第四章生产计划

第一篇：第四章生产计划

第四章

1企业生产计划是指对现存和潜在客户对组织的产品和服务的需求进行管理,使其与组织现在和将来提供产品或服务的能力相匹配。企业生产计划的研究从需求管理开始

2需求管理问题

需求管理的任务是协调、控制各种需求的来源，从而有效地利用生产系统并按时发送货物。

企业要研究的需求有两个基本来源：独立需求和非独立需求。

需求管理中最重要的是需求预测，需求预测是企业制定计划、甚至于是制定企业经营战略的基本依据。

3需求预测的内容及方法内容：市场需求量的变化情况。包括：一段时间内平均需求；需求趋势、季节性因素、周期因素、随机误差及自相关。方法：常用的有时间序列和线性回归方法。

4生产计划与控制的定义及联系

1、生产计划是对基于未来预测的意图进行的说明。

2、控制就是制定必要的措施和进行必要的变革使运营满足它的目标——由计划制定的目标。联系：越接近执行期，就越多关于控制的任务；离执行期越远，则有越多关于计划的任务

5生产能力含义

•从广义的生产经营角度上讲，生产能力通常被解释为是一个系统在一定时间内可以实现的产出量。

•生产能力是指企业的设施，在一定时期内，在先进合理的技术组织条件下，所能生产一定种类产品的最大数量。

6生产能力计划的层次性

•不同层次的管理者，生产能力计划的意义也不同。

•企业副总经理关心的是企业内部各的总体生产能力的大小。因为他要为实现这些总的生产能力而投入大量的资金。

•工厂的经理，则更关心全工厂的生产能力状况，他们必须决定如何以最优方式利用工厂的生产能力以满足预期的需求量。

•更低一层的一线主管最关心的是：在本部门的生产水平基础上，机器设备与人力资源结合的情况怎样？生产可达到多大产量？一线主管需要作出详尽具体的工作调度计划以满足每天的工作量。战略能力计划应注意的问题

1、生产率与投资利用率问题

2、规模经济与规模不经济

3、经验曲线

4、生产能力柔性（柔性工厂、柔性生产过程、柔性工人

8生产能力规划的过程1决定生产能力大小的条件

2、利用决策树评价评价不同规模的生产能力方案

9决定生产能力大小的条件

•1）运用预测技术预测每条独立生产线的产品的销售情况；

•2）计算为满足需求所投入的设备和劳动力数量

•3）合理配置可获得的设备与劳动力数量

10利用决策树评价不同规模生产能力决策的方案

确定生产能力方案有一条简捷的途径,就是决策树.决策树不仅可以帮助人们理解问题，还可以帮助人们解决问题。决策树是一种通过图示；罗列解题的有关步骤以及各步骤发生的条件与结果的一种方法。

11总生产计划的定义

总生产计划又称为综合生产计划和生产大纲，是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题所做决策的描述。总生产计划并不具体制定每一品种的生产数量，生产时间，每一车间、人员的具体工作任务, 主要目的是明确生产率、劳动力人数和当前库存的最优组合12制定总生产计划所需的信息

公司外部信息：竞争者行为，现有原材料，外部能力（如分包商）经济状况 市场需求量 公司内部： 当前生产力库存量现有劳动力生活中的活动

13总生产计划策略

编制总生产计划需要解决的一个基本问题是，如何处理非均匀需求。市场需求的起伏和波动是绝对的，而企业内部组织生产又要均衡，要解决这个矛盾，就要研究处理非均匀需求的策略。

14处理非均衡的需求有两种策略：

1.稳妥应变型

这种类型的基本思路是根据市场需求制定相应的计划，即将预测的市场需求视为给定的条件，通过改变人员水平、加班加点、安排休假、改变库存水平、外协等方式来应对市场需求的变化。

2.积极进取型

用稳妥应变型的思路来处理季节性需求或其他波动较大的需求往往需要花费较高成本。与之相反，积极进取型则力图通过调节需求模式，影响、改变需求，调节对资源的不平衡要求来达到有效地、低成本地满足需求的目的。常用的方法有

1）导入互补产品。使不同的产品的需求“峰”、“谷”错开。

（2）调整价格，刺激淡季需求。

15总生产计划需要考虑的相关成本

总生产计划的目标是确定劳动力水平与库存量的最优组合，使计划期间内与生产相关的总成本达到最低。基本生产成本，与生产率相关的成本，库存成本，延期交货成本是生产经理编制预算的依据。

16主生产计划的定义

 主生产计划（Master production schedule，MPS）要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。这里的最终产品，主要指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它可以是直接用于消费的消费品，也可以是作为其他企业的部件或配件。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可能是旬、日或月。

17物料需求的定义及解决的问题

所谓的物料需求计划，就是要制定这样的原材料、零部件和生产采购计划：外购什么、生产什么、什么物料必须在什么时候订货或开始生产，每次订多少、生产多少，等等。

物料需求计划要解决的是，与主生产计划规定的最终产品相关物料的需求问题，而不是对这些物料的独立的、随机的需求问题。18线性规划法适用于：运输、生产任务的分配、生产计划安排和资源合理利用

一般步骤：提出问题→建立数学模型→求解数学模型，当决策仅有两个变量时，可用图解求解，当决策有三个变量时，可用单纯形法求解等

19排程标准

1、使完成时间最短。

2、使用率最大化。

3、在制造品库存量最小化。

4、使顾客等待时间最少。此外，好的排程方法应是简单、清晰、易于理解、易于实行并有一定弹性和较为实际的。因此，排程的目标是使资源的使用达到最优化并能满足一定生产目标。20工作中心的工作排序

排程为将工作分配给工作中心提供了基础。负荷是显示超负荷不足的一项生产能力控制方法。排序是确定每一工作中心该做哪件工作的顺序

21调度工作的优先规则

优先规则为工作的排序提供了指导框架。该规则特别适用于工艺导向的工作环境如诊所、印刷厂和制造车间。优先规则试图使工作完成时间、系统中工作个数及工作延迟最小化，同时使设备利用率最大化。最受欢迎的优先原则有：

先到先受服务。到达工作中心的第一件工作首先操作。

最短的操作时间。所需时间最短的工作首先操作并完成。

最早到期。首先选择要求完工时间最早的工作。

最长的操作时间。时间越长越大的工作往往是十分重要的工作，因而应首先选择。

22关于工作排序的反思

没有一种排序规则在各种标准上都取得最优。经验表明：

1、操作时间最短规则，一般是使工作流通时间最少和系统中平均工作数最少的最好办法。其主要缺陷在于持续时间长的工作在优先顺序上被迫靠后而让持续时间短的工作先进行。顾客可能对此不大清楚，因而对持续时间较长的应适当作一些调整。

2、先来先受服务规则在许多标准上效果不佳，但也不是特别差的规则。它在对待顾客的公平性方面有优势，这在服务系统中也是很重要的。23约翰逊——贝尔曼法则

在编制生产作业计划时，计划人员应该合理规定各种产品在设备上的加工次序，使总的加工经历时间为最短。约翰逊——贝尔曼法则就是一种在两台不同机床加工几种不同零件时寻求最优加工顺序的方法。

24服务作业排序方法之一安排顾客需求

这种方式就是根据不同时间内可利用的服务能力来为顾客排序。在这种方式下，服务能力保持一定，而顾客需求被适当安排，以提供准时服务和充分利用能力。通常有三种方法被使用：

预约、预订和排队。

25预约，预订及排队

预约：一个预约系统给予顾客特定的服务时间。这种方法优点在于及时的顾客服务和服务人员的高效率。医生、律师和汽车修理厂是使用预约系统提供服务的典型例子。

预订：预订系统类似于预约系统，但它常被用于顾客接受服务时需占据或使用相关的服务设施的情况，如，顾客预订旅馆房间、火车或飞机座位。它的优点在于给予了服务管理者一段提前期来计划设施的充分利用，而且通常要求预付一定款额，这样可以减少约好不来的问题。排队：一种为顾客排序的不太准确的方法是允许需求积压，让顾客排队等待

第二篇：生产计划

生产计划

什么是生产计划

生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。

生产计划的任务

1、要保证交货日期与生产量；

2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；

3、作为物料采购的基准依据；

4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；

5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。

生产计划的内容

1、生产什么东西—产品名称、零件名称；

2、生产多少—数量或重量；

3、在哪里生产—部门、单位；

4、要求什么时候完成—期间、交期。

生产计划的用途

1、物料需求计划的依据；

2、产能需求计划的依据；

3、其他相关计划的制定依据。

生产计划的种类

按不同性质划分,生产计划有各种类型见下表:

划分种类 对象 期间 期别

大日程（长期）长期生产计划 产品群 2-3年 季

生产计划 产品群、产品别 1年 月

中日程（中期）3-6月生产计划 产品别 季、半年 周、月

月份生产计划 产品别 零件别 月 日

小日程（短期）周生产计划 产品别、零件别 周 日

日生产计划 产品别、零件别 日 小时

生产计划应满足的条件

1、计划应是综合考虑各有关因素的结果；

2、必须是有能力基础的生产计划；

3、计划的粗细必须符合活动的内容；

4、计划的下达必须在必要的时期。

生产计划的标准

1.作业计划的标准

作业及加工的场所；

作业及加工的种类、顺序；

标准工时等。

2.制程计划、余力计划的标准

作业及加工制程别的能力基准；

作业及加工制程别的负荷基准。

3.材料、零件计划的标准

零件构成表及零件表；

安排分区、供给分区；

批量大小、产出率。

4.日程计划的标准

基准日程表；

加工及装配批量。

5.拟定库存计划的标准

库存管理分区；

订购周期；

订购点、订购量；

安全库存、最高库存、最低库存。

上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！

主生产计划

生产计划是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。

主生产计划（Mster Production Schedule,简称MPS）

一、MPS意义

主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。

二、MPS编制原则

主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。

• *最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不

同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。

• *独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。

• *关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。

• *全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。

• *适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。• *适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。

三、主生产计划的对象

主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。

编制生产计划的步骤

生产计划的编制必须遵循四个步骤

（1）收集资料，分项研究。编制生产计划所需的资源信息和生产信息。

（2）拟定优化计划方案统筹安排。初步确定各项生产计划指标，包括产量指标的优选和确定、质量指标的确定、产品品种的合理搭配、产品出产进度的合理安排。

（3）编制计划草案做好生产计划的平衡工作。主要是生产指标与生产能力的平衡；测算企业主要生产设备和生产面积对生产任务的保证程度；生产任务与劳动力、物资供应、能源、生产技术准备能力之间的平衡；生产指标与资金、成本、利润等指标之间的平衡。

（4）讨论修正与定稿报批通过综合平衡，对计划做适当调整，正确制定各项生产指标。报请总经理或上级主管部门批准。

同时，生产计划的编制要注意全局性，效益性，平衡性，群众性，应变性。

第一、算主构件（把所有的钢梁钢柱用钢量统计出来！）第二、算檩条重量

第三、算拉接，拉条重量

第四、算屋面板面积

第五、算墙面板面积

第六、算门窗面积

第七、就是、螺栓、收边、统计

第八、乘单价，汇总

第九、安装吊装费用

第十、管理费、税金

第十一、总造价

第十二、平方造价

第三篇：生产计划

计划作业流程

一、业务

业务已邮件形式下发内部承接单给计划

二、产能分析—4小时

1． 现有人力资源---人员组织架构

2． 现场设备资源---当前生产架动率

3． 周、月产能---达标率

三、生产计划---4小时

1． 月、周生产计划----每周周计划发放至制造部、资材部、品管部

2． 回复交期至业务

3． 物料需求计划

根据不同物料需求采购周期，确认到料时间。

4． 外协计划

根据制程工序（如：铬酸盐、电镀、烤漆）拟定生产计划，掌控生产周期及损耗。

四、生产制令发放-----《制令单》

生产制令发放至制造部

五、跟进生产进度

1． 掌握生产进度，做好物料进度的督促

2． 数据统计----每天

3． 损耗分析----每天

4． 生产排程记录更新数量、时间-----每天

第四篇：生产计划管理制度

生产计划制定办法

1.总则

1.1.制定目的

为使公司生产计划安排合理，生产目标达成顺利，特制定本办法。1.2.适用范围

生管部安排每周之生产计划及每日生产目标时适用本办法。1.3.权责单位

1)生管部负责本办法制定、修改、废止之起草工作。2)总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。2.细部生产计划种类 2.1.定义

本公司之细部生产计划系指详细安排生产进度之计划，可以明确各生产批及各工程之投产日、每日产量及完工日。

2.2.细部生产计划包含以下三种 1)生产批细部排程

分别以各生产批编制从第一道工程到最后一道工程此处工程均指大制程，以没性质的加工课或班组为一大制程）的详细生产计划，包含投产日、每日产量及完工日等内容。2)周生产计划

分别以各大制程编制一周之详细生产计划，包含每日生产产品之名称、型号、规格及客户、每日生产量等内容。3)日生产计划

分别以各大制程编制一日（一般为次日）或二至三日详细生产计划。包含生产产品名称、型号、规格、客户、每日生产量及起讫时间等内容。3.细部生产计划制定 3.1.建立工作日历

1)生管部在每年年底即依据次年公司行事年历，制定次各月份之“工作日历”，将必要的节假日予以扣除，作为生产计划安排的主要依据，其格式不拘。

2)每月20日前，生管部依具体状况，视需要修订次月份之“工作日历”作为更精确的生产排程之用。

3)每周由生管部依据生产状况，确定该周原“工作日历”之中的节假日是否依计划休息或加班。

3.2.生产批细部排程之决定

1)生管部依据订货通知单确立生产批后，应建立中日程生产计划。

2)根据中日程计划、产品别标准工时、近期实际生产效率、各制程之设备与人力状况，编制各生产批之各制程细部生产进度排程，填入《生产批细部排程表》。

3)《生产批细部排程表》一般作为生管部自控资料使用，不另发其他部门。3.3.周生产计划编排

1)生管部依据中日程生产计划、生产批细部排程，转化成各制程之每周生产计划，于每周五完成次周之计划。

2)每周五由生管部召集各相关部门召开周生产计划协调会，并就会议状况视需要修改周生产计划，并重新分发周生产计划。

3)每周生产计划一式七份，一份由生管部自存，另分发以下单位各一份：制造部、品管部、生技部、资材部、业务部、采购部。4)每周生产计划如需变更，一般体现在每日生产计划上；如确有重大调整，有必要进行周计划修订时，由生管部负责并分发。3.4.周生产计划协调会

1)由生管部主持召开，生产副总或生管部主管作为会议主席。

2)参加会议人员应包括：生管部生控人员、物控人员、业务部主管、品管部主管、生技部主管、资材部主管、采购部主管、制造部主管及各大制程单位主管。

3)生管部生控人员就下周生产计划作说明、陈述，其余人员就物料控制、交期要求、品质状况、工艺要求事项、生产能力状况展开报告或讨论。

4)由生管部主管视会议决定是否修订周生产计划，并责令生控人员完成。5)未决事项由会议主席裁决。

6)修订之周生产计划，应于会后4小时内完成，并分发相关单位。3.5.每日生产计划

1)生管部根据周生产计划、每日生产进度、物料供应状况、品质技术问题等具体状况，于每日下午15：00前安排次日生产计划，确定各大制程之生产目标。2)因订单临时变化或其他进度异常而引起的生产计划的变更，在每日生产计划中予以体现。3)每日生产计划作为各制造部门；安排内部生产之最终依据。4)每日生产计划分发部门每周生产计划。周生产计划表

月份：_________ 日期：_________ 序号 订单号 工令号 客户名 型号/规格 生产量 计划时程 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 合计

说明：

1、依据月生产计划的执行状况修订；

2、依据产品所要求的标准时间制订时程；

3、时程计划栏内注明计划产量。

第五篇：生产计划管理制度

目的：理顺生产计划编制流程，明确生产计划编制职责及要求，规范生产计划的编制与执行，为生产安排紧张有序的开展创造条件，确保各项生产任务在受控状态下按时、按质完成。2 适用范围

适用于公司生产计划的制定与控制。3 职责

a）生产管理部负责本办法的制定、修改、废止的起草工作。b）总经理负责本办法的制定、修改、废止的审批工作。c）生产部、销售公司、车间、仓储物流、采购部按照要求编制相关计划。4 生产计划的类型

4.1 公司/半年/季度/月生产计划。4.2 销售计划/订单计划。4.3 车间月度计划、周计划。5 生产计划的编制、审批及发放

5.1 公司/半年/季度/月生产计划的编制、审批及发放 5.1.1 公司生产计划的编制、审批及发放

a）公司计划由总经理组织销售公司、生产部、财务部及相关人员于每年12月22日前召开专门会议确定下一目标计划。由生产部根据会议精神于12月25日前编制完成，经总经理审批于12月28日前下发执行。

b）公司计划主要依据上一年生产任务的完成情况、剩余未完合同订单情况、潜在的订单预测情况、生产产能状况及公司发展的总体要求等编制。

c）公司计划必须反映公司计划总产值目标、上下半年产值分布、产品大类（分离机械类、水电成套类、电力分包类、备品备件及其他等）产值分布等信息。

d）计划发放范围：董事长、总经理、经营部门、生产管理部、事业部、财务部。

5.1.2 公司半年/季度生产计划的编制、审批及发放 a）公司半年/季度生产计划由生产管理部根据公司计划组织事业部、供应协作部主管及相关人员于每半年/季度开始前一个月的28日前召开专门会议确定下一个半年/季度生产目标计划。

b）公司半年/季度生产计划由生产管理部编制，事业部会签，经总经理批准于前一个月的30日前下发执行。

c）公司半年/季度计划发放范围：总经理、经营部门、生产管理部、事业部、财务部、物资管理部门。5.1.3 公司月生产计划的编制、审批及发放

a）生产管理部于每月21日前根据公司季度计划及当月生产任务完成情况编制下月生产计划初稿送各事业部审核确认，23日前各事业部将一些需调整的信息反馈给生产管理部，生

产管理部根据反馈意见结合内外部资源情况进行适当调整并最终确定公司月计划。

b）公司月计划必须反映各事业部应完成的项目节点、供应协作部应回厂的外购件、下料工段及表面处理工段应完成的具体任务等内容。各事业部可直接用公司月计划指导本事业部的月度生产安排，也可根据公司月度计划重新编制事业部的月计划。

c）公司月生产计划由生产管理部编制，事业部审核，经生产管理部主管批准于25日前下发执行。

d）公司月生产计划计划发放范围：总经理、经营部门、生产管理部、事业部、财务部、物资管理部门及各车间。5.2 事业部工号/项目计划的编制、审批及发放

a）事业部工号/项目计划以公司/半年/季度/月生产计划及临时的紧急订单为依据编制，工号/项目计划必须详细反映该工号/项目技术准备时间、各个装配/零部件的加工工序及节点时间、要求回厂的外协/外购件及回厂时间、大件热处理及表面处理时间、板材下料完成时间等信息。b）事业部工号/项目计划由事业部安排计划管理员在生产通知下达后及时编制，事业部领导审批后执行。

c）事业部工号/项目计划发放范围由事业部根据实际需要决定，但必须送一份到生产管理部，以便生产管理部对生产计划进行监控与协调。

5.3 车间/工段月度计划、机台计划/班组计划、周计划的编制

5.3.1 车间/工段月度计划的编制及审批

a）车间/工段月度计划以公司季度/月生产计划及事业部工号/项目计划为依据编制，车间月度计划必须详细反映当月本车间准备完成的各个项目的起点到计划完工节点间各节点的计划完成时间及班组/机台安排，同时反映出与车间当月计划有关的外协/外购件要求回厂时间、板材下料完成时间等信息。

b）车间/工段月度计划由各车间安排计划管理员于每月27日前编制完成，车间领导审核，事业部领导批准后执行。c）车间/工段月度计划发放范围由各车间根据实际需要决定，但必须送一份到生产管理部，以便生产管理部对生产计划进行监控与协调。

5.3.2 车间/工段机台计划/班组计划、周计划的编制 a）车间/工段机台计划/班组计划、周计划以车间月计划为依据，机台计划/班组计划由车间计划管理员于每月28日前编制完成，周计划由车间计划管理员于每周六编制完成。b）一般的机台/班组计划、周计划由车间领导审核，事业部批准；关键机台（五米及以上立车、2米及以上卧车、200T及以上镗床、数控龙门铣）计划由事业部审核，生产管理部批准。

c）车间/工段机台计划/班组计划、周计划发放范围由各车间根据实际需要决定，但必须送一份到生产管理部，以便生产管理部对生产计划进行监控与协调。

5.4 车间各类计划可以合并编制但相关信息必须表达明确、清晰，指导性强。

5.5 销售急需的计划外产品，可编制临时计划优先安排。6 生产计划的调整

6.1 生产计划的调整情况生产计划执行遇到如下情况时，需要调整生产计划：

a）订单的增加、减少或取消导致生产量变更。

b）设备、人力或原材料的配备无法配合生产任务如期完成。c）生产过程及其他因素改变导致计划无法实施。d）突发事故影响了生产计划的如期完成。6.2 生产计划的调整流程及要求

6.2.1 各项计划一旦确定，原则上不允许随意变动，确有异常情况需要调整生产计划时，按照需调整的生产计划的原审批程序进行。特别强调：关键机台（五米及以上立车、2米及以上卧车、200T及以上镗床、数控龙门铣）计划不得随意插入计划外的部件，如确实需要调整，必须经生产管理部批准。

6.2.2 如果事业部、车间/工段在计划外加入其它生产任务而又不影响原有生产任务的按时完成，可由事业部、车间/

工段协调安排，但需通报生产管理部。7 生产进度控制

7.1 生产管理部及各部门计划管理员应随时了解和掌握生产过程的实际情况及生产进度。如发现生产进度延误时，应督促相关部门改善并及时通报，以确保生产计划按时完成。7.2 对影响生产进度的问题，由生产管理部负责要求相关部门或车间整改，并落实具体责任人和具体整改日期。对于所有阻碍计划执行得问题，都必须在既定的时期内由专人负责进行整改；对于整改协调过程中出现的争议要及时报总经理协调和解决。确保生产计划的严肃性和可执行性，以推动生产计划的按时完成。

7.3生产管理部负责公司总体生产计划控制，负责对影响生产计划执行的部门和个人进行考核。8 生产计划总结

8.1各部门计划管理员根据生产计划完成情况，比较计划与实际情况的差距并进行相应的分析，进而提出改进意见。8.2 生产管理部对生产计划各项指标进行分析，每月一小结，查找生产计划未达成的原因。将突出的重点问题发布至各相关部门，督促各部门对存在问题予以改善并检查改善效果，以不断提高生产计划达成率。9 附则

本制度由生产管理部提出本制度授权生产管理部负责解释

本制度自发布之日起施行