安氏亚太分享精益管理从哪里入手（推荐5篇）

第一篇：安氏亚太分享精益管理从哪里入手

安氏亚太分享精益管理从哪里入手

一,先培训精益概念

二,实施

1．改进生产流程

精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。

（1）消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”（Poka－Yoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。

（2）消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。

（3）消灭库存。把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程（l－piece－flow）。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点：同步一在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。

平衡一合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。

实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间（Tact time）相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的按照Tact time组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度（在下面的。个例子中，将会深入研究Tact time）。

2．改进生产活动

仅仅对生产流程予以持续的改善，还不足以实现精益化生产，还要进一步改善生产流程中的个别活动，以更好的配合改进过的生产流程。在没有或很少库存的情况下，生产过程的可靠性至关重要。要保证生产的连续性，必须通过减少生产准备时间，机器检修、待料的停工时间和减少废品的产生。

（l）减少生产准备时间。减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。

·列举生产准备程序的每一项要素或步骤；

·辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是创、在的因素（在生产过程中就能处理）·尽可能变内在因素为外在因素；

·利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。

（2）消除停机时间。全面生产维修（TotalProductive Maintenance，TPM）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预观个性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。

例行维修--一操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。

预测性维修--利用测量手四分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。

预防性维修--一为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。

立即维修--一当有故障发生时，维修人员要召Z即来，随叫随到，及时处理。

由于在连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪，因此消除停机时间对维持连续生产意义重大。TPM的目标是零缺陷、无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。

（3）减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。此外，那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生。

3．提高劳动利用率

提高劳动利用率，有两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。

提高直接劳动利用率的关键在干一人负责多台机器，这就要求对操作工进行交叉培训，交叉培训的目的是使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。实现一人多机的前提是建立工作标准化制度。工作标准化是通过对大量工作方法和动作进行研究，以决定最有效和可重复的方法。工作时员工必须严格的按照标准化进行，其意义不仅在于直接劳动的利用率的提高，而且也提高了产品的质量，因为出错保护和防止废品产生等一系列技术措施的采用，确保了每一项操作只能按照惟一正确的方法进行。

在生产设备上安装自动检测的装置同样可以提高直接劳动利用率。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。

间接劳动利用率随生产流程的改进和库存、检验、返工等现象的消除而提高，那些有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低，劳动利用率也相应得以提高。总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。精益是一种全新的企业文化，而不是最新的管理时尚。由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。但是，那些坚定不移走精益之路的企业，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。

第二篇：安氏亚太专家谈精益生产推进成功的关键及保障措施

安氏亚太专家谈精益生产推进成功的关键及保障措施

企业实施精益化管理，绝不是简单植入“精益思想”的理论、技术手段，而是要在创建精益的过程中，实现精益智慧与企业管理实际的真正藕合。

1.营造激发群体智慧的思想舆论环境是重要前提

科学管理思想之父泰勒指出，离开了心理革命，科学管理就不复存在。如同“精益企业”、“精益政府”建设一样，企业实施精益化管理是一个复杂的过程。这种复杂性不仅体现在这个过程本身是由环环相扣而又错综复杂的多个环节组成，还体现在参与人员众多，是各方面利益博弈的结果。精益化管理实施方案一经制定，就要通过各种形式开展宣传，形成关注这一方案实施的舆论氛围，使职工认识到:实施精益化管理目的是为他们自已提供真正的服务。从而引导他们充分理解自己的角色，适应新变化，选择和实施新的行为与方法。

2.建立统一的执行、评价标准体系是关键所在管理学激励理论认为，评价的目的在于激励，通过激励充分调动组织整体的创造力与个体的能动性，促进组织战略目标的实现。因此，建立统一的执行、评价标准对企业实施精益化管理而言尤为关键。设计评价指标时要兼顾企业管理工作的特点和“精益思想”的基本要素。所设计的评价指标要具备敏感性、可靠性、准确性、可接受性和实用性特征，具有定性与定量相结合的精准的全纬度度量标准。在实施评价的过程中，要坚持实事求是的实证精神，注意基础资料、数据、原始凭据的充分积累，开展量化考核与诊断性评

价、发展性评价，使考核、评价的结果说明高效竞争力状况，凸显管理上存在的问题，并真正发挥评价的激励作用。

3.实现信息化建设与管理创新的结合是有力支撑

企业实施精益化管理是一项以科学管理为基础的创新工程。科学管理的多层内涵中包括灵活运用一切科学的管理理论、思想、方法等进行管理，包括网络信息技术。信息化、网络化的发展赋予企业传统管理模式新的内容，、成为企业从根本上提升整体管理水平和核心竟争力的重要途径。企业可以根据实施精益化管理的需要，以信息技术作为管理创新的有力支撑，以高性网络建设为基础，将各项工作移植到数字网络空间环境中，形成互动、敏捷

一、高效、快速的现代化管理机制，推动企业实现提高管理效率、降低运行成本的目的。

第三篇：安氏亚太知识分享呆滞物料管理办法

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呆滞物料管理办法

库存是万恶之源，库存过多，占用场地和资金，还容易滋生仓管员的惰性和腐败，更严重的是它掩盖了很多生产运营中的问题。尤其是一大堆难以消化的呆滞料，用没地方用，扔不舍得扔，卖又卖不了几个钱，放久了又锈损腐蚀，不知如何是好。

一、什么物料是呆滞物料

呆滞就是不流动，物料呆滞多久才是呆滞？可谓标准不同，说法各异，有的把物料的最后异动日至盘查时，其时间间隔超过180天者，称为呆滞物料。有的说超过3个月不流动就算呆滞，也有的说超过1年不流动才算呆滞。总之，物料存量过多，耗用量极少，而库存周转率极低的物料就是呆滞物料。

每个公司划分标准不同，例如某公司就可以规定：对质量（规格、材质）不符合标准的原材料、外购件及外协件，存储超过1个月，已无使用机会，或虽有使用机会但用料极少的；对良好状态的原材料、外购件及外协件，存储超过2个月，在以后的生产中没有机会使用或者很少使用的；对成品、半成品，凡因质量不符合标准、在制或制成后客户取消订单、过多库存等因素影响，储存超过半年以上的，都算作呆滞物料。

二、呆滞物料产生的原因

呆滞物料产成的原因是很复杂的，我们可以联想到自己家里长期搁置不用的物品，当初它是怎么产生的，是不是有很多原因呢？ www.xiexiebang.com 产生呆滞物料的原因总的可以分为外部原因和内部原因，外部原因比如客户更改或取消订单，供应商送货质量问题，客户退货等，内部问题就是工厂自身问题，主要有工程变更，过量采购或错误采购，试验或生产材料剩余等。

有时，产生呆滞物料不能简单地划清是外部还是内部原因，很可能先是一种原因，又导致的另一种原因才最终产生的呆滞。呆滞物料产生的原因，是我们采取相应措施的依据。

三、呆滞物料的处理策略：

1、工艺更改、设计变更产生的呆滞物料

原器件更新换代很快，这是因为科技的发展，也可能是市场的变化，政策的变化。产品部因为工艺或客户的需要，对公司产品进行变更，变更时必须填列《工程变更通知书》，由PMC确认该物料是否有库存或在途。采购接到《工程变更通知书》，第一时间通知相关供应商，全面停止此类物料的生产。同时，PMC在填列《呆滞物料处理清单》前，组织产品部、生产部、销售部、资材部召集碰头会，制定呆滞物料的处理措施。对于工程变更后，有库存的呆滞物料，尽量在以后开发或生产时能够改造使用或替换使用。

2、预测不准或订单变更产生的呆滞物料

目前市场千变万化，很多制造企业都是面向订单生产方式，自己的计划赶不上客户需求的变化。当客户改变或取消订单，销售部门要在第一时间通知资材部、生产部，由资材部、生产部统计将会产生呆滞物料的数量，包括库存数量、在制数量、在途数量、委外加工数量。销售部门要根据统计出来的物料的成本，第一时间与客户沟通，并负责收回客户赔款。PMC取消订单并发出退仓通知，生产部www.xiexiebang.com 完成退仓，仓库填列《呆滞物料处理清单》，送生产副总或总经理做出处理意见，依此意见由仓库负责暂存或报废。

如果是因为销售人员预测不准，公司多订或者错定一些物料造成呆滞，应改进预测方法。滚动计划法利用“近细远粗”原则，定期修正计划，是一种不错的方法，但并不是万能的。重点是通过客户的历史销售数据、经营能力、库存情况及市场变化等情况，对市场需求做出预测，为此客户经理要加强对客户的订货进展情况进行分析、及时做好相关的沟通、督促和指导，以确保客户能按照预测数量进行订货，提高订单履约率和预测准确率。另外，公司营销策略及每日库存应及时告知客户经理，确保客户经理在采集市场需求订单时的盲目性，积极开展市场需求预测工作，不断调整计划合同，使计划方式逐步向市场方式靠拢，使市场需求预测量更加贴近实际需求量。

3、客户退货产生的呆滞成品

客户退货的成品，客服部应第一时间通知资材部和财务部。售后部负责办理退货数量的清点及入仓，并将确认的数量送交销售部。只需返修即可再次发货的，PMC应安排生产返修，并由成品仓办理出库、入库、发货。客户不再订购此类货物的，PMC应在其它客户订单中优先消化。没有可以消化的订单，且积压超过三个月，需资材部填列《呆滞物料处理单》，送总经理给出处理意见，并由仓储负责落实。

4、采购宽量、安全库存量引起的呆滞物料

采购宽量由PMC来制定并适时更改，只能对常用件、易损件、通用件、价格波动大物料设定采购宽量，其目的是为了补充安全库存量。PMC至少每月检讨和www.xiexiebang.com 排查一次该宽量及安全库存量，系统数据准确，是避免采购多采或错采物料而导致呆滞的前提。其它物料一律不设采购宽量，也不得设安全库存量。

对于该宽量或安全库存量的物料，必须遵循先进先出的原则，将该物料优先出库。如该宽量、安全库存量一直未能消化，而变成呆滞物料，如果存放时间超过六个月，则由PMC填列《呆滞物料处理清单》送总经理审批，由仓储依此执行并存档。

总之，对呆滞物料的产生需要追根溯源，做到提前预防和发现呆滞。是供应商的原因，就需要加强对供应商的监督考核，派人驻厂监控物料质量及发运也是一种方法；是客户的原因，就需要与客户协商处理，对客户专用料在采购前与该客户签订协议是规避因客户改变或取消订单而产生呆滞的方法之一。

对于已经产生的呆滞物料，要想法调剂处理，将损失降为最低。处理的方式无外乎：拆用、修改再用，如整形、重烤漆等；在不影响功能、安全及主要外观前替下代用类似物料；和供应商协调退换甚至打折退换；找机会转让给其他供应商及客户（现在帮助处理呆滞物料的公司很多）；实在不行，可以作为废品变卖。

各相关部门呆料的预防措施： 销售部门

◇加强销售计划的稳定性，对销售计划的变更要加以规划，切忌使销售计划变更频繁，使购进的材料变成仓库中的呆料

◇客户的订货应确实把握，尤其是特殊订货不宜让客户随意取消，否则材料准备下去，容易造成呆料 www.xiexiebang.com ◇消除客户百分之百的优先主义，客户预订的产品型号或规格应减少变更，尤其是特殊型号和规格的产品更应设法降低客户变更的机会，否则会造成很多的呆料 ◇销售人员接受的订货单、内容应确实把握，并把正确而完整的订货内容传送至商务计划部门 产品部门

◇加强设计人员的能力，减少设计选择错误的机会，不至于因设计错误而产生大量呆料

◇设计力求完整，设计完成后先经过小量完整的试验，才能大批订购材料 ◇设计时要尽量使零部件、包装材料等标准化的努力，这样就可尽量避免零部件与包装材料种类过多而使呆料增加 计划与生产部门

◇加强产销的协调，增加生产计划的稳定性，对紧急订单妥善处理，如此可减少呆料的产生

◇生产计划的拟订应合乎现状，若生产计划错误而造成备料错误，自会产生呆料 ◇生产线加强发料、退料的管理，则生产线上的呆料自然会减少 ◇新旧产品更替，生产计划应十分周密，以防止旧材料变成呆料 货仓与物控部门

◇材料计划应加强，消灭材料计划失常的现象 ◇对存量加以控制，勿使存量过多，以减少呆料发生 ◇强化仓储管理，加强帐物的一致性 www.xiexiebang.com 采购部门

◇减少物料的不当请购、订购

◇加强辅导供应厂商，呆料现象自可降低 检验部门

◇物料验收时，避免混入不合格物品，强化进料检验并彻底执行

◇加强检验仪器的精良化，减少物料“鱼目混珠”的机会，消灭不良物料入库的机会

第四篇：安氏亚太现场管理6S实战内容第四讲

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安氏亚太现场管理6S实战内容第四讲

【本讲重点】

素养 6S实施总结

素

养

素养的含义

所谓素养，是指通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准，促使每位成员养成良好的习惯，并遵守规则。6S管理始于素质，也终于素质，6S管理的核心是提高参与者的品质。如果人的素养没有提高，6S管理将无法长期坚持下去。因此，提高素养的目的是为了培养拥有良好习惯、遵守规则的员工，培养文明的人，营造团队精神。

素养的注意点

抓职工素养有三项注意点：

1．形似且神似

所谓“形似且神似”，指的是做任何事情都必须做到位。国内很多企业以前也学习日本和欧美企业的管理体系，也推行过TQC等管理方法，但大多数是以失败告终，根本原因在于没有做到神似。

2．领导表率

榜样的力量是无穷的，企业在推行任何政策的过程中都需要领导层的表率作用。例如，在6S管理的推行过程中，如果总经理主动捡起地上的垃圾，对周围下属的影响是“此时无声胜有声”的效果，促使其他员工效仿。

3．长期坚持

6S管理需要长期的坚持实施。6S管理通过整理、整顿、清扫、清洁等一系列活动来培养员工良好的工作习惯，最终内化为优良的素质。如果连6S管理都做不好、不能坚持下去的话，其他的先进管理都是空话。目前，日本企业已经推行了几十年的6S管理，依旧在坚持，因而为企业带来了巨大的利益。

晨会的好处

宣布当天的工作安排、下达生产计划，晨会是个非常好的提升员工文明礼貌素养的平台。很多企业晨会的最后一个项目是文明礼貌的宣讲，通过“早上好”、“谢谢”、“对不起”等礼貌用语的宣传，一年下来，整个企业员工的文明素养就会明显提升。

因此，企业应该积极建立晨会制度，这样更有利于培养团队精神，使员工保持良好的精神面貌。在宣讲文明礼貌用语的过程中，也能很好地提升管理干部的语言表达能力和沟通能力。通过晨会灌输6S管理理念，使员工自觉意识到严格遵守工作规定是必须的，从而实现6S管理从形似到神似的升华。www.xiexiebang.com

【本讲小结】

领导和普通员工共同参与是保证6S活动能够成功推行的关键所在。6S的成功推行，需要处理好整理、整顿、清扫、安全、清洁以及素养等工作，掌握各个环节的实施要点。6S活动的最终目的是提高企业员工的品质，将各种良好的工作习惯转化为员工的固有素养。因此，在6S活动的推行过程中时刻强调意识的改革，是非常重要的。

【心得体会】

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第五篇：精益管理

精益管理，源自于精益生产（lean production），是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学，商管教育如EMBA、CEO12篇及MBA等均对精益生产有所介绍。

精益管理源于精益生产。精益生产（LP—Lean Production）是美国麻省理工学院教授詹姆斯．P．沃麦克等专家通过―国际汽车计划（IMVP）‖对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。

精益管理的实施可以使所有人的工作更明确，责任更明晰，也节约了更大的人工成本。

精益管理的精髓

1.―精‖——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。

2.―益‖——多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加，精益求精。

精益企业的概念始创于丰田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）实行的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。

在过去，精益思想往往被理解为简单的消除浪费，表现为许多企业在生产中提倡节约、提高效率、取消库存（JIT）、减少员工、流程再造等。但是，这仅仅是要求―正确地做事‖，是一种片面的、危险的视角。而现在的精益思想，不仅要关注消除浪费，同时还以创造价值为目标―做正确的事‖。归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。

企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，对企业进行精益改革已成为一个发展趋势。

精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。精益生产

精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革

命。

精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS(ToyotaProductionSystem)。TPS的核心是追求消灭一切―浪费‖，以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。

时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造。可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。

实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。编辑本段精益生产分类

精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。精益生产将所有的非增值活动都视为浪费，并提出生产中的七种浪费（Muda），实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。长期以来，人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。研究表明，物资从进厂到出厂，只有10%的时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。

编辑本段精益生产价值确定

企业实现价值的源头是顾客，精益生产提出产品价值由顾客确定，要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程，识别价值流中的增值活动和各种浪费。企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动，不将额外的花销转嫁给顾客，实现顾客需求的最有效满足。

编辑本段精益生产将所有的停滞视为浪费

精益生产将所有的停滞视为浪费，要求促进停滞物流转运行，跟不上进度的果断摒弃，各增值活动流动起来，强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来的价值流，造成大量浪费，如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。编辑本段精益生产认为过早过量均是浪费

精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则准时生产。需求拉动就是按顾客（包括下游工序）的需求投入和产出，使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和在制品，大幅压缩了生产周期。

编辑本段精益生产要求人们要识别价值流

精益生产要求人们要识别价值流，采用JIT（准时化）、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动，并应用5S、TPM、防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。精益生产的实施是永无止境的过程，其改进结果必然是浪费的不断消除、价值的不断挖掘，以及企业活力的不断增强。

编辑本段精益生产追求完美的持续改善

精益生产追求完美的持续改善，改善是以需求为基础的，要求工作人员并不只做会做的事，更要向应该做的事挑战，成为改善者而不是被改善者，对于被改善的事件彻底追究事件真相，改善设备之前先进行员工作业改善，保证其对改善的适应性，而在改善方案确定之后，首先确认安全和质量，否则改善也将成为一种浪费。编辑本段精益生产的思想内涵

精益生产的思想内涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。理解并应用好此五项精益思想原则，就掌握了精益生产的成功秘诀。编辑本段精益生产的主要企业

中国企业主习惯的管理方法是：只重结果，不重过程。长期关注的主题是品质的提高、成本的降低、交期的缩短和生产效率的提升。深圳市聚人众企业管理咨询有限公司（以下简称 聚人众）一直以来致力于中国制造业管理水平的提

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―没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。‖精益生产方式是目前全球企业公认的以最低成本生产出最高品质产品的管理运营方式，是企业赢取市场的―杀手锏‖，是中国企业面临全球化竞争的必修之课。精益六西格玛黑带大师杨彬誉老师，以15年世界500强日系企业管理经验结合亲自辅导的三大咨询案例，将精益管理具体形象地呈现在您的眼前。从发现问题，分析问题，解决问题，[1][2][3]到结果反馈，直至持续改善机制的建立，带您深入剖析三大知名企业精益改制的来龙去脉，揭示成功改制背后的点点滴滴。以最简单易行的方法，给您的企业带来实实在在的效益。八大浪费是指以下八大浪费：

一、等待浪费

二、搬运的浪费

三、不良品的浪费

四、动作的浪费

五、加工的浪费

六、库存的浪费

七、制造过多（早）的浪费

八、管理成本的浪费

有时间地话多去了解一下日本丰田管