第一篇：MBA《目标》读后感
《目标》读后感
《目标》真是一本好书，虽然类似一本科普读物，可是却非常引人入胜，将深奥而枯燥的企业绩效提高方法以及管理困境及其解决之道，通过演绎推理的故事，像常识一般给人以醍醐灌顶的感觉，读罢令人畅快淋漓。作者高德拉特以一个物理学家的独特眼光来看待企业的问题，别有洞天。
《目标》一书除了让我们明白了很多诸如目标、有效产出、存货、营运费用、瓶颈、制约因素等等相关的概念及其背后的相关性，文章主人公碰到的工作与家庭之间的矛盾也让我们感觉到很真实，对于一个想做事业上有所发展的人来说，必然都碰到需要将很多精力和时间放在工作上，没完没了的加班和应酬，没法顾及家庭成员的情感需要，仿佛每个人都会碰到这些问题，文中主人公还是处理的不错的，通过行动，与爱人重回到谈恋爱的时代，慢慢弥补鸿沟和心理落差，并适当的与爱人分享自己工作中的苦与乐，求得她/他的理解和支持。家庭是我们的基础，在我们谋求事业上发展的同时，需要用心的经营好自己家庭的幸福。
《目标》的读后感，总得来说可以分为两大类：管理类，技术类。管理类是指作为一个企业的管理者，特别是高管人员，所面临的管理困境及其解决之道，以及任何从业者在工作中面临的各种压力和状况时候所做的思考和反应；技术类，是指类似于文中提到的有效产出、存货、营运费用、瓶颈、制约因素等的概念及其相关要素。
对于这两类的总结和感悟，有些是加入了自己的理解，有些是书上摘录下来的已经非常到位的原文，都放在这里，作为以后翻阅的参考！
一 管理类
1.高德拉特常说：“复杂的解决办法是行不通的，问题愈复杂，解决办法愈是要简单。”常识管理确实在具体的工作中经常显示出巨大的作用。
2.对管理者而言，在培养下属的时候，可以借鉴古希腊哲家苏格拉底的著名指导方法：只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设，以行动引证，最后找出答案。这样才能真正帮助员工快速成长为独当一面的人才。
3.管理者需要聪明的处理矛盾：在第一章“晴天霹雳”中有个细节，皮区和罗哥为人手不够的问题产生分歧的时候，皮区质问罗哥““先证明给我看你可以有效运用现有的人力，否则就别哭诉人手不够!”这是个很好的做法，应该让对方反省自己是否存在管理上的问题而不仅仅是有求必应的提供支持。
4.在“把我买下来”一章中，当NCX-10设备的问题导致损失了一个优秀技术工人的时候，唐纳凡和罗哥的对话让我们明白，损失并不仅仅是一个工人和设备维修费这么简单，更大的损失是时间：当前机器停止的时间，未来培训工人的时间等等。而这些时间可以为公司创造多少价值啊！管理者需要谨慎的处理任何“小事”。
5.与上面类似的，工序中一个部件的损失，很可能也并不意味着仅仅是这个部件的金
钱损失，而可能是导致一个产品无法下线，从而损失掉一个完整产品的钱。管理者需要放大这种损失，才能严格要求自己和员工，用主人翁的严谨态度来对待工作中的细节。
6.管理这需要经常反思自己，反思现状：就像唐纳凡反思自己做监工过程中有很多错
误的做法，罗哥反思为什么就不能击败对手，以低成本，稳定而准时的产出高品质的产品，有了反思，才有可能发生变化。
7.越是顶尖的企业，所面临的竞争和压力越是最大的，需要作出的改变也就越大、越
难。
8.在文中第三章“人人自危”中提到的细节，在罗哥和皮区得知事业部有可能被卖掉的时候，他们在拼命的努力，防止连饭碗都没有了。这也折射出来现实的问题：职业安全。任何人都需要在工作中能够为企业的永久生存与发展有贡献，才可能是职业安全的。职业的压力也需要一层一层的传递给员工，来创造每个人都在行动的状态。
9.在企业管理中，“科学家看企业问题”一节中提到的看法非常有实际意义：很多理
论集中在企业分解开来的每个环节、每个步骤，或每个程序的改善，认为只要所有环节各自能做到最好，那么企业整体必然会有最大的改进。而作者高德拉特却认为应该把企业视为一个系统，首先必须准确掌握及妥善处理这个系统内各个环节问的互动关系，整个系统才能产生最大的效益。
10.第七章最后罗哥内心挣扎是否要找猎头寻找其他工作机会，给了我很深的感触：在职业生涯中，我们不应该只关心薪水、职位，更重要的是要有责任心，要克服任何困难来把现在的事情做到最好。绝不轻易放弃现在所做的事情。
11.需要激发团队--本书中，罗哥无疑有一个优秀的团队--通过与团队的深入讨论，统一对问题和概念的认识，让大家都开始考虑面临的问题并深入了解内部关联，最后，抛出最后通牒，让大家有紧迫感，并发挥大家的能力来共同解决问题。
12.忙碌，但不意味着有效率。“要员工工作和从他们的工作中获利，完全是两码子
事”，也就是说，如果仅仅从人员利用率上来考虑，可能管理者需要保证员工很忙碌，但是员工忙碌并不一定能给公司创造价值（这个地方表达的还不是很到位）。----启动资源(activating)并不等于有效利用资源(exploiting)。
13.管理者需要定期梳理公司和业务。文中多次提到公司还把早就卖掉了的设备放在生
产流程中；以及公司电脑中的数据根本与实际情况不符等。
14.任何事情，都可以使用五个why的方式，发现最终的问题到底出在哪里。
15.让工厂中每个人都明白什么是重要的（哪些是重要的），让这些东西融入流程，融
入文化，才能有执行力。
16.不知道过去损失了多少，也就没有办法知道今天挽回了多少，数据的严谨性是需要
随时保持更新的。
17.激励的技巧，以主人公的一个例子来说明：“对于领班而言，热处理是个小单位，在这里工作可不怎么光彩。热处理作业本身一点也不吸引人，且手下只有两个工人可管，更令这份差事显得没什么大不了的。为了不让他们感觉好像被贬了，我刻意
每班都去巡视热处理部门，和领班谈话的时候，我很明白的暗示他们，任何人只要提高了热处理部门的产出，都会得到大大的奖赏。
18.激动人心的变革，往往来自一线工作人员，自上而下的变革绝不是灵丹妙药。为了
产生自下而上的变革，激励很重要。有感于23章“改革，再改革！” 中员工海利推动设计一个能直接往锅炉中放设备的平台。
19.23章“改革，再改革！” 中提到值得我们深思的现象：我们居然可以靠着降低某
些工序的效率，来提升整个工厂的生产力。
20.有感于全文，特别是33章“交换位置”：拥有自己的贴心团队，极其重要。团队
可以帮助自己做决策，帮助自己成功，帮助自己执行既定战略。同样重要的是，在自己升上去以后，可以有人顶替自己的位置，巩固自己的劳动成果。
21.追求事业与家庭都成功！
二 技术类
1.TOC最重要的贡献在于指导企业如何集中利用有限的资源，把有限的资源用在整个
系统中最重要的地方，以求达到最大的效益。
2.钟纳说：“假如你喜欢的话，就去查查数字，但是如果存货没有下降„„而你的人
力成本也没有降低„„再加上假如公司也没有多卖出一些产品——显然没有，因为你们每天并没有多运一些产品出去——那么你就不能说，机器人提高了工厂的生产力。”
3.当把一切都简单化了，会发现假如我们朝着目标迈进，那么我们就有生产力，假如
我们没有朝着目标迈进，那么我们就没有生产力，所以首要的问题是要弄清楚自己的目标在哪里。
4.企业的目标有很多：采购上达到成本效益、提供就业机会、生产产品、高品质和高
效率、领先的技术、市场占有率和销售额，但所有这些目标最终归结到一个目标：赚钱。
5.有了目标，就需要有衡量目标的指标：净利润、ROI、现金流等等，要靠提升净利
来赚钱，同时也要增加投资报酬率和现金流量。
6.钟纳：“这套衡量指标一方面能充分表达出赚钱这个目标，另一方面也能让你发展
出工厂的基本营运规则。”这套方法共有三个衡量指标，就是有效产出
(throughput)、存货(inventory)和营运费用(operational expense)。
7.对上述三个指标的理解：“有效产出是我们收进来的钱，存货是目前积压在系统中的钱，而营运费用则是为了让有效产出能够发生，我们必须付出去的钱。一个指标用来衡量收进来的钱，一个指标衡量内部积压的资金，另外一个指标则衡量付出去的钱。”
8.打破常规：不要把附加价值计算在内，不用假想我们已经赚到这笔钱了。
9.忙碌，但不意味着有效率。
10.前一个作业程序的最大偏离(deviation)会变成下一作业程序的起点。所以需要每个
步骤的质量都很重要，不能把问题流入到下一个环节。
11.第18章“寻找瓶颈”中提到“不应该单独考虑每个部门，试图发挥他们最大的效
率。我们应该做的是，让整个系统发挥最大的效率，有些资源必须比其他资源产能更高，生产线最后面的部分应该要比开头的部分产能更高。”这正是上文中钟纳所强调的内容。
12.寻找系统中的瓶颈资源。定义：任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，就
是瓶颈。而非瓶颈资源是指产能大于需求的资源。
13.要平衡流量，而不是产能。不应该在产能和需求之间求取平衡，你们需要做的是，在产品在工厂中的流量和市场需求之间求取平衡。更准确一点来说：通过瓶颈的流量应该等于市场需求。
14.瓶颈资源安排在生产流程的最前端。这与蚂蚁搬运食物的研究是一样的：最弱小的蚂蚁在流水线最靠近食物的地方。
15.提高产能的方法并不是增加人力或者设备，而是解决瓶颈。
16.在瓶颈资源上的损失是非常巨大的。假如瓶颈损失一小时的生产时间，就等于整个
系统损失了一小时。绝对不可以浪费瓶颈的时间！
17.在资源到达瓶颈之前，就需要做品质管理，因为在通过瓶颈后损失掉的资源，就会
损耗掉瓶颈的时间。
18.打破常规：“数据几乎总是正确的。但是，假如我检查数据背后的假设的话，就会
发现假设几乎都是错误的。”
19.瓶颈的优化方法：（1）将不需要瓶颈处理的工序，交给其他非瓶颈资源处理；
（2）寻找可以与瓶颈资源完成一样的工作的其他设备，可能是多个设备的组合。
20.随时解决现实中各种复杂的状况，例如：非瓶颈资源正在处理非瓶颈零件，却因此
耽误了瓶颈要处理的零件。解决掉一个瓶颈后，出现新的瓶颈（瓶颈转移）。
21.任何事情，都可以使用五个why的方式，发现最终的问题到底出在哪里。
22.让工厂中每个人都明白什么是重要的（哪些是重要的），让这些东西融入流程，融
入文化，才能有执行力。
23.瓶颈转移的成因：瓶颈的生产力提高了以后，我们对其他工作单位的需求也增加
了。假如我们对其他工作单位的需求已经超过百分之百，那么我们就创造了新的瓶颈。
24.罗哥所采用的解决瓶颈的方法：把品管提前做，训练工人格外费心处理瓶颈零件，重新使用三部老机器，新的午餐休息规定，增加热处理的批量，在工厂里执行新的优先顺序系统„„
25.产生新瓶颈的原因：以市场需求来驱动瓶颈资源，但是没有同样以需求来驱动非瓶
颈资源（仍然在以非瓶颈资源的利用率来驱动）。
26.对26进行阐述的防止四海而皆准的原则：非瓶颈资源的利用程度并不是由其生产
潜力来决定，而是由系统中的其他制约因素来决定。”
27.在制品满负荷不见得是个好事情。在制品以为这成本，“一旦我们把存货减半，那
么无论在任何时候，工厂里被套牢的现金数目就会大大减少，因此也减轻了现金流量的压力”
28.非瓶颈资源省下的每个小时都是虚幻的。这个建议从原书28章“缩短生产周期”
好好体会。
29.打破常规：勇于打破常规的成本会计计算方法，寻找更切合实际状况的计算方法。
30.打破常规：让供应商分批供货（在与大批供货同样成本的情况下），减少自己的库
存。
31.打破常规：给客户分配供货，减少自己生产的压力，可以分散生产，这样就可以安
排更多的订单及时完成（小批量，多批次）。
32.建立秩序的步骤：
步骤一：找出系统的瓶颈。(毕竟我们当初辨认出热处理锅炉和NCX—10是工厂的瓶颈，并不是太困难。
步骤二：决定如何挖尽瓶颈的潜能。(这部分很有趣。例如，机器不应该在午餐时间休息等等。)
步骤三：其他的一切配合上述决定。(确定每件事都能配合制约因素的节奏，例如红色和绿色标签等等。)
步骤四：把瓶颈松绑。(把旧机器找回来，恢复不那么“有效”的旧生产线„„
步骤五：假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一（也就是去解决新出现的瓶颈）。
33.建立秩序的步骤之二：
步骤一：找出系统的制约因素。
步骤二：决定如何挖尽制约因素的潜能。
步骤三：其他的一切配合上述决定。
步骤四：把制约因素松绑。
步骤五：警告!假如步骤四打破了原有的制约因素，那么就回到步骤一，千万不要让惰性引发系统的制约因素。
34.追求事业与家庭都成功！
三 总结
《目标》一书极具学习价值，上述精要旨在日常随时翻阅参考，其深刻指导意义可以随时继续参考原文。
第二篇：12小时MBA读后感
人们决定购买或者不购买的原因，可以简化为2 种基本尺度和7 种二级尺度，它们是对基本尺度的进一步延伸和具体化，12小时MBA读后感。（引用书中的原文）。当把自己当做产品向公司推销时，进行了下面一些有趣的类比。
首先来看2种基本尺度。
一、意识到的风险，这种产品对我有什么危害？从公司的角度来看，这个人来公司会不会公司利益造成危害，比如商业泄密、渎职等。
二、相对优势，这种产品相对其他产品对我有什么好处？自己相对其他应聘者有什么优势。
再看7 种二级尺度。
一、可观察性，产品的好处能被看到吗？一把设计精良的防盗锁让你相信它可以很好的保护你家中财物的安全，你能很容易的感受到，读后感《12小时MBA读后感》。但是具有类似功能的家庭财产保险却往往感受不到。当你自己成为产品的时候，你也必须展示你能够提供给公司的好处。比如学历，证书，工作经验，人脉等。
二、快速性，“多快我就能感受到产品带给我的好处？”多快可以给公司带来效益。
三、复杂性，“产品是否难以弄懂和使用？”这个人是否很好沟通，是否很容易融入工作氛围中。
四、相容性，“使用这种产品与我的态度、观点、信念等相符合吗？”这个人的理念，价值观和公司理念，价值观相符合吗。
五、可试用性，很多用户要求购买前进行产品的试用。这个类比比较有意思。公司雇佣人时可能会有试用期。
六、可分性，“我能以较小尺寸或较少数量购买商品吗？”有些公司会签订短期合同或者按照时薪计算。以终身雇佣为主的日本，也有很多契约社员和按照时薪计算的打工人员。
七、可得性，“产品及其相关的附件或服务对我来说是容易获得的吗？”这个人对团队，对用户贡献大吗？
从以上的类比看出，符合供需关系的产品服务都有一些相通的东西。下次讨论下将系统作为产品出售时，从2 种基本尺度和7 种二级尺度进行的一些思考。
第三篇：MBA管理课程读后感
MBA管理课程读后感
高丽红
最近按照医院的安排，我们有幸参加了北大医学部组织的医院MBA管理核心课程的学习，聆听了潘习龙、刘凤军、汪大正等教授的讲课，受益匪浅，讲的非常实际，非常贴切，现在回味起来，吸引我的有很多东西。
一、《感动式服务》潘教授讲的医院感动式服务正好符合我们现在做的工作，虽然自己知道科室人员的服务差了一点，但就是找不到究竟差在哪儿，应该从哪些反面去纠正，通过授课，我豁然开朗，知道了自己的差距在哪儿，应该从哪些细节入手，怎么做才能让患者感动。首先，变被动为主动，第二，要多与患者及家属沟通，第三，要经常鼓励自己的科室人员，充分相信她们，激发她们的工作热情。
二、心灵的沟通：营销管理在直接的产品交易过程中，我们的真诚尤为重要和必须突出，心灵的沟通，要求就是真诚，真诚对待别人，别人就对我们好一点。顾客不是笨蛋，不是傻瓜，一直都说群众的眼睛是雪亮的，可是很多时候我们都为了自己的利益忽视了。对顾客真诚，我们没有任何利益损失，也许短时间内，有些小得失，但是长远来看是我们利益的源泉。营销已经非常复杂，影响因素也越来越多，怎样才能使我们的营销做得有效率，关键是心诚，而且让顾客感觉到了我们的真诚，我们才可能制胜。
攻心战略，永远是最有效果的。
三、医院成本控制与绩效管理
1，成本控制是提高医院绩效管理与医院核心竞争力的基础
成本控制是以医院的经济效益为最终目标，通过仔细的研究探讨医院的各类资源、成本、医疗护理质量、工作效率、价格以及环境等等因素之间的关系，配合医院的内部成本控制，提高医院绩效，尽可能的获得更多的利益。在医疗市场竞争中，竞争者的优势主要集中体现在价格与质量的竞争上，如果价格没有发生改变，则通过降低成本，有利于获取更多的利润；如果成本降低而不去追求增加利润，就可以通过降低价格让利于病人，建立良好的口碑，占据市场份额，进而获得更大的竞争优势，为医院的绩效管理打下坚实的基础。
2，成本控制可以有效地促进医院优质、高效、低耗
医院成本控制在相当程度上提高了医院的绩效管理。用绩效管理和成本控制理念制定医院医疗工作者的做事原则，将以病人为中心的人性化服务理念、总量成本控制、结构有机调整的绩效管理思想贯穿在成本管理的整体过程中，改变每一个工作人员的行为方式，提升医院医疗护理服务的质量，最终来提升病人就医的满意度。
四、《重塑管理者提升领导力》汪大正教授用一天时间讲了《重塑管理者提升领导力》课程的“结构篇”、“启示篇”、“观念篇”和“反思篇”四个部分，通过听讲感悟颇多，收获颇
丰。
首先，这篇讲义的观点，具有指导性，实战性。讲义中有关“心态决定观念，观念决定行为，行为决定习惯，习惯决定未来”；“如果领导者，自身不具领导人才，他就不能领导人才”；“智慧的领导者决不要部下成为老板满意的员工，而是要求自己首先成为员工满意的老板”等这些有见地的观点，使我们认识到管理水平的提升最终体现在“功夫在诗外”和对“若安天下，先正其身”等管理方面的深刻理解及自身实践中要身体力行。
其次，结合自身，要加强自身领导力的培养，要培养正直的品格，只有具有高尚的品行和人格，才能使部下产生敬佩感和信赖感，从而诱导他们去认同和效仿，以达到上传下达的效果。要培养良好的职业操守，无论职务的高低，在履行职责赋予的权力时，必须要遵纪守法、尊重规则，不能以放弃原则为代价而取悦于人。要培养角色意识，树立“在其位谋其政”的责任感。同时，加强人际关系能力的培养，自身不具备个性的培养，专业知识的吸取等，全方面地提升自己。
2011.1.16
第四篇：管理者而非MBA读后感
《管理者而非MBA》片段读后感
《管理学而非MBA》是管理学大师明茨伯格花费了4年撰写、15年发展、35年思索的一本经典新作。这本书还没出版就引起业界的轩然大波，因为作者抨击的是现行MBA的教育体制，他认为没有实践经验的管理教授课程难讲深刻，没有实践经验的学生听课也难听懂。这本书在以后的很长时间内都有很大的影响力，任何人在以后再评论管理教育，很难躲得开这本书；讨论管理人才的素质，或者讨论培训之道，或者教学创新都躲不开这本书。可以说是前无古人，后无来者。
因为时间关系，我后面只大致翻阅了一下，等空闲时间还需要慢慢阅读。这本书对于我这个管理学初读者来书有点深了，它是与作者第一本书《管理工作的本质》联系密切，是以该书的结论作为基础，发展了他对管理过程的观点以及进一步揭示了他们对管理者的发展成长的意义。
本书共两部分，第一部分是MBA之非，主要批判的是现行MBA教育体制。第二部分是培养管理者，讲的则是一种新型的管理教学IMBA。书中总序中有讲到要理解明茨伯格的管理思想要从三个维度出发，第一个维度是他的管理思想属于管理学中的强调经验实学和归纳的美学派。与此相对的是管理学中强调理论，推理和演绎的大陆学派。第二个维度他强调平等，参与和互动的进步主义倾向，与此相对的是强调管理层权利，崇拜CEO和管理层的超人能力的保守倾向。第三维度则是强调理论与实践的良性结合的实践学派，反之则是执意模仿自然科学，试图在大学里把管理学建成一个有着与自然科学一样的学术尊严的专业学科的学院派。对于我而言，想要理解明茨伯格需要阅读一些管理基础方面书，比如何谓美学派、大陆学派。除了这两个学派还有其他的学派吗等等。这些知识我还需要慢慢积累。
书中有提到，管理应该一种实践，他将大量的管理技巧（经验）一定程度的艺术（洞察力）和一些科学（分析）结合在一起使管理教育与管理开发带入一个新的境界。换而言之只有当艺术、技巧和科学结合在一起的时候才会出现有效的管理。明茨伯格在本书中反复强调实践一次，他甚至提出了一个令很多MBA毕业生们几乎要歇斯底里的观点：企业不应该雇用MBA毕业生，因为教室和课堂无法培育出企业的领导者。
对于我这个管理学的初学者要对管理教育体制提出什么建设性意见为时尚早，但是毛爷爷曾经说过，实践是检验真理的唯一标准。任何事情，离开实践都是空话。管理学是一门很深奥的学问，掌握好就能在职场上如鱼得水。这本书虽然比较深奥但是细细品读还是能看懂的。往后有时间要读完这本书，我相信等我管理学有一定认知基础后再返回来读这本书时一定会有不一样的感受。
第五篇：目标读后感
目标读后感
读过不少管理类的书籍，也参加过一些管理培训，这些对我的管理水平的提升当然有一定作用，但《目标》这本书给我带来的是一种完全不同的感受，它通过在我们非常熟悉的、似乎就在我们身边每天刚刚发生的事情来解剖企业管理的精髓，让我得到了与过往企业管理学习相比完全不同的收获。
一、管理的任务就是实现企业的目标
企业的目标是什么？简而言之就是两个字“赚钱”。如果精确定义一下就是：企业现在和将来都要持续地获取更大的利润。
那么作为工厂的管理者，我们的管理任务通过科学的方法和手段确保企业目标的实现。
二、怎样把目标融入到企业的日常工作中
我们每一个人都知道，企业必须赚钱，我们才能发展。但怎样让每一个人知道他们做的事情是有助于企业赚钱的呢？《目标》一书深入浅出、抽丝剥茧地对此进行了剖析，对我们管理者而言也有一种豁然开朗的感觉。衡量企业是否赚钱我们可以用三个标准： 1.净利润； 2.投资回报率； 3.现金流。
对于总经理和财务经理而言，这三个指标是理所当然的。但对于我们的生产部经理、车间主任、设备主管等中、基层管理者而言，这三个指标离他们似乎太远，而且他们也没有资源或权限获取这些讯息。那么生产部门的人要怎样做才能使企业赚钱呢？《目标》告诉我们：衡量一个企业能否赚钱，我们也可以用下面的三个指标来衡量： 1.2.3.企业如果要赚钱，必须：
实际上上面两个评判标准是等效的。
因此，作为我们的各类管理者，无需通过纷繁复杂的财务数据就可以通过你身边的信息分析判断：我这样做是不是有助于企业赚钱。这三个指标非常清晰、简单、适用，它可以方便地把目标融入工厂的基本运营中去。
三、管理概念的创新
《目标》提出了许多和以往管理或财务方面不同的概念，这些概念有助于我们进一步理清管理思路。1.有效产出
如果有人问你，企业管理最重要的是什么？我相信不同的人答案会五花八门，我们也在很多管理类杂志上看到很多专访，无非涉及到：管理、团队、技术领先、企业文化等等。其实现在看来这些答案无非是一些空洞的花花辞藻而已。
企业管理最核心的本质其实是最简单的基本常识，而简单的常识往往就是真理。
我以为企业管理最重要的就是要确保企业赚钱，而要确保企业赚钱就必须有有效产出。
什么是有效产出呢？
整个系统通过销售而获得金钱的速度。
管理、团队、技术领先、企业文化等虽然都很重要，但它们只是企业达到目标的手段而已。
销售是实现有效产出的必经之路。
如果没有销售，就没有有效产出，讨论存货、营运费用等的改善也没有任何意义，运用toc法对企业内部进行持续改善就失去了基础。2.存货
《目标》中给出的存货概念和传统的财务会计理论中的存货概念有一定的差异，有助于我们理解和掌握日常运营中的有用信息。
《目标》中对存货的定义：整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西。
按照这个定义，我们的存货就是还没有变成卖出成品的原材料以及设备折旧
后的残值。
而泰特尔现在的采用的存货概念是指原材料、中间体、成品。而且中间体、成品等的价值还加上了多个步骤的燃料动力、人工等成本等，导致我们在了解管理信息时常常得不到真正想要的东西。
比如tta21的成本计算，包含直接材料、直接人工、燃料动力、制造费用等，但从目前的核算方法得到的数据并非真实的数据，因为直接材料包含了前几步的直接人工、燃料动力、制造费用，从报表数据我无法得到单位产品真实的、直观的直接材料、直接人工、燃料动力、制造费用，往往搞得我一头雾水。
怎样简化成本核算使之真正为管理提供可靠地数据，值得我们认真探讨。3.产品成本的计算 《目标》对现行会计准则中的一些基本概念提出了质疑，甚至提出存货不能算作资产，只能为算作负债。
成本是指导公司运营的最重要的信息，销售定价必须以成本为基础。但关键问题是我们目前的成本计算方式有问题吗？我们的成本可靠吗？
《目标》第38章给我很深的触动，罗哥敢以比成本低10%的价格向集团公司要订单，更精彩的是罗哥敢于接比市场价格低30%的价格拿下法国人model 12的订单。这的确值得我们思考。
因此，我在反思，我们的成本核算有问题吗？
对泰特尔而言，目前重要的是使工厂运转起来，我们必须拿到更多的订单。我们可以一步一步来，在确定销售价格时先确保我们可以获得正现金流，然后再朝目标——“赚钱”一步步迈进。
4.成本世界和有效产出世界
一个企业，到底是成本重要还是有效产出重要，对于这个问题，很多企业恐怕还深陷误区中。
如果对这个问题没有清醒的认识，那么企业的一切政策导向就会出现问题，最终会影响到企业目标的实现。
《目标》明确地告诉我们，高有效产出。
瓶颈的概念也不是为了降低营运费用，而是着眼于提高有效产出。
在衡量企业新的尺度上，用。
只有真正了解有效产出的重要性，我们才可能从“成本的世界”跨入“有效产出的世界”，这绝对是质的飞跃。
四、教我们达到目标的途径 《目标》提出了达到目标的途径就是持续改善约束条件。并提出了toc五大核心步骤。以通俗易懂的案例，对每个步骤都做了详细生动的阐述。对我们实际工作而言，是十分有效的管理工具，每个部门都可以用上述步骤对问题进行分析，并找出解决问题的办法。
五、泰特尔面临的问题
罗哥工厂的问题是大量订单延误，问题是工厂内部运营的问题。
泰特尔和罗哥工厂的情况相比，我真的很羡慕罗哥。泰特尔的情况上比罗哥工厂的情况要糟糕得多。看看每天不断增加的成品库存，我们忧心忡忡。我们最
大的瓶颈是销售，生产产品的速度远大于销售将库存转化成有效产出的速度。
如果我们假定目前的led封装胶市场对tta21有大量的需求是客观真实的，那么技术也可以看做泰特尔的另一大约束条件，尽快解决产品的黄变和低氯问题也是我们亟待解决的。
但如果tta21确实没有市场需求呢？或者说tta21的市场需求不能满足目标的实现呢？这恐怕就是泰特尔必须面对的一个更为严重的问题了，那么这个约束条件就是公司产品战略的重新定位问题。
六、要使toc成为改善泰特尔的工具
只有“当自己的钟纳”才能够有效地对泰特尔进行持续改善，我们应当在实践中不断摸索和运用toc制约法。我们在工作中可能会遇到各种各样的问题，或许是实物的制约因素，或许是政策上的制约因素，但不管怎样，都希望我们能在复杂的环境中找到核心问题，进而加以解决。
通过不断地实践、学习，逐步提高驾驭toc法的能力，是我们未来管理的重要内容，作为管理者我们必须具备以下能力：
（1）知道我们应该改变那些事情；
（2）朝正确的方向改变；
（3）用科学的方法进行改变。
只有具备上述能力，我们才算是真正得到了提升。
就目前而言，泰特尔的所有管理者应该聚焦以下几点： 1.做任何事情都要考虑是不是有利于目标的实现，我们可以通过有效产出、存货、营运费用等加以评估； 2.把toc五大核心步骤运用到实际工作中去； 3.集中所有资源解决销售、技术瓶颈是当务之急。
以解决销售瓶颈为例。1．
2． 明确销售瓶颈； 挖掘销售的潜能，tta21市场潜能有多大？是否还可以开拓别的应
用领域？这个问题要搞清楚。3． 公司的一切工作都为销售工作服务，比如解决技术瓶颈问题，解决
产品质量问题，产品成本足够低，确保有足够的产能，及时交货等；篇二：《目标》读后感
《目标》读后感
《目标》是一本很有意思的书，它用小说的形式讲诉了一个濒临倒闭工厂的厂长罗哥在一个物理学家钟纳的点拨下，通过团队的努力找出了挽救工厂的办法，并提高了生产效率，压缩了生产时间，还降低了生产成本。最终改变了整个工厂以及整个公司的局面。其实我是一个不爱看小说的人，一直觉得大部分小说又长又有点无聊，但是看这本书却是一下午加一个晚自习就看完了，可以说是不间断的看完的吧，明明是不爱看小说的我为什么会如此反常态的咀嚼这本书呢？因为这本书一直给我一种身临其境，不停思考，不停想会如何发展的感觉，最后看完了也颇有感觉。
一开始罗哥的工厂的生产秩序混乱，生产成本高，交货周期长，甚至很少按时交货等各种问题，逼得老板没得办法下了最后通牒：如果三个月情况不能有所改观就关闭这家工厂。罗哥没办法只得竭尽全力试图拯救工厂，但是却没想到和家人越来越远，各方面问题接踵而来。但是在偶然的机会，他遇到了以前的物理老师，在老师钟纳的点拨下他一步步解决了问题，这个过程中有很多很多值得我们思考和学习的地方。
一．仔细思考，了解现状。钟钠在匆匆与罗哥交谈过程中，首先就是问他工厂的各方面情况，这个看似简单的问问不仅让罗哥明白自己对工厂现状没有好好思考，也让他有了思考和整理如何去解决问题的开始了。
二．找到目标。钟钠在上机之前还在问他目标是什么，所以偶然相遇的那次钟钠跟他聊天真正想让他明白的就是企业目标究竟是什么。企业生存下来是需要花钱的，而开创企业就是为了将自己的产品卖出去，就是为了赚钱。所以一个企业存在的目标就是赚钱。这里面谈到三个方面：有效产出，整个系统通过销售而获得金钱的速度；存货，整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西；营运费用，系统为了把存货转为有效产出而花的钱。
三．找到瓶颈，提高生产。在有了目标之后，仔细思考，认清现状，找到了瓶颈，并且为了提升生产力，便做了亮点：1.绝对不浪费瓶颈的产能；2.减轻瓶颈的负担。
四．持续改善，不断努力。在初有成效之后要做的是绝对不能够懒惰，必须坚持下去，不断改善，让其更加流程化，具体化，标准化，便于执行。五.处理好工作与家庭的关系。改革之前，罗哥每天都加班，处理这生产的问题，与家人共进晚餐的时间都没了。就在其为如何挽救工厂而发愁的时候，妻子离家出走了。这样一来，工作和家庭都给罗哥带来很大的压力。问题就在罗哥没有处理好工作与家庭的关系。他
每天用于工作的时间都占用了该用于生活的时间，以至于没有足够的时间与家人相处。很多人往往就是在全身心投入工作中忽视了家庭，造成了许多家庭的不和甚至最后的破碎，这些都该值得我们重视，也需要我们去调整。其实目标中并没有很好的谈及这块，只是说最后解决了问题，罗哥有时间陪同家人了，问题也就解决了，但是我觉得家庭应该是每个人生活中很重要的一块，必须足够重视，就如同瓶颈一样得到重视。
六．生活中处处都是知识，都需要我们思考。小说中罗哥被迫去带小孩的那几段情节里面就谈到了一些生活给他带来的启示，让他有所顿悟，明白该如何去解决问题。其实现实生活中我们又何尝不是呢？
最后我想说，看一本书也许是书一时给我们带来了某种刺激，也许还谈到了一些我们受用的方法，但是这些都只是短时间内给我们的一种冲击，我们要做的是如何把这些理解成自己，要学会渔而不只是得到鱼。篇三：目标读后感
用几天的时间，读完了企业管理小说《目标》，这本小说，不同于普通的管理图书的地方，是他以小说的形式，带你进入一个场景，就是一个频临倒闭的制造业的一个工厂。然后和作为厂长的主人公及他的团队，在钟纳老师的引导下，从明确目标，发现问题到解决问题的过程。这是一个思考的过程。整本书都是一种思考的过程，在这个深度思考的过程中，让你打破常规，挖掘中问题的本质。就像钟纳问罗哥的，对一个制造业的工厂来说，他的目标是什么，主人公罗哥，脑子里会有很多答案，钟纳老师告诉他，只有一个目标，其他几个是参数。所有衡量指标是为了达到这个目标。对于一个企业来说。他的目标只有一个就是“赢利”。在看一个企业是否赢利，我们学会了看三个专业的报表，现金流量表，资产负债表，损益表。以这个目标位主动，要扭转这个工厂的亏损情况，需要从纷繁复杂的情况中，找到关键的问题所在。提出以一个效率问题，对于企业来说的三个关键因素，有效产出、存货、营运费用，这三个参考因素之间，存在着一个依存关系和统计差异。通过一个远足的故事，形象比喻出，一，生产线的有效产能是由瓶颈制约因素决定的。他们分析了他们的生产线，找瓶颈的方法就是那个产品前端积压存货多就是瓶颈，找到了一个叫x的机器和热处理。找到瓶颈因素后。就开始提供瓶颈因素的利用率。将它所需要的前端产品零件用红色和绿色区分。在通过调整瓶颈设备员工的作息和工作优先顺序，保持让瓶颈设备满工作量24小时工作，提高有效产出。二，在释放瓶颈设备的压力。通过增加设备和考察是否有替代品等方法。在这个过程中，他们明白，要系统的看效率，生产线后面的部分产能要比开头的要高。要平衡流量与需求，而非产能与市场需求。三，存货是负债而非资产。降低存货，带来大量好处。在发生零件积压是因为，工厂为了降低单位成本，让工人不停工作。钟纳老师提醒他们：忙碌不代表有效率。在满足流量的前提下，宁可闲置工人，也不可为了让工人忙碌而制造大堆暂不需要的零件做库存。接着一个传统的成本意识，生成零件时，有准备时间 排队时间 操作时间等待组装时间。在这个时间里，工厂往往为了减少准备时间而每次多生成批量。降低批量后。会显示单位零件成本增加，但这种整体直接人工成本其实并未增加。在这里减少批量后，带来了显著效果。在雷夫可以根绝整个流程预估时间，可以控制发货时间。降低批量后竟然大大提高了产品的生产周期。使原有几个月的订单交付能减少到几个星期。并且并没有整体提高工人闲置时间。这里说了启动资源并不等于有效利用资源。一个放之四海而皆准的准则是：非瓶颈资源的利用程度并不是由其生产潜力来决定的，而是由系统中其他制约因素来决定的。
在这个目标主题之外，还有两个感想，第一是组建一个所种类型人员组成的可以彼此信任的能自主解决问题的团队，非常重要。当遇到问题的时候，罗哥和他的团队一起研究，解决问题。而不是把自己所以为的或者听到的直接下发给他的团队，这也是在后期执行力为什么那么彻底的原因，因为结论是大家共同达成的。而且，在这个过程中。大家也体会都了思索的全过程。第二是，在这团队中，罗哥并不是最聪明的人，但他是最想把这件事完成好的。他引领着他的团队整体在进步。此外，罗哥工作和家庭的矛盾，也是很现实的。她的妻子把他投入在工作上的大量精力和因为工作而延误的与家人的聚会理解成对她的不在意和不爱她。导致家庭矛盾，这个部分问题的解决方式，不够深入。写的是他通过对他企业讲解他单位的情况和问题，引起她妻子的兴趣，建立共同话题来增加感情，对我还难实践一些。
总之这是本好书，读了要好好应用。
高德拉特(eliyahu m．tolerate)所著的《目标》一书是由教我们《运营管理》的教授推荐的。我花了一个星期左右的时间看完了。
这本书是讲关于生产运营管理方面的，主要介绍制约理论（theory of constraints, 简称toc），就是处理生产过程中的瓶颈问题。但是用的是小说体。因此，里面没有什么理论性的框框，读起来也觉得有趣，也易于理解。
故事讲的是一个濒临倒闭工厂的厂长罗哥，如何在一个物理学家钟纳的指引下，通过团队的努力找出了挽救工厂的办法，并提高了生产效率，压缩了生产时间，还降低了生产成本。最终改变了整个工厂以及整个公司的局面。
混乱的生产秩序，较高的生产成本，较长的交货周期等问题，是工厂的通病。制约理论就是一个很好的工具帮我们分析、解决这些问题。但我从这本书获得的启发远大于该理论的应用效果本身。
一、找到目标。当罗哥向钟纳寻求解决工厂困境的时候，这个没进过一天工厂的物理学家问他的第一个问题就是，工厂的目标是什么？其实，人们做任何事情都要有个目标的，有了目标才知道做事的方向，接着才会想到如何去做事。而且，在行动中，要时常对照目标，以免偏离方向。所以，当你遇到问题的时候，首先要找到自己的目标是什么。找到了目标，也就知道下一步该怎么办了。
二、保持清醒的头脑，会停下来思考。罗哥的工厂每天都在赶生产，赶着交货。他们每一批都延迟了，而先生产哪批货就要看哪个领导来催和谁的嗓门大了。他每天都在现场跑来跑去，按照上级的指示监督工人加班生产。日复一日，月复一月，年复一年，都是如此。直到事业部的部长给了他一个期限——三个月，如果不能扭亏为盈，就要关掉工厂。他这才停下来，仔细思考到底如何解决问题。
他早该思考了，只是平时已经被麻痹了。尤其是，没有什么比关闭工厂能让他感受到危机的来临了。想想，我们平时不也常遇到这种“温水煮青蛙”的事情吗，罗哥还好，领导给了他三个月时间去改变。而现实中，有很多时候，就是在你还没有发现问题的时候，就被淘汰掉了。举个最简单的例子，在经济环境不太好的情况下，当你去找工作时，才发现自己的英语不过关，直接被毙掉了。因此，我们要在平时就保持
一个清醒的头脑，要会停下来思考。
三、改革需要管理层的支持。这点其实我早已经知道了。但是，在这里我还是要强调下。如果罗哥不是厂长，这个改革如何推行？这个厂子还有救吗？就像清末的戊戌变法，光绪虽然支持改革，但是，他不当权啊。慈禧太后把他软禁起来，戊戌变法也就进行不下去了。在书末的附录里也提到，很多企业的领导在发现这本书很不错后，就发给员工每人一本。为什么？因为欧美的工会在工厂里权利很大，如果想推行改革的话，必须得到他们的支持。
四、转变思维。文中提到了对于成本的不同概念。作者的意思是说，只有将产品生产出来，并交给客户，这才算赚了钱。对于瓶颈处的生产延误一小时，就是整个生产系统延误一小时。这时，瓶颈的实际成本应该“是整个系统的总营运费用除以瓶颈的生产时数”，而不是用成本会计法所计算的单个工序的生产成本。为什么会有这种差别呢？很简单，对于营销、销售部门的“顾客至上”原则，在生产系统中根本不适用，因为生产系统只追求生产的规模效益以降低单件产品的成本。现代化的制造企业，一定要转变观念，在增加顾客价值的同时，要尽可能地降低生产成本。作者也提到了一种比较好的解决方案，就是分批生产，分批发货。这样，分批生产降低了自己企业的原材料库存和半成品库存，缩短了待料的非增值时间。而分批发货则降低了客户的原材料库存，是一种双赢的模式。
五、处理好工作与家庭的关系。改革之前，罗哥每天都加班，处理这生产的问题，与家人共进晚餐的时间都没了。就在其为如何挽救工厂而发愁的时候，妻子离家出走了。这样一来，工作和家庭都给罗哥带来很大的压力。问题就在罗哥没有处理好工作与家庭的关系。他每天用于工作的时间都占用了该用于生活的时间，以至于没有足够的时间与家人相处。而在改革后，罗哥都不用操心生产的问题了，因为一切的生产活动都按计划有秩序的进行，他再也不用加班了，也就有了生活的时间了。妻子也回来了，一家人又团聚了。如果罗哥多花一些时间思考，早一步进行改革，也就不会出现家庭问题了。
六、学会沟通。物理学家钟纳在引导罗哥解决问题时，一直以提问的方式不停地问罗哥，引导他找到解决办法。这在书中被称之为苏格拉底式。这是一种“授之以渔”的方式，这样比直接将自己的想法灌输给别人所遇到抵抗少的多。而且，沟通看似简单的东西，实际上很复杂。当我来了复旦后，发现理工科背景的我与那些文科背景的同学，在思维方式有很大差别。有时候，对于同一个词，不同的人有不同的理解。在这种情况下，如何与别人进行有效的沟通就是需要学习的了。
在图书馆文徘徊着，眼睛不停地扫描，一本淡绿色的图给了我强烈的视觉冲击，手不自觉的去拿过它——《目标》，一本有艾利?高德拉特写的企业管理小说成功典范，诉说着简单而有效的常识管理。
很多人都知道，古希腊哲人苏格拉底的著名知道方法是：只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设，以行动印证，最后找出答案。本书中的两个主人翁罗哥(厂长)级
鈡纳（罗哥大学时代的物理学教授）对企业的很多问题，看法都不同，最后都是鈡纳向罗哥提出一个看似简单单其实不容易解答的问题。小说描写罗哥找寻答案的心路历程及其中的种种曲折、挣扎、实践、求证等等给我留下深刻的印象。
在面临自己工作了近15年的工厂被叫停时，作为厂长的罗哥心酸至极，即使负载累累，并且只有三个月的挽救机会，他也不愿意就这样放弃。苦思冥想多日后，在一次偶然的机会遇到大学时代的物理学教授鈡纳，并在他的指点下，克服重重困难，最终成为自己的鈡纳。他并没有想多数人那样消极，那样逃避现实，而是努力寻找自己的目标，走了一条与众不同的路，一条挽救工厂的路。当然，也曾因为把过多的时间放在工作上，而冷落了家人，遇到严重的家庭危机。不过，终以坚强的意志，获得最后的成功，家庭危机也得到完美解决。从罗哥身上，我们同样可以看到他的成功并不是机械地获得解决困难的答案，而是在鈡纳的指点下，不断推敲、摸索，即便遭到同事质疑，依然不放弃，并将自己的观点与同事一起讨论，一起解决工厂的瓶颈问题，即便遇到一个有一个的新难题，也绝不退缩，勇敢的挑战基本假设，又以简单的常识处理基本的问题，最后，让工厂起死回生，实现了自己的目标。这本书并不只是谈企业管理，还包括科学与教育的探索。其实，在过去，科学与教育都被推上了崇高的地位和陷入了神秘的迷雾中，以至于尽失原意。有许多科学家认为科学谈的不是大自然的奥秘或真理，只是用来尝试推敲出基本假设方式，透过直截了当的逻辑推理，解释许多自然现象为何存在。这种观点不无道理，我们也该知道，常识其实并不平常，它是我们赋予一连串用逻辑推演出来的结论的最高礼赞。我们每个人都能接触到科学并把它运用到我们周围所见的事物上。我们不需要花费额外的脑力来建构新的科学，或是扩大现有的科学领域，我们只需要有足够的勇气来面对矛盾，同时不要只因为“这是我们平常做事的式”，就逃避现实。我不相信世界上有绝对的真理，恐怕相信绝对的真理反而会阻碍我们追求更深入的理解。每当我们自以为一掌握了最后的答案时，所有的进步、科学发展和深一层的理解也就戛然而止。
其实我们每个人都一样，在成长过程中会遇到许许多多大大小小的问题，我们并不杞人忧天，可是压力同样无处不在。我们焦虑，我们彷徨，甚至是恐惧。可是，当问题一一被解决时，我们回头看看，之前的难题不过也如此，一样被攻克。是什么原因造成的呢？没错，应该是这样吧，我们每每碰到一个问题，还没有去做，心里就已经把问题复杂化，总觉得这
是一个很难解决的问题，于是逃避现实或是四处寻找，想找别人帮忙，更想不劳而获。通常为了找到一个合适的帮手，好几天都苦苦寻找，时间就这样一点一点被浪费掉，殊不知这些时间足够自己解决比这个难好几倍的问题。依赖心理逐渐形成，做什么事情都没有主见，离自己过去的目标越来越远，当然也注定以后的失败。目标，每个人都有，可是要想实现，也绝非易事。在我看来这需要坚强的意志和不怕苦的精神，就像罗哥一样，为了找寻解决方法，达到目标，一连忙上好几月，甚至出现家庭危机，仍然坚守岗位，认真完成自己的工作，重视员工的利益，具备很强的责任心等等，这一切的一切都是值得我们学习的地方。
当然，仅仅限于模仿成功是不能真正获得成功的，还需要采用科学的方法，付出巨大的努力，走出一条真正属于自己的路。哪怕在众人眼里这是一条多余的路，一条不成熟的路，但是只要适合自己，就要坚持走下去。不断学习，不断完善自己，在平凡中体验生活，享受生活所带来的不同感觉。记住，生命不是一场烟火，盛宴后跌入和暗的夜空。在短暂的生命中，我们努力寻求一种新的人生，一次又一次自我超越，注重每一个细节的精心雕琢，那么，到最后会有不一样的收获。
好好活着吧，朝着自己的目标，努力，奋斗，走出炫彩人生„„ 问渠那得清如许 为有源头活水来 《目标》读后感
首先，既然是小说，当然要说说它的故事情节。我们读小说其实就是听作者篇四：《目标》读后感
《目标》读后感
《目标》是一本好书，读之前没有想到会这样引人入胜，作者高德拉特以一个物理学家的独特眼光来看待企业的问题，他将深奥而枯燥的企业绩效提高方法以及管理困境及其解决之道，通过小说的形式，给读者一个独特的诠释。
《目标》一书除了让我明白了许多诸如目标、有效产出、存货、营运费用、瓶颈、制约因素等相关的概念及其它们之间的关系，小说主人公的生活与工作间的矛盾也让我有同感仿佛每个人都会碰到这样的问题，通过他对问题的处理方式，我也学到了很多。家庭和事业一样，也需要我们用心的经营。
对于《目标》中涉及的企业管理方面的知识，我试着做了以下的总结，也有自己的感悟在其中。
1、钟纳：“这套衡量指标一方面能充分表达出赚钱这个目标，另一方面也能让你发展出工厂的基本营运规则。”这套方法共有三个衡量指标，就是有效产出(throughput)、存货(inventory)和营运费用(operational expense)。有效产出就是整个系统透过销售而获得金钱的速度；存货，也就是整个系统投资在采购上的金钱；营运费用，就是系统为了把存货转为有效产出而花的钱。有效产出是我们收进来的钱，存货是目前积压在系统中的钱，而营运费用则是为了让有效产出能够发生，我们必须付出去的钱。一个指标用来衡量收进来的钱，一个指标衡量内部积压的资金，另外一个指标则衡量付出去的钱。
2、管理者需要聪明的处理矛盾：在 “晴天霹雳”中有个细节，皮区和罗哥为人手不够的问题产生分歧的时候，皮区质问罗哥““先证明给我看你可以有效运用现有的人力，否则就别哭诉人手不够!”这是个很好的做法，应该让对方反省自己是否存在管理上的问题而不仅仅是有求必应的提供支持。
3、在“把我买下来”一章中，当ncx-10设备的问题导致损失了一个优秀技术工人的时候，唐纳凡和罗哥的对话让我们明白，损失并不仅仅是一个工人和设备维修费这么简单，更大的损失是时间：当前机器停止的时间，未来培训工人的时间等等。而这些时间可以为公司创造多少价值啊！管理者需要谨慎的处理任何“小事”。
4、与上面类似的，工序中一个部件的损失，很可能也并不意味着仅仅是这个部件的金钱损失，而可能是导致一个产品无法下线，从而损失掉一个完整产品的钱。管理者需要放大这种损失，才能严格要求自己和员工，用主人翁的严谨态度来对待工作中的细节。
5、管理这需要经常反思自己，反思现状：就像唐纳凡反思自己做监工过程中有很多错误的做法，罗哥反思为什么就不能击败对手，以低成本，稳定而准时的产出高品质的产品，有了反思，才有可能发生变化。
6、越是顶尖的企业，所面临的竞争和压力越是最大的，需要作出的改变也就越大、越难。
7、在第三章“人人自危”中提到的细节，在罗哥和皮区得知事业部有可能被卖掉的时
候，他们在拼命的努力，防止连饭碗都没有了。这也折射出来现实的问题：职业安全。任何人都需要在工作中能够为企业的永久生存与发展有贡献，才可能是职业安全的。职业的压力也需要一层一层的传递给员工，来创造每个人都在行动的状态。
8、需要激发团队--本书中，罗哥无疑有一个优秀的团队--通过与团队的深入讨论，统一对问题和概念的认识，让大家都开始考虑面临的问题并深入了解内部关联，最后，抛出最后通牒，让大家有紧迫感，并发挥大家的能力来共同解决问题。
9、忙碌，但不意味着有效率。“要员工工作和从他们的工作中获利，完全是两码子
事”，也就是说，如果仅仅从人员利用率上来考虑，可能管理者需要保证员工很忙碌，但是员工忙碌并不一定能给公司创造价值（这个地方表达的还不是很到位）。----启动资源(activating)并不等于有效利用资源(exploiting)。
10、管理者需要定期梳理公司和业务。文中多次提到公司还把早就卖掉了的设
备放在生产流程中；以及公司电脑中的数据根本与实际情况不符等。
11、不知道过去损失了多少，也就没有办法知道今天挽回了多少，数据的严谨
性是需要随时保持更新的。
12、激励的技巧，以主人公的一个例子来说明：“对于领班而言，热处理是个
小单位，在这里工作可不怎么光彩。热处理作业本身一点也不吸引人，且手下只有两个工人可管，更令这份差事显得没什么大不了的。为了不让他们感觉好像被贬了，我刻意每班都去巡视热处理部门，和领班谈话的时候，我很明白的暗示他们，任何人只要提高了热处理部门的产出，都会得到大大的奖赏。
13、激动人心的变革，往往来自一线工作人员，自上而下的变革绝不是灵丹妙
药。为了产生自下而上的变革，激励很重要。有感于23章“改革，再改革！” 中员工海利推动设计一个能直接往锅炉中放设备的平台。
14、拥有自己的贴心团队，极其重要。团队可以帮助自己做决策，帮助自己成功，帮助自己执行既定战略。同样重要的是，在自己升上去以后，可以有人顶替自己的位置，巩固自己的劳动成果。
15、toc最重要的贡献在于指导企业如何集中利用有限的资源，把有限的资源
用在整个系统中最重要的地方，以求达到最大的效益。
16、钟纳说：“假如你喜欢的话，就去查查数字，但是如果存货没有下降?? 而你的人力成本也没有降低??再加上假如公司也没有多卖出一些产品——显然没有，因为你们每天并没有多运一些产品出去——那么你就不能说，机器人提高了工厂的生产力。”
17、企业的目标有很多：采购上达到成本效益、提供就业机会、生产产品、高
品质和高效率、领先的技术、市场占有率和销售额，但所有这些目标最终归结到一个目标：赚钱。
18、打破常规：不要把附加价值计算在内，不用假想我们已经赚到这笔钱了。
19、忙碌，但不意味着有效率。20、第18章“寻找瓶颈”中提到“不应该单独考虑每个部门，试图发挥他们最
大的效率。我们应该做的是，让整个系统发挥最大的效率，有些资源必须比其他资
源产能更高，生产线最后面的部分应该要比开头的部分产能更高。”这正是上文中钟纳所强调的内容。
21、寻找系统中的瓶颈资源。定义：任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，就是瓶颈。而非瓶颈资源是指产能大于需求的资源。
22、要平衡流量，而不是产能。不应该在产能和需求之间求取平衡，你们需要
做的是，在产品在工厂中的流量和市场需求之间求取平衡。更准确一点来说：通过瓶颈的流量应该等于市场需求。
23、提高产能的方法并不是增加人力或者设备，而是解决瓶颈。在瓶颈资源上的损失是非常巨大的。假如瓶颈损失一小时的生产时间，就等于整个系统损失了一小时。绝对不可以浪费瓶颈的时间！瓶颈的优化方法：（1）将不需要瓶颈处理的工序，交给其他非瓶颈资源处理；（2）寻找可以与瓶颈资源完成一样的工作的其他设备，可能是多个设备的组合。随时解决现实中各种复杂的状况，例如：非瓶颈资源正在处理非瓶颈零件，却因此耽误了瓶颈要处理的零件。解决掉一个瓶颈后，出现新的瓶颈（瓶颈转移）。
24、让工厂中每个人都明白什么是重要的（哪些是重要的），让这些东西融入
流程，融入文化，才能有执行力。
25、罗哥所采用的解决瓶颈的方法：把品管提前做，训练工人格外费心处理瓶
颈零件，重新使用三部老机器，新的午餐休息规定，增加热处理的批量，在工厂里执行新的优先顺序系统??
26、在制品满负荷不见得是个好事情。在制品以为这成本，“一旦我们把存货
减半，那么无论在任何时候，工厂里被套牢的现金数目就会大大减少，因此也减轻了现金流量的压力”篇五：我的目标读后感
《目标》读后感
第一次读《目标》的时候，可能只是带着完成作业的目的去阅读，所以看了几页都就不想再看下去了。但前几天没事时，无意中翻出了《目标》这本书，上网一查发现很多人都对这本书给予了很高的评价，一下引起了我的兴趣，所以我决定要看一看，这本书到底揭示了什么“真理”，没想到，我被书中的剧情深深的吸引，用了两天的时间就看完了。以下是我看完书之后的一些感想和心得。
书中内容不再重复，给我感受最深的是钟纳教授那种苏格拉底式的教学方法：只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设，以行动印证，最后找出答案。由此我想到这种模式是否能运用到学校的教学中，然后我觉得根本无法应用，因为老师上课有课时和进度的要求，面对的学生人数也很多，而且也无法保证每个同学思考的进度也一样，最后只会弄的更加混乱。但这种模式可以在导师和其学生之间进行尝试，很有价值。
第二个感想就是寻找并确定目标。不只是工厂、企业有目标，每个人在日常的生活中都有目标。从某个角度来讲我们都是为实现之间的目标而活着。定错了目标，走的路可能就会错；没有目标，那只是原地踏步，更加浪费时间。这一方面让我更加深入的思考自己在研究生阶段的目标，还有近期的目标、长期的目标。只有每天是为实现目标而活着，生活才会过得充实，而不会感到无聊。定下目标后还要有衡量是否是走向目标的标准，书中为实现赚钱目标而设定的标准是有效产出、库存、运营费用，而且这三个目标我们也可以运用到日常生活中，有效产出就是我们努力后呈现的效果，库存就是我们为实现目标而购买的用品，运营费用就是使用这些用品而花费的代价或者时间。只有这三个指标都呈现理想状态才算是走在了正确的路上。第三就是在遇到问题时寻找瓶颈。在实现目标的道路上，总会出现拦路虎。首先要找到拦路虎在哪里，然后就是想办法解决。瓶颈是决定木桶水量的短板，所有一切都要为瓶颈服务，因为瓶颈决定了一件事情的进度，不解决瓶颈，损失的是整个目标的实现。
接下来就是怎么解决瓶颈，或者说是怎么解决出现的各种问题。首先是正视矛盾而不是逃避，总是拖到最后没有什么意义只是浪费时间。然后就是想一想是不是我们把问题复杂化了，总觉得这是一个很难解决的问题，于是逃避现实或是四处寻找，想找别人帮忙，更想不劳而获。还有就是打破常规思维，不要让你觉得是很平常的事情而遮住了你的双眼。书中有两句话很有道理：1.要有足够的勇气来面对矛盾，同时不要以“一向的方式就是如此”作为借口来逃避。2.科学不是真理，只不过是能用来解释许多自然现象的假设。
第四点心得就是很多问题的道理就是相通的。书中主角罗哥在带领童子军穿越深林的时候，小胖子贺比，他的速度决定了整个队伍的速度。进而，罗哥把这种思考方法引入了他的工厂，也终于找到了制约整个生产线进度的制约因素，是一台积压了大量在制品订单的机器设备。后面休息时又运用火柴游戏思考环节之间的依存关系和统计波动问题。这都说明了很多道理都是相通的，怎么将学到的东西提炼为一般性原则在运用到其他事情中去也是我们
应该思考的。
最后一点也是最重要的一点就是系统思考。一个环节强化或者每个环节都强化并不一定能使整个系统得到提升，思考问题应该着眼于整体而非局部，这一点与老师推荐的另一本书《系统思考》有异曲同工之妙，通过画系统循环图从整体分析到局部，就像《目标》一书中罗哥的工厂一样，将非瓶颈机器的生产批量降低一半以后，传统的统计指标会显示效率降低了，但这样做最后却是提高了整个工厂的效率，达到了赚钱的目标而不是为了统计数据好看。以上就是我看完之后的一切想法，感觉还是停留在很浅的层面，看一遍只能看到这本书蕴含的道理的冰山一角，我有时间还会在读的。
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