运作管理论文生产运作管理论文5篇

第一篇：运作管理论文生产运作管理论文

ERP沙盘在生产运作管理教学中的应用

【摘要】 生产运作管理是一门实践性很强的学科。学生由于缺少对生产运作管理内容的感性认识，普遍反映该课程比较抽象，不好理解，缺乏学习热情。本文通过对生产运作管理课程特点分析，借助ERP沙盘教学工具，将抽象的知识变为具体活动，使学生在体验中达到对生产运作管理相关知识的理解和应用，提高学生学习兴趣，从而达到提高教学效果之目的。

【关键词】 企业沙盘 生产管理 教学

生产运作管理是一门实践性很强的学科。在教学过程中，普遍存在教师难教，学生难学的情况。学生由于缺少对生产运作管理内容的感性认识，普遍反映该课程比较抽象，不好理解，缺乏学习热情。如何提高学生学习兴趣，如何将抽象的知识变为具体的应用，从而达到提高教学效果之目的。教学方法调整与教学模式创新已成为一个亟待解决的问题。

一、生产运作管理课程特点

（一）实践性。生产运作管理是一门实践性特别强的课程。它的原理、方法等都来源于企业的生产运作实践，是多年来各国生产运作管理实践经验的提炼和总结，经过不断地丰富、完善，逐渐发展成为一门系统性、科学性很强的应用学科。生产运作管理课程以培养学生的综合管理技能与个人素养为主线，通过对生产运作管理基础知识与先进管理方法的学习，使学生全面掌握和理解生产运作管理的理论体系，掌握生产运作管理的基本方法、手段，提高学生解决生产运作管理过程实际问题的能力。

（二）复杂性。生产运作管理课程设计工厂选址和设施布置、生产过程的组织与生产线的设计、工作设计与工作测量、需求管理与需求预测、生产计划、生产作业计划与控制、制造资源计划、物资管理、生产现场管理、生产过程质量管理、车间劳动管理与班组建设等。其内容多而杂，有许多具体的运作活动，技术性比较强（既有定性的分析，又有定量的计算），内容比较枯燥乏味，既有理论分析，又有实践应用。

（三）决策性。生产运作管理中很多问题的解决都有多种方案，但不同的解决方案对人的积极性的调动、产品质量的改善、工作效率的提高等方面会产生巨大的差异。因此需培养学生根据不同背景、不同特点设计个性解决方案，明确生产管理的目标和任务，以寻找实现目标的各种途径，并在对处理结果预测和比较的基础上，做出最优决策。

二、ERP沙盘应用分析

ERP沙盘是以现实中订单型生产企业为背景，通过组建六个相互竞争的模拟公司，成立相应的部门、赋予对应的岗位和职责，进行6-8年的企业生产经营管理活动。整个经营过程是以销定产的思路进行P系列产品的销售、研发、生产。企业伊始拥有一个A厂房和一定的生产设备，从事P1产品的生产和经营，通过一家权威机构对P系列产品进行预测后发现，P系列产品将会由相对低水平发展为高科技产品。因此企业的投资者希望：投资新产品的开发，使公司的市场地位得到进一步提升；开发本地市场以外的其他新市场，进一步拓展市场领域；扩大生产规模，采用现代化生产手段，努力提高生产效率。通过角色扮演和对应职责分配，让学生了解企业的组织结构、岗位设置与分工和业务流程，明确恪尽职守、各司其职的重要性，懂得团队的工作方式。

通过生动形象的企业沙盘，展现出企业布局：整个盘面分为“办公区”和“厂区”两大部分。其中办公区有财务部、市场部、质检部、采购部、研发部等部门；厂区有生产车间、原材料库、成品库。沙盘布局让学生了解厂址选择和设施布置对企业的重要性，选择恰当的地址使其方便生产经营并提高竞争力；设施布置和选址都是企业的战略性问题，都对企业长远发展有战略影响。由此自然而然地引入企业选址的常用方法、决策因素和决策方法，设施布置原则、形式和方法；设施布置好坏对工作效率有直接影响，设施布置不当可能导致物料运输路径增长，从而增加物料运输成本等设施布置的重要性。设施布置通过企业沙盘布局的展示，还可以反映出资金流、物流、信息流和商流的关系以及各流的流向，培养学生的观察能力和知识的应用能力。例如，物流从原材料的订购、原材料入库、材料上线加工、完工后入库、最后销售给客户的整个过程。无论是准备工作，还是经营的整个过程，都涉及了生产运作管理的方方面面。比如准备工作中的企业成立、团队设置涉及生产组织机构设置，责任权利的划分，班组建设等内容；又如生产经营活动中的需求预测、厂房的选择、生产线的设计、产能分析、设备更新、生产过程的组织、生产计划制定、物料需求计划、生产过程管理等内容。准备工作就绪后，即可进行6-8年的生产经营活动。

厂房代表模拟公司生产制造产品的场所，在ERP沙盘中设置了A、B、C三种厂房，不同的厂房容量不同：A厂房可容纳四条生产线、B厂房可容纳三条生产线、C厂房可容纳一条生产线。并且厂房可以购买、租赁或出售，每经营一年，就要进行厂房的购买、租赁或出售决策。想扩大生产规模，还要考虑到资

源的稀缺性、资金的有限性，此时就需要学生结合所学知识进行厂房的购买、租赁决策。

生产线作为产能的体现，ERP沙盘中主要设置了四种生产线：手工生产线、半自动生产线、全自动生产线、柔性生产线。不同生产线的生产效率、灵活性不同，其价值、安装周期、安装费用也不同，且生产线可以购买、转产、变卖。企业发展过程中按市场需要能够生产的产品，在沙盘活动中设计了四种产品：P1产品、P2产品、P3产品、P4产品。为了能更高效率生产出产品，就需要运用生产管理中相关知识进行计算与决策：不同的产品用不同的生产线来组织生产比较划算，不同产品在不同阶段进行研发和淘汰，在什么阶段购买哪些生产线，哪些设备在何时淘汰或改造。产品研发完成，同时生产线调试按照完成，才可以进行生产。

产品加工，在ERP沙盘中，生产不同的产品需要的原料不同，每种产品所用到的原料及数量也不同；不同的原材料采购周期不同，何时采购，采购多少，是批量采购还是JIT采购；产品上线时需要支付加工费，不同生产线的生产效率不同，加工费也是不同的。涉及到物料需求计划的相关知识。

借助ERP沙盘教学工具，以体验互动的学习方式，瞬息万变的动态环境，让学生总全局深刻认识到企业资源的有限性，制定长中短期生产计划、进行定量需求预测的重要性。从工厂选址、设施布置，到生产过程的组织与生产线的设计、工作设计与工作测量、需求管理与需求预测、生产计划、生产作业计划与控制、制造资源计划、物资管理、生产过程质量管理等内容，更加深刻具体地理解生产运作管理相关的概念、原理、方法等知识，并懂得应用知识。

三、教学效果分析

（一）理论融于实践，知识得到升华

通过ERP沙盘教学，培养学生理论结合实际的能力。教学内容体系强调从全局勾勒知识内容的框架，激发学生从企业战略高度考虑企业生产管理与控制和企业其他管理活动之间的关系，加深了学生对具体知识点的理解。学生经历了一次从理论到实践再到理论的上升过程，能全面深刻理解战略管理、生产计划与物料需求计划管理、需求管理与需求预测及全面经营管理的重要性；学会根据具体情况制定生产计划，学会掌握企业最佳采购模式，学会合理控制与管理库存，能够配合市场需求与产能从事全盘生产流程规划；能够准确把握最佳盈利机会，从而实现效益最大化。同时也改变了学生死记硬背的学习方法，培养了学生富于思考和综合理解的能力。

（二）激发学习兴趣，培养应用能力

基于工作导向，任务驱动。利用事找人的思想，让学生置身其中，面对一系列动态的情景和急需解决的问题，通过需求带动兴趣，进而由被动学习变为主动学习。通过具体的过程和需求激发学生兴趣，理论不再显得枯燥、空洞、乏味和无用。使学生从多维度获得企业生产运作活动的感性和理性认识，体验、接受和认识客观世界中的客观事物，深化对概念、原理和方法的理解。通过把教学活动从以“教”为中心转向以“学”为中心，强调学生是教学活动的主体，极大地调动学生的学习积极性和主动性，挖掘学生的学习潜能，激发学生的学习兴趣，培养学生的学习能力，发挥学习团队的作用，形成学习型组织，充分发挥学生在教学活动中的主体作用。通过亲身体验，掌握如何把知识变成能力的方法。

（三）增强合作共赢意识，提高综合素质

在企业经营战略方面，学生运用供应链管理的思想，只做自己擅长的部分，进行企业间的联合达到双赢。在生产管理方面，ERP沙盘教学跨越了专业分隔和部门壁垒，把企业的采购管理、生产管理、质量管理统一纳入到生产管理领域，面对新产品研发、物料采购、生产运作管理、品牌建设等决策问题，学生充分运用所学知识，积极思考，并在成功与失败中获取新知。不仅提升了学生融合各学科知识的能力，而且极大地提高了学生统观全局、综合分析与解决问题的自主创新能力。同时，在经营中，企业不景气，锻炼了学生应对逆境的承受能力和抗挫折能力；动态的企业经营状况，锻炼了学生对时机和机会的把握及应变能力。

结语

通过对ERP沙盘教学工具的应用，将抽象、枯燥无味的知识化为具体的活动、动态的场景，让学生身临其境。通过这种“教学练做”一体化式教学，不但增加了学生的学习兴趣，而且培养了学生的动手操作能力、分析问题、解决问题的综合应用能力，培养学生未来的生产运作管理能力。增强了学生对全局观、团队协作、交流沟通等素质重要性的认识。通过亲身体验，学生进一步加深他们对生产运作管理相关概念的理解和认识，提前认知自己的长处和不足，并为今后尽快适应工作打下基础，为以后的就业、择业和创业提供帮助。

第二篇：生产运作管理论文

2012—2013学辅修工商管理之生产管理学作业

企业生产运作管理战略

学院：机械工程学院

专业班级：物流工程1001班姓名：李洋

学号：10010512

4摘要

企业生产运作管理战略是企业为求得生存和发展，对生产经营活动的发展方向和和重大问题所做的长远的和全局性的规划。企业生产管理的战略是企业的职能战略，对企业的发展具有深远的影响，它决定出产出什么，如何组合不同的产出品种，为此需要投入什么，如何优化配置所需要投入的资源要素，如何设计生产组织方式，如何确定竞争优势等，重视企业生产运作管理战略，对于提高企业的竞争力具有重要的意义。

关键词：生产运作战略；企业战略；总体战略；制定

目录

摘要..........1第1章 生产运作战略.........3第2章 企业战略.............3

第3章 企业生产运作管理的总体战略.........4

第4章 总结..........5参考文献.............5

第1章 生产运作战略

生产运作战略是指企业在经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来他到企业的整体经营目标。生产运作活动是企业最基本的活动之一，生产运作活动为了达到企业的经营目的，必须将其所拥有的资源要素合理地组织起来，并且保证有一个合理、高效的运作系统来进行一系列的变换过程，以便在投入一定或者说资源一定的条件下，使产出能达到最大或尽量大，在制定生产运作战略时，要考虑多种因素的影响，这些因素分为两大类：企业内部因素和企业外部因素。

为了达到这样的目标，生产运作管理人员首先需要考虑选择哪些产品，为了生产这样的产品需要如何组织资源，竞争重点应该放在何处等，在思考这样基本的问题时，必须根据企业的整体经营目标、经营战略有一个基本的指导思想，比如说，企业的经营战略侧重与提高收益，那么生产运作战略的指导思想就应该是尽量增加生产收益，从而在进行产品选择决策时，应该注重选择高附加值产品，如果企业是想把经营战略放在扩大市场的占有量上的话，那么生产运作战略的指导思想应该是保持生产系统的高效性和灵活性，从而最大限度的满足市场的各种需求。

生产运作战略的制定主要包括一下方面：①确定生产运作战略的目标组合②形成生产运作战略③生产运作战略的详细设计。

第2章 企业战略

制定企业战略要充分考虑到外部环境和内部条件，要分析企业与竞争对手的优势和劣势，提供具有竞争力的产品和服务，以满足顾客不断变化的需求。

企业战略通常决定企业的整体经营目标，在企业整体经营目标之下，企业的不同职能部门分别建立自己的职能部门战略，因此，包括生产运作战略在内的各个职能级战略的制定，都受到企业战略的制约和影响。由于各职能部门所强调的重点不同，往往对生产运作战略的制定有所影响，并且影响的方向是不一致的，例如，营销部门往往希望多品种、小批量生产，以适应市场的多样化特点，而生产部门则希望尽量稳定、少变化，提高标准化的生产量。因此，在制定企业战略

时，要考虑到这些相互作用、相互制约的因素，权衡利弊，是企业战略能最大限度的保障企业经营目标的实现。

第3章 企业生产运作管理的总体战略

企业生产运作管理的总体战略包括五种常用的生产运作管理战略：1.自制或购买，这是企业决定生产某种产品或企业提供某种服务时，企业需要建造相应的设施，采购所遇的设备、原材料，配备相应的管理人员、研究人员、工人等，2.低成本和大批量，早期福特公司就是采用这种战略，在零售业，沃尔玛也是采用这种战略，才用这种战略需要选择标准化的产品或服务，这种战略往往需要高的投资来购买高效设备，如同当年福特汽车公司建造T型生产线一样，这种战略应该用于需求量很大的产品或服务，只要市场需求量大，才用低成本和高产量的战略就可以战胜竞争对手，取得成功，尤其是在具名消费水平还不高的地区。3.多品种和小批量，对于顾客化的产品，只能采取多品种小批量生产战略，当今世界消费多样化、个性化，企业只有采取这种战略才能立于不败之地，但是多品种、小批量生产的效率难以提高，对大众化的产品不应该采取这种战略，否则，遇到才用低成本和大批量战略的企业，就无法去竞争。4.高质量，质量问题尤其重要，无论是采用低成本、大批量还是多品种、小批量的战略企业，都必须保证质量，在当今市场中，价廉质劣的产品是没有销路的，有形的产品和无形的服务都是为满足人们的需求的，达不到一定的质量标准，就谈不上满足人们的需求，使顾客满意才是最终的质量标准。5.混合策略，将上述几种策略综合运用，实现多品种、低成本、高质量，现在人们提出的“大规模定制生产”，既可以满足多用户多种多样的需求，又具有大量生产的高效率，是一种新的生产方式。

第4章 总结

通过这学期生产管理学习的学习我了解到企业生产运作管理战略是从市场竞争和企业总体战略的角度来确定的企业在一定时期内追求的目标，企业生产运作管理战略是和企业的发展和命运密切相关的，企业要通过对内外部经营条件及其变化趋势的分析，寻找关键的战略因素、战略机会和战略实力，为企业制定生产运作管理战略提供依据。

参考文献

[1]陈国华、邹艳芬.生产运作管理【M】.南京：南京大学出版社，2010

[2]任建华.生产与运作管理【M】.北京：电子工业出版社，2006

[3]方爱华，张光明.生产与运营管理【M】.武汉：武汉大学出版社，2005

第三篇：生产与运作管理论文

生产与运作管理

院（系）：专业：学生姓名： 班级： 学号：

摘要：生产与运作管理作为企业管理的重要组成部分，对企业的运营有着不可忽视的作用，本文通过介绍生产与运作管理的基本概况，描述其实际应用及其重要性，探讨企业生产与运作管理的战略制定与实施，把握其发展趋势，来更好的认识与运用生产与运作管理的相关知识，从而更加具体而实际的为企业服务。

一、生产与运作管理基本概况

1、生产与运作管理的定义及其任务：

所谓生产与运作管理，是指为了实现企业经营目标、提高企业经营效益，对生产运作活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作的总称。

生产运作管理有狭义和广义之分，狭义的生产运作管理仅局限于生产运作系统的运行管理，实际上是以生产运作系统中的生产运作过程为中心对象。广义的生产运作管理不仅包括生产运作系统的运行管理，而且包括生产运作系统的定位与设计管理，可以认为是选择、设计、运行、控制和更新生产运作系统的管理活动的总和。广义生产运作管理以生产远作系统整体为对象，实际上是对生产运作系统的所有要素和投入、生产运作过程、产出和反馈等所有环节的全方位综合管理。按照广义理解生产运作管理，符合现代生产运作管理的发展趋势。

生产运作管理的任务与目的可概括为敏捷、高效、优质、准时地向社会和用户提供所需的产品和劳务，同时，生产运作管理以高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品和提供满意服务作为其追求的目标。

2、生产与运作管理的发展轨迹：

从泰勒的科学管理理论，到梅奥的行为科学理论，再到决策模型和科学决策的出现，生产与运作管理理论不断的发展和丰富，体现在内涵进一步拓展、组织的多样化发展、方法日渐科学、手段自动化以及实践的丰富化。

从传统生产管理到生产运作管理学，不仅仅是名称的变化，而是其研究的外延和内涵已有非常大的变化，它将凡是有投入——转换——产出的组织的活动都纳入其研究范围，不仅包括工业制造企业、而且包括了服务业、社会公益组织及市政府机构，特别是随着国民经济中第三产业所占比重越来越大，对其运作的管理日益重要，也成为运作管理研究的重要内容。不仅如此，现代生产与运作管理内涵范围不仅局限于生产过程的计划、组织与控制，而且还包括运作战略的制定、运作系统设计、运作系统运行等多个层次的内容。

二、生产与运作管理的实际运用及其重要性

生产运作管理是对提供产品、服务的生产系统进行设计、运行、控制和管理，它作为管理的一个重要领域，对许多行业的发展都具有重要的意义，是企业价值链的主要环节，是企业市场链的主要活动，是构成企业核心竞争力的关键内容。

结合实际来看，随着中国改革开放以来，在八十年代陆续从日本引进了全面质量管理到现在正在兴起的丰田的经营生产方式。全球范围内大市场的形成与发展，加剧了企业之间在国内外市场的激烈竞争，迫使企业全方位地增强自身的竞争力以求得生存和发展，从而要求企业在生产管理上必须寻求新的理论和技术，以适应全新的竞争形式。此外，信息技术的飞速发展和在企业中的应用，正改变着企业生产与管理的面貌，信息技术已经成为改善生产率、提高产品质量和增加经济效益的主要力量，近几年来出现的一些适应新竞争形式的新型生产方式，例如精益生产方式、计算机集成制造系统等等，都是在计算机系统的支持下才能得以实现，应用计算机技术来改善管理工作，正在成为生产与运作管理中需要高度重视的新课题，并将持续产生更大的影响，涌现出更多的改进生产系统的新型管理方式和技术。

制造业企业环境的变化，使传统的生产组织方式越来越不适应新的经济发展形式，对企业的生产经营形成了较大的威胁，严重时将导致企业的破产，因此必须对原来形之有效的生产与运作管理必须进行重大的调整和变革，以适应当前和未来的竞争需要，抓住经济全球化所带来的机遇，通过对企业内部资源和能力进行整合，构建企业的核心竞争能力，抓住发展机遇，规避和克服威胁，制定出符合要求的生产战略。

所以，就企业的发展而言，生产运作管理的运用和创新变得越来越重要，成为企业日常管理活动中不可或缺的一个重要方面。

三、生产与运作战略

1、生产运作战略

生产运作战略是指企业在经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来他到企业的整体经营目标。生产运作活动是企业最基本的活动之一，生产运作活动为了达到企业的经营目的，必须将其所拥有的资源要素合理地组织起来，并且保证有一个合理、高效的运作系统来进行一系列的变换过程，以便在投入一定或

者说资源一定的条件下，使产出能达到最大或尽量大，在制定生产运作战略时，要考虑多种因素的影响，这些因素分为两大类：企业内部因素和企业外部因素。

生产运作战略的制定主要包括以下方面：确定生产运作战略的目标组合；形成生产运作战略；生产运作战略的详细设计。

2、企业战略

企业战略通常决定企业的整体经营目标，在企业整体经营目标之下，企业的不同职能部门分别建立自己的职能部门战略，因此，包括生产运作战略在内的各个职能级战略的制定，都受到企业战略的制约和影响。由于各职能部门所强调的重点不同，往往对生产运作战略的制定有所影响，并且影响的方向是不一致的，例如，营销部门往往希望多品种、小批量生产，以适应市场的多样化特点，而生产部门则希望尽量稳定、少变化，提高标准化的生产量。因此，在制定企业战略时，要考虑到这些相互作用、相互制约的因素，权衡利弊，是企业战略能最大限度的保障企业经营目标的实现。

3、企业生产运作管理的总体战略

企业生产运作管理的总体战略包括五种：（1）自制或购买。这是企业决定生产某种产品或企业提供某种服务时，企业需要建造相应的设施，采购所遇的设备、原材料，配备相应的管理人员、研究人员、工人等。（2）低成本和大批量。采用这种战略需要选择标准化的产品或服务，这种战略往往需要高的投资来购买高效设备，如同当年福特汽车公司建造T型生产线一样，这种战略应该用于需求量很大的产品或服务，只要市场需求量大，采用低成本和高产量的战略就可以战胜竞争对手，取得成功，尤其是在消费水平还不高的地区。（3）多品种和小批量。对于个性化的产品，只能采取多品种小批量生产战略，当今世界消费多样化、个性化，企业只有采取这种战略才能立于不败之地，但是多品种、小批量生产的效率难以提高，对大众化的产品不应该采取这种战略，否则，遇到才用低成本和大批量战略的企业，就无法去竞争。（4）高质量。质量问题尤其重要，无论是采用低成本、大批量还是多品种、小批量的战略企业，都必须保证质量，在当今市场中，价廉质劣的产品是没有销路的，有形的产品和无形的服务都是为满足人们的需求的，达不到一定的质量标准，就谈不上满足人们的需求，使顾客满意才是最终的质量标准。（5）混合策略，将上述几种策略综合运用，实现多品种、低成本、高质量，现在人们提出的“大规模定制生产”，既可以满足多用户多种多样的需求，又具有大量生产的高效率，是一种新的生产方式。

企业生产运作管理战略是从市场竞争和企业总体战略的角度来确定的企业在一定时期内追求的目标，企业生产运作管理战略是和企业的发展和命运密切相关的，企业要通过对内外部经营条件及其变化趋势的分析，寻找关键的战略因素、战略机会和战略实力，为企业制定生产运作管理战略提供依据。

四、生产与运作管理的未来发展趋势

随着时代的不断发展、知识的不断更新以及环境的不断变化，都会使传统的生产组织方式越来越不适应新的经济发展形势，对企业的生产经营形成了较大的威胁，严重时将导致企业的破产，因此必须对原来行之有效的生产与运作管理进行重大的调整和变革，以适应当前和未来的竞争需要，同时牢牢把握住经济全球化带来的机遇，通过对企业内部资源和能力进行整合，构建企业核心竞争力，抓住发展机遇，规避困难和风险，制定出符合要求的生产战略，充分扩展生产运作管理在企业生产过程中的效用。

而在这个过程当中，企业的生产管理领域的创新必然会遇到一些问题，例如，管理的对象是否够多够全？管理是否做到制度化、标准化、智能化？管理是否充分尊重人、培养人和发展人的潜能？是否已经充分利用信息技术并建立广泛的网络？这就要求未来的生产运作管理进一步的人性化、智能化、集成化、开放化和绿色化，在尊重和发挥人的最大潜能的基础上，不断实现创新和发展，从而实现效用最大化。

综上所述，我们必须从学习和实践中认识到生产和运作管理的重要性，在充分了解和论证的基础上不断充实和创新，丰富生产与运作管理理论和实践，并紧紧抓住其未来发展趋势，让生产与运作管理更好的服务企业、造福人类。

第四篇：生产运作管理

.简答题

1.生产运作管理的定义，内容与目标。

答：定义：生产运作管理是对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划、组织与控制。

内容：生产运作系统的运行主要涉及生产计划、组织与控制三个方面。

计划方面解决生产什么，何时出产的问题。组织方面解决如何合理组织生产要素，使有限资源得到充分合理利用的问题。控制方面解决如何保证按计划完成任务的问题，主要包括接受订货控制、投料控制、生产进度控制、库存控制和成本控制等。

目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格的产品和（或）提供满意服务。

2.需求变化呈现什么样规律。

答：要组织好社会生产，最根本的是要做到能力与需求相匹配，需方通常有多个，而供方可能只有一个，也可能有多个凡有多个功放和多个需方，就会出现供方和供方的竞争、需方和需方的竞争。需方之间竞争对供方有利，供方之间的竞争对需方有利。当供不应求时，出现短缺，供方竞争弱化，需方之间竞争激化。供不应求导致以下现象：供方地位提高，价格上涨，质量和服务水平下降，产量增加，投机者出现，更多的供应商加入。投机者出现使在供方与需方之间增加了更多的供需层次，使消费者承受更高的价格。当供过于求时，供方之间的竞争激化，需方的竞争弱化。供过于求导致以下现象：需方地位提高，价格下跌、质量和服务水平提高、产量减少、回扣现象出现。

3.劳务性运作与制造性生产有哪些不同。

答:制造业以制造产品为特征，汽车、冰箱和电视机都是看得见摸得着的实物。服务业以提供劳务为特征，例如外科医生做检查，都只是某种行动，不一定提供有形物品。当然，服务业也从事些制造性生产，只不过制造性生产处于从属地位。由于制造是产品导向，服务是行动导向。与制造性生产相比，纯服务性运作有以下特征：无形性、同步性、异质性、易逝性。

4.什么是企业战略和战略管理。

答：企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时间内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的谋划。这种谋划包括企业的宗旨、目标、总体战略、经营战略和职能战略。

战略管理是指在企业战略的形成和实施过程中，制定的决策和采取的行动。

5.影响生产流程选择的主要因素有哪些。

答：影响生产流程选择的因素有许多，其中最主要的是产品/服务的构成特征。其主要因素有：产品/服务需求性质；自制-外购决策；生产柔性；产品/服务质量水平；接触顾客程度。

6.企业R&D的主要策略有哪些？应如何加快企业R&D的进度。

答：研究与开发包括基础研究、应用研究与技术开发。

新产品开发的动力包括技术推动、市场牵引、同行竞争。但归根结底，新产品开发首先必须满足技术与市场匹配原则。新产品诞生的一个基本条件是特定的技术以一种特定的方式表现出来。因此，了解和确认人们的需求，将这种需求用技术实现，提高产品在烟酒与开发过程中的管理水平，是新产品开发的关键。

7.什么是产品设计的“三化”？为什么要实行“三化”。

答：产品系列化、零部件标准化、通用化.①产品系列化对相同的设计依据、相同的结构性和相同使用条件的产品，将其基本尺寸和参数按一定的规律编排，建立产品系列型谱，以减少产品品种，简化设计。

②零部件标准化，在产品系列化的基础上，在企业内不同型号的产品之间扩大相同的部件。在产品品种数相同情况下，就可以大大地减少零部件的种类。

③零部件通用化，是按国家标准生产零部件。当标注化水平提高后，会缩短设计的工作量相应地缩短了设计周期.8.有哪些影响企业生产单元构成的主要因素？ 答：1.产品结构与工艺特点；

2.企业的专业化与协作化水平：专业化程度高的企业，年产量较大，生产车间的任务比较单一。企业的生产专业化形式不同，相应的生产单位也不同，9.分别叙述生产单元的专业化原则和形式，并对其优缺点做一简单比较，并说明其适用条件。

答：生产单位专业化的原则有：1.工艺专业化原则：集中了完成相同工艺的设备和人，可以完成不同产品上的相同工艺内容的加工。工艺专业化生产单位具有对产品品种变化适应能力强、生产系统可靠性高、工艺管理方便的优点，但由于完成整个生产过程需要跨越多个生产单位，因而也有加工路线长、运输量达、运输成本高、生产周期长、组织管理工作复杂等缺点，由于变换品种时需要重新调整设备，耗费的非生产时间较多，生产效率低。

10.为什么要进行装配线的时间平衡？装配线平衡的方法是什么？

答：工作负荷率过高会导致：浪费时间资源；忙闲不均，引起矛盾；浪费人力资源。为了解决这些问题，必须对装配线的工序进行新的组合分析，从新组织工作地。

方法：确定流水线节拍；计算工作地上的最少工作地数；组织工作地；计算工作地时间损失系数。

11.标准化和专业化的优点和缺点是什么？

答：

12.试叙述工作扩大化和工作丰富化的区别。

答：工作扩大化是指工作的横向扩大，即增加每一个人工作任务的种类，从而使他们能完成一项完整工作的大部分程序,这样他们可以看到他们的工作对工作的意义。需要员工有较多的技能和技艺。

工作丰富化：指工作的纵向扩大化，即给予职工更多的责任，更多参与决策和管理的机会。给人们带来成就感，则让人心和得到认可的满足感。

13.工作扩大化、职务轮换、工作丰富化的内涵是什么？

答：工作扩大化：工作扩大化是指工作的横向扩大，即增加每一个人工作任务的种类，从而使他们能完成一项完整工作的大部分程序,这样他们可以看到他们的工作对工作的意义。

职务轮换：指允许员工定期轮换所做工作，时间可以是小时、天、日或数月，这种方法可以给员工提供更丰富，更多样化的工作内容

工作丰富化：指工作的纵向扩大化，即给予职工更多的责任，更多参与决策和管理的机会。

14.工作扩大化、职务轮换、工作丰富化的职工授权的区别是什么？

15.什么是计划管理？企业计划的层次和生产计划的层次如何划分？

答：按照计划来管理企业的生产经营活动，叫做计划管理。

企业计划层次可分为战略层计划、战术层计划与作业层计划这三个层次。生产计划包括计划大纲、产品交付计划和产品出产计划。

16.什么是滚动式计划方法？它有什么优点？

滚动式计划：将整个计划分为几个时间段，其中第一个时间段的计划为执行计划，后几个时间段的计划为预计计划，每经过一个时间段，根据执行计划的实施情况以及企业内、外条件的变化，对原来的预计计划作出调整与修改，原计划中的第一个计划就变成了执行计划。优点：一，使计划的严肃性和应变性都得到保证。

二，提高计划的连续性。逐年滚动，自然形成新的5年计划。

17.处理非均匀需求有哪几种策略？其应用条件及限制如何？

答：改变需求的方法：①通过改变价格转移需求，这种方法在服务业用的多，且对需求价格弹性大的产品和服务最有效；②推迟交货，这种策略取决于顾客的态度，推迟交会有损失销售额和失去顾客的危险。

调整能力的办法：①改变劳动力的数量，使用这种方法要求工作是非专业性的，一般人经过简单训练或观摩就可以上任；②忙时加班加点，闲时培训，这种方法不是永久可行，过多的超市工作会让人厌倦，工作效率和质量会降低，甚至引起安全事故；③利用半时职工，如果按工作负荷最重的时候确定职工人数，会造成人员过多；④利用库存调节，会产生库存费用，成品库存会带来极大的风险；⑤转包，会带来能否按期交货的问题和质量问题，本企业会丧失部分控制权，会损失一部分收益；⑥改变“自制还是外购”的决策，前提是市场可以提供所需的产品或零部件和本企业有能力制造原先确定为外购的产品或零部件。

18.制定服务业的综合计划有什么特点？

答：（1）纯服务不能使用改变库存的策略；（2）服务需求更难预计；（3）服务业的能力也难预计，因为与顾客直接接触，服务效率会受到不同程度影响；（4）服务业的劳动力的柔性比制造业大，一个人往往能从事多种多样的服务。

19.什么是库存？怎样认识库存的作用？

答：从直观上理解，库存就是“仓库里存放东西”，这是对库存的狭义理解。从一般意义上来说，库存就是为了满足未来需要而暂时闲置的资源。

作用：（1）缩短订货提前期；（2）稳定作用；（3）分摊订货费用；（4）防止短缺；（5）防止中断

20.那些费用随库存量增加而上升，哪些费用随库存量增加而减少？

答：随库存量增加而上升的费用：资金成本、仓储空间费用、物品变质和陈旧、税收和保险

随库存量增加而减少的费用：订货费、调整准备费、购买费和加工费、生产管理费、缺货损失费

21.排序、编制作业计划、派工、赶工、调度、控制等术语的含义及其相互关系怎样？

答：一般来说，编制作业计划与排序不是同义语。排序只是确定零件在机器上的加工顺序。而编制作业计划，则不仅包括确定零件的加工顺序。而且还包括加工任务的分配和加工每个零件的开始时间和完成时间的确定。

“派工”是在作业计划制定以后，按照作业计划的要求，将具体生产任务通过工票或施工单的形式下达到具体的机床和工人，属于通常所说的“调度”范围。“赶工”是在实际进度已经落后与计划进度时采取的行动，也属于通常所说的“调度”范围。“编制计划作业”是加工制造发生之前的活动，“调度”是作业计划编制后实施生产控制所采取的一切行动。

22.生产中的在制品对企业经济效益有何影响？如何控制在制品的占用量？

答：影响：

控制规则：若希望保持在制品库存稳定，就要使单位时间内的平均输入等于平均输出；若是希望改变在制品的库存量，可暂时增加或减少输入。增加输入，在制品将增多。减少输入，在制品将下降；

若希望平均通过时间在所控制的范围内，则适当调整平均在制品库存与单位时间平均产量比例；

要使各个工件的平均通过时间稳定，就采用FIFO规则安排各个工件的加工顺序。

23.与制造企业相比，服务企业运用有哪些特点？

答：类似于制造业中的生产运作系统，服务业中有服务交付系统。在确定目标市场的战略决策过程中，要设计服务交付系统，并确定其运行方式； 由于服务是无形的，服务企业不能向制造业那样，通过事先展示自己的产品来了解顾客的需求，只有在为顾客服务之后才能了解所设计的成套服务是否满足顾客的需要； 如何将服务能力与顾客交流匹配，是服务计划要解决的主要问题； 服务运作是通过服务台进行的，服务台是服务企业与顾客的界面；

争取“回头客”是服务企业发展的重要策略；大多数服务企业很难将营销与生产运作分离。

24.有哪些减少顾客参与与影响的方法？ 答：通过服务标准化减少服务品种；通过自动化减少同顾客的接触；将部分操作与顾客分离；设置一定量库存。

25.如何影响顾客的需求？ 答：（1）固定时间表：兼顾顾客的需要和企业的生产能力；

（2）使用预约系统：减少需求的随机波动，控制顾客的到达时间，使服务企业事先作出安排；

（3）使用预订系统：减少顾客因不能得到服务或过长等待时间造成的不满。

（4）推迟服务：会给服务企业带来信誉损失；

（5）为低峰时的需求提供优惠：使有限的服务设施得到充分的利用；

（6）需求划分.26.如何对服务能力进行管理？

答：改变人员班次安排；利用半时工作人员；让顾客自己选择服务水平；利用外单位的设施和设备；雇佣多技能员工；顾客自我服务；采用生产线方法。

第五篇：生产运作管理

什么是生产与运作管理

生产运作管理是一个过程，对生产运作活动进行系统的指挥和控制，通过这些活动过程，将人力、物力、资本投入转换成产品和服务。这些创造产品和服务的活动发生在所有的经营组织中。

1.生产选址影响因素

经济因素：运输条件与费用、劳动力可获得性与费用（劳动密集型企业的人工成本问题、高科技企业的员工教育问题）、能源可获性与费用（耗能大的企业应靠近燃料动力供应地）、厂址条件和费用（地价、建设费用、协作方便）、扩展的条件

其中运输条件与与费用包括接近原材料或材料产地（原材料笨重而价格低廉的企业、原材料易变质的企业、原材料笨重，产品由原料中的一小部分提炼而成、原料运输不方便）接近消费市场（产品运输不便；产品易变化和变质、大多数服务业）

政治因素：政治是否稳定，法制是否健全，赋税是否公平（不同国家有不同的赋税条件），国内建厂涉及的法律就非常多（如公司法、合同法、税法等）在国外建厂需要了解的法律更多

社会因素：生活习惯、文化教育水平呢、宗教信仰、生活水平

自然因素：气候条件（是否影响职工的健康和工作效率；产品对温度和湿度是否有要求；企业是否有废气排出）水资源状况（耗水大小、产品的味道与当地水资源有关）

2.生产设施布置的形式

（1）按产品布置product-oriented layout

根据产品制造的步骤来安排设备或工作过程，常称作生产线

适用于标准化极高的产品或者服务

关键问题是生产线的平衡

优点：产量高，单位成本低；增强了工人操作的熟练程度，减少培训成本；简化了物料运输；人力和设备得到充分利用

缺点：工人缺少发展机会，容易导致厌倦情绪的发生；设备和工人对变化的适应能力较差，柔性较差；某个工人或者某个环节出现问题，将会影响整个生产系统；系统需要具备迅速修复的能力和备用件库存，增加了一定的成本

U型生产线或工作单元更紧凑，有利于工人之间的交流和协同工作，有利于增加工作弹性，有利于减少物料运输，易平衡

（2）按工艺过程布置process-oriented layout

将相似的设备或工作过程集中在一起，完成相同的任务

适用于产品品种多，但每种产量都不大时

关键问题是如何安排好工作部门之间的相对位置

优点：个别设备出了故障或个别工人缺席对整个生产系统的影响较小；上下工序之间的相互依赖性较小；设备维修费用较低，投资于备用件上的成本也较低

缺点：如果批量加工，在制品库存量会很大；要经常进行工艺路线选择及进度安排；设备利用率低；加工的多样性要求频繁调整设备，造成工作流的不连续性，形成间歇加工；无聊传输慢，效率低，单位运输成本较高

（3）成组技术group technology

按照产品或零件在某种特征上的相似性把它们分类归组，然后在不同的设备群上进行加工

形状相似，加工工艺或加工路线相似；多种产品，每种产品的产量都不足以达到组成流水线的程度

（4）固定式布置fixed position layout

生产设备需要移到要加工的产品处，而不是产品移到设备处

耕种、消防、筑路、建筑、钻探石油、医院中的手术室、飞机轮船等地制造

3.选址的评分方法

（1）评分法（分级加权法）

工作步骤：列出影响因素，为其规定权数；规定评价标尺并为各因素定级；计算得分；汇总厂址

（2）量本利分析法（画图）

（3）重心法

（4）运输问题算法例珠江路南北电脑城，湖南路

4.设施布置的方法

（1）作业相关图法

关系密切程度分类：A绝对重要E特别重要I重要O一般U不重要X不予考虑

关系密切的原因：使用共同的原始记录，公用人员，公用场地，人员接触频率，文件交换频率，工作流程连续，做类似的工作，公用设备，其他

（2）从-至表法

将运输次数矩阵与单位距离运输成本矩阵的相同位置的数据相乘，得到从一台机器到另一台机器的每月运输成本，将对角线对称的成本元素相加得到两台及器件的每月总的运输成本

按总运输成本的大小，可得机器或部门之间的紧密相邻程度

（3）装配线平衡

（4）服务业布置

新设备布置-中值法

仓库布置：单位时间内物品的搬运次数、物品占用货区的面积、季节性变化

办公室布置：信息传递与交流、劳动生产率、成本、美观

基本模式：传统的封闭式、开放式、带半截屏风的组合办公模块、活动中心、虚拟办公室

零售业布置：主要考虑销售量和利润率

店堂的布置斜角布置矩阵布置

店堂的布局：有限空间如何尽量陈列商品、美观、提高商品的吸引力、激发购买欲

货架陈列：货架陈列的排面-整体丰满货架高度-黄金段

入口与通道末端的利用

5.工作设计的理论与方法

（1）劳动分工理论

带来的好处：技能或熟练程度得到发展；节约由于工作变换而损失的时间；作业专门化促进机器和工具的发明——提高劳动生产率，降低成本——工作专业化成为工作设计遵循的一个基本原则

带来的问题：工作任务细化不易做到均衡；要求有更多写作，物流、信息流复杂；作业者易疲劳，增加心理上的反感情绪；不利于发挥人地创造性

（2）行为理论

霍桑试验：照明试验福利实验访谈实验群体实验态度实验

结论

A、工人是社会人，不是经济人，即工人除了物质需要外，还有社会心理方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响，否定了当时科学管理学派认为金钱是刺激工人积极性的唯一动力的说法

B、企业中存在非正式的组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向、形成共同的行为准则和惯例，非正式组织独特的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。非正式组织不仅存在而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响

C、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素、人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就

高

什么原因导致了产量的增加？

结论：由于管理方式的改变带来了士气的提高和人际关系的改变

人际关系学 说——〉行为科学

员工是社会人

新型的领导能力在于提高员工的满足程度——a 工作扩大化工作的横向扩大，即增加每个人工作任务的种类，从而使他能够完成一项完整工作的大部分程序，感受工作的意义和挑战，提高工作积极性。b 工作丰富化纵向扩大，增大工人在工作计划、进度控制乃至考评奖励方面的内容，使其介入到工作的管理之中，增大其工作自主性，以获得成就感、责任感和得到认可的满足感。c 工作职务轮换允许员工定期轮换自己的工作。为员工提供更丰富、更多样化的工作内容，增加工作的新鲜感。

三个层次的职务轮换目的何在？

扩大视野，提高管理能力；容易发现原有人员司空见惯、不能引起注意的问题；采取新对策、改善问题的积极性高；培养和训练多面手；避免作业人员的工作疲劳

为什么它们没有得到普遍运用?

1、许多员工更喜欢简单的工作

2、要求高工资率

3、可选择的劳动力减少

4、事故率可能增加

5、有些技术不能进行工作扩大化

（3）社会技术理论

（4）团队工作

解决问题式团队problem-solving teams专家会诊，非正式，只提建议和方案，没有权利决策方案是否实施

特定目标式团队special-purpose teams有决策权，面向一个项目，有普通工人和管理者组成，上下可沟通，一般员工的意见可以影响到决策，不是常设的。例子：防涝抗灾指挥部

自我管理式团队 self-managing teams完整意义上的团队工作，自己承担管理责任，制定各项计划，员工授权组织重构。例子：谷歌、百度、ibm

（5）流程再造Business Process Reengineering，BPR

IT与BPR之间的互动关系：IT支持企业流程，是BPR的强大工具；IT创造了全新的流程再设计观点；BPR使IT的潜力最大限度发展；BPR推动了IT的发展

Bpr的原则第7点

Bpr的具体技巧：清除、简化、整合、自动化

6.装配线平衡（瓶颈）

装配线平衡：将装配线上若干个相邻工序合并成一个大工序（工作站），并使这些工作站的作业时间接近或等于装配线节拍

节拍：装配线上连续出产两件相同制品的时间间隔——r

Smin=【∑ti/r】最小工作站数=总工作时间/节拍

当本列元素未被分编完毕而选中后列中的元素时，要先考察此元素的前接元素是否已被分编

在可能的情况下，作业元素时间长的应该优先安排，以利于以后的平衡

一般来说，用启发式方法得到的平衡方案不是唯一的7.流程再造的原则

组织结构应该以运作流程而非任务为中心。所需信息完整地一次性地获取，通过集成化信息系统，实现信息共享。打破地域概念，视分散的资源为一体。适当授权，在工作执行的地方设决策点。将各部门的作业活动并行化。

8.库存的分类（相关、独立）

按需求特征分类

独立需求库存：为满足顾客对企业产品和服务的需求而设置产生的库存，它的特点是具有不确定性。

相关需求库存：企业内部物料转化各环节间所需的库存，一般由独立库存来确定。

按需求重复程度分类

单周期库存为满足仅仅一小段时间内需求的库存。

多周期库存用于满足在足够长时间内连续重复的需求。

按功能分类

周转库存、安全库存、调节库存

9.生产计划编制的方法

一般法、滚动法

滚动式计划的优点：严肃性、应变性、连续性

10.综合计划

确定企业在未来6-18个月内，每个月或每个季度需产出的产品数量，要处理的问题是如何将预测的产品需求转化为企业的产品出产任务计划

目标：平衡需求，总成本最低

综合计划的成本：计算综合计划成本的目的是保证所采取的计划是综合而言成本最低的11.德尔菲法（专家）

12.BPR是什么

看第5个

13．最大最小系统

是一种固定间隔期系统，只不过它需要确定一个订货点s。当经过时间间隔t时，如果库存量降到s及以下，则发出订货；否则，再经过时间t后，再考虑是否发出订货。

14.库存过多会掩盖的问题

人员绩效差、资源不平衡、准备时间长、交货延迟、质量问题、停工、计划有误

15．ABC分类法

20-80律的指导下，按照物资价值的不同对其分类，不同的物资是行不同的管理方法，重点物资重点管理

A类物资——从严控制，完整、精确的记录，最高的作业优先权，精确确定订货量和订货点，对交货期、库存盘点、领发料等严格要求。

B类物资——正常控制；可按经济批量订货。

C类物资——简单控制，可适当加大安全库存，通过半年或一年一次的盘存来补充大量的库存。

AB两类定量控制，C类定期控制

16．Little法则

平均库存 平均单位时间产出 平均流程时间

揭示了三个指标之间的联系规则：

只要测出了其中的两个指标，就可以很方便地计算出第三个指标；

如果控制住了其中一个指标，那么另两个指标之间的关系就非常明确了。

17.库存控制系统

（1）定量控制系统 随时检查库存

双仓系统Two bin system将同一种物资分放两仓（两个容器），其中一仓使用完后，发出订货，开始使用另一仓，直到到货，再将物资按两仓存放。

（2）定期控制系统 过多的浪费，库存未减少时，同样发出订单

每经过一个相同的时间间隔，发出一次订货，订货量为将现有库存补充到一个最高水平S。

定期与定量结合，制定订货点

最大最小系统

（3）ABC分类法

18.改变需求的策略

影响需求：改变价格转移需求，广告、促销、个人推销等；延迟交货；季节性产品混合19.具体产品、代表产品、假定产品

具体产品：

代表产品：结构与工艺具有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品

假定产品：按各种具体产品的劳动量在全部产品中的比重为基础算出来的一种假象产品

20.MRP

围绕物料转化来组织制造资源，从产品销售到原料采购、从零件加工到供应、从工艺装备到设备维修、从人员安排到资金运作都需要准时生产的一种全新生产方式

21.准时生产

起源于日本丰田汽车，基本思想是只在需要的时候按需要的量生产所需要的产品，Just In Time。这种方式的核心追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统

消除误期完工/提早完工

22．改变生产能力的策略

调节库存；转包；通过新聘或暂时解聘来改变劳动力数量；通过超时或减时工作来改变产出率；使用非全日制雇员