁生病住院，只要有需要，其余职工都会在联络员的协调下，利用休班时间轮流到医院对其进行义务护理，帮助其度过病痛难关。该联盟还不断扩展互助范围，由最初的义务护理生病职工推广到帮助职工搬家、协助办理工友亲属红白喜事等。这一做法较好地将全班职工连接在一起，彼此感受温暖的爱心，班组氛围其乐融融。

2.成立“金兰行”电铲户外活动联盟。为丰富职工业余文化生活，于2011年成立“金兰行”电铲户外活动联盟，每月不定期组织职工活动。这些活动不仅拉近了全班职工的友谊，增进了班组职工的情义，还培养出较好的团结协作精神。该联盟正在着手打造标准化户外活动之家，统一队旗、旗语、服装等，逐渐成为电铲大班工会带领职工强身健体，陶冶情操的活动方式。

3.建立班组特色文化看板。为了深挖班组特色理念，大班工会积极运用个性化看板，建立班组文化墙，动态展示班组一线职工风采，并将所有分配制度及劳动竞赛、推优评先、困难补助、成本核算进行公示，使每一位职工随时掌握班组活动情况，做到班务公示阳光透明。同时，大班还将班组好人好事、户外活动等照片及时更新在活动看板上，不断结合大班岗位性质、班组历史传统，深挖闪光点展开班组文化建设。

总之，自我管理型班组建设是一项系统工程，只要坚持结合班组建设和安全生产过程中出现的问题，认真思考并在实践中不断总结、不断完善、不断规范，采用灵活的班组管

理办法、引导职工正确认识当前的形势，以积极阳光的心态参与到班组建设和日常生产工作中去，我们就能最终实现提高班组自我管理能力、确保安全生产的目标。

第二篇：电力能源企业班组建设的探索与思考

电力能源企业班组建设的探索与思考

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班组建设是企业管理的基础，是管理链条中的实施终端。班组执行力的强弱，直接关系到生产能否安全稳定，效益能否不断提升，核心竞争力能否持续增强。对华电云南以礼河发电厂（以下简称我厂）水电企业，更应不断创新，求发展，结合实际开展班组建设工作，坚持不懈地抓班组建设，多年来始终坚持开展 “文明班组”创建等活动。随着市场经济体制的日臻完善和电力体制改革的不断深化，发电企业间的竞争越来越激烈，现代企业管理的新思路、新机制、新方法不断出现，在全球化、信息化的高科技时代，传统的班组管理模式，已无法适应新形势的要求，必须导入新的管理理念，推行新的管理手段，创新班组建设管理模式。2007年自己抽调到厂长工作部专责组织实施。厂领导班子对班组工作提出更高的要求，务必求真务实地开展班组工作，班组要明确自己的特色，确立自己的类型，树立自己的目标。通过班组建设活动，在内部形成一个讲学习、练技能、求创新、比贡献的良好氛围，锻炼和培养一些优秀的班组，以点带面，更好地发挥优秀班组的骨干和带动作用，全面提升员工综合素质，推动整个企业的更好、更快发展。事实证明厂领导班子具有高度敏锐洞察力和卓越远见。经过实践和思考，笔者对加强班组建设工作提几点粗浅的认识：

一、班组建设现状分析

我厂现有在职员工999（2007年12月30日止）人，基层分工会9个，建制性班组61个，其中主业班组35个，多经班组16个，后勤服务班组10个。因为我厂属国家“一五”期间多级开发的高水头引水式发电厂，地理跨度大，点多线长，人员分布面广,职工年龄结构不合理，思想守旧，文化层次参差不齐，企业办社会现象严重等制约因素，导致我厂班组建设管理工作相对滞后，下属各单位管理方式的差异客观存在，班组建设相对于其他工作显得较为薄弱，主要存在以下突出问题。

（一）班组建设的部门不够明确，权、责不清。

我厂班组建设长期实行行政领导为主、工会协助、基层单位直接抓班组管理的体制。近期虽抽调专责落实厂长工作部（2008年3月转安全监察部）作为牵头部门负责主抓，却存在各职能部门各自为阵，缺乏对班组建设的统一规划和有力、有序、有效的协调。由于长期没有明确班组建设各部门的职责及牵头主抓部门，各单位对班组建设的实施显得力不从心，浮在表面，只局限组织开展班组管理活动，缺乏对班组建设的统一规划和指导协调。

（二）班组建设的目标不够清晰

从调查的情况看，部分基层单位没有明确班组建设的目标，没有制定班组建设规划、更新管理标准。长期没有开展班组达标升级验收活动，没有制定班组建设的具体目标。对班组应该建成什么样的班组，各单位的一些领导的认识是比较模糊，有的单位虽认同把班组建设成为“技能型、管理型、效益型、创新型、和谐型的高效班组”，但却没有明确的目标、措施，也没有专项的投入。

（三）班组建设的奖励考核欠缺

我厂对班组的奖励与考核工作欠缺，仅只有党群工作部每年评比表彰的 “文明班组”。基层单位没有对先进班组的评比表彰、没有班组达标升级评比表彰活动。企业对班组的考核与奖励有待加强。

（四）班组建设的投入明显不足

从调查的情况看，各单位班组建设均没有专项资金，要开展工作只能占用其他费用，使工作难以开展。导致有的单位认为“工人就是干活的，能把工作干好就行，所以班组建设不是单位研究的重点，工会组织在班组开展点活动就行了”，有的领导认为“班组可以没有活动场所，工人的岗位就在现场”。这种观点的结果导致了全厂班组建设的长期停滞不前，大多数单位班组职工工作环境状况与集团公司提出的建设一流电力企业的奋斗目标是不相称的。

（五）班组成员的建设意识比较淡薄

许多职工对班组创建和升级达标工作抱有抵触和消极情绪，认为这些工作是走形式、唱高调。只会增加工作压力和思想包袱。有一些职工思想政治工作较为放松，什么“只要多发奖，不用抓思想”，“大道理一筐，不如大团结一张”等消极对待班组建设工作的说法时有出现。

二、针对以上问题，采取的对策

（一）提高对加强班组建设重要意义的认识

不断深化班组在企业中重要地位、作用的认识，是增强班组建设自觉性的首要条件和重要环节。认识深，决心就大，自觉性、主动性也就越高。对班组建设重要性的认识，是要在实践中逐步提高，不断深化的。

班组既是企业组织生产经营活动的基石，又是“三个文明”建设的“前沿阵地”，是企业一切工作的立足点，更是企业活力的源泉。把班组工作抓好，才能强化劳动纪律，培养良好的职业道德，推进技术和管理现代化，企业才能稳步发展。只有班组充满生机，企业才会有活力和后劲，才能发掘出蕴藏在广大职工群众中的积极性、智慧和创造力。

企业明确，班组是企业最活跃的细胞,是企业管理最基层的组织与作业单位，是连接企业与员工的平台，是培育员工、激励人才最重要的阵地。企业的发展战略、管理思想和管理目标要在班组中落实，企业效益要通过班组实现，安全生产要由班组来保证，企业文化要靠班组来建设。看企业有没有竞争力，关键要看班组、看岗位。没有优秀的班组作为基石，企业的腾飞就是一句空话。只有将班组建设搞好，企业的兴旺才能持久。因此班组成员要进一步提高意识，要确立加强班组建设是发挥各个班组在企业中骨干作用的需要，是提高企业核心竞争力的需要，是提高企业管理水平的需要，是构建和谐企业和自身发展的需要。

（二）加强班组建设的组织领导 搞好班组建设，关键在加强领导，狠抓落实。各基层单位和管理部门要紧紧围绕厂党、政、工、团的要求，以“重维护、提素质、强基础、建和谐”为工作主线，进一步加强班组建设。成立班组建设领导小组，建立、健全长效机制，做到党政工团齐抓共管，把加强班组建设作为加强企业管理、提高企业核心竞争力的一项长期战略任务常抓不懈。

一是精心组织，积极引导，深入推进班组建设。基层单位的领导能够结合自己单位的实际情况和自己的班组结对，能够为自己的班组发展确定方向，能够为他们的建设活动出谋划策、求真务实，成为推进班组建设的强大助推剂。

二是分类指导，全面提升，切实推进班组建设。要围绕我厂发展的中心工作，围绕企业不同时期发展的不同重点、难点和特点，制定如何加强自身班组建设的具体目标，既要因地制宜、因人而异，又要注重引导、全面提升。要努力把班组建设成为勤学苦练、岗位成才、追求卓越的一流班组，建设成为制度健全、责任落实、管理科学的一流班组，建设成为自主创新、安全稳定、业绩突出的一流班组，建设成为以人为本、民主公开、团结和谐的一流班组。

三是培养典型，创造氛围，扎实推进班组建设。要深入推进“创建学习型班组，争做知识型员工”活动，以此为契机，进一步搞好评选活动，为文明班组、文明员工、十佳员工脱颖而出搭建平台，塑造技能型、管理型、效益型、创新型、和谐型的高效能班组。并针对不同的班组类型评选不同的奖项。

（三）工会成为班组建设的主导力量

班组建设一直是工会组织和行政配合开展得较好的一项工作，既是搞好企业管理的基础，也是做好工会工作的基础，工会开展的经济技术创新、劳动竞赛、员工读书活动、厂务公开和“创争”活动等最终都要落实到班组建设上才能有强大生命力。据调查了解，大部分国有重点企业的班组建设工作由企业行政委托工会牵头主抓，所以我们注重积极发挥各级工会组织在全厂班组建设中的作用。

面对新时期，厂工会组织通过加强“员工之家”建设，切实提高班组工作水平：在整体上提高班组的生产效率，把班组建设成为落实经营目标的阵地。通过开展劳动竞赛活动，调动、激发班组成员做好本职工作的积极性、主动性和创造性，用高效率的劳动完成好班组承担的任务，为企业经营目标的实现多作贡献；在整体上提高班组的创新能力，把班组建设成为钻研技术的阵地。通过组织开展岗位练兵、技术比武、师徒结对和技术创新等活动，引导员工立足岗位学习新知识、掌握新技术、推广新产品，使班组成为企业自主创新的细胞；在整体上提高班组的管理水平，把班组建设成为民主参与的阵地。通过积极推行班组民主会制度，让员工为班组建设出谋划策，使班组管理步入良性循环的发展轨道；在整体上提高班组的安全意识，把班组建设成为劳动保护的阵地。以各项竞赛活动为载体，引导员工学习安全生产和劳动保护相关知识及法律法规，提高班组成员的自我防护意识和能力，确保安全生产；在整体上提高班组的团队精神，增强班组的凝聚力和战斗力。积极推进班组成员间的团结互助，在班组内营造遵章守纪、和谐融洽、团结向上的人文环境，把班组建设成为学习工作的家园。

班组建设是一项系统工程，各级工会组织要始终把班组建设作为一项重要工作摆在突出的位置，积极取得党组织的领导、行政组织的支持、各部门的协作配合，既注重发挥工会组织自身的优势，更注重发挥与行政部门相互协调的整体合力优势，形成分工明确、有序运转、齐抓共管的组织领导体系。

（四）完善班组考评办法，实现班组管理的标准化。

班组建设同样强调创造性、动态性，内容变化较大，决策色彩浓厚。要树立班组建管并重的思想，切实做到建设、管理的有机统一。班组管理的强化要从长远目标出发，逐步完善班组管理的组织倡导、有效运行、指导推进、激励制约、物质保障等机制、为班组建设提供不竭的动力。实事求是、切合实际地开展班组升级达标活动是鼓励和调动员工积极性的有效途径。2007年，我厂结合发电企业班组建设的实际状况，在相关部门的协助努力下，全面、系统地制定、下发了《以礼河发电厂班组升级评比考核管理办法》，对班组建设提出新的目标要求。《以礼河发电厂班组升级评比考核管理办法》在广泛征集意见和建议、召开班组建设专题座谈会的基础上，经过反复的酝酿讨论后定稿，按照市场经济运行规律要求，使班组建设考核内容做到量化、细化、标准化，对不同级别的班组进行考核，有力、有序、有效地推动班组管理上水平，企业管理上台阶。

（五）加强培训工作，提高班组长素质。

班组建设与管理的关键是提高班组长的素质。班组长是一线指挥者、组织者、管理者，是把责任落实到岗位的关键。班组长的素质和能力直接决定班组建设的成效。做好班组长培训工作对提高和更新班组长的管理知识、管理思想和综合素质，及其重要。以提高班组长的素质为龙头，以加强班组长培训为抓手，切实提高班组长的管理素质和管理水平，做到班组工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化，培养一批素质高、技术过硬、作风扎实班组长队伍。

通过实践，深刻认识到，要以“创建学习型班组，争做知识型职工”活动为载体，以提高职工思想道德素质和职业技能为核心，以一线职工和班组管理者为主要对象，以增强广大职工的学习能力和创新能力为重点，以培养企业技能型人才为目标，以提升企业自主创新能力和核心竞争能力为着力点，努力把班组的各项工作落到实处，在我厂安全生产、降本增效、扭亏增赢、完善管理以及构建节约、和谐企业中发挥积极作用。

三、对加强班组建设下一步的几点设想

（一）加大对班组建设的投入，建立全面、完善、有效的考核奖励机制。

“十五”以来，电力企业的文明建设取得了令人瞩目的成就，但班组建设却没有得到同步发展。为加强班组建设，把班组建设成为员工之家，必须加大对班组建设的投入。建立班组建设专项管理经费，用于班组建设的宣传、培训、基础管理等工作，每年划拨专项奖励资金，用于对班组建设工作优秀单位、班组、个人等的奖励。各单位也要加大对班组建设的投入，建立班组专项经费，用于班组的软、硬件建设，对本单位的班组建设进行统一规划，改善班组的工作、学习环境，以逐步改善班组的面貌。

建立全厂班组的考核奖励机制，将班组建设的情况纳入各单位领导班子考评中；上级单位可每年组织开展班组建设达标升级检查验收工作，对达标先进班组等进行命名表彰，以促进班组建设的深入开展。

（二）切实减轻班组负担，提高班组管理的实效性。

班组是企业的基本生产载体，电力企业班组的核心任务是安全、高效地开展生产经营活动，企业应以此为主旨加强班组建设工作，并保持班组建设目标与企业发展目标的高度统一。理顺企业职能部室与班组的工作关系，倡导职能部室为班组服务的观念，充分发挥职能部室的作用，由职能部室负责整合上级对班组的各种管理要求、精简传达给班组的各类信息，将原先由班组承担的部分基础管理类工作转移至相关职能部室，力所能及减轻班组负担、提高班组管理的实效性。主要有以下具体措施：

（1）企业内部应横向整合不同职能部室对班组的条线管理，明确职责分工，避免各自为政，多头管理，确保班组不因同一事由重复劳动。

（2）规范规章制度管理，抓好落实执行。应每年对各项规章制度进行整理，废除不合时宜的制度规定，做好规章制度的版本管理工作；应定期由企业分管领导主持对规章制度的执行情况进行全面检查并落实整改；对企业内部规章制度的颁布、修订、废除和条款的调整须经企业领导签发、书面通知后方能生效。

（3）企业应简化对班组的定级考评和检查，提倡建立基于科学量化标准的绩效考核机制。对班组的各项检查应以基层自查为主，上级主管部门抽查为辅的方式进行。（4）简化学习形式，减少对学习记录等书面材料的硬性规定与考核，着力创造良好的学习软环境，加强宣传服务意识，采用包括建立宣传网页、提供贴近班组人员学习需求的资料、开展形式多样的活动等方式鼓励班组员工主动参与、自发学习，提高学习的实效性。（5）归并班组政治思想学习、民主管理会、民主生活会等各种例会，延长召开周期，以每年召开不超过12次为宜。

（6）避免班组用多重手段进行重复记录，适合纸质记录的内容不强制进入信息系统，进入信息系统的不再用纸质记录，能做录音保留的、没必要书面化的信息以录音文件方式保存。（7）按实效原则精简整合现有台帐记录，保留与安全生产直接相关的记录，如班务活动、安全活动记录等，取消与原始生产记录无关的台帐，将设备管理、技术管理等综合分析类台帐交由相关职能部室登记、管理；企业应制定相关规定，规范台帐内容，明确台帐管理职责。（8）班组应负责基础信息、原始信息的提供和记录。其他如信息的加工处理，报表的编制、汇总和上报，各类满足上级检查需要的汇报材料准备等工作，原则上应由企业职能部室负责。（9）加快网络化建设，有效应用先进技术加强班组管理，提高信息传递和组织决策的效率。

（三）强化竞赛激励和典型引导作用，发挥推广带动效果。

人往高处走，水往低处流。当班组及员工看到奔头、有了期望，产生希望时，我们各级组织要积极加以引导，创造有利条件，激发班组奋发进取的激情和团队精神，激发班组的内在潜力。激励机制适用得当，会促使职工从被动的灌输向主动出击转变，发挥精神力量的作用。要以完成任务好、基础管理好、道德素质好、业务技能好、攻关创新好、守纪安全好、团结文明好为内容，深入开展争创最佳班组和争当最佳班组长的竞赛活动，在班组之间掀起崇尚先进、学习先进、争当先进、赶超先进的热潮，激发班组做一流工作、出一流产品、创一流业绩的积极性。

强化结合不断发展变化的新形势，加强对新时期抓好班组建设的探索和思考，注意在班组竞赛活动中培养、选树、发现先进典型，推广先进班组的成功做法和典型经验，通过典型引路和榜样带动的作用，不断扩大先进典型的影响力和覆盖面。

（四）物质鼓励与精神激励并重，促进班组创建积极性。

班组管理的强化需要政策支持和激励因素的运用。当员工焕发出工作热情源于某种欲望的预期满足，只要某种欲望存在并且有可能满足，则员工会努力实现这种可能性，一旦得不到满足或者没有实现的可能性、职工的积极性就会消失。所以激励因素的作用发挥是强化班组管理行之有效的方法。

班组管理的强化需要有一以贯之的刺激和制约措施，对已经获得厂级及以上荣誉称号的班组，给予物质利益和精神营养刺激。比如，岗位系数上浮，改善班组休息和工作环境，为班组增添电脑、书籍、健身器材等优化资源配置，激励政策倾斜使职工感受到先进班组的自身价值和优越待遇。对班组升级实行动态管理，优升劣降，不搞终身制，班组三年没有升级班组长应被免职，不合格班组的组长免职。刺激后进班组主动向先进学习。在班组之间形成争强求胜，你追我赶的良好氛围。充分调动人的主观能动性。对班组管理强化起到事半功倍的效果。

企业千条线，班组一根针。在继承传统成功经验的基础上，把现代管理方法和手段应用到班组建设工作中，赋予班组建设以时代特征，使班组管理发挥最大的能动性；努力把班组建设成为生产经营上团结协作、政治上民主和谐、生活上互助互援奋发向上的劳动团体；努力培养出政治上强、业务上精、观念上新、创新力不断涌现的人才队伍；塑造一支素质过硬、作风扎实、团结协作，不断追求卓越的员工队伍。我坚信通过“全员、全组织、全过程”的不懈努力，世界500强就在脚下，世界一流就在眼前。

第三篇：班组建设的型与力班组建设的型与力

班组建设的型与力班组建设的型与力

——王海班组精髓简析

关于班组的重要性，在我国市场经济体系日臻完善、企业自身发展迫切要求的催生条件下，越来越得到企业的确认，甚至有些企业家发出了“得班组者得企业得市场”的感慨，可见班组作用已非同一般。

2009年，国资委印发《关于加强中央企业班组建设的指导意见》，****中央政治局委员、国务院副总理张德江对此做出重要批示：“班组建设是企业基础性建设。国资委部署央企加强班组建设，意义重大。希认真抓、长期抓、抓出成效。”这一指导意见的频布，使得班组建设这个听起来熟悉，做起来隔膜的课题，一下子更成为了许多企业发展与建设的一个关键命题。企业界和咨询界培训界都在纷纷探索班组建设的有效途径和发展模式。

当王海班及其所创造的“五型班组”出现之后，让很多企业看到了方向，开始着手对其“型”的学习和模仿，甚至有些企业在此基础上提出了六型，七型等N型班组的概念。这些学习和推广尽管也探寻了这种“型”的呈现所源于的根据和条件，不过有许多仍停留在概念化、表面化、空洞化甚至政治化的层面，其结果是“五型”班组在抚顺石化可能会一枝独秀，但“五型”的真谛却未能很好的为其它企业所把握，换句话说，即便“五型”班组遍地开花了，也不是真正意义的抚顺石化“五型”班组之花在开放。

“五型”班组的产生，立正顾问机构专家团高度而全面的诠释了“班组建设”的核心要义，这一核心要义表述为“以企业总体战略目标为导引，以极限提升班组长的胜任力、班组成员的统合力、班组现场的生产力，进而最大化的落实企业执行力为目标，所进行的学习----实践---达标—固化之循环过程”，简而言之，班组建设其实就是班组核心“三力”（班组长的胜任力、班组成员的统合力、班组现场的生产力）的建设，“五型”的产生，其实就是这“三力“建设的结果。

班组核心“三力”建设，代表着班组不仅仅是企业生产作业的单元，更是企业人才成长的摇篮，员工乐业的家园，文化落地的支点，而这些正是“五型”班组所倡导的含义。之所以说班组建设的核心是“三力”建设，是因为：

一、班组长胜任力是班组建设的首要要素

试想，如果没有班长王海，会有王海班吗？会有王海班的“五型”班组吗？所以，班组长的胜任力，是“五型”班组达标的第一步，是达成“五型”班组“管理型”的必要条件，否则如果班组长个人从意识到行为到能力都不达标的话，“管理”型班组建设实为空谈。

那么班组长的胜任力应从哪几个方面来加以提升和评价？我们从王海的身上，可以提炼出这样的结论：一个胜任的班组长，必须具备以下三种管理能力，分别是：自我管理能力、现场管理能力和团队管理能力。

1.自我管理能力----完成班组长从社会人到职业人再到管理者的心态和角色转变，主要包括：

√职业态度---为自己工作;自己为自己的人生承担责任

√职业情绪---正确解读压力，自我情绪掌控，团队情绪调动

√管理者角色---通过角色模拟,自我体会和总结感悟管理者“承上启下,对上司,对下属,对同级”不同的角色定位和要求

2.现场管理能力----现场解决问题，达成管理指标PQCDMS的能力，包括：

√日常管理---人机料法环、计划与数据分析等基础管理手段掌握

√PQCDMS---专业管理工具及管理方法应用

√持续改善---培养问题意识,锻炼改善思维,掌握改善工具,持续改善,永无止境

3.团队管理能力---指导员工技能、解决冲突矛盾、凝聚团队士气，文化落地的能力

√员工技能成长---愿教会教，多能工训练，作业指导技法，点滴教育，技能熟练

√团队士气凝聚---良好沟通，了解员工特性，找准兴奋点，激发高昂士气

√文化建设落地---班组文化的化育与实践

二、班组成员的统合力（342阵法），是班组长胜任能力的体现和应用

班组长个人的胜任力达标了，只是班组建设的基础和首要条件，只有班组成员的统合力发挥出来了，才说明胜任能力发挥作用了。试想如果王海只是自己一个人的胜任，那么王海最多只是一个“全国劳动模范”或“个人标兵”，无法成为“五型”班组的发源地和代言人。正是有了团队成员的共同进步与响应，“创新型”“和谐型”班组才得以实现。

班组成员的统合力，从以下三个方面进行建设，我们可称之为：３４２阵法：

1.员工成长分享三大平台的建设----活力平台、分享平台和荣誉平台。

2.全员参与四大指数评价----月平均人件数、总件数、参与率和采纳率。

3.文化落地两大阵地建设----班前班后会（案例教育、点滴教育）和文化园地建设。

三、班组现场的生产力，是班组建设的目的所在班组长的胜任力和班组成员的统合力，最终体现在班组现场的生产力的建设上，生产力的建设正是“技能型”和“效益型”班组的建设。如果说没有生产力的建设，班组建设最终只会落入“热闹、感动”的煽情陷阱，最终变成一场形而上的运动，而无法带给企业真正的有效产出。

班组现场的生产力的建设，是诸多现场专业武器技法的应用产出的过程。当然不同的行业，一定有着不同的现场要求，所适用的专业武器也必须随着行业和企业的特性有所选择。以下列举一些常用“武器装备”（包括但不限于）：

6S、目视化、五现主义、5W2H、PDCA、5WHY、ECRS、异常管理、数据分析管理、作业标准、浪费识别、动作分析、人机分析、设备点检、快速换模、防呆防错、安全管理、投拆处理、信息管理、改善提案、有效产出„„

这些专业武器的学习与应用，是班组长胜任能力达标的必要内容之一，班组长达标后，在班组成员的统合力建设时，要求班组长带动和教练自己的班组成员学习实践与应用。这样做，一方面是对班组长教练培育员工能力的培养，以实现企业自身自我造血的功能；另一方面这些学习应用的实践成果，必定水到渠成在生产力建设中呈现出来。这样就形成了班组建设从能力训练到成果呈现的良性循环，也正是五型班组建设的真正精髓所在。

所以，王海班的“五型”班组，具有广泛的企业示范意义和社会推广价值，正是因为其实践了从个体进步到团队进步的可行性。“五型班组”的“五型”是这种成功社会实践的成果总结，而不是这种成功社会实践的过程揭示，要成功地推广“五型”班组的建设成果，必须明确其实践过程，则其结果自然会瓜熟蒂落的呈现。

正是因为班组长的胜任力，才使班组的“管理”成型；

正是因为班组成员的统合力，才使班组“创新”、“和谐”成型；

正是因为班组单元的生产力，才使班组的“技能”、“效益”成型。

综上所述、关于班组建设的问题、我们在探讨“型”的同时、更专注的应该是产生这种“型”的“力”，“型”只是“力”的产物和结果，“力”是产出“型”的步骤和途径，没有过程，仅仅关注最后“型”的结果是难以复制和长久的。

王海班的“三力”建设是经过长时间的自我学习、自我实践、自我达标的循环往复，最终达到自我固化的一个历炼过程。在我们感叹其平凡之中所孕育的伟大的同时，我们必须正视一种客观现实，那就是：并非所有的企业班组都身处在抚顺石化这样的企业环境之中；都有一套投资几十亿的设备供其操作；都有王海那样下过乡、当过兵，担当班组长二十余年经历的班组长。如果众多的企业都要等待企业自身环境变成抚顺石化那样之后，等待历经若干年与王海相同经历的人出现之时再进行“五型”班组建设，显然是可笑的，不切实际的，更是与企业发展的要求相背的。因此，如何使众多企业的班组在没有前述这些“制约”性条件羁绊下仍可在较短的时间内实现“五型”的目标，进而最大化的达到落实企业执行力的目的，是摆在每个企业面前均需思考和解决的问题。而本文正是对此问题提供了一个具普遍意义的、可操作性的、有效快捷的创建路径，如此则可真正实现“五型”班组在各企业的生根开花。

本汇编的案例，都是从“力”的角度来阐述最终呈现的“型”的结果，值得所有关心“班组建设”的人们学习参考和借鉴。

第四篇：班组建设思考与实践

班组建设思考与实践

班组是煤矿最小的工作单位，相当于人体活动组织最基本的细胞，如何调动起每个细胞的潜力，提高每个单位的执行力和创造力，这是所有企业现在乃至将来共同要研究和探讨的课题，因此，要从理念先导和规范制度，也就是理论与实践有机结合作为出发点，不断探索，逐步实施。要从本质上有所创新，这就意味着有一场不可避免的改革，无论从认知观念还是管理方式都必须发生质的变化，如果还是按照以前的班组管理模式，必定效果不佳，正所谓换汤不换药，使其不能发挥最大的效能。

一、转变思想，换位思考。要转变思想首先要从选拔称职的班组长着手，让每个班组长明确自己的位置和拥有的权限，班组长兵头将尾的作用要时刻体现出来，他们的特殊地位决定了他们要对不同人员采取不同的立场，即：面对部下应站在代表上层管理者意志的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者又站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。因此，对于班组长的任命是至关重要的，不能存在任何的利益因素，这样就会变味，更不利于班组建设和企业发展，当然，这一切都必须建立在全矿上层领导的决策以及对班组建设的认知，只有动员所有管理者和被管理人员一起参与到这个活动中来才能提高班组建设的具体实施，为

班组建设扫清障碍。过去的班组努力方向往往是争取被评选上“优秀班组”、“先进班组”，如今的班组将向学习型、和谐型等更高层面的目标上转变，过去的班组往往满足于如何完成上级领导交给的任务为出发点，而如今的班组则不满足于被动的完成任务，而更加强调要有创新意识，创造性地开展工作，过去的班组往往重视培养一两个个人先进，代表班组，而如今的班组更为重视团队协作，培育整体的战斗力，充分发挥每个人的潜能，简而言之，如今班组的转变方向是：团队、学习、创新、高效、和谐的“五型”班组，因此，可以看出要不断提高和强化班组的团队协作能力，唯有如此，才能使企业可持续发展。

二、班组建设的实施。

1，开展争创“星级班组”和“明星员工”活动，初期以奖罚制度来激励每个班组和每个职工的积极性，调动起每个职工争荣誉，争奖励，学习个别优秀班组的管理模式和考核制度，逐步完善和建立每个班组适合自己的管理模式和考核制度，逐步完善加以推广。

2，加大“三违”帮教模式，重点强调帮、教。动之以情、晓之以理，更加人性化的对“三违”人员进行帮教工作，让他们从思想上转变。

3，严化排查-整改-落实-验收-考核五个环节，从每个岗位、每个人员、每个班组，自下而上进行安全隐患彻底排查，真正扎扎实实地抓好安全工作。

4，开展职工与班组长，班组长与队长换位思考和处理问题的讨论活动，这样可以有效地提高队长和班组长的管理素质和执行力。

5，提升个人技能和团队作战能力，每个班组成员关系到整个班组的实力，因此提升个人技术素质至关重要，培训部门可以不定时不定点抽样对班组成员进行实践操作能力的比赛，奖罚分明，拉开差距，让他们自己寻找差距，产生危机感、紧迫感，致使自己去学习，挖掘潜能。

6，改变培训学习方法方式。不能只坐在教室里，一味的通过书本学习，我们不需要赵括，不需要只会考试的人，而是能将理论结合到实践，举一反三不断创新带动班组建设的人。

7，开展班组交流研讨专题会，通过相互沟通交流，寻找自身不足，发现自身优点，确立改变目标和具体实施步骤。

8，设立学习榜样。每个班组或多或少都存在技术能力强、管理方法先进的人员，组织技能、管理拔尖人才进行技术交流，发挥技术骨干的榜样作用，充分利用班组学习的平台，把职工个体学习和组织团队学习结合起来，是班组学习成为员工技术交流的小讲台，传递知识的小课堂，解决生产中的各种技术业务难题，把经验变为智慧，敢于实践，把理论变为实践能力，实现班组整体技术能力的大提升。

总之，班组建设是一项长期而又重要的工作，必须持之以恒，不断创新和完善。时刻保持饱满的工作热情，以认真负责任的态度去执行才能收到良好的效果，推动班组整体素质不断提升,推动企业大发展。

第五篇：关于推进自控型班组建设的调查与思考

深化自控型班组建设，努力夯实安全管理基础

——关于推进自控型班组建设的调查与思考

班组是企业最基本的生产单位，也是企业安全管理的最终落脚点。----车务段拥有-----名干部职工、---个班组，班组建设的好坏直接关系到运输安全的持续稳定。近年来，我们把创建自控型班组作为安全管理的基础性工作来抓，致力于提高班组自管、自为能力，初步实现了班组自我管理、自我控制、自我完善的目标，为确保全段安全的稳定有序奠定了坚实基础。

一、定标立项，准确把握创建活动内涵

创建自控型班组的过程是夯实安全管理基础的过程，我们通过提高班组自为能力，努力实现班组内部自控、互控、他控。

1.理清班组建制，划分创建单位。针对班组“杂、散、远”的特点，坚持“三个立足”划定考核班组。一是立足班组创建整体性，做到规模适度、便于管理，在大班组的基础上划分成直管型和间管型班组，对30人以下的四等站由段直接管理，其它作业班组由车站、车间间接管理，对原一等站的大班组按自然班次再次划小考核单元；二是立足班组内部自控性，做到作业集中、便于实施，将作业区域相同、作业工种相同、作业性质相近的行车、配车、客运等作业性质单纯的班组划定为单一型班组，实现作业中看的见、听的到、控的住；三是立足班组操作简易性，做到流程合理、便于考核，将三等以上车站运、客、货、装等多工种、多岗位组成的班组划定为混合型班组，按照工序先后、流程衔接等进行一体化考核。

2.按照班组类型，明确创建标准。自控型班组创建的过程是锻造职工队伍的过程，其作用是提高班组自为能力，核心是控制好安全关键。我们坚持一种方法、三个突出确定自控型班组创建五项标准。“一种方法”就是坚持按组织结构定班组类型、按类型定标准、按标准定考核；“三个突出”就是突出作业标准、突出整体素质、突出考核量化，强化标准的针对性和可操作性；五项标准是：自控意识好，班组成员熟知本岗位自控互控关键内容，自觉落实自控互控并已形成良好习惯，班中失控、漏控问题少；职工素质高，班组全体成员日常考试全部达标，优秀率达到80%以上，且平均分数不低于80分，在以班组为单位的行车非正常演练等竞赛活动中成绩达标；对标考核严，班组成员必须消灭红牌，班组长必须消灭黄牌，班组黄牌、白牌问题量化到张数，对安管系统考核量化到分数，对发现问题整改消号量化到天数，对问题整改复查量化到互控人；基础管理实，班组“三员一长”（即安全管理员、质量督查员、安全宣传员、班组长）骨干结构完整、作用突出，班组管理制度落实好，基础资料有记录、有分析、有讲评；班组合力强，班组成员对考核联挂化、利益一体化的认识到位，班组团结、学习、争创的氛围好，“你作业，我监督；你忙了，我协助；你忘了，我提醒；你违章，我制止”的团队意识强。

3.细化原则方法，确定控制内容。一是根据设备条件确定，按照设备的功能、特点、状态，将多方向接发列车运行方向、闭塞、进路、信号、凭证的核对、线间距过窄不能交会超限列车、高坡地段防溜作业及反方向排列调车进路不能锁闭的道岔等列为重点关键；二是根据作业流程确定，找准各工种作业中影响作业安全、人身安全的关键点，将穿越正线调车作业时机掌握、行车外勤出场横越线路、调车长红键锁闭防护、货运员检查按方案装车及等列为重点关键；三是根据不同岗位确定，按照岗位远近、作业性质、周边环境等实际，确定95个偏僻、偏远、作业量偏少的“三偏”岗位为重点检查岗点，明确边远岗点盯两纪、车值盯控接发车、调车货检盯人身、门吊司机盯吊具等为重点关键；四是根据个人因素确定，按照职工家庭情况、业务能力、健康状况和应急处理等进行分析，将班中两纪、作业标准、漏检错放、互控落实等列为重点关键，强化班中动态盯控；五是根据现实变化确定，针对天气、环境、设备、规章、人员、列车运行组织等六种变化进行分析，将天气不良和行车设备故障情况下接发车等列为重点关键。按照“五种原则”，我们共确定了共性互控内容5项，各工种安全关键点157个、互控联责内容334条。

二、健全机制，加快推进创建活动开展

围绕路局提出的“三确保，一争创”建设目标，我们坚持整体规划、硬手腕考核，不断健全自控型班组建设三项机制。

1.健全运行机制。一是每班一讲评，利用班后会时间，每人自评自控落实情况和存在问题，班组长结合上级检查和自查情况，对班组作业、自控落实进行讲评，并对下班做出预想；二是每月一评比，直管型班组由段负责，间管型班组由车站、车间负责，建立每月自控型班组评比制度和基本台帐，按照班组考核情况进行打分排序，对前两名和后两名分别给予奖励和批评；三是每季一表彰，季度达标的班组下季初5日前填写申报表，经车站审查合格后报送段自控型班组创建考核组审定，合格班组被命名为自控型班组并通报表扬，职工每月每人增加20元奖励，连续两个、三个季度和一年及以上达标的，每人每月增加40元、60元和80元，对每季度排名前十的自控型班组给予1000元奖励。对经考核取消自控型班组称号的班组，由车站和包站干部共同组织召开班组分析会，深挖根源并制定措施限期整改。

2.健全考核机制。一是红线考核，凡发生违纪、路风、治安问题的班组必否标，凡有一名成员考核失格（安管系统考核低于60分）班组必否标，凡车站发生责任事故的当月所有班组全否标。二是路局安管系统考核，制定各类扣分标准16项，结合334条联责规定，依据系统打分确定班组自控成绩。三是强化日常考核，对段日常检查发现的问题，次日前必须把问题反馈给段自控型班组考核小组进行考核下发，对发生违纪、路风等否标问题的班组立即撤消其称号。四是班组长全责考核，对一个季度不达标的班组长，由车站组织分析制定创争措施；对连续两个季度不达标，免发班组长一月津贴并限期整改，对逾期无提高、无效果和自身发生违纪、路风问题的，坚决予以撤换调整。五是干部联挂考核，连续两季度不达标和发生违纪、路风、治安问题及各类责任事故的班组，联挂段包保和车间干部同等考核。包保干部和车站干部要对班组转化工作进行联挂，限期不整改的，追究干部责任。今年以来，共调整班组长21名，联挂考核干部15人。

3.健全教育机制。我们采取四种方法，进一步加强职工教育培训。一是用班组长培训班教。连续两年举办班组长培训班，由班子成员亲自授课，交流先进经验，分析典型案例，通过当场讲、现场考、假设问，提高班组长的心理素质和应急处理能力。二是用行车非正常演练带。严格非正常演练的“四必须”制度，坚持每站一台，每周一练，每月一考，每季一赛，通过“随机指定演练班组，随机抽取演练题目，随机选定演练干部”方法进行检查，强化练在平时、用在战时；三是用“学规背规贯规”竞赛活动促，采取车站赛、赛区比、总决赛的形式进行优中选优，并与行车非正常演练和日常考核成绩相联挂，对优胜者给予重奖，披红戴花，送奖入家；四是用安全文化引，充分发挥安全文化的导向、约束、凝聚和激励作用，用“我是天车人，共铸天车魂”理念教育全员，并制作安全文化系列手册，组织职工每月观看《人身安全FLASH》，让职工深刻理解自控是责任和义务，自觉树立“我的安全我负责，他人安全我有责”的思想。两年来，全段共组织演练万余次，有51人次在路局各类比武中获得前三名。

三、卡控关键，着力突出创建活动重点

我们把推进职工由“行为控”向“意识控”转变，由“要我控”向“我要控”转变作为重点，不断创新方法和思路，努力提高自控型班组创建的实际效果。

1.完善控制方法。一是超前提示控。制作正常、大风、下雨、大雾、下雪、施工、温差大七种班前提示卡片，逐项规范提示内容，并通过看、读、学安全关键谚语提高班前预想的针对性；二是作业流程控。要求职工熟练掌握本岗位作业流程，通过日常考、班前问、班中查、班后评等方法，强化工序接续、环节衔接。如：我们制作了施工作业图表，对施工范围、人员分工等进行标注，使施工流程更加图示化、立体化。三是岗位相互控。以控标准、控两纪、控流程脱节为重点，由同一区域、关联岗位间加强互控，如：为防止漏检票造成旅客漏乘，我们明确除本班客运工种内部要进行互控外，行车接车人员也落实责任进行互控。四是关键重点控。要求职工熟记和落实自互控关键内容，严格做到一般关键高标控、重点关键立体控。段规定对排空车车门除货运、调车人员检查外，调车区长开车前也必须进行检查确认。五是变化随时控。坚持用“抓规律、抓提示、抓分解”的方法控住变化，通过把握各工种横越线路的规律制作了人身安全提示卡，通过分析调图变化拔萃了列车通停、技停、等级变化等进行提示，制作了“动车组命令传输点击流程”等分解操作新要求。六是科技手段控。段科技攻关组与路外企业联合开发了车辆防溜状态无线监控系统和揭示板系统，段自筹资金安装了行车室视频监控系统，开发了调车区长现车货位管理系统，在行车室内开发了列车时刻表系统，将每日安全重点输入电子揭示板循环播放，并为各站安装了语音提示装臵。

2.创新控制思路。一是转变岗位职能，将调车区长和货运值班员岗位进行合并，由调车区长担任货运组织和计划编制双重角色，消除了调车区长作业人员多、环节多、钩多、隐患多的问题；二是转变思维定式，段明确提出：无论电力、内燃，一律按电力机车掌握作业条件，对不同安全标准取最高值，有效防止了有电车进入无电区事故的发生；三是对运输组织台帐进行改革，使其能够反映车辆位臵、作业进度等多种功能，更适合现场实际，更便于班组管理。

3.优化控制环境。今年以来段投资860万元用于建食堂、盖浴室、修暖气、打水井，筹资92万元为各站配备了电磁炉、微波炉、电冰箱，投入160多万元对职工就餐进行补贴，为困难职工子女上大学发放补助金56000元，改善了职工生产生活环境；通过段刊《新天车》广泛宣传班组和个人自控先进典型，大力选树自控标杆进行表彰，营造 “自控光荣”的良好氛围，进一步激发职工落实自控的自觉性和积极性。

自控型班组建设的深入推进，有效促进了班组建设和管理，大力提升了班组自管自为能力，进一步夯实了安全管理基础，运输安全保持了持续稳定的良好态势。截至9月7日，全段实现连续安全生产1064天，创站段生产力布局调整后的最好成绩。