《目标》的读后感（范文大全）

第一篇：《目标》的读后感

《目标》的读后感范文

认真读完一本名著后，大家心中一定有不少感悟，何不写一篇读后感记录下呢？那么你真的懂得怎么写读后感吗？以下是小编收集整理的《目标》的读后感范文，欢迎阅读与收藏。

去年我读过的一本书《目标》，书里所记述的理论和精髓思想至今仍使我印象深刻，对我现阶段有着很大的帮助，阅读之后结合自己读后的感悟，得到了以下三点体会：

书中的主人公罗哥前期似乎是在进行“改善行动”——购买机器人，这似乎提升了工作效率，但如果企业的目标是为了多赢利，购买机器人并不能帮助企业多赢利，这样的行动也只能定义为改变，而不等于改善。反思我们的企业，大到决策，小到决定，是否有偏离目标、故此失彼、丢了西瓜拣芝麻的时候？

小目标是否围绕大方向，决策是否围绕战略，是我们不能不关注的。对于我们日常的工作也是如此。否则，企业似乎总在变革、我们似乎总在创新，但效果却甚微。只有聚焦目标，才能围绕目标进行有效改善。那么如何聚焦目标呢？只有认清目标，才能聚焦目标；而只有理清现状，才能认清目标。

这本书中提出了聚焦思维的聚焦五步骤，这也是TOC思考程序的精髓。我的理解是，聚焦思维就是问题导向的思维方式，但是，思维的出发点是站在系统的角度，即在思维具有高度和广度的前提下，俯瞰现状，发现核心问题，再围绕核心问题，深入思考解决方案。

在生产系统内部，限制可能来自于一个工序；在企业的整个系统中，限制可能来自于一个部门或一个中心；在整个价值链中，限制可能来自于企业外部的市场。因此聚焦思维的第一步骤，聚焦于限制资源（或称为瓶颈、问题），是理清现状的关键。而能否做到这一步的关键是跳出问题看问题，从整体的、系统的链条中权衡问题的轻重、缓急、对系统限制的程度。”正如高德拉特所说的“我们只需要看清现实，然后很有逻辑而且精确地评估一下见到的现状就好了。”

任何企业系统内的事物一定存在因果关系。顺着因果关系就能找到导致所有问题的核心问题。解决了核心问题，其他问题自然就迎刃而解。因此改善是聚焦于核心问题的。在聚焦五步骤里的第二步至第四步（挖尽瓶颈、迁就瓶颈、打破瓶颈）强调了改善的目标是围绕已经识别的核心问题。

在这里，比较难做到的是聚焦思维的第五步，强调了改善的另一层境界是持续改善。我的理解是，对组织来说，问题永远只解决了一半，除非持续改善。解决了一个问题容易，难的是有始终可以解决问题的心态，即持续改善的心态。

当企业萌生改变的愿望或渴望时，正如书中所说，“主要都是在三个条件都满足的时候才会放手去实施。首先，有真正的压力必须改善。第二个条件是他们很明确地看到，在现有思维模式中是找不到解的决方案，也就是说，所有其他办法他们已经都试过了。第三个条件是有一股力量推动他们踏出第一步。这种东西可能是一本工具书，也可能是一个课程，或者是一个顾问。

但是，当燃眉之急的问题解决之后，当初救火的痛或被火烧的痛会渐渐忘掉，这也是人性的弱点——惰性，而企业的管理离不开人，自然组织中也会存在惰性。等到新的问题又迫在眉睫，又再意识到改善的迫切性。如此，改善总是陷于被动的、救火式的恶性循环。

《目标》一书的精髓远不止于此，相信不同经历的读者阅读后，还会有更多不同的感悟。

正如高德拉特所一直倡导的常识管理，也许书中所介绍的只是我们习以为常的常识，只是被梳理一下，深化一下，再塞回我们脑子里，期望我们引起注意，引以为用，让它们在生活、工作和管理中产生效果，发挥更大的作用。

在实践中检验理论的效果，也正是我们一直秉持的理论联系实际的原则。好的理论只有联系实际，才能转化为生产力。

小时候，爬上柜子吃上甜甜的糖果是我们的目标；读书时，成绩优异是我们的目标；大学毕业，找到好工作是我们的目标…每个人，每个阶段都会有不同的目标。目标是我们的指南针。对于我们个人，那是我们丰盛人生中不可或缺的。而对于企业，目标更为重要，企业目标影响着一切的运作，影响着企业的生死存亡。

而以色列物理学家高德拉特·科克斯所编著的《目标》一书，用幽默的语言，平凡的故事，简单的方法。告诉我们，让我们思索什么是目标，怎样才能达到目标。不仅仅只是针对企业，而且也让我们从中对自己人生的一个深刻体验。

小说主人公罗哥是一个美国小镇上的一个快要倒闭的小厂的厂长，为了拯救这个自己工作了近15年的工厂，他心酸至极，即使负载累累，并且只有三个月的挽救机会，他也不愿意就这样放弃。在一次偶然的机会遇到大学时代的物理学教授鈡纳，钟纳对其进行了一些建议。

罗哥的工厂是一个制造型大厂，听了钟纳的建议后，罗哥跟他的手下们思考讨论后，决定先找出制约该产品的关键因素，也就是瓶颈产能，然后挖尽瓶颈的产能，如何能使瓶颈不浪费时间，尽可能地一直进行生产。因为瓶颈的产能决定了整个系统的产能，瓶颈浪费了一个小时，也就相当于整个系统浪费了一个小时。接着根据瓶颈来改变其它非瓶颈资源的作业方式了，所有的一切都围绕着瓶颈来展开。当这一切完成后，就可以给瓶颈松绑了。最后，罗哥的工厂运行一段时间并取得可观的成绩。虽然后来有新的问题产生，但是罗哥与下属们的共同合作，共同思索，最后将重重困难克服，转亏为盈，最终成为自己的鈡纳。

为什么罗哥能够在钟纳的建议下用如此短短的几个月时间内将工厂起死回生？到底是如何做到的？我认为这正是高德拉特·科克斯博士想通过这个小说告诉我们的一个管理理论。而这个理论就是约束理论，TOC是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的理论。具体一些，约束理论是这样一套管理原则──帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。约束理论认为，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。

在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。为实现这一目标，可以有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。而这一个被誉为「简单而有效的常识管理」，世界各国数以千计的先进企业正成功运用TOC，小至不足五十人的小厂，大至跨国企业。

作为一名物理学家，为何他能发现剖析似乎不同领域的问题，他更多的从一个科研的角度去写一个问题是怎么被层层剥皮，进而发现解决问题的关键点在什么地方，TOC有一套解决方法都是我们平常所遇到的问题，我们都具有回答TOC问题的能力。TOC的三大问题和五大核心步骤让许多企业从困难中走出。

《目标》颠覆了传统的生产管理的指标：存货，产出，生产成本。而是从创造利润的角度重新提出了不同的定义方式：有效产出、存货、营运费用。从而衡量生产中的问题，从这个角度出发，尽量减少存货，降低营运费用，增加有效产出。很多时候问题是内部是一个庞杂的系统，有很多小问题构成，而这些小问题之间又互相影响：比如依赖关系，先后的因果关系等。

再有，在这小说中，让我印象深刻的是苏格拉底式的提问方法：只问问题，不提供答案，要学生自己思考，摸索，假设，以行动印证，最后找出答案。每次罗哥请教钟纳，其实钟纳都是一苏格拉底式的提问，他们对企业的很多问题，看法都不同，最后都是鈡纳向罗哥提出一个看似简单单其实不容易解答的问题。小说描写罗哥找寻答案的心路历程及其中的种种曲折、挣扎、实践、求证等等给我留下深刻的印象。特别是罗哥在陪儿子大卫远足时从贺比中所发现工厂生产问题。

最后是罗哥他能够跟下属进行良好的沟通，从而挖掘出下属的潜能，激发他们的改革热情，为厂里做贡献，这点也是非常惊人的。

小说不仅是在给所有的`企业提供解决问题的方法，告诉我们企业的目标该是什么？如何利用TOC？怎样达到自己的目标？其实更深一层，高德拉特博士也在给我们每个人传世着我们人生的目标，怎样达到自己的目标。很多时候，没有目标的人生就如一艘没有舵的帆船，人生也会遇到人生中的瓶颈，我们之间也存在着依存关系，生活中有很多的问题，我们也该积极地解决瓶颈，不放弃，勤思考。发明人生TOC，一步一步踏踏实实地实现自己的目标。

昨天读了物理学家高德拉特的小说《目标》，这本讲述了一个美国工厂厂长在三个月时间里扭转工厂被关闭的命运，把长期延迟交货、库存积压、市场被抢的糟糕状况，改变为按时出货、重夺市场的很有竞争力的状态。神奇之处在于工厂还是那个工厂，工厂里的人也没有变化，只是人们思维方式的改变、纠正了一些不合理的做法，结果就完全不同了。

故事的背景是在八十年代，当时日本企业大举进入美国市场，日本企业不断获得市场份额，而美国企业则节节败退，很多制造企业关门倒闭。这篇故事则偿试探究是否有办法挽救这些曾经辉煌的美国制造企业，故事给人们揭示了一条在现有基础上，稍做转变就可以取得巨大改善的道路。

书中的主角一开始遇到工厂一系列难题，并被告之，只有三个月的时间，如不能改善，工厂会被关闭。在反复思考对策时，他接到一位物理学家的提示：工厂的目标是什么？经过反复思考他得出了，工厂的目标不是生产产品、各种汇报材料，而是“赚钱”。于是，后面的行动就豁然开朗了，哪些环节是促进赚钱这个目标，哪些环节不能促进这个目标。这本书其实主要是讲如何找到现有工作流中的制约环节，改善制约环节就可以大幅提升工作效率。但是，如果不能明确工作的根本目标与意义，书中介绍的方法论就无法真正的发挥作用。结合自己的实际，如果不知道自己的人生目标，又如何能知道该朝哪个方向努力？又如何改善现状？

如果工厂或以盈利为目的的组织的根本目标是“赚钱”，那么个人呢？个人的目标是什么呢？为了生存，大多数人必须工作，赚钱养活自己和家人，个人的目标就是工作、赚钱吗？如果你回答是，那么加班、赚更多的钱就是理所当然的事。但是，常识告诉我们：没有人真的喜欢自己加班。人们其实喜欢工作尽可能少，而挣尽可能多的钱。换句话说，人们其实希望高效的工作，然后去做让自己愉悦的事情，比如旅行，比如看电影，比如陪家人....于是，财富自由成为一些人的目标。就是停下手里的工作，也可以去做自己想做的事。因而为了达到这个目标，暂时加班、996，也许就是可以接受的。但是，有一点需要注意，加班不能严重损害身体健康，否则没达到财富自由、或刚达到财富自由就挂了，这也是与目标背道而驰的。总之，明确了个人目标，再衡量与取舍个人的行为时，就会清晰，更容易了。

第二篇：《目标》读后感

《目标》读后感

近期，我利用业余时间通读了《目标》一书，现结合个人感受撰写读后感如下。

一、方向对了，努力才有意义——以目标为始，以目标为终。

懂得经济学常识的人都知道，企业，就是以获得利益最大化为根本目的，经济效益是衡量企业优良与否的第一标准。而企业的任何经济活动如果不能实现利润的增长和资产的增值，都将是毫无意义的。本书定名为《目标》，也是在反复强调“利润最大化”这一目标，但是，纵观整个故事，这个概念被包含在寻找“瓶颈”也就是“制约因素”的过程中。因为，只有抓住了不断变化的制约因素，真正提高了生产效率，也就是小说中说的“有效产出”，并根据TOC五步法形成“持续性改善”，企业的目标才能够达成，所以说，企业运行要始终坚持从目标出发，寻求解决根本问题的有效方法，一切瞄准目标，并且在过程中不断地以目标为准绳验证方法和途径的精准性，路子才不会走偏。各环节、各流程的工作当然亦是如此，先确定并实现一个个小目标，然后总目标就一步步达成。

二、木桶短板原理——抓住制约因素

马克思主义哲学讲，要抓住事物的主要矛盾和矛盾的主要方面。这应该是我们提高解决问题效率必须遵守的原则。本书自始至终都在寻找“贺比”，那个始终制约有效产出的瓶颈，这越来越像我们熟悉的木桶原理——最短的那块板子决定盛水量的大小。短板，就是制约因素。

我公司的制约因素在哪里呢？当然是运销。近些年来，我们越来越体会到“销售是龙头”的重要性。出口不畅通，生产就要梗阻，企业各环节就要失调。那么销售的瓶颈又在哪里呢？当然是产品的市场竞争力。《目标》后半部分也提到，产品同质化出现后，罗哥他们在保证质量不输同行的基础上，以快速的出货率赢得了很多客户的青睐，更加通过科学严谨的大数据信息化处理，争取到了最大的客户柏恩赛的订单。为什么？这就是服务的理念，营销的理念！微观地说，这是从客户的角度出发，为客户着想；宏观地说，这就是争取市场、攻城掠地的方法。我们现在的营销工作可能方法显得落后笨拙了，我们是不是也可以有一个现代化、科学化、专业化的营销团队助力我们的销售工作呢？那样我们就不仅仅具有对市场及时正确的研判分析，还具备现代企业管理下搏击市场的强大力量。

三、格局决定出路——要全面、发展地看问题。就像钟纳抛出的第一个问题“你确定机器人提高生产力了吗”，一般得到的答案是“那一定是肯定的”，但是经过后来的故事我们发现，看似常规的答案确实错误的，问题在哪里？就是没有把这样看似高科技化的生产工具放到整个生产线上去考虑，它和上下游流水线的生产力水平配比是否合理？是否能真正发挥它的生产能力和潜力？如果它的生产力水平没有适应了现有的生产关系，它是不是就被大大地浪费了或者反而制约了原有的生产力了？这也就是钟纳所说的要的是整个生产线上的“平衡流动，而不是产能”。

作为管理人员，我们分析和解决工作中的问题时必须从公司战略发展的角度和高度理解、贯彻，特别是我们在面对基层工作人员和普通职工的时候，有时候信息的不对等会让基层的干部职工对上层信息产生误解，特别像劳资、后勤、工团等群众组织等等，必须及时向职工宣传讲解有关政策信息，如果不能帮助他们全面、客观地理解政策信息，就会发生舆论危机、信访矛盾等等问题。我们的管理人员必须具备这样的眼光和能力。

四、企业拼的就是经营之道——企业的管理人员必须要懂一些经济常识

读完整本书，我很庆幸自己大学学了会计学专业，这本书读起来才能更好地理解。比如关于库存的问题。通常意义上，库存都是作为资产计入成本，而书中后半部分却提出“库存是不是也可以作为负债”的新论调。经过于现在仍从事会计工作的同学的探讨，大家确定现在在各个企业中，库存确实依然计入资产，但本主题出这样的问题之后，我觉得“已经变成成品”的库存，应该可以理解为负债，因为它成为成品的那一瞬间，只要它没有变现，对于制造方来说，他就已经不再产生新的价值，而是可以进行使用价值的转换了，成品库存越少，才对企业越有利。

当然，半成品不论是在生产线上还是在库房里依然还是计入资产。

作为企业管理人员，我们不论在什么专业上都应该懂一些经济学的常识、工商管理的常识，随着企业市场化的程度越来越高，不能再只是凭着直觉去办事，凭着通用做法去办事。在以利润为企业终极目标的今天，包括国有企业内的公司、矿、厂的“一把手”，都应该更趋向于是搞经营的出身，或者必须懂经营、懂市场、钻研经营之道，不论之前是搞生产的、搞政工的等等，只有具备经营意识、市场意识才有可能带好一个实体取得竞争力，越来越好。

五、寻求发掘常识中的智慧——思想上遇到瓶颈的时候不妨换个心情

在一开始寻求解决生产环节不协调的方法时，罗哥勉为其难地与孩子们进行了一次野外生存。在通往目的地的过程中，因为队伍排列组合和在火柴游戏中模拟生产流程引发的思考，都成为罗哥寻找瓶颈“贺比”，甚至是理顺管理问题的灵感来源。包括故事后期女儿给他“打个小鼓”让队伍步调一致的建议，不管是不是作者有意为之，但是书中有一句话却有一定的道理，“当最终的答案浮现时，不过是普通常识罢了。”

世上无难事，只怕有心人。我们理解的爱岗敬业，不光是人在岗位上，心更要时刻牢记自己的职责。只要你用心在谋事，也许生活中的点滴也会给你很大的启示和帮助，很多工作方法和难题的答案可能就在处理其他事情的不经意间出现了。甚至有的时候思考问题出现了瓶颈，无法继续下去的时候，我们就不妨试着放松神经，换种心情，或者睡个好觉，往往第二天就会有一种更好的方案。

以上就是我对《目标》一书浅显的认识。因为对本书读得还不够细致，一些看法可能不太到位，也可能会有偏差，不妥之处敬请领导批评指正。

第三篇：《目标》读后感

《目标》读后感

花了三天时间，饶有趣味的读完了高德拉特博士的着作《目标》，此书以小说的形式，说明如何运用近乎常识的逻辑推理，解决复杂的管理问题。整部着作通俗易懂又意味深远，给人以深刻的启示——任何事物的本质都是简单的。

《目标》中的钟纳教授采用提问的方式，给厂子罗哥启示，让他自己寻找事物的本来机理，分析问题，解决问题，最后力挽狂澜、工厂扭亏为盈，罗哥及同事不但找到了一个解决问题的思路和方法，而且他们的努力也得到了回报，职位上有了晋升。

《目标》一书中对传统的制造业一些概念和一些绩效的衡量标准有了颠覆性的定义。这些定义紧紧与公司的目标相关。

本书首先给出了公司的最根本的目标：赚钱。这个很好理解，但是在公司运营的时候，却经常被一些其他的目标所干扰，以至于人们常常忘记成立公司的初衷。比如，制造业最经常说的提高生产效率，降低成本，这些目标最公司来说，重要，但却不是最重要的。若以此来作为衡量公司的标准，则往往造成公司报表很好看，但公司实际上却不赚钱的现象。

有了衡量指标和统一的认识，罗哥团队开始反思工厂的管理，找出了一些错误的观念。比如：工厂一直注重效率，而局部的效率提高，对工厂的有效产出并没有贡献，比如机器人的使用，使局部工作效率提高，零件单位成本降低，但公司业绩不升反降；再比如：每个人时时刻刻都在工作的工厂，是非常没有效率的。等等如此。

由此我们可以看出，这些制造业的“金科玉律”，并不是恒定不变的真理。钟纳博士给出了其中的原因，因为每个工厂都并存两种现象。一个现象就是“依存关系”，另一个现象就是“统计波动”。

所谓“依存关系”就是产品在制造过程中各个工序之间存在先后次序，一个工序或一串工序完成后，另一个工序才能开始，后面的工序依赖前面的工序。

“统计波动”：某一类信息我们无法精确的预估，只能进行估算，估算方法不同结果也就有出入，也就属于统计上的波动。在有了这些概念后，罗哥开始将相关理论与工厂的实际相结合，以寻求工厂走出困境的方法。

在陪儿子进行远足的过程中，罗哥负责带队，通过观察队伍的行进速度，罗哥有了一个重大的发现：队伍的行进速度，取决与队伍中速度最慢的人。若此人在队伍中间，则队伍的长度会被无限拉长。因此，罗哥想出一个好的主意，把行动最慢的孩子贺比放到了队伍最前端，并让其他同学分担他的负重，最后队伍顺利到达露营地点。

由此，罗哥想到限制工厂有效产出的是工厂里的瓶颈工序。于是问题就变成：如何寻找工厂的瓶颈。经过一番讨论和尝试，最终工厂确定了两个主要的瓶颈工序。

其中一个发现让人深思：如果瓶颈工序，停工一个小时，其影响效果等同于工厂停工一个小时。这个道理其实不难理解，可是居然很多人都会忽略。

本书的奇妙之处在于用一个浅显易懂的方式，来说明了一个没有深奥原理的常识。此书不但让人对企业管理有了更深刻的认识，而且还让人对任何人、任何事都有了新的认识和理解。

首先，世界万物都有其内在的秩序和机理，而内在的秩序和机理往往很简单，我们抓住了事物的内在，也就找到了解决问题的思路和方法。正如在文章的最后，升为事业部主管的罗哥对未来工作担心忐忑，不知如何培养自己能力的时候，想到其实他所要具备的能力就是能回答以下用那个该三个问题——“应该改变哪些事情”、“要朝什么方向改变”、“要如何改变”。

所以，抓住事物的内在秩序和机理是非常重要的。而且事物的很多本质是想通的，正如钟纳教授虽然是物理专家，虽然没有在工厂呆过，可是通过对其内在的了解，对工作的情况可谓是了如指掌。大道至简就是这个道理。

其次，不要迷信所谓的“真理”。真理总是被不断发现，不断被推倒的，世界上没有永恒的真理。企业管理有不少“金科玉律”，可是这些金科玉律真的都是合理的吗？真的都适应你们公司的情况吗？一切行动的准则都应该从目标出发，而不是死守所谓的“真理”。

再次，事物是永恒变化的，没有一劳永逸的办法，因此，在企业管理中要时刻审视已有的规章制度是否适应与企业的目标和发展，若不适应要尽快调整。

最后，时时刻刻牢记企业的目标，目标是一切行动的准则，不要在激烈的竞争或纷乱的市场中，背离企业的目标。人生也是如此，要时刻记得自己的初衷，不要在浮躁的环境中，迷失了自己。

第四篇：《目标》读后感

经济与工商管理学院物流管理 20090556 李西

《目标》读后感

在何老师的推荐下，我读了艾利﹒高德拉特博士的《目标》一书，感触良多，受益匪浅。《目标》是一本企业管理小说，高德拉特博士以小说为载体，抛弃晦涩难懂的语言，用通俗的文字，向读者阐明了简单有效的企业管理知识。小说主人公罗哥是一个工厂厂长，他管理着一家本该运营良好的工厂，因为他们有技术，采购了能买到的最好的数控机床，有机器人，还有完善的电脑系统；他们有一批好员工，和工会的关系也不错；他们需要的材料都不是问题，市场也确实需要他们的产品。但是就是这样一个工厂，却因为效益太差面临被事业部主管关闭的威胁。在罗哥的老师钟纳的帮助下，罗哥找到所有企业的基本目标，即赚钱，所谓采购的成本效益，生产高质量的产品，提高市场占有率和顾客满意度等都不是目标，只是达到目标的手段而已。罗哥下决心扭亏为盈，保住工厂。钟纳告诉罗哥用一套新的方法衡量工厂是否具有生产力，这套方法包括有效产出、存货和营运费用这三个指标。罗哥和同事们将工厂的所有活动都归结到对这三个指标的影响。钟纳还告诉罗哥，生产过程中并存着“依存关系”和“统计波动”两个现象，对工厂有重大影响。在和儿子大卫远足的过程中，罗哥得到一些启示，明白了限制企业生产效率的制约因素，以及企业生产过程中的依存关系和统计波动的影响，后来在实践中证明了这两个现象。于是罗哥在和工厂员工的通力合作下，找出瓶颈，挖尽瓶颈的潜能，平衡流量而非产能，取得了小小的胜利。后来，由于太专注于瓶颈资源，导致非瓶颈资源的脱节，罗哥和同事们进行了多项改革，最终使工厂成为事业部，甚至全行业顶尖的工厂，而罗哥本人也得到升迁，成为事业部的主管。在上任之前，为了成为一个优秀的主管，管理好整个事业部，他和同事总结之前扭亏为盈的经验，并将之概括成流程步骤。他还明白到一个主管需要的管理能力，即是能回答三个问题：应该改变哪些事情？要朝什么方向改变？要如何改变？

整部小说没有什么华丽的辞藻，但是脉络分明，有危机，有冲突，有矛盾，也有峰回路转的起伏，使人爱不释手。读完这本小说，我感触较深的地方有以下几点。

首先，一些我们观念中根深蒂固的东西，不见得是正确的。在会计中，我们用了一整套看似很完善的指标来衡量企业的运营状况，从我们开始学习会计起，这套体系便被奉为金科玉律，没有人怀疑它的准确性。但是书中，钟纳用了三个不同于会计体系的指标：有效产出，存货，营运费用，来支撑企业管理的目标。这三个指标涵盖了企业现有资产及运营活动中的所有项目。书中的事业部管理者一直强调低成本，我们也很乐于相信低成本意味着高利润，而成本升高则会损失利润，但是小说却用实际的例子告诉我们，就算减少生产的批量，某些工序需要增加准备时间，在现有的会计制度下貌似增加了成本，但事实上却为企业赢得更大的收益。另外，我们一直认为存货是企业的资产，因为它为企业所有，并与其会给企业带来收益，但是书中却将之化为债务，细想之下这种观点很有道理。所以，这本书颠覆了很多我们本以为是真理的观点，它以崭新的视角向读者展示了有别于当代主流思想的观点。

其次，很多复杂的事情，可以用简单的常识来解决，或者说，常识其实并不平常。在企

业中，我们为部门，为团队，甚至为个人定下了很多目标：采购物美价廉的原材料、生产高质量的产品、提高员工工资福利、争取更大的市场占有率等等。其实，企业的目标很简单，而且只有一个，就是盈利，就是赚钱！而这个，是我们普通大众都明白的普通的道理。其他如降低成本、增加顾客满意度等不过是实现目标的手段罢了。另外，在小说的最后几节中，罗哥苦苦寻找管理者需要的能力，最后他得出的结论是，管理者只需要回答三个问题：应该改变哪些事情？要朝什么方向改变？要如何改变？这也是我们从小接受的思维方式：是什么？为什么？怎么样？归根结底，企业管理中错综复杂的事情，企业管理者需要具备的各种各样的能力，都不过回归了常识。可悲的是，在日常生活中，我们擅长的是将简单的问题复杂化，将复杂的问题弄得更复杂，缺乏用常识管理企业，还有人生的勇气。在书中，罗哥自己也承认，如果解决方案，那些基于常识的简单的解决方案不是自己苦思冥想得出来的，他绝对不会也不敢将之运用于企业管理中。这便是我们性格和能力中的缺陷所在，同时也引发我以下第三点的思考。

再次，老师钟纳教导罗哥的方式，不是直接给出答案，而是通过提问，让罗哥自己思考并得出答案。这是古希腊哲人苏格拉底著名的指导方法：只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设，以行动印证，最后找出答案。我想钟纳是个睿智的老师，他通过这种方式，授之以渔，让罗哥在寻找答案的过程中真正地有自己的思考，真正地明白问题的实质，使之在以后的问题前能灵活运用，而不是简单地告诉他答案。另外，由于解决这些问题的方式都那么简单，归于常识，罗哥自己也承认，要是钟纳简单地给出答案，他未必敢将之付诸实践。所以钟纳是个睿智的老师，他知道问题在哪里，他知道解决问题的方法，他更知道如何激发学生的求知欲和探索的精神。反观当代中国的教育，大多是填鸭式的，老师提出问题，给出答案，而学生需要做的，就是将答案背下来，在考试的时候填上去，以获得较高的分数，而分数，则是衡量一个学生对知识的掌握程度的唯一工具。这样的教育方式让大多数中国的学生拘泥于课本，缺乏探索的精神和勇气，也缺乏创新。这是当代中国教育的一大弊端。

最后，我欣赏小说中人与人交往和沟通的方式。小说还有一条暗线，是罗哥和他妻子的婚姻，也随着工厂的命运在起伏。一开始，由于罗哥的工厂运营效率不高，罗哥一心扑在工作上，忽视了家庭，妻子对此颇有微词。但是前几次，妻子对罗哥的爽约持宽容态度，很理解他的工作，看得出妻子对罗哥有着深厚的感情。但是由于罗哥长时间的忽视，妻子无法忍受并离家出走，呆在娘家不愿回家。在这种情况下，罗哥并没有因为妻子的不理解而发怒，相反，他反思自己的行为，并真诚向妻子道歉，许以改进的承诺。在妻子仍不愿回家时，他没有放弃，而是给了她更多的空间进行独立思考。我欣赏这样的沟通方式，夫妻之间彼此尊重，没有哪方无理取闹，也没有哪方强词夺理。人与人就应该这样相处。另外，在工厂里，罗哥也和他的下属相处愉快。他并没有因为自己是厂长，而要求他的下属完全听命于他，他知道自己的力量是有限的，需要借助团队的力量，才能让工厂扭亏为盈。

总言之，《目标》是一本很有价值，很值得一读的书。我在这本书中学到的东西绝不仅限于以上四点。我相信，在我进入职场，参加工作的时候，它的价值会得到更大的体现。

第五篇：目标 读后感

《目标》读后感

花了四个晚上的时间把《目标》读完，虽然有些囫囵吞枣，但这本书给我带来的震撼还是非常巨大的，真是受益匪浅。

书中提到“赚钱”是企业的目标，有效产出、存货、营运费用是目标的三个衡量指标；确实打破了很多人的思维定式，拓宽了我们原有的思维模式。最重要的是解决了一直困扰大部分行政管理者的一个问题：行政工作固定的衡量指标是什么？读完《目标》后，发现之前的衡量指标都是不准确或不全面的。

抽空花了点时间结合我现在所负责工作（行政管理），按照《目标》一书所提供的方法思考了几个问题：

一、行政模块的工作目标是什么？

首先，公司的目标是“赚钱”，那么办公室作为公司的一个部门，目标也应该是“赚钱”才对，既然部门的目标是“赚钱”，那行政模块的目标也肯定是“赚钱”。但行政模块不同于其他部门，其本上跟公司的销售、生产直接关联不大，我们没办法直接“赚钱”，那么我们的目标还是不是“赚钱”呢？

答案是肯定的，行政模块的目标是“赚钱”。但不是我们直接去赚钱，而是保障其他能够直接“赚钱”的部门去赚更多的钱。那么行政工作的目标定成“保障公司赚钱”不是更准确一些。

二、这个目标的衡量指标有哪些？

《目标》中提到的有关衡量制造企业“赚钱”这一目标的几个指标是：有效产出、存货、营运费用。那么如何把这三项指标转化成衡量“保障公司赚钱”（行政工作目标）这一目标适应的指标呢？

有效产出对行政工作而言，我们可以理解成为是“办公效率”，有效产出提高了，对达成公司“赚钱”的目标有帮助，那么提高了办公效率对“保障公司赚钱”的行政工作目标同样有帮助。

对行政工作来说，存货可能还真没有。那么我们就把这个衡量标准换一下，姑且换成“工作差错率”吧，因为行政工作都是为直接赚钱的部门提供服务的，如果行政工作出现了差错，势必直接影响直接赚钱的部门赚钱，那么衡量行政工作是否达成“保障公司赚钱”这个目标，行政工作的“工作差错率”就非常重要了。（也可以理解成为“满意度”或“有效投诉率”）。

营运费用对行政工作言，我们可以理解成为是“单位行政费用”，降低了行政费用，也就是降低了企业的营运费用，也是“保障公司赚钱”了。那么，结合上面的分析，我们可以为“保障公司赚钱”这个行政工作

目标定出三个衡量指标：办公效率、工作差错率、单位行政费用。

三、用上面的指标来衡量我们现在的行政工作，衡量经果是否满意，如果不满意，那么我们行政工作的瓶颈又是什么呢？

首先，我们的办公效率是否提高了？显然这个问题我自己都没法立即回答出来，因为一是我们没有确切的历史数据可以比较，二是至今我们还没有全面的计算过现在我们的办公效率是多少？（打印一份文件需要多少时间？复印一份文件需要多少时间？发一个传真需要多少时间？订一张机票需要多少时间？… …），所以，我们需要先制订一套办公效率的衡量标准，然后现定期收集数据进行衡量、对比。

其次，我们工作差错率/投诉率是否下降了？同样，这个问题我们一样没法准确的得到答案，现在只能凭我们每个人的印象去估算出一个答案。但每个人估算出的答案可能是不一样的。很显然，现阶段我们不能准确地计算工作差错率，但我们可以想一想，行政工作主要出现过哪些工作差错？这些工作差错主要集中哪几方面工作或哪几个岗位上？这样，答案就出来了，2009行政工作差错主要集中在车辆的调度和通讯的保障上面。

最后，我们在行政工作上所花费的单位费用是否下降了？这个问题同第一个问题面临的状况类似，同样没有一个系统的计算方式和完整的历史数据比较（平均一个员工一年的行政费用是多少？以前我们统计的都是各个单项费用总额。）；所以，我们同样需要先制订一套单位行政费用的衡量标准，然后定期收集数据进行衡量、对比。

四、我如何才能挖尽瓶颈的潜能？如何给瓶颈松绑。

通过对照新的三个衡量指标，抛开暂时无法立即得出答案的第一、三项指标不谈，就第二项指标“工作差错率”来说，很显然目前行政工作的最大的“瓶颈”就是“车辆的调度”。那么我们参照“罗哥”处理“瓶颈”问题的方法：

第一步：指出“瓶颈”。

应准确的定位“瓶颈”：车辆调度之所以经常出错是人的原因，还是其他原因？很显然是人的原因居多。那么，我们可不可以更进一步把“瓶颈”看成就是“车辆调度师”呢？我想，应该是可以的。好了，最大的一个“瓶颈”找到了，就是“车辆调度师“。

第二步：决定如何挖尽瓶颈的潜能。

“瓶颈”既然是人，那么，挖掘人的潜能我们可以先从下面几个方面着手：工作方法、工作责任心等等。好了，我们找出挖掘“瓶颈”潜能的方法了：通过培训来提高车辆调度师的工作方法，通过思想教育和增强监管力度来提高车辆调度师的工作责任心等等。

第三步：给瓶颈松绑。

要给“瓶颈”松绑，首先我们要看看“瓶颈”现在手头上有哪些工作：车辆调度、司机管理、车辆维修、车辆保险、燃油管理、费用管理等等，很显然，这所有的工作加在一起的工作量是比较大的，并且内勤和外勤的工作都有。我们可以把车辆维修、车辆保险等外勤工作划出来，找一个具备这些能力的司机来兼职。这样，就可以给“瓶颈”起到松绑的效果了。

很显然，一篇文章的几百字很难把我读完《目标》一书后的所有想法全部呈现出来。不过，没关系；因主，我想我已经离“目标”又近了一步了！

办公室/行政经理 二○○九年十二月十三日 联系方式：153039998@qq.com