新进厂的生产经理工作开展计划 （优秀范文5篇）

第一篇：新进厂的生产经理工作开展计划

新进厂的生产经理工作开展计划

作为一个生产经理，其工作目标就是保质、保量、按时完成公司交给的生产任务，提高部门工作效率，降低产品生产成本，增大公司的利润空间，从而提高公司产品在市场的竞争力，为公司的发展提供好后方保障，新进厂的生产经理工作开展计划。

为了达到以上之目的，我想从自我管理、工作管理、人员管理三个方面来着手开展生产部的工作：

一、加强“自我管理”，提高自我影响力。

1、顾名思义，自我管理就是对自己的管理，所谓“已所不欲，勿施于人”，只有自已先做好榜样，才能管理别人，影响别人，上梁不正下梁歪吧，所以，作为我个人来说，面对公司众多同事与下属，必须严以律已，以身作则，认知好自己的角色定位，端正自己的心态，常作自我批评和反省，检查和改进工作方法，不断调整工作目标和态度，对情绪方面的表达要冷处理，要换位去思考，提高自己的心智修炼，用发展的眼光去看人，在不伤害别人的自尊心的前提下对情绪进行真诚坦率的表达。

2、加强自我的时间管理，以自己的行动培养部下都养成在规定时间内完成工作任务的习惯，合理进行时间规划:

上班前：应提前10分钟到厂;先检视部门环境卫生;查看当日各部门使用备料状况;当日生产计划再确认

上班后：早会(可保留);确认各部门有无临时缺勤人员;临时缺勤人员人力调整;有否新入职人员，工作指导;人员服饰、仪容管理

上班中：检视各部门机器、工具是否正常使用及保养;检视各部门作业中人力不平衡时有无即时处理或请求上级支援;检视各部门有无依照生产计划之进度进行作业;查看各部门每位下属的工作有无未依照标准作业;制程中，检视产品品质;对不良品查看，并追踪原因改善;检视各部门有无人员工作情绪不稳定，应予协助;检视各部门有无产品堆积情况，应予及时处理;随时4小时内之生产(人员、机器、工具、物料、作业标准)抽查;生产环境随时保持流畅;

检视各部门报表、图表。

下班前：上级指示及下级反应之问题应当日处理;次日工作预做准备;应保留思考时间(人员任用、工作指导、推动事项、改善工作);下班前应检视各部门内工作环境及安全事项;查看当日工作目标达成状况。

3、建立好自己同同事、下属良好的沟通，对部门工作进行有效的解码、委派，并协调同事去完成即定的工作任务。

4、积极主动向上级进行口头或书面工作汇报及有效的信息反馈:

⑴产品产量方面

①、总结当月生产部总体的产量、平均生产效率、生产计划达成率等总体指标的完成情况。附数据图表说明。(列表细化分车间、分班组形式反映班组的产量情况)

②、针对当月产量、效率数据进行分析，总结车间、班组或生产不同产品之间的产能差异，对于效率偏低的班组或产品进行原因分析。

⑵、产品质量方面

①、总结生产部总体的不良率，制程合格率等各指标的完成情况，附数据图表说明。(列表细化分车间、分班组形式反映情况。)

②、针对当月不良率、制程合格率数据进行分析，总结车间、班组或生产不同产品之间的差异，对于偏低的班组或产品进行原因分析。

⑶、物料损耗方面

①、总结生产部总体的废品率指标完成情况。(列表细化分车间、分班组形式反映情况。)

②、针对数据进行分析，总结车间、班组或生产不同产品之间的差异，对于偏低的班组或产品进行原因分析。

⑷、人员管理方面

总结当月生产人员的任用情况，员工培训或重点工序员工的技能掌握情况等。

⑸、设备管理方面

①、总结当月生产设备的使用、维修、维护和保养情况。

②、提报设备异常。

二、以“工作管理”为核心，提高工作的执行力。

1、工作上推行目标管理：在工作管理方面，以“目标管理”为导向，进行有效的沟通，不折不扣地按照规定的绩效标准去实现工作目标。

⑴、根据公司各项工作要求的绩效指标来制定生产系统绩效指标，并解码到生产系统各职能部门。各绩效指标之间力求链锁与量化，并用数据与表格来体现，做到具体化、清晰化、可衡量、细节化。规定好数据的来源部门及指标落实的责任人、督查人，在规定的时间内进行统计汇报与考核。

⑵、鼓励下属自己设定目标，让每名员工，每位主管都学会设定周目标、月目标、年目标，养成自己制定工作目标和计划的习惯，以目标的设置和分解及对目标的实施完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工及部门的自我管理来实现生产系统的总体目标与绩效指标，让员工自己与部门主管充当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。

⑶、加强公司经营计划和未来发展方向的宣传，有计划地组织员工开展工作竞赛和对照公司发展要求求找差距的活动，帮助员工寻找自身的缺陷，为员工制定个人目标指明方向。上级领导在对下属提交的工作计划发表意见时，有意识地把公司的整体要求、长远要求、贯穿其中，通过沟通和说服把它变成个人目标的部分。

⑷、通过个人目标、部门目标与业绩考核相联系的方式，加强对个人目标、部门目标实施的控制，定期举办上下左右之间的交流会，促进合作，施加影响。

⑸、将改进工作列出详细的计划，督促各部门开展工作质量大讨论，总结出工作待改进的地方和改进工作的方法，经整理和补充后下发各部门。

2、提高成本意识，加强生产过程成本控制。

成本管理必须与企业的战略相联系，将产品的整个生命周期纳入成本管理对象，既然要考虑生产过程，又要考虑设计开发与售后服务环节，还要重视与材料供应商和联系合作，工作计划《新进厂的生产经理工作开展计划》。

生产过程的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而使生产过程中的各项资源消耗和费用开支限在标准规定的范围内。

⑴、制订成本标准：

按不同产品、不同工序、不同零部件及产品的不同规格，需用材料的规格与数量、制造工时进行分解、定额，制定出物料定额清单(BOM)与工时定额表，实行定额控制。

⑵、各工序主管监督员工按工艺要求进行操作，实行工作前自检，防止盲目加工，造成不必要的报废。

⑶、车间管理人员严抓班组的日报工作，核查材料的实际消耗情况，及时汇报材料定额的合理性与操作中的浪费情况。

⑷、各仓库***要根据生产命令单按照规定的品种、规格、材质实行限额发料、监督领料、补料、退料等制度的执行。

⑸、生产计划的制定实行物料评审与生产交期评审，加强生产等待浪费及半成品浪费不畅而引起的场地浪费的控制。

⑹、加强工资费用的日常控制，各工序主管及时对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、计时工的委派及保底人员工作任务的安排进行控制与监督。

3、生产班组的质量管理

品质管理以预防为主，只有通过对产品的实现过程的管理和控制，才能保证产品质量来满足顾客的要求。为了达到这一目的，我们必须加强对产品的过程管理与控制，具体操作计划如下：

⑴、制度的建立：

①、根据产品的行业标准及顾客的要求制定好各工序及成品检验标准及来料检验标准;

②、根据公司的实际运作及人力资源状况制定出品质异常及生产制程管理制度，使品质异常处理有法可依。

③、建立工艺改进及合理化建议激励制度。

⑵、生产前准备：要求各工序管理人员及作业员在生产前一定要做好生产准备，了解当天的生产任务，熟悉所生产产品技术要求和工艺要求;核对材料或上工序半成品是否符合要求;设备、工具是否正常。

⑶、过程自检：严格执行过程自检，工序主管巡检与专检制度，防止产品质量缺陷流往下工序，以保证产品质量的稳定性。

⑷、认真做好6S管理活动，进行现场定置管理及标识追朔管理，营造一个规范、整洁、安全、有序的生产环境。

⑸、工艺纪律：严格按照工艺卡要求进行作业，对特殊的技术要求认真进行核对。

⑹、作好各种质量记录;严格按工艺卡及记录表单填报。

⑺、加强品质管理方法的运用，将柏拉图、因果图、查检表运用于品质分析及统计中去，根据分析结果，制定相适应的纠正预防措施。

4、物料管理

⑴、进一步完善公司物料管理制度并落实执行，建立并完善物料定额，根据物料定额按物料领发制度领发料，控制物料的使用，杜绝浪费。

⑵、建立物料申购与库存管理制度，加强采购交期管理，建立来料检验制度，严把来料质价关系比，做好产前准备、产中控制、产后检查，防止错用、误用。

⑶、加强物料存储管理，对物料仓库进行划区分类及区域、物料标识。

⑷、规范仓库与车间盘点作业，确定好盘点对象与周期。

⑸、加强存货调整作业，对呆料、废料进行及时处置。

5、设备管理

⑴、全面推行设备点检保全管理，实行设备“三定”管理，即“设备定号、管理定组、保养定人”，为每台设备依程序统一编号，使每台设备都有自己的固定编码，根据谁用、谁管、谁负责维护保养的原则，把设备的保管责任落实到使用人，使每台设备都有专人保管，把设备管理纳入岗位责任制。另外就是以小组为单位，把全组的设备编为一组，班(组)长对小组全部设备工具的保管、使用和维护保养负全面的责任。

⑵、制定设备、工具维修管理制度，根据使用年限及工具、设备性质确定维修责任的承担比例，提高员工对工具，设备的使用与维护的责任心。

6、例会管理

会议是一个有组织、有目的、有计划、有针对性主题的沟通过程，是促使各项必要工作得以有效实施的途径，是集思广益、实现决策***化、科学化的重要工具，所以计划在生产系统中将组建起：①、每日车间早会;②、每周厂部早会;③、生产例会;④、品质例会;⑤、产、销、品质部门沟通会;⑥、每月工作总结及下月工作计划报告会等例会制度。

7、6S现场管理工作的推行

6S活动在企业中实施并不困难，困难的是长期坚持，形成日常的生活的一种习惯，要想达到满意的效果，必须大力促进“6S活动”活动的推行。

⑴、建立推行组织，设立主任委员、副主任委员、干事、执行秘书、委员及代理委员，明确各成员的具体工作职责。

⑵、拟定工作计划：

①、进行日程计划;

②、进行资料收集;

③、制定6S活动实施办法。

⑶、开展6S推行造势活动

①、说明与教育;

②、组织管理人员6S培训;

③、组织委员会人员进行培训;

⑷、试行6S活动：①、前期作业准备;②、评鉴检讨。

⑸、实施6S活动导入及查核。

三、以“人员管理”为保障、提高领导力。

1、员工激励：

⑴、建立一套员工激励方案，激发员工的工作热情和内在潜力，把员工的智慧、能力、需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新。

⑵、用竞争的方法来激励员工，建立优秀员工榜，进行业绩竞赛与职位竞眩

⑶、在适度的压力下激励员工，承认压力的存在，给员工提供必要的培训，从自身做起。

⑷、提升员工的士气，进行良好的的信息沟通，确保利益均分与人际关系的***。

2、员工培训

⑴、根据公司的人力资源现状及各部门的需求，拟订出工厂培训计划。

⑵、通过新员工进厂培训，让员工了解自身的职务及责任、权限和义务与相关的规章制度及行为规范。

⑶、积极开展岗位技能培训，使员工了解岗位知识，掌握工作所需的工作技能。

⑷、让员工熟悉前后工序环节，明确工作守则与品质标准及物料使用要求。

3、加强团队建设，增强企业凝聚力，使员工以企业为家，部门合作畅通，运作流畅，人人相处***，办事有效率;成本观念增强，减少浪费，荣誉感强，做事有整体观念。

⑴、配备坚强有力的领导班子。领导人坚强有力，成员才有归属感，团队才有凝聚力。

⑵、制定共同的计划目标，使企业有共同的追求、理念、信仰。

⑶、培养齐心合力，共同承受外部压力的精神。

⑷、在团队内部实行奖励制度，培养团队成员的情感和期望。

⑸、开展团队文化娱乐活动，使团队精神生活充实，增加团队的吸引力和归属感。

⑹、提高经济效益，努力搞好员工福利。

⑺、控制团队***，利用健康正确的***来感染人、鼓励人、影响人、教育人。

⑻、吸收员工参与团队决策，让员工体现出参与感和成就感。

⑼、不要让企业的缺点影响团队，发现问题之后，及时找出问题的根源，通过一定的渠道去解决。

以上工作计划只是平时工作上的一个目标方向的指引，具体详细策划及落实，还有待对实际工作环境与工作资源进行全面了解，并收集好现场资料及各方面的信息与建议，加以整理、分析后方可进行具体的计划制定与推行。《新进厂的生产经理工作开展计划》由绿色课件网搜集整理,本站所有资源完全免费，仅供学习和研究使用，版权和著作权归原作者所有，如果你不愿意作品在本站发布，请联系我们。

第二篇：进厂工作开展计划

工 作 计 划

年初至今，虽多次去小港厂，但未深入开展工作，虽然也发现了一些问题，但对问题深入了解程度不够，处理也不够及时。目前基本了解了一些工厂的生产流程和管理现状。自2015年4月份开始，长期驻守工厂开展工作，虽然现在对工厂整体工艺方面还不了解，管理流程也只是依据现场状况来推断。但就我之前管理工厂的一些经验，结合目前工厂的实际情况，如何在以厂办为平台的基础上开展，协调好各方面工作，我将自己的思路进行了疏理，作以汇总。

一、目前工厂存在的问题：

1、部分职能岗位人员未到位，如：质检方面，工厂总控方面，人员未到位，职能难以发挥，影响整体工作成效。

2、生产计划制定不专业，柳厂方面虽有月计划，但每日生产计划基本还是临时制定。洪厂方面一直没有明确的工作计划。

3、生产进度跟踪不到位，按现有的生产计划执行力差。车间主任、生产班组长，大多停留在埋头做事，而不抬头想事的状态，难以体现良好的执行力。

4、物料管控不到位，有故障停工、待料停工等现象。生产所需物料领出、产品入库等方面，有登记，但是不完善，漏洞较多。

5、质量管控不到位，没有专门负责质量控制的部门和人员，大多时候只靠工厂生产过程中的自检，甚至不检，很多时候，工人只管做，但做的好与不好，没有得到应有的重视。

6、各类会议、精神没有实效，工厂虽有每周例会，集团公司也经常下达指令，但是各级管理人员在落实事项方面跟踪不到位，致一些好的指令、好的思路没有贯彻到工作中去。

7、绩效考核不到位，很多时候工人只管上了多少班或者做了多少件产品，基层管理人员绩效管理不到位，导致员工工作积极性不高。

8、员工（含管理人员）对指挥麻木，公司政策经常无法执行或半途而废，缺乏问题意识。

9、设备校验制度没有落实到位，关键设备保养管理很不到位。

二、针对问题开展工作的初步计划

针对上述几个问题，归根到底是由于管理没有跟上，导致生产整体在一种不良的状态下运行。针对上述问题，我对在工厂开展工作的初步计划如下：

作为厂办主任，我目前最主要的工作目标就是协助洪柳厂保质、保量、按时完成公司交给的生产任务，提高部门工作效率，降低产品生产成本，增大公司的利润空间，从而提高公司产品在市场的竞争力，为公司的发展提供好后方保障。为了达到以上之目的，我想从自我管理、工作管理、人员管理三个方面来着手开展生产管理的工作：

一、加强“自我管理”，提高自我影响力。

1、从事管理工作以来，我一直认为，只有自已先做好榜样，才能管理别人，影响别人，上梁不正下梁歪，兵熊熊一个，将熊熊一窝。所以，作为我个人来说，驻守工厂，面对工厂众多同事与下属，必须严以律已，以身作则，认知好自己的角色定位，端正自己的心态，常作自我批评和反省，检查和改进工作方法，不断调整工作目标和态度。

2、加强自我的时间管理，以自己的行动培养下属都养成在规定时间内完成工作任务的习惯，合理进行时间规划: 上班前：应提前10分钟到厂；先检视工厂环境卫生；在经过一段时间，熟悉工厂生产流程及工艺流程后，查看当日各部门使用备料状况；并与生产负责人沟通，对当日生产计划再确认。

上班后：前期与洪厂、柳厂、吴科长、黄科长、章主任碰面沟通各部门工作，经过一段时 间，在各部门有效沟通后，开展早会制度，确认各部门有无临时缺勤人员；临时缺勤人员人力调整；有否新入职人员，工作指导；人员服饰、仪容管理等。

上班中：与各部门负责沟通，检视各部门机器、工具是否正常使用及保养；检视各部门作业中人力不平衡时有无即时处理或请求上级支援；检视各部门有无依照生产计划之进度进行作业；查看各部门每位下属的工作有无未依照标准作业；生产过程中，检视产品品质；对不良品查看，并追踪原因改善；检视各部门有无人员工作情绪不稳定，应予协助；检视各部门有无产品堆积情况，并予及时处理。

下班前：上级指示及下级反应的问题当日处理；为次日工作预做准备；保留一定的思考时间（人员任用、工作指导、推动事项、改善工作）；下班前检视各部门内工作环境及安全事项；与洪厂、柳厂沟通，查看当日工作目标达成状况。

3、建立好自己同同事、下属良好的沟通，对部门工作进行有效的解码、委派，并协调同事（主要是协调洪厂与柳厂）去完成即定的工作任务。

4、通过和各部门协调沟通，积极主动向上级进行口头或书面工作汇报及有效的信息反馈:在产品产量方面、产品质量方面、物料损耗方面、人员管理方面、设备管理方面

二、以“工作管理”为核心，提高工作的执行力。

1、工作上推行目标管理：在工作管理方面，以“目标管理”为导向，进行有效的沟通，不折不扣地按照规定的绩效标准去实现工作目标。

（1）通过一段时间，在对生产流程和工艺流程进一步了解的情况下，根据公司各项工作要求的绩效指标来制定生产系统绩效指标，并解码到生产系统各职能部门。并用数据与表格来体现，做到具体化、清晰化、可衡量、细节化。规定好数据的来源部门及指标落实的责任人、督查人，在规定的时间内进行统计汇报与考核。

（2）我在之前工作中，曾推行过《五项管理》，并取得了一定的成效，鼓励下属自己设定目标，让每名员工，每位主管都学会设定周目标、月目标、年目标，养成自己制定工作目标和计划并列出计划完成时间表的习惯，以目标的设置和分解及对目标的实施完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工及部门的自我管理来实现生产系统的总体目标与绩效指标，让员工自己与部门主管充当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。

（3）加强公司经营计划和未来发展方向的宣传，有计划地组织员工开展工作竞赛和对照公司发展要求找差距的活动，帮助员工寻找自身的缺陷，为员工制定个人目标指明方向。上级领导在对下属提交的工作计划发表意见时，有意识地把公司的整体要求、长远要求、贯穿其中，通过沟通和说服把它变成个人目标的部分。

（4）通过个人目标、部门目标与业绩考核相联系的方式，加强对个人目标、部门目标实施的控制，定期举办上下左右之间的交流会，促进合作，施加影响。

2、协助洪厂、柳厂、黄科长，提高成本意识，加强生产过程成本控制。

成本管理必须与公司的战略相联系，将产品的整个生命周期纳入成本管理对象，既然要考虑生产过程，又要考虑设计开发与售后服务环节，还要重视与材料供应商和联系合作。生产过程的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而使生产过程中的各项资源消耗和费用开支限在标准规定的范围内。

（1）协助账务黄科长制订成本标准：按不同产品、不同工序、不同零部件，需用材料的规格与数量、制造工时进行分解、定额，制定出物料定额清单与工时定额表，实行定额控制。

（2）各工序负责人按工艺要求进行操作，实行工作前自检，防止盲目加工，造成报废。（3）车间管理人员严抓班组的日报工作，核查材料的实际消耗情况，及时汇报材料定额的合理性与操作中的浪费情况。

（4）协助物流部章主任和仓管人员要根据生产命令单按照规定的品种、规格、材质实行限额发料、监督领料、补料、退料等制度的执行。

（5）生产计划的制定实行物料评审与生产交期评审，加强生产等待浪费及半成品浪费不畅而引起的场地浪费的控制。

（6）加强工资费用的日常控制，各部门负责人及时对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、计时工的委派及保底人员工作任务的安排进行控制与监督。

3、协助洪长、柳长，抓好生产班组的质量管理

品质管理以预防为主，只有通过对产品实现过程的管理和控制，才能保证产品质量来满足顾客的要求。为了达到这一目的，我们必须加强对产品的过程管理与控制，具体操作计划如下：

（1）进一步完善制度：

①、根据产品的行业标准及产品的要求制定好各工序及成品检验标准及来料检验标准； ②、根据公司的实际运作及人力资源状况制定出品质异常及生产制程管理制度，使品质异常处理有法可依。

③、建立工艺改进及合理化建议激励制度。

（2）生产前准备：要求各工序管理人员及作业员在生产前一定要做好生产准备，了解当天的生产任务，熟悉所生产产品技术要求和工艺要求；核对材料或上工序半成品是否符合要求；设备、工具是否正常。

（3）过程自检：严格执行过程自检，工序主管巡检与专检制度，防止产品质量缺陷流往下工序，以保证产品质量的稳定性。

（4）在时机成熟的前提下，推行5S管理活动，进行现场定置管理及标识追朔管理，营造一个规范、整洁、安全、有序的生产环境。

4、与物流部章主任沟通加强物料管理

（1）进一步完善公司物料管理制度并落实执行，建立并完善物料定额，根据物料定额按物料领发制度领发料，控制物料的使用，杜绝浪费。

（2）进一步完善物料申购与库存管理制度，加强采购交期管理，建立来料检验制度，严把来料质价关系比，做好产前准备、产中控制、产后检查，防止错用、误用。

（3）加强物料存储管理，对物料仓库进行划区分类及区域、物料标识。

（4）规范仓库与车间盘点作业，确定好盘点对象与周期。

（5）加强存货调整作业，对呆料、废料进行及时处置。

5、设备管理

（1）全面推行设备点检保全管理，实行设备“三定”管理，即“设备定号、管理定组、保养定人”，为每台设备依程序统一编号，使每台设备都有自己的固定编码，根据谁用、谁管、谁负责维护保养的原则，把设备的保管责任落实到使用人，使每台设备都有专人保管，把设备管理纳入岗位责任制。另外就是以小组为单位，把全组的设备编为一组，班组长对小组全部设备工具的保管、使用和维护保养负全面的责任。

（2）制定设备、工具维修管理制度，根据使用年限及工具、设备性质确定维修责任的承担比例，提高员工对工具，设备的使用与维护的责任心。

6、例会管理

会议是一个有组织、有目的、有计划、有针对性主题的沟通过程，是促使各项必要工作得 以有效实施的途径，是集思广益、实现决策民主化、科学化的重要工具，所以计划在生产系统中通过一定的时间和沟通协调逐步组建，以改善现在的会议时效很差的状况：

①、每日车间早会；②、每周厂部早会；③、生产例会；④、品质例会；⑤、产、销、品质部门沟通会；⑥、每月工作总结及下月工作计划报告会等例会制度。

三、以“人员管理”为保障、提高领导力，打造企业文化。

1、员工激励：

（1）建立一套员工激励方案，激发员工的工作热情和内在潜力，把员工的智慧、能力、需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新。

（2）用竞争的方法来激励员工，建立优秀员工榜，进行业绩竞赛与职位竞选。

（3）在适度的压力下激励员工，承认压力的存在，给员工提供必要的培训，从自身做起。（4）提升员工的士气，进行良好的的信息沟通，确保利益均分与人际关系的和谐。

2、员工培训：

（1）根据公司的人力资源现状及各部门的需求，拟订出工厂培训计划并执行。（2）通过新员工进厂培训，让员工了解自身的职务及责任、权限和义务与相关的规章制度及行为规范。

（3）积极开展岗位技能培训，使员工了解岗位知识，掌握工作所需的工作技能。（4）让员工熟悉前后工序环节，明确工作守则与品质标准及物料使用要求。

3、加强团队建设，增强企业凝聚力，使员工以企业为家，部门合作畅通，运作流畅，人人相处和谐，办事有效率；成本观念增强，减少浪费，荣誉感强，做事有整体观念。

（1）打造坚强有力的领导班子。领导人坚强有力，成员才有归属感，团队才有凝聚力。（2）制定共同的计划目标，使企业有共同的追求、理念、信仰。

（3）培养齐心合力，共同承受外部压力的精神。

（4）根据岗位经济责任制，在团队内部实行奖励制度，培养团队成员的情感和期望。（5）开展团队文化娱乐活动，使团队精神生活充实，增加团队的吸引力和归属感。

（6）控制团队舆论，利用健康正确的舆论来感染人、鼓励人、影响人、教育人。

（7）不要让个人的缺点影响团队，发现问题之后，及时找出问题的根源，通过一定的渠道去解决。

以上工作计划只是我针对工厂现有实际情况，对于下步工作开展上一个目标方向的指引，具体详细策划及落实，还有待对实际工作环境与工作资源进行全面了解，并收集好现场资料及各方面的信息与建议，通过与洪厂和柳厂的密切配合，加以整理、分析后方可进行具体的计划制定与推行。

二○一五年四月二日于小港厂

第三篇：生产经理日常工作开展计划

生产经理日常工作开展计划

作为一个生产经理，其工作目标就是保质、保量、按时完成公司交给的生产任务，提高部门工作效率，降低产品生产成本，增大公司的利润空间，从而提高公司产品在市场的竞争力，为公司的发展提供好后方保障。为了达到以上之目的，我想从自我管理、工作管理、人员管理三个方面来着手开展生产部的工作：

一、加强“自我管理”，提高自我影响力。

1、顾名思义，自我管理就是对自己的管理，所谓“已所不欲，勿施于人”，只有自已先做好榜样，才能管理别人，影响别人，上梁不正下梁歪吧，所以，作为我个人来说，面对公司众多同事与下属，必须严以律已，以身作则，认知好自己的角色定位，端正自己的心态，常作自我批评和反省，检查和改进工作方法，不断调整工作目标和态度，对情绪方面的表达要冷处理，要换位去思考，提高自己的心智修炼，用发展的眼光去看人，在不伤害别人的自尊心的前提下对情绪进行真诚坦率的表达。

2、加强自我的时间管理，以自己的行动培养部下都养成在规定时间内完成工作任务的上班前：应提前10分钟到厂；先检视部门环境卫生；查看当日各部门使用备料状况；上班后：早会（可保留）；确认各部门有无临时缺勤人员；临时缺勤人员人力调整；有上班中：检视各部门机器、工具是否正常使用及保养；检视各部门作业中人力不平衡时习惯，合理进行时间规划: 当日生产计划再确认

否新入职人员，工作指导；人员服饰、仪容管理

有无即时处理或请求上级支援；检视各部门有无依照生产计划之进度进行作业；查看各部门每位下属的工作有无未依照标准作业；制程中，检视产品品质；对不良品查看，并追踪原因改善；检视各部门有无人员工作情绪不稳定，应予协助；检视各部门有无产品堆积情况，应予及时处理；随时4小时内之生产（人员、机器、工具、物料、作业标准）抽查；生产环境随时保持流畅；

检视各部门报表、图表。下班前：上级指示及下级反应之问题应当日处理；次日工作预做准备；应保留思考时间（人员任用、工作指导、推动事项、改善工作）；下班前应检视各部门内工作环境及安全事项；查看当日工作目标达成状况。

3、建立好自己同同事、下属良好的沟通，对部门工作进行有效的解码、委派，并协调同事去完成即定的工作任务。

4、积极主动向上级进行口头或书面工作汇报及有效的信息反馈: ⑴产品产量方面

①、总结当月生产部总体的产量、平均生产效率、生产计划达成率等总体指标的完成情况。附数据图表说明。（列表细化分车间、分班组形式反映班组的产量情况）

②、针对当月产量、效率数据进行分析，总结车间、班组或生产不同产品之间的产能差异，对于效率偏低的班组或产品进行原因分析。⑵、产品质量方面 ①、总结生产部总体的不良率，制程合格率等各指标的完成情况，附数据图表说明。（列表细化分车间、分班组形式反映情况。）

②、针对当月不良率、制程合格率数据进行分析，总结车间、班组或生产不同产品之间的差异，对于偏低的班组或产品进行原因分析。⑶、物料损耗方面

①、总结生产部总体的废品率指标完成情况。（列表细化分车间、分班组形式反映情况。）②、针对数据进行分析，总结车间、班组或生产不同产品之间的差异，对于偏低的班组或产品进行原因分析。⑷、人员管理方面

总结当月生产人员的任用情况，员工培训或重点工序员工的技能掌握情况等。⑸、设备管理方面

①、总结当月生产设备的使用、维修、维护和保养情况。②、提报设备异常。

二、以“工作管理”为核心，提高工作的执行力。

1、工作上推行目标管理：在工作管理方面，以“目标管理”为导向，进行有效的沟通，不折不扣地按照规定的绩效标准去实现工作目标。

⑴、根据公司各项工作要求的绩效指标来制定生产系统绩效指标，并解码到生产系统各职能部门。各绩效指标之间力求链锁与量化，并用数据与表格来体现，做到具体化、清晰化、可衡量、细节化。规定好数据的来源部门及指标落实的责任人、督查人，在规定的时间内进行统计汇报与考核。

⑵、鼓励下属自己设定目标，让每名员工，每位主管都学会设定周目标、月目标、年目标，养成自己制定工作目标和计划的习惯，以目标的设置和分解及对目标的实施完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工及部门的自我管理来实现生产系统的总体目标与绩效指标，让员工自己与部门主管充当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。

⑶、加强公司经营计划和未来发展方向的宣传，有计划地组织员工开展工作竞赛和对照公司发展要求求找差距的活动，帮助员工寻找自身的缺陷，为员工制定个人目标指明方向。上级领导在对下属提交的工作计划发表意见时，有意识地把公司的整体要求、长远要求、贯穿其中，通过沟通和说服把它变成个人目标的部分。

⑷、通过个人目标、部门目标与业绩考核相联系的方式，加强对个人目标、部门目标实施的控制，定期举办上下左右之间的交流会，促进合作，施加影响。

⑸、将改进工作列出详细的计划，督促各部门开展工作质量大讨论，总结出工作待改进的地方和改进工作的方法，经整理和补充后下发各班组工段。

2、提高成本意识，加强生产过程成本控制。

成本管理必须与企业的战略相联系，将产品的整个生命周期纳入成本管理对象，既然要考虑生产过程，又要考虑设计开发与售后服务环节，还要重视与材料供应商和联系合作。生产过程的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而使生产过程中的各项资源消耗和费用开支限在标准规定的范围内。⑴、制订成本标准： 按不同产品、不同工序、不同零部件及产品的不同规格，需用材料的规格与数量、制造工时进行分解、定额，制定出物料定额清单（BOM）与工时定额表，实行定额控制。

⑵、各工序主管监督员工按工艺要求进行操作，实行工作前自检，防止盲目加工，造成不必要的报废。

⑶、车间管理人员严抓班组的日报工作，核查材料的实际消耗情况，及时汇报材料定额的合理性与操作中的浪费情况。

⑷、各仓库管理员要根据生产命令单按照规定的品种、规格、材质实行限额发料、监督领料、补料、退料等制度的执行。

⑸、生产计划的制定实行物料评审与生产交期评审，加强生产等待浪费及半成品浪费不畅而引起的场地浪费的控制。

⑹、加强工资费用的日常控制，各工序主管及时对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、计时工的委派及保底人员工作任务的安排进行控制与监督。

3、生产班组的质量管理

品质管理以预防为主，只有通过对产品的实现过程的管理和控制，才能保证产品质量来满足顾客的要求。为了达到这一目的，我们必须加强对产品的过程管理与控制，具体操作计划如下： ⑴、制度的建立：

①、根据产品的行业标准及顾客的要求制定好各工序及成品检验标准及来料检验标准； ②、根据公司的实际运作及人力资源状况制定出品质异常及生产制程管理制度，使品质异常处理有法可依。

③、建立工艺改进及合理化建议激励制度。

⑵、生产前准备：要求各工序管理人员及作业员在生产前一定要做好生产准备，了解当天的生产任务，熟悉所生产产品技术要求和工艺要求；核对材料或上工序半成品是否符合要求；设备、工具是否正常。

⑶、过程自检：严格执行过程自检，工序主管巡检与专检制度，防止产品质量缺陷流往下工序，以保证产品质量的稳定性。

⑷、认真做好6S管理活动，进行现场定置管理及标识追朔管理，营造一个规范、整洁、安全、有序的生产环境。

⑸、工艺纪律：严格按照工艺卡要求进行作业，对特殊的技术要求认真进行核对。⑹、作好各种质量记录；严格按工艺卡及记录表单填报。

⑺、加强品质管理方法的运用，将柏拉图、因果图、查检表运用于品质分析及统计中去，根据分析结果，制定相适应的纠正预防措施。

4、物料管理

⑴、进一步完善公司物料管理制度并落实执行，建立并完善物料定额，根据物料定额按物料领发制度领发料，控制物料的使用，杜绝浪费。

⑵、建立物料申购与库存管理制度，加强采购交期管理，建立来料检验制度，严把来料质价关系比，做好产前准备、产中控制、产后检查，防止错用、误用。⑶、加强物料存储管理，对物料仓库进行划区分类及区域、物料标识。⑷、规范仓库与车间盘点作业，确定好盘点对象与周期。⑸、加强存货调整作业，对呆料、废料进行及时处置。

5、设备管理

⑴、全面推行设备点检保全管理，实行设备“三定”管理，即“设备定号、管理定组、保养定人”，为每台设备依程序统一编号，使每台设备都有自己的固定编码，根据谁用、谁管、谁负责维护保养的原则，把设备的保管责任落实到使用人，使每台设备都有专人保管，把设备管理纳入岗位责任制。另外就是以小组为单位，把全组的设备编为一组，班（组）长对小组全部设备工具的保管、使用和维护保养负全面的责任。

⑵、制定设备、工具维修管理制度，根据使用年限及工具、设备性质确定维修责任的承担比例，提高员工对工具，设备的使用与维护的责任心。

6、例会管理 会议是一个有组织、有目的、有计划、有针对性主题的沟通过程，是促使各项必要工作得以有效实施的途径，是集思广益、实现决策民主化、科学化的重要工具，所以计划在生产系统中将组建起：①、每日车间早会；②、每周厂部早会；③、生产例会；④、品质例会；⑤、产、销、品质部门沟通会；⑥、每月工作总结及下月工作计划报告会等例会制度。7、6S现场管理及安全管理工作的推行

6S活动在企业中实施并不困难，困难的是长期坚持，形成日常的生活的一种习惯，要想达到满意的效果，必须大力促进“6S活动”活动的推行。

⑴、建立推行组织，设立主任委员、副主任委员、干事、执行秘书、委员及代理委员，明确各成员的具体工作职责。⑵、拟定工作计划： ①、进行日程计划； ②、进行资料收集； ③、制定6S活动实施办法。⑶、开展6S推行造势活动 ①、说明与教育；

②、组织管理人员6S培训； ③、组织委员会人员进行培训；

⑷、试行6S活动：①、前期作业准备；②、评鉴检讨。⑸、实施6S活动导入及查核。

三、以“人员管理”为保障、提高领导力。

1、员工激励：

⑴、建立一套员工激励方案，激发员工的工作热情和内在潜力，把员工的智慧、能力、需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新。

⑵、用竞争的方法来激励员工，建立优秀员工榜，进行业绩竞赛与职位竞选。

⑶、在适度的压力下激励员工，承认压力的存在，给员工提供必要的培训，从自身做起。⑷、提升员工的士气，进行良好的的信息沟通，确保利益均分与人际关系的和谐。

2、员工培训

⑴、根据公司的人力资源现状及各部门的需求，拟订出工厂培训计划。

⑵、通过新员工进厂培训，让员工了解自身的职务及责任、权限和义务与相关的规章制度及行为规范。

⑶、积极开展岗位技能培训，使员工了解岗位知识，掌握工作所需的工作技能。⑷、让员工熟悉前后工序环节，明确工作守则与品质标准及物料使用要求。

3、加强团队建设，增强企业凝聚力，使员工以企业为家，部门合作畅通，运作流畅，人人相处和谐，办事有效率；成本观念增强，减少浪费，荣誉感强，做事有整体观念。⑴、配备坚强有力的领导班子。领导人坚强有力，成员才有归属感，团队才有凝聚力。⑵、制定共同的计划目标，使企业有共同的追求、理念、信仰。⑶、培养齐心合力，共同承受外部压力的精神。

⑷、在团队内部实行奖励制度，培养团队成员的情感和期望。

⑸、开展团队文化娱乐活动，使团队精神生活充实，增加团队的吸引力和归属感。⑹、提高经济效益，努力搞好员工福利。

⑺、控制团队舆论，利用健康正确的舆论来感染人、鼓励人、影响人、教育人。⑻、吸收员工参与团队决策，让员工体现出参与感和成就感。

⑼、不要让企业的缺点影响团队，发现问题之后，及时找出问题的根源，通过一定的渠道去解决。以上工作计划只是平时工作上的一个目标方向的指引，具体详细策划及落实，还有待对实际工作环境与工作资源进行全面了解，并收集好现场资料及各方面的信息与建议，加以整理、分析后方可进行具体的计划制定与推行。

第四篇：人力资源经理工作开展计划（推荐）

老板其实就是企业的人力总监，只是不专业。话说回来，能这么运作如果酒店一直很旺，这种各自为阵的模式也不失中国特色。我们只需要完善之，使酒店更旺则好！本案我认为并不是凝聚人心的问题，因为并无人员流失的问题困扰，我认为是标准化流程运作的问题。

一、熟悉环境，沟通明确老板请你来的目的。

6年的酒店，发展已经步入稳定期并有业务扩展的趋势。请进职业经理人，目的也只有一个：为酒店创造规范的可持续的经营管理模式，使现有经营稳定扩展，为今后发展奠定可复制模式。而现下，老板的具体困惑在哪里，他本人认为现有的优势与劣势在哪里。我认为我们的工作最终以建立标准流程为主，提升经营效益为主。

在酒店或者零售服务业，创新模式的开发始终优于对书本模式的复制。市场不断回归理性，人们的消费趋于个性化，而对酒店人员的管理则要突出每个人的服务热情提高服务水平。我们职业经理人有个思维惯性，总想新官到任三把火，改变一些东西，走自我认为的管理之路。而企业在其形成之时就以一定的气味核心来凝聚，以其固有的方式来适应市场竞争，这其中就有其应该保留的地方。去其糟粕保留精华，深入认证调研，切不要立即求改变。

二、深入运营一线，总结现有管理状况，理出现有制度与流程，了解关键岗位人员的特点。

这项工作，本身就将HR经理拉入酒店的实际运营当中。如果这位职业经理人以前在酒店行业从事过，仍然需要从本家酒店了解关键人物的性格特性，组织状况，流程结构。收集员工的满意度。

１、建立员工花名册。了解各部门中基层管理人员的性格特点及成长经历，是技术强干还是沟通有潜力。

２、公司组织架构现状图。餐饮部与厨房如何进行工作衔接，厨房与采购、财务如何进行交接流程，财务制度是否健全，工资发放流程如何。

３、现岗位梳理。岗位职责、流程如何，尤其是需要与其他部门衔接的岗位，之间沟通是否融洽。比如传菜员隶属餐饮部，建立何样的流程与厨房交接，及时准确传递菜品。

４、掌握现有考核与薪酬方法，了解员工满意程度，公平度与对外竞争度。

５、了解现有管理人员的管理思想如何，基层人员对基层管理的满意度如何，是否需要介入管理培训。

三、小步试点调整现有流程，以利各部门间沟通流畅。

１、小幅改善部门间需要衔接的工作流程。比如采购将厨房所需要物品购进，是否厨房满意，如何有效交接。可使双方加财务坐下来一起协商，以使采购有人监督，物品保证新鲜质量，价格确保性价比最高。

２、重视班前会议质量。改善班前会议程序，让会议开展有序有效，保证员工即时得到鼓励与激励，组织小规模学习培训在班前会完成。培训的内容是一些将要实施的正规化模块工作的理念铺垫性内容。比如，先进酒店的管理小故事；绩效考核的寓言故事，不求多但求实效，让员工可以发表意见说出体会。

四、涉及利益的考勤、考核与工资，统筹纳入人力部管理。

先期的工作在于帮助员工解决沟通问题，在员工获取了支持并认可的基础上，于关键问题实施变动。考勤与工资，敏感课题谨慎有步骤处理。

先期1-3个月由各部门上报人力部考勤与工资，人力部审核再行发放。审核的过程，也是了解部门考勤过程与工资发放的依据，由部门提交人提出困难与优点，与其探讨这种工资发放的不足，既耽误部门员工时间，又不能及时反映整个酒店的薪酬公平性、竞争性。人力部门能及时把握行业薪酬水平，根据员工工作表现让员工得到应有的工资及福利保障。

第三个月，全部收回工资造表，考勤可视情况收放。工资实施结构性工资，但结果保证员工与前期持平。

第四个月，试点实施绩效工资制度。绩效的推行，前三个月的铺垫工作相当重要。绩效考核的指标拟定也要获取老板与部门的认可。适当的培训沟通，试点化运行。

五、过了三个月的热身期，第四个月开始，全面实施各流程模块化、制度规范化运作。边实施边完善，以提高工作效率与员工满意度为主。重视员工的参与度，提升员工的归属感。

１、培训成体系有制度。有集中式培训与班前会培训，有人力部门组织的统一培训也有主管实施的培训；培训内容涉及新的流程规范，有先进企业管理课程，有高端礼仪课程，有名人的专业课程。

２、薪酬考核体系建立。以现有部门岗位为基础，设置合理岗位结构，在原有工资结构基础上完善规范，加入工龄工资、考核工资、职务工资、津补贴。

３、考核体系初建，在试点基础上不断完善。

４、建立人才梯队。为公司今后扩张打基础。

“企业文化建设，打通各部门沟通”，怎么听着都是一件虚虚实实的事情。流程标准，制度完善，薪酬合理，加上员工心仪的培训，每项工作都以标准化管理为目标，提升员工归属感为目的，实在是一件杂杂实实地以运营为基础的推进工作。

案例要点：

1、湖南的一家酒店，开业至今6年。

2、至今没有正规的人力资源管理，各部门各自为战，存在“一国两制”局面，各部门沟通交流存在很大的问题。

3、作为新入职HRM，觉得这种局面很令人担忧，急需改善。

4、提出问题：如何做好员工团队文化建设，打通各部门之间的沟通协调？ 个人见解：

1、了解老板真实想法，寻求老板支持。“存在即为合理”，酒店虽然存在很多内部管理问题，但开业至今6年运营状况良好，大家也都认可这种机制。所以新聘HRM如果再不做任何功课的情况下就去试图改变甚至打破现状是不明智的。既然以前没有正规的人力资源管理，现在专门成立人力资源部，设立人力资源经理，说明老板还是意识到企业发展受到混乱的内部管理问题的制约。所以新聘的HRM应该积极与老板沟通，明确老板的真实想法，老板想要打造什么样的企业团队文化？只有我们从企业老板的战略思路出发，才能得到老板的支持，我们打造团队企业文化的后续工作才能顺利推进。这也应了那句话“中国企业的企业文化大都是老板文化”，这话说得很有道理，至少目前咱必须遵循这套理论。

2、制定明确的团队文化建设推进方案。团队企业文化建设是一项长期、复杂的过程，必须要有明确的推进建设方案，同时列出每个阶段的具体推进计划，这样才能保证团队文化建设的顺利进行。在制定方案中必须注意以下几点：

（1）积极深入员工当中，了解员工的对企业的认知、归属感、思维模式。因为团队文化建设的最终参与者是全体员工，所以必须从员工角度去考虑才能为员工所接受。（2）积极走访老员工，发掘企业发展过程中所沉淀的文化元素。任何企业在发展过程必定会沉淀一些文化元素，只不过“文化”看不见、摸不着，但必定是以一些表现形式存在的，所以推进者必须积极发掘这些东西，老员工是企业发展见证者，他们那里一定有我们想要的东西。

（3）明确以“团队”建设为核心的文化模式。文化建设必定要明确核心是什么，即倡导什么样的文化。通过楼主的描述，“团队”一词是企业文化建设的核心。

（4）多于各部门沟通，积极听取各部门管理人员对推进方案的意见。各部门负责人将是后续企业文化建设推进工作的重要参与者，如果得不到他们的支持是不可能成功的，所以必须积极听取他们的意见，也是对其尊重的表现。

3、循序渐进推进企业文化建设，使企业文化落地。企业团队文化建设必须是一个循序渐进的过程。我公司2013年开始全面推进企业文化建设工作，也取得一定成效。下面结合我司推进经验简单谈一下，大致分为以下几个步骤：

（1）形成具体的文化表现形式。由于文化都是看不见，摸不着的，所以企业文化建设推进第一步工作就是将这些抽象的文化元素转化为具体的表现形式。我们都知道，企业文化建设包括MI、BI、VI三方面推进，本文限于篇幅，就不一一讨论了。总之，团队文化建设过程中一定要行为以“团队”为核心的具体表现物，它可以是企业精神、企业价值观、制度、公司司歌、员工行为规范等等。

（2）对全体员工进行培训。企业文化建设的最终参与者还是全体员工，因此我们在形成这些文化表现形式后必须要让全体员工了解、认可，并最终转化为其行为方式。所以，必须组织对全体员工的企业文化培训，并做好培训效果的跟踪工作。

（3）开展以“团队”为主题的员工活动。通过全员培训，员工虽然知晓企业团队文化内容，但员工通过简单的培训不一定能深刻感受到企业文化的内涵。这就需要后期举行员工活动，让员工参与其中，才能使文化更能深入人心。根据楼主所述情况来看，开展以“团队”为核心的员工活动是十分有必要的。

4、持续性的员工团队活动，使企业文化深入人心。企业文化形成不是一朝一夕的事情，推进工作也是一项长期性工作，必须做到持续不间断的实施。如果说上一步骤是使企业文化落地生根，那么持续性的文化活动则能是企业文化深入人心。

结语：部门沟通协调问题可能一方面是企业文化氛围的影响，也可能是其他问题导致，本文依据楼主提问“如何做好企业员工团队文化建设？”来分析，不妥之处请指正！

看了你的表述，我觉得问题不应该是团队文化建设，而是人力工作如何开展。

你不安的地方，其实就是你想马上改变的地方，问题的关键是，“考勤、工资”这些本应人力负责的东西，被强势部门把控，如何收权是当务之急，但应当体现人力资源部实力的时刻，你却无从下手，原因应在在下面这句话，“之前没有过正规的人力资源管理”，言外之意，还是有过人力资源或者类似的岗位进入过，只不过失败了，所以轮到了你，面对同样的问题，你也担心强势部门的能量。空降后的如何生存？一个对企业文化不了解，无任何人脉基础的环境下，前进一步是陷阱，后退一步是地雷，如何做工作？凸显人力资源部的价值，也让强势部门说不出来话。

首先：我建议你放弃”做好员工团队文化建设“这个想法，这不但不切实际而且是错误。为什么说错的呢？一个团队，由领头人的特质确立文化的基础，然后由管理者将文化精神渗透下去，最后反应在现实管理活动之中，所以，团队文化，只能传承，无法改变。所以，你在基层看到的问题，也是上层客观问题形成的。上层不改变，你做的事情没有人支持，空降后，使用这个思路，绝对是找死的节奏。

中国人对管理好坏的判断，是有效就好，所以企业采取的方式，大部分是头疼医头，脚疼医脚，在你还没有清楚的了解企业管理脉络和思维的时候，不要轻易改变当前的东西。

第一步：弄清老板的想法，安排人力资源部干什么？是解决当前问题？还是做管控，大部分老板会告诉你，“建立适合企业发展的人力体系”。至于怎么干？他也没想好，所以招你，建立部门，就是希望你能够替他回答这个问题。你在这一步，要明白老板具体的想法，比如，要改革，但风险越小越好，等你报方案；比如，需要重点关注的是什么？这就是解决重点问题，还有一种，是让你做一个无关紧要的工作，如果是这样，证明他在考察你，看你是不是这块料，你把这些能沟通出来，说明你还是有能力的。（我们先依据案例，解决工资考勤不受控的问题，以下所有思路，都以此为目标）。无论是哪种目的，这一步就是告诉老板，我来了，要行动了。达成初步共识，比如“公司需要改革”，就行了。

第二步：找到管理脉络和思维，前期熟悉工作，尤其是人力方面的，这个需要的是情商，也就是洞悉隐形规则的能力。（这一步，很难做出具体的指导，看每个人的”悟性“了，我的经验是，能否决自己的方案，比如，分享每个案例前，题目我都会读10遍，每次都将形成的分享内容，告诉自己是有问题的，一定还会有其他的答案。也希望大家养成这种思维的习惯。）

第三步：再找老板那沟通：（沟通原则是：根据目标，我们当前要做哪些改善，风险小且能达到目的）。这次咱们就从工资管理下手。

老板啊，工资是底下报多少？咱就发多少吗？答案肯定不是，那就问，那工资发放的审核标准有没有？由谁复核？由谁监督？还是您看发放总数和每月差不多就行了？（既然这个企业是各自对老板负责，很少平级交流，那肯定这公司不会有系统的内控监管）咱们都为老板您负责，我认为只要瞒住老板您就行了，您哪有多精力去查每项工作？考勤作假，工资虚报，您就多发，现在就一个店，没事，以后店多了呢？您能担保没问题吗？所以，系统管理好的第一步就是做好工资监管（和老板谈，就谈钱，他比谁都重视，现在你取得尚方宝剑了，可以进入下一步）

第四步：强势部门（餐饮部）的考勤和工资都是自己算的，很难改变，没关系，把考勤和工资全部下放，都由部门自己做，人力只负责监管，（这样做的原因是，既然餐饮部这么做，得考虑他们背后有实力大的人把控，不宜轻易得罪，让大家都做，就是把问题给大家，既然有部门觉得合理，那就都变得合理吧。把个体问题变成大家的问题，他们怨声载道正式我们的目的，如果他们无奈接受，证明餐饮部确实后台强硬，你得利的是事务工作下放了，如果群体抵制，你得利的就是，合理的把餐饮部的工资考勤收入人力资源部，显示出人力的实力来，改革第一枪你就打响了。）

人力资源部，很多企业变成了事务部门，其实是管理部门，多做管控工作，下放事务工作，这个思路要谨记，现在，你有了工资监管，考勤监管这一个权限，什么加班管理，福利等和各部门有利益的东西，逐步收入人力资源部。通过这些，和部门就会有更多的沟通，谁会得罪利益部门呢？你也逐步的站稳了脚跟。再发挥你其他的能力，让企业越变越好吧。

第五篇：生产经理岗位职责【新】

生产经理的岗位职责

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 直接上司：副总经理 直接下属：各店店长 外部协调部门：客户、供应商

一、岗位使命：

统筹生产运作，按时保质保量完成生产任务，达到公司的生产目标。

二、工作职责：

【1】完善生产运作管理系统，制定生产计划，检查生产工作，确保生产任务的完成（计划、协调、完工）掌握每日生产整体进度，做好各店之间的组织、协调、分配；制定各店月生产目标,根据产能完成生产任务，紧急、异常订单予以加班安排；力争各店生产任务每月全面、超额完成；

【2】执行自检制度，合理配置员工，掌握生产节拍，提高生产效率（质量成本控制）

对下属进行生产操作、质量事故纠正、预防措施的培训与指导，提高质量意识；密切关注一切浪费现象，防止不正常操作及损耗；对各类机器设备能耗进行控制与分析；

【3】跟进客户，协调客户需求，处理客户投诉（客户管理）

建立客户等级档案，做进一步跟进；及时处理下属无法解决的问题，协调客户需求，给客户满意的结果； 重视客户提出的意见，组织指导下属对客户意见的处理；

【4】建立本部门组织结构，进行合理分工（人员管理）

每月定期召开一次生产会议，分析生产状况，提出解决问题的办法与措施；督促下级每周日常性会议，并对会议执行情况进行监督检查；定期对下属培训、与其沟通、提升素质、了解思想动态，创造团队凝聚力和协作精神；

【5】加强生产设备的维护和保养，原材料供应及协调（设备、物料管理）

提高生产设备、工具的使用率，建立设备档案；每周定点设备检查、维护与清洁，确保设备的正常运作；掌握生产进度和物料供应情况；

【6】健全各项操作流程、作业指导书、安全手册的拟定工作，并对执行情况监督检查（制度建设）

拟定下属的绩效考核细则，季度完善修改，督导下属并进行考核；设定生产任务以及员工薪资计量考核方案；

【7】营造整洁干净的生产环境（环境管理）

消除生产部门的脏、乱、差现象；督促下属保持工作场所整洁，一切井条有序作业；以身作则、率先示范、发挥领导效应、打造高效团队；

完成上级领导交办的其他工作。

三、工作权利：

1、拥有对生产计划的决定权和生产调度权，2、拥有所属下级业务水平的考核评价权，3、下级之间工作争议的决判权，4、对生产工作职责范围内的审批权。

四、具备基本能力：

有较强的综合协调能力和组织能力，有担当、能承受工作上的高强度压力，具有很强的责任心。

2014.3.12