柔性生产和传统生产的比较[精选多篇]

第一篇：柔性生产和传统生产的比较

一、柔性生产的定义

随着信息技术的飞速发展，企业面临经营环境不断变化的挑战，市场竞争的全球化、顾客和市场需求的多样化和不确定性、产品寿命的缩短、价格竞争的加剧等等都给企业现存的生产方式提出新的、更高的要求。为了在残酷的竞争中生存和发展，企业就必须研究一些低成本并且能够快速反应的制造方法，柔性制造（或柔性生产）就是这些

方法的总称。因此，与其说柔性制造是一种生产方式，还不如说是一种全新的制造理念。

二、传统生产面对的瓶颈问题和产生原因

1、产品切换时间长：“现在生产的产品品种越来越多，用在换线的时间越来越长，因此生产效率低，库存量也大。”

2、客户要求灵活性增加：“现在的客户都是提早两天发指示，第三天就要出货，两天时间根本就出不了产品，只能增加产品库存来满足客户的需要？”

3、批量小批次多：“我们每台机器的最小生产批量是200公斤，而客户的订单却越来越小，有时候甚至是1、2公斤，这样的订单每做一次就会增加剩余库存，而且越积越多，只能增加仓库来应对。”

造成传统生产的这些瓶颈问题的原因是多方面的：

首先，是这个世界的变化太快，随着人民生活水平的提高，人们日益追求个性化的产品和服务，消费观念也随时在调整，因此市场需求瞬息万变，这就必然出现了产品多样化的细分和批量小批次多的生产需求特点。

其次，在传统生产阶段，由于科学技术还不够先进、市场需求单

一、经营观念落后，直接导致的结果是生产设备自动化程度不高，功能单一，可根据不同产品特点和不同工艺调整设备的弹性不大，常常出现大型专用设备面对小批量生产的尴尬现象。

再则，还有一个更重要的原因：即信息化技术利用程度不高。在传统生产中，大部分的生产管理工作是用手工帐目操作完成的，对于数据信息的管理、物料的管理、生产工艺的管理都处于比较落后的手工管理阶段。这样，一方面，在生产管理上太依赖于个别熟练人员的存在；另一方面，在市场瞬息万变的时候，需要去更改生产基础数据信息（例如bom）、生产工艺、库存管理等各方面的信息所需要的时间很长，无法满足变化的速度。同时，由于手工帐目信息不易共享，因此在企业的内部存在着较大的沟通障碍，这也会降低企业的效率。在20世纪90年代初，国内许多的国有企业被迫改型或者倒闭，其中一个很重要的原因就是由于设备老化，在产品转型和更新换代上缺乏有效的措施，而随着技术的快速发展，那些在五六十年代的主导产品已经被淘汰，因而不得不退出市场。在那个时代，其中一个最典型的例子是晶体管技术替代了电子管技术，从而使计算机技术得到了迅速的发展。（题外话：这些变化还导致了大批失业工人的产生，原因是大批的技术工人已经习惯于原来的手工技能操作，对自动化设备却一无所知，使得英雄无用武之地。）

传统生产由于上述在生产组织上存在的问题，因而其制造成本很高，在生产过程中更是产生了极大的浪费。

有人说21世纪企业之间的竞争是成本的竞争。在面对技术成熟度越来越接近，可替代产品的越来越多样性，一个企业要想长远发展，维持股东利益，唯有在成本上取得竞争优势。目前的家电行业、汽车行业价格战无不打得如火如荼。自从日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行jit生产方式以来，零库存管理、存货控制就被成为了一个控制成本的基本观念和方式。而传统生产方式恰恰在库存控制方面存在着先天的不足。同时由于传统生产方式在产品成本的会计方法上也比较粗放，使产品的定价与成本产生偏差，直接影响了企业的正确利润核算，严重的还可能导致企业的错误战略决策。所以说，当面对客户需求变化的时候，以增加库存和增加成本为代价来满足客户需要的话，企业的生存终将受到挑战。

三、柔性生产要解决的问题

通过上面的讨论，我们已经知道，在传统生产方式中存在的问题有：生产多种产品、切换时间、小批量多批次、制造成本控制、成本核算方式、设备投资成本等。柔性生产要解决的就是上述这些问题。柔性制造的理念就是要实现小批量多品种生产；中间库存减少。

因此，柔性制造总的趋势是生产线越来越短，越来越简，设备投资越来越少；中间库存越来越少，场地利用率越来越高，成本越来越低；生产周期越来越短，交货速度越来越快；各类损耗越来越少，效率越来越高，从而大大地降低生产成本，强化企业的竞争力。

四、柔性生产的实现方式

在制造业中，存在着八大浪费：即制造过多的浪费、制造不良的浪费、加工本身的浪费、动作的浪费、待工待料的浪费、沟通的浪费、搬运的浪费、库存的浪费。柔性生产方式如果能够有效消除这些浪费，那么也就达到了解决问题的目的。制造过多和库存的浪费体现在

库存管理方面；动作的浪费、搬运的浪费体现在一些没有产生附加值的动作上，现代作业观念认为，每一个作业动作都应该产生附加价值，否则就是一种成本浪费；制造不良的浪费是指质量成本及重工工时（rework）的浪费；沟通的浪费是指互相扯皮导致的效率损失。为了实现柔性生产的弹性，在生产系统设计上可以采用多种形式相结合的方式。

1、设备投资的柔性：为了避免大型专业化设备面对小批量多批次的尴尬，现在越来

越多的企业开始采用台桌式工作台代替大型的流水线，这样，一方面可以减少企业初期的设备投入资金，另一方面，增大了企业应变的能力，降低了企业的生产成本。例如：上广电在2002年开始在上海金桥开发区导入大屏幕等离子电视（pdp）生产的时候，采取的就是这种生产模式。但是这种方式也存在着搬运浪费的缺陷。

2、用自动化输送线：当采用自动化输送线的时候，可以减少搬运和中间库存的浪费。但是也存在着两个问题需要解决好，一方面是线平衡必须设计好，即每个站位的平均工时要相等，否则就会造成局部的堵塞，从而影响全体的生产速度，成为效率的瓶颈；另一方面是必须贯彻全员质量管理的观念（tqc），每个员工对自己接受的半成品和送出的半成品负责，并且严格按照标准作业流程（sop）操作，否则，就容易在某个环节出现质量问题，导致整体的返工损失。

3、动化程度的提高：自动化程度的提高可以显著提高生产效率，但必须保证自动化设备的可编程性，这样才能实现生产的弹性。为了适应自动化程度的提高，必须要保证研发的设计成熟度水平以及生产管理系统的完善。

第一，设计的产品在生产之前要得到充分的验证，使批量生产的产品不会出现设计性的不良；

第二，产品设计成熟后应当立即生成完备的技术数据信息，例如产品物料清单（bom）；

第三，标准作业指导书（sop）要形成电子化管理；

第四，管理信息系统成熟应用，各种生产信息和数据能够在销售、采购、物管、生产、研发、品保部门之间获得共享；

第五，全员质量管理的贯彻；质量管理不仅仅要求品保部门控制好进料检验、制程品质、出货检验，还要求在工序的各环节进行质量控制（in process quality control）。

在以上五个条件的支持下，如果企业面对不同产品的切换时，由于自动化设备可以快速更换备用程序，库房可以提前按照mis系统中的bom备好该产品的物料，作业指导书也分不同机种备好，随时可检索出来更换，则理论上生产线可以随时进行机种变更的切换，保证连续生产，从而不会造成切换时间的损失。在这种情况下，允许不同机种在同一条生产线上顺序生产，只是需要加入识别标记。（注：此处所指的机种指同一类产品的不同型号）。但是，在全员质量管理贯彻不好的情况下，一旦出现质量问题，由于不能及时结束工单，则将出现非常多的在制品（wip）。

在面对小批量多批次的问题时，管理信息系统的应用则更为有效。例如导入erp系统，销售部门把预测需求输入系统，系统可以根据bom、物料采购周期等进行自动运算，输出物料需求计划（mrp）的报告，物管员、采购员可以依据这个报告结合实际工单的变化情况进行调整，从而实现jit生产方式，达到了很好的库存管理目的。为了使存货管理的成本更低，现在许多企业又开始导入供应商管理存货（vmi）系统，vmi的核心处理方式是物料到厂之后先不入存货帐目，由供应商负责管理，直到生产实际领用时才计入企业的生产成本，因此，企业可以不再关注进料的存货管理，而把重心放到wip的管理和出货速度的管理上。

除了上述谈到的一些柔性生产的管理方式之外，现在比较流行的观念是细胞化生产方式，这是对柔性生产理念更高层次的诠释。

所谓细胞化的生产方式就是把传统的大批量生产方式分割成一个个小的生产单元，这些小的生产单元每个都可以独立完成某个或几个产品的独立生产任务。这样的优越点有两个：一个是规模小（生产线短，操作人员少），另一个是标准化之后的小生产细胞可以简单复制。由于这两个特点，细胞生产方式能够实现（1）简单应对产量的变化，通过复制一个或以上的细胞就能够满足细胞生产能力整数倍的生产需求；（2）减少场地占用，细胞是可以简单复制的（细胞生产线可以在一天内搭建完成），因此不需要的时候可以简单拆除，节省场地；（3）每一个细胞的作业人数少，降低了平衡工位间作业时间的难度，工位间作业时间差异小，生产效率

高；（4）通过合理组合员工，即由能力相当的员工组合成细胞，可以发挥员工最高的作业能力水平。如果能够根据每一个细胞的产能给予相应的奖励，还有利于促成细胞间的良性竞争。另外一个显著的优点是能够使成本核算更加准确。细胞生产线的形式是多样的，有o形，也有u形，有餐台形，也有推车形等等。

柔性化生产还有一人生产方式：我们看到过这样的情形，某产品的装配时间总共不足10分钟，但是它还是被安排在一条数十米长的流水线上，而装配工作则由线上的数十人来完成，每个人的作业时间不过10、20秒。针对这样一些作业时间相对较短、产量不大的产品，如果能够打破常规（流水线生产），改由每一个员工单独完成整个产品装配任务的话，我们将获得意想不到的效果。同时，由于工作绩效（品质、效率、成本）与员工个人直接相关，一人生产方式除了具有细胞生产的优点之外，还能够大大地提高员工的品质意识、成本意识和竞争意识，促进员工成长。

总之，柔性化生产作为解决传统生产中一些常见问题的解决形式的总称，其实现方式是多种多样的，并不是一种实现方式适应所有的企业，企业需要根据自己的产品类型和生产特点来选择适合自己的生产方式。因此，柔性化生产方式的形式不是最重要的，更为重要的是我们要理解并能够随时运用柔性化生产的先进理念。

第二篇：裕兴如何组织柔性生产

构建柔性的多品种小批量生产系统

如何组织柔性生产，应对多种少量，快节奏，低损耗产品生产需求

（压力来自生产部门避免成为市场表现不佳的替罪羊）

一、多品种小批量生产的难点

1、动态工艺路径规划与虚拟单元线的部署：紧急插单、材料缺陷，瓶颈漂移。

2、瓶颈的识别与漂移：生产之前与生产过程中

3、多层次瓶颈：装配线瓶颈，材料的虚拟线的瓶颈，如何协调耦合。

4、库存缓冲大小：要么积压，要么服务满足性差。

5、生产排程：不能仅考虑瓶颈，也要考虑非瓶颈资源的影响。

（1）相互冲突的生产计划排程

a.满足客户交货期与生产成本之间的矛盾b.产能最大化与浪费最小化之间的矛盾c.库存成本最小化与客户需求的矛盾d.批量采购与库存最小化之间的矛盾

（2）复杂多约束的生产现场：有限的生产设备，物料，库存，人员，场地，时间的约束

（3）动态变动的生产环境

a.临时订单改变，紧急插单的需求 b.产品流程变化，不同产品生产工艺流程的不统一性c.机器设备故障检修，员工生病请假等

二、制造企业遇到的常见问题

1、无法如期交货，太多“救火式”加班：

a.销售计划不准确 b.材料库存不合理 c.供应商配合不到位，采购交期没法保证 d.物料准备不充分e.生产单撞车

2、生产优先顺序频繁改变，原定计划无法执行：无法坚持原计划

3、库存不断增加，却常常缺关键物料：配置差异，造成物料瓶颈 或客户需求无法预料

三、各部门要解决主要问题：

销售部门：如何更好的管理好预测;如何得到合理的交期;如何提高交货绩效。

工程部门：如何更好、更准的配置客户化的材料清单;如何更快的转化为电子材料清单;如何更有效的控制。

生产计划部门：面对的主要问题是如何面对保证交货期和物料短缺及资源瓶颈之间的冲突;资源瓶颈与物料瓶颈优化排程;插单变更的处理。

采购部门：物料延迟、缺料;供应商的管理;物料需求计划不准。

仓库部门:ERP系统的库存与实物不统一;物料不配套预警;如何提高库存的周转率，配货速度提升 车间部门：主要问题;工作流程化，标准化;可视化;产线布局与库存的布局优化。

产品部门：款式、质量、成本、速度的协调统一

四、解决措施、方案

1、销售计划预测要准确

a.销售计划数据的可靠性评审

b.接单评审:1)看看这个订单能否按客户的要求日期交付 2)如果不能交付，是什么瓶颈影响交付?如果不行，那什么时候可以交付 3)如果这个订单的优先级高，是否可以交付?如果插单，有个模拟过程。c.销售部商务每天安排下达客户的具体交货日期优先排序，生产计划部门给予明确的回复，回单时间控制一天内

2、以月销售计划、产品线为主要依据，合理储备材料；

a.主产品线确认b.销售计划（详尽的月，周计划,并对周计划作实施调整）c.材料储备计划（材料控制分类，安全存量）d.月计划准确率考核，并分解到每个车型e.制度化定期依据市场变化（2月），调整主产品线f.月新车型增加的限制g.将月度或季度产品材料需求趋势信息传递给供应商，建立合理缓存库存

存量管制的重点 ：

①个别定货生产方式原则上不备存量，以批次采购方式订料

②分批订货生产方式，有重复性生产相同产品者可依产业特性订定存量基准以缩短交期，避免紧急订单之欠料。

③运用ABC重点管理法，批次生产用料采取定期或定量订购方式

④常备的共用性料件，批次生产用料采用存量管制及订购方式

⑤实施存量管制的管理方式

⑥定期检讨库存周转率

⑦设定存量管制基准表

⑧实施存量管制制度，运用电脑使物流与资讯同步，实施同步生产与交货，并减少文书作业

⑨彻底实施盘点制度

⑩定期处理剩料与废料

物料分类控制A类累计影响度0~60%B类累计影响度60~85%C类累计影响度85~100%

A类（严密管制）：尽量采用订单订购法；预测精度要高；采保守策略，必要时与其呆存不如缺料；尽可能协助供料厂商压缩供料购备时间；原则上每月盘点一次；采购权限往上移原则。

B类（中度管制）：原则上采用存量订购方式，容许少量的库存与呆料风险；采取经济批量的观念决定订购量或生产批量。

C类（宽松管制）：采用存量订购方式；原则上采取“双堆法”不妨大量库存、大量订购以换取价格优惠。执行先进先出。

h.产品生产期确定（采购期，生产期，列表）

1）交货期=（采购周期+生产周期）*调整系数

2）对采购期长的材料，预测计划的按单冲消，对采购期短的(小于接单提前期)立刻计划。

3）月允许插单次数（例如：10次），周允许插单次数（例如：4次）

4）最小订单量确定，紧急订单之限制，订单变更之限制

订货式生产工厂在物料管理上常遭遇的问题：

①采购与验收效率过低②用料计划与管制不够,造成生产计划变更频繁、交期延误

③呆废料库存过多④库存量过多,积压资金颇巨

⑤用料损耗过多⑥停工待料之非生产性时间过长

⑦帐物不一致⑧仓储计划不周详,仓库十分凌乱,仓储作业不佳

订货式生产工厂在物料管理上常遭遇的问题：

① 处理物料管理问题,除了逐项检讨改进外② 从整体性物料管理系统去改进也很重要

② 多种少量订货式物料管理以批次式为重点,④加强协力厂商管理,缩短购备时间等也是实务运作的要点⑤多种少量订货式生产工厂以批次式物料管理为主,故物料计划手法及备料方式是实务运作的要点。

3、优化排程（对定单池的里所有定单进行优化排程，以达到服务最大化）

1）依据周计划订单优先备好，车架，塑件烤漆2）车架灯具提前预装3）做好制造部内部沟通会（生产前或生产中）4）生产中提前强调应该控制的对象5）加急订单，仅限常规颜色

影响生产日程安排的因素

①紧急订单的处理,在生产日程稳定实施期间如何适切安排或预留一定的生产能力,是产能负荷分析与管制的关健.②客户订单及顾客需求之稳定性③长短期生产订单之搭配 ④季节性的变化:订货式生产管理经常会有季节性变化,善用产能负荷分析及对策是生产管理成败的重点 ⑤制造途程之安排⑥生产状况之确实掌握⑦可用设备.工具.材料.人力之稳定性 ⑧存货调整之必要性

4、合理的产品设计

1）电器件设计通用（线束，灯具，功能开关）2）提前设计一些通用贴花，预防磕碰划伤3）车型选择品质认同度高 4）产品装配容易5）在新品车阶段提前发现装配，工艺等问题6)产品规格型号描述清楚唯一，方便理解7）新材料采购方便8）增加标准通用器件比率 8）新品上市具有较强计划性

5、区域规划

1）车间区域重新规划2）非通用物料按车型单独集中存放管理

3）存放、运输使用防护隔垫及使用带防护的运输车搬运，是否已经准备4）多线并行作业考虑5)预留异常存放区空间6)缩短工作路径（包括产品堆放，搬运，生产路径，人员走动距离，空间利用）a.通过搬运距离短，压缩转移批量b.通过改变为单元流水生产布局，创建各个工序的能力均衡和连续生产

7)3天内要发货车型，车间存放，区域确立，如何管理8）各作业区，工作区标识、标语清晰明了

6、现场处理

a.产品问题处理1）塑件断爪修复，掉漆处理2)在线更改3）同销售或客户协商，个别症状车辆（色差，划伤）特别放行

b.生产方式机动调配：个别车型几个人小组或个人散装生产

c.车型问题点归纳汇总:工程技术部门主导编制，及时传递生产及相关部门

d.生产计划单详细注明客户配置特殊要求:1)配置2）颜色3）包装4）附件等

e.首件确认不做错车:1)品质工程部有专人负责2）产品资料信息获得正确3）生产过程材料，品质跟踪确认4）形成记录

7、交期原则

1）缺货不影响销售为底线

a.销售和商务必须做好客户的配合协调工作b.客户周库存数据统计工作，以尽可能准确的数据为生产提供依据c.资材部门应将销售计划达成率，修改频次，插单总量作为考核指标加以重视

2）库存与生产平衡

a.操作方法：安全存量 = 日平均出货量 × 紧急生产周期×调整系数（月度调整）

依据：①.统计法：依历史资料同期比②.判断预估法： ● 消费习性● 产品在市场竞争力 ● 竞争对手产品 ● 客户需求状况

b、最高库存量=采购周期×平均日销售量+安全存量

受库房空间容量、质保期及市场风险等因素影响，由公司高层、销售集体确定调整系数（原则上考虑季调整）举例目前公司考虑：简易车70%销售量的车型（4-5款），每一款车前3种配色优先保证

豪华车70%销售量的车型（3-4款），每一款车前2种配色优先保证

3））生产均衡经济原则

a、拒绝接单或插单的一些原则条款b.部分成本大难操作车型的提前安排原则、条件

4）订单优先级设定

a.依交期前后；b.重点客户

c.产能平衡原则：（工序多、工时较长之产品，数量少，时间短的优先考虑等）d.工艺流程原则； e.公司目标原则f.配套出货原则

5）产线储备多面手

a.确定生产方式b.确定关键工位 c.人员储备数量d.培训计划e.建立奖励约束机制

6）设定生产排程到小时和半天的动态调整

a.通过分割制造订单b.通过工序的接续方法，缩小批量，使各工序的工作重叠分派c.通过有效的作业人员的排程，来提高生产力d.通过对瓶颈的优化排程，前工序向后推分配，将后工序前推分配，提高生产力

紧急订单可区分为可处理与不可处理两种：

不可处理者是指由客户造成的,除非不接此类客户所下的订单,否则不可避免,此种情形只能尽快处理,造成延误在所难免;

另一种紧急订单为工厂内部管理不严造成的,此种情形一般可尽量避免,处理紧急订单的原则为早期处理.紧急订单的处理

①检讨避免组织不协调造成的紧急订单(如业务区域由各人分项处理订单所造成的延误,应以业务代理制加以避免)。②确立“期间内生产计划不变更”之插单原则

③预留5%的产能以应付急需④利用半成品、成品修改⑤利用加班支援等内部协调方式处理⑥利用外包、调货等外部资源⑦采用分批交货、产品修改等客户协调方式

8、跟踪与执行交付

1）资材部生产前做好充分准备落实工作

a.工艺，品质，培训，信息沟通b.材料，设备，操作，人员,场地。

最常见的进度差异的原因

(1)途程计划不善或生产技术变更(2)日程计划不善(3)工作调派不善(4)材物料或工具不能按时供应

(5)机器设备故障(6)产品品质劣,不良率过高(7)存量不足发生停工待料之现象(8)工作场所纪律不良(9)员工离职率提高或出勤率过低

(10)意外事件的发生

2）随时掌握生产进度及监督异常快速处理

a.编制相应跟踪表单，单单落实到人b.随时做好客户沟通协调工作

消除交期延误必须先具有一些基本观念 ：

①发现交期延误现象，应及早采取对策，使延误时期不致加长

②因生产管理始与营业，故销售方面的检讨与改善是首要工作；

③生产准备工作系统化以缩短制程时间是基本对策；

④减少制程混乱现象，将有助于交期管理；

⑤部门间产销协调体系的建立是根本所在；

消除交期延误方面常用的手法：

① 加强产销配合②制定产品开发进度表，确实掌握产品开发设计与变更状况

③做好用料管理，确实掌握库存资料及供料状况，避免欠料发生

④建立品管制度,加强制程控制,预防问题的重复发生

⑤建立生产绩效管理制度

3)在货源紧张或时间冲突情况下，艺术处理各客户需求的平衡

9、协作厂、供应商的管理

①小批量、多频次②等间隔时间供货;③规格标准化，包装箱规格统一

④建立二级蓄水池⑤异常及时通报⑥把内准备变为外准备，消除浪费

举例：a.同对面焦总烤漆厂商谈如何保证质量，做好防护，确保交期，异常处理途径接口人，约束条款，签订合作协议

b：泰源，晨辉，袁磊，袁欣，光彩等如何合作双赢应一并考虑

c:郑州本地材料供应商，如何调配协商应对柔性生产需要，建立适应材料储备的二级库存功能

d:外地路途远的供应商建立控制分类：可以控制类，难控制类，如何跟踪处理，职责明确，责任到人 例如电机，控制器，车架等关键器件---必须谢总出面将规矩定好，其他人才好执行

10、其它支持

1）财务资金灵活支持 ：在生产紧急的特殊情况下，特事特办

2）延长工作时间 ：

a.在有计划有约束的条件下，适当增加员工作业时间，b.其它相关部门提前做好相应配合工作

3）调配其它人员：

a.非生产人员，要灵活的配合生产部门工作，作为一项本职工作和应尽义务

b.列举配合人员名单及信息传递途径

c.指挥人员及约束措施

五、以上各措施方案，需各部门结合实际进一步细化，落实到人，限定时间，在本月十日前全面完成接受监督

第三篇：柔性生产线——让企业实现生产自动化

柔性生产线——让企业实现生产自动化

自70年代柔性自动化系统进入实用阶段以来，它已由一台数控机床的应用逐渐发展到加工中心、柔性制造单元、柔性生产线和计算机集成制造系统。近年来,在西欧、美国、日本柔性生产线更是受到普遍重视，因为采用这种生产线,可大幅度提高劳动生产率,降低成本,且质量又有保证，尤其值得注意的是,这种生产线能适应多品种、小批量的产品生产。

众所周知，产品更新换代的越来越快，由于科技的发达和人类的需求，再加上社会竞争的日趋激烈，使之对产品的要求也越来越高，在传统的大批量生产方式中，只有品种单

一、批量大、设备专用、工艺稳定、效率高，才能构成规模经济效益；反之，多品种、小批量生产，设备的专用性低，在加工形式相似的情况下，频繁的调整工夹具，工艺稳定难度增大，生产效率势必受到影响。而柔性生产线恰好解决了这一问题，它在保证产品质量的前提下，缩短产品生产周期，降低产品成本，使中小批量生产能与大批量生产抗衡，让柔性和生产率已不在相互矛盾，如此完美的设计，难怪柔性生产线会成为制造业的宠儿！

就机械制造业而言，它们的柔性生产线一般由四大部分组成：

一、自动加工系统，指以成组技术为基础，把外形尺寸(形状不必完全一致)、重量大致相似，材料相同，工艺相似的零件集中在一台或数台数控机床或专用机床等设备上加工的系统。

二、物流系统，指由多种运输装置构成，如传送带、轨道一转盘以及机械手等，完成工件、刀具等的供给与传送的系统，它是柔性生产线主要的组成部分。

三、信息系统，指对加工和运输过程中所需各种信息收集、处理、反馈，并通过电子计算机或其他控制装置(液压、气压装置等)，对机床或运输设备实行分级控制的系统。

四、软件系统，指保证柔性生产线用电子计算机进行有效管理的必不可少的组成部分，它包括设计、规划、生产控制和系统监督等软件。因此柔性生产线特别适合于年产量1000～100,000件之间的中小批量生产。

那么柔性生产线到底有何优势，在制造业中娇宠不断？

首先柔性生产线是一种技术复杂、高度自动化的系统，它将微电子学、计算机和系统工程等技术有机地结合起来，这样就圆满地解决了机械制造高自动化与高柔性化之间的矛盾。具体优点如下：第一，能充分利用设备，提高生产产量。一组机床编入柔性生产线后，产量比这组机床在分散单机作业时的产量提高数倍。

第二，故障少，提高生产效率。自动加工系统由一自或多台机床组成，发生故障时，有降级运转的能力，物料传送系统也有自行绕过故障机床的能力。

第三，加工一次性到位，提高产品质量。零件在加工过程中，装卸一次完成，加工精度嵩，加工形式稳定。

第四，生产系统智能化，能够防患于未然。有些柔性生产线的检验、装卡和维护工作可在第一班完成，第二、第三班可在无人照看下正常生产。在理想的柔性生产线中，其监控系统还能处理诸如刀具的磨损调换、物流的堵塞疏通等运行过程中不可预料的问题。

第五，能够适应频繁变化。刀具、夹具及物料运输装置具有可调性，且系统平面布置合理，便于增减设备，满足市场需要。

放眼未来，柔性制造系统将有两大发展趋势：一方面是与计算机辅助设计扣辅助制造系统相结合，利用原有产品系列的典型工艺资料，组合设计不同模块，构成各种不同形式的具有物料流和信息流的模块化柔性系统。另一方面是实现从产品决策、产品设计、生产到销售的整个生产过程自动化，特别是管理层次自动化的计算机集成制造系统。在这个大系统中，柔性制造系统只是它的一个组成部分。

1、模块化的柔性制造系统

为了保证系统工作的可靠性和经济性，可将其主要组成部分标准化和模块化。加工件的输送模块，有感应线导轨小车输送和有轨小车输送；刀具的输送和调换模块，有刀具交换机器人和与工件共用输送小车的刀盒输送方式等。利用不同的模块组合，构成不同形式的具有物料流和信息流的柔性制造系统，自动地完成不同要求的全部加工过程。图1是典型模块化柔性制造系统特征图。由图1可见，刀具的供给方式、工件的输送存储和交换方式，是影响系统复杂程度的最大因素。

2、计算机集成制造系统

据统计，从1870～1970年的100年中，加工过程的效率提高了2000%，而生产管理的效率只提高了80%，产品设计的效率仅提高了20%左右。显然，后两种的效率已成为进一步发展生产的制约因素。因此，制造技术的发展就不能局限在车间制造过程的自动化，而要全面实现从生产决策、产品设计到销售的整个生产过程的自动化，特别是管理层次工作的自动化。这样集成的一个完整的生产系统就是计算机集成制造系统(CIMS)。

CIMS的主要特征是集成化与智能化。集成化即自动化的广度，它把系统的空间扩展到市场、产品设计、加工制造、检验、销售和为用户眼务等全部过程；智能化的自动化朝深度，不仅包含物料流的自动化，而且还包括信息流的自动化。

通过管理信息系统掌握扔连接各部门的信息。虚框内是产品制造过程的信息流。生产活动的信息源来自生产对象——产品的订货。根据用户对产品功能的要求，CAD(计算机辅助设计)系统提供有关产品的全部信息和数据。产品原始数据是企业生产活动初始的信息源，所以，智能化的CAD系统是CIMS的基础。CAPP(计算机辅助工艺过程设计)系统不仅要编制工艺规程，设计工夹量具，确定工时和工序费用，还要与CAM(计算机辅助制造)系统连接，为数控机床提供工艺数据，为生产计划、作业调度、质量管理和成本核算提供数据，井将诸如制造可能性和成本等信息反馈至CAD系统，生产计划与控制系统是全厂的生产指挥枢纽。为使生产有条不紊地进行，必须相应建立生产数据来集系统，以此构成一个能反映生产过程真实情况的信息反馈系 在一些工业化国家中，柔性制造系统已作为迈向工厂自动化的第一步，可以说柔性生产线已成为企业保证生产而适应市场需求变化的一种有效手段。

第四篇：柔性的丰田生产系统机制研究

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柔性的丰田生产系统机制研究

柔性的丰田生产系统机制研究

从系统论角度出发分析了丰田生产系统的输入、输出、要素及要素之间的联系，并以动物为对照探讨了丰田生产系统的柔性机制，指出了现代中国制造业企业生产系统存在的问题并对此进行了展望，以期能够引起当今中国制造业改革的思考。

柔性 丰田生产系统 系统论

一、背景介绍丰田生产方式是在石油危机爆发之后才开始逐渐引起社会关注的。二战后，日本的汽车工业普遍受到“多品种少批量”这个市场状况制约，丰田生产系统在这种环境下应运而生，是在吸收了福特生产方式精华的同时，结合了自己本国及世界大环境的背景发展起来的，其能够在经济低速增长的形势下具有很强的抗萧条能力确实值得我们的思考。而从系统论的角度来分析丰田生产系统会使我们更加清晰的看到丰田体系内部运行的机理，也会给我们提供一个丰田生产系统有别于其他生产系统的新视角。

二、系统论一般系统论创始人贝塔朗菲定义：“系统是相互联系相互作用的诸元素的综合体”。而系统的一般定义是：系统由相互联系、相互作用的若干要素构成的具有特定结构和功能的有机整体。在这个定义中包括了系统、要素、结构、功能四个概念，表明了要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系。系统论的核心思想是系统的整体观念。任何系统都是一个有机的整体，它不是各个部分的机械组合或简单相加，系统的整体功能是各要素在孤立状态下所没有的性质。

三、丰田生产系统的整体分析系统论着重于研究系统的输入、输出、要素及要素之间的关系。在此基础上细致的研究丰田生产系统就会得出，丰田生产系统的输入为：实施者的意愿和能力、对TPS的正确认识、对TPS的适当应用及合适的客观环境。输出为：生产效率的提高、生产成本的降低以及从而导致的利润的增加。要素（或子系统）为：看板、准时化、自?化、均衡化、标准化、少人化、流水线、现

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场主义、质量管理、团队协作、需求导向、信息系统、目视化管理、五个为什么、重视人的作用等。而要素与要素之间的关系是“改善”，因为改善活动贯穿于丰田生产方式的始终，正是由于改善的存在使得丰田生产系统内部各个要素在发挥各自效应的同时，能够相互促进、相互融合，进而更好为丰田生产系统服务，使其的整体功能大于部分之和，即产生“1+1>2”的现象。系统论中的关系主要表现为要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系，而在丰田生产系统中我们着重研究的是其内部要素与要素之间的关系。例如，彻底的消除浪费降低成本是丰田生产系统的出发点，也是其最终的目标。而要实现这个结果就需要一个柔性的生产系统使能够快速准确的适应环境的变化，满足顾客的需求从而最大程度的降低浪费，于是准时化就用运而生。而看板作为支撑准时化实现的一个工具能够更加促进准时化的完成。看板本身也需要一定的实施条件，比如均衡化和作业的标准化。众所周知，准时化和自动化构成了丰田生产系统的两大支柱，而带有“イ”的“自?化”要求丰田生产系统要重视现场并注重人的作用。而全面质量管理、少人化、流水线等都是在以改善为大背景条件下相互作用，共同为促进丰田生产系统整体功能的实现发挥着自身不可或缺的作用的。

四、丰田生产系统的柔性机制

（一）自律神经――看板所具有的独立的微调机能在动物体内有着与意识无关而发挥作用的自律神经，这种神经即使没有大脑的指令也能无意识地进行调整，比如望梅止渴行为的产生。企业也应具有这样的自律神经。大野耐一在创建丰田生产方式时，就在寻求一种使丰田企业具有一定自律神经的方法。为降低在制品库存，创立了“准时化”思想，即只在必要时间生产必要数量的必要产品，利用看板拉动式生产，只向最后一道工序下达生产指令，这样使生产现场的库存自动调节到最低水平，极好地解决了在制品库存问题。

（二）反射神经――员工对生产现场发生状况的快速调整企业还必须具备反射神经，即信息不用一一传到大脑，在反射神经中枢就可以折回来，在一瞬间就能应付所出现的情况，例如动物所具有的缩手反射。企业越大越要把反射神经设置好，对于计划的微小变动，要做到无须大脑发令也能采取相应的行动。丰田企业通过运用

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“目视化管理”，并高效利用“准时化”和“自动化”这两根支柱，能更好地锻炼这种反射神经。“看板”、“多技能员工”、“团队互助精神”、按需求量制定的“生产节拍”，都在一定范围内自动地进行生产的微量调节。

（三）脊背的柔韧性――根据市场需求对生产计划的及时调整计划就如同人体的脊骨，越是结实的脊骨就能越好的弯曲，而这种弹性是非常重要的。生产计划不仅指为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划，还指使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的确切准备、分配及使用的计划。丰田是从两个方面（每月的适应、每日的适应）来适应市场需求多样化的。通过每月和每日的适应使得准时生产仅能按销售的数量生产，从而迅速的适应市场需求的变化。

五、中国制造业企业生产系统存在的问题及展望要想在激烈的市场竞争中获胜，企业这一“动物系统”必须继续大力强化、完善自身的生产机制，TPS曾使丰田企业在80年代以其快速灵活的反应、低成本、多品种占领全球市场，但其成功的应用还需很高的企业管理条件，企业这一“动物系统”的完善仍存在许多问题。在我国企业生产系统缺乏竞争力是一个很重要的问题，这其中除了由于系统机器设备相对落后，人员素质相对偏低等客观因素外，主观因素的作用也不可低估。有关生产系统和生产管理的问题一直被视为技术或管理战术问题，而没有被置于战略的地位。在企业转轨变型过程中，生产系统被放在从属地位，企业只是想消除生产环节中的矛盾，而不寄希望于通过生产系统为竞争创造有利条件，致使生产系统难以发挥其应有的效用。如此的生产系统是难以适应当前复杂多变的竞争环境的，因此，对生产系统进行研究，并建立适合我国企业的生产系统评价体系已成为当务之急。

参考文献：

[1]大野耐一.Toyota Production System丰田生产方式.中国铁道出版社，2006.[2]顾培亮.系统分析与协调.天津大学出版社，1998.25-26.[3]

[美]杰弗里?莱克著.李芳龄译.丰田汽车案例――精益制造的14

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项管理原则.中国财政经济出版社，2004.[4]Monden Y.Toyota Production System，Industrial Engineering and Management press，1983.------------最新【精品】范文

第五篇：云服务器和传统IDC的比较优势

云服务器和传统IDC的比较优势

云服务器

传统IDC

自主研发的直流电服务器，绿色机房设计，传统交流电服务器设计，PUE高

PUE低

机房网络

骨干机房，出口带宽大，独享带宽 BGP多线机房，全国访问流畅均衡 内置主流的操作系统，windows正版激活 可在线更换操作系统 WEB在线管理，简单方便 手机验证密码设置，安全方便

每份数据多份副本，单份损坏可在短时间内快速恢复

机房质量参差不齐，用户选择困难，以共享带宽为主 以单线和双线为主

需用户自备操作系统，自行安装 无法在线更换操作系统，需要用户自己重装

没有在线管理工具，维护困难 重置密码麻烦，且被破解的风险大 用户自行搭建，使用传统存储设备，价格高昂

数据损坏需用户自己修复

没有提供快照功能，无法做到自动故障恢复

很难阻止MAC欺骗和ARP攻击

清洗和黑洞设备需要另外购买，价格昂贵

操作易用

容灾备份

用户自定义快照 快速自动故障恢复

有效阻止MAC欺骗和ARP攻击

有效防护DDoS攻击，可进行流量清洗和黑洞

端口入侵扫描，挂马扫描，漏洞扫描等附加服务

开通云服务器非常灵活，可以在线升级配置

安全可靠

普遍存在漏洞挂马和端口扫描等问题

服务器交付周期长

带宽一次性购买，无法自由升降 硬件负载均衡，价格昂贵，设置也非常麻烦

灵活扩展

带宽升降自由

在线使用负载均衡，轻松扩展应用

使用成本门槛低 节约成本 使用成本门槛高 一次性投入巨大，闲置浪费情况严重

无法按需购买，必须为业务峰值满配 无需一次性大投入 按需购买，弹性付费，灵活应对业务变化

注释：自置服务器的优劣势可参考传统IDC.以上资料来自“阿里云”官方网站。