目标读后感

第一篇：目标读后感

目标读后感

读过不少管理类的书籍，也参加过一些管理培训，这些对我的管理水平的提升当然有一定作用，但《目标》这本书给我带来的是一种完全不同的感受，它通过在我们非常熟悉的、似乎就在我们身边每天刚刚发生的事情来解剖企业管理的精髓，让我得到了与过往企业管理学习相比完全不同的收获。

一、管理的任务就是实现企业的目标

企业的目标是什么？简而言之就是两个字“赚钱”。如果精确定义一下就是：企业现在和将来都要持续地获取更大的利润。

那么作为工厂的管理者，我们的管理任务通过科学的方法和手段确保企业目标的实现。

二、怎样把目标融入到企业的日常工作中

我们每一个人都知道，企业必须赚钱，我们才能发展。但怎样让每一个人知道他们做的事情是有助于企业赚钱的呢？《目标》一书深入浅出、抽丝剥茧地对此进行了剖析，对我们管理者而言也有一种豁然开朗的感觉。衡量企业是否赚钱我们可以用三个标准： 1.净利润； 2.投资回报率； 3.现金流。

对于总经理和财务经理而言，这三个指标是理所当然的。但对于我们的生产部经理、车间主任、设备主管等中、基层管理者而言，这三个指标离他们似乎太远，而且他们也没有资源或权限获取这些讯息。那么生产部门的人要怎样做才能使企业赚钱呢？《目标》告诉我们：衡量一个企业能否赚钱，我们也可以用下面的三个指标来衡量： 1.2.3.企业如果要赚钱，必须：

实际上上面两个评判标准是等效的。

因此，作为我们的各类管理者，无需通过纷繁复杂的财务数据就可以通过你身边的信息分析判断：我这样做是不是有助于企业赚钱。这三个指标非常清晰、简单、适用，它可以方便地把目标融入工厂的基本运营中去。

三、管理概念的创新

《目标》提出了许多和以往管理或财务方面不同的概念，这些概念有助于我们进一步理清管理思路。1.有效产出

如果有人问你，企业管理最重要的是什么？我相信不同的人答案会五花八门，我们也在很多管理类杂志上看到很多专访，无非涉及到：管理、团队、技术领先、企业文化等等。其实现在看来这些答案无非是一些空洞的花花辞藻而已。

企业管理最核心的本质其实是最简单的基本常识，而简单的常识往往就是真理。

我以为企业管理最重要的就是要确保企业赚钱，而要确保企业赚钱就必须有有效产出。

什么是有效产出呢？

整个系统通过销售而获得金钱的速度。

管理、团队、技术领先、企业文化等虽然都很重要，但它们只是企业达到目标的手段而已。

销售是实现有效产出的必经之路。

如果没有销售，就没有有效产出，讨论存货、营运费用等的改善也没有任何意义，运用toc法对企业内部进行持续改善就失去了基础。2.存货

《目标》中给出的存货概念和传统的财务会计理论中的存货概念有一定的差异，有助于我们理解和掌握日常运营中的有用信息。

《目标》中对存货的定义：整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西。

按照这个定义，我们的存货就是还没有变成卖出成品的原材料以及设备折旧

后的残值。

而泰特尔现在的采用的存货概念是指原材料、中间体、成品。而且中间体、成品等的价值还加上了多个步骤的燃料动力、人工等成本等，导致我们在了解管理信息时常常得不到真正想要的东西。

比如tta21的成本计算，包含直接材料、直接人工、燃料动力、制造费用等，但从目前的核算方法得到的数据并非真实的数据，因为直接材料包含了前几步的直接人工、燃料动力、制造费用，从报表数据我无法得到单位产品真实的、直观的直接材料、直接人工、燃料动力、制造费用，往往搞得我一头雾水。

怎样简化成本核算使之真正为管理提供可靠地数据，值得我们认真探讨。3.产品成本的计算 《目标》对现行会计准则中的一些基本概念提出了质疑，甚至提出存货不能算作资产，只能为算作负债。

成本是指导公司运营的最重要的信息，销售定价必须以成本为基础。但关键问题是我们目前的成本计算方式有问题吗？我们的成本可靠吗？

《目标》第38章给我很深的触动，罗哥敢以比成本低10%的价格向集团公司要订单，更精彩的是罗哥敢于接比市场价格低30%的价格拿下法国人model 12的订单。这的确值得我们思考。

因此，我在反思，我们的成本核算有问题吗？

对泰特尔而言，目前重要的是使工厂运转起来，我们必须拿到更多的订单。我们可以一步一步来，在确定销售价格时先确保我们可以获得正现金流，然后再朝目标——“赚钱”一步步迈进。

4.成本世界和有效产出世界

一个企业，到底是成本重要还是有效产出重要，对于这个问题，很多企业恐怕还深陷误区中。

如果对这个问题没有清醒的认识，那么企业的一切政策导向就会出现问题，最终会影响到企业目标的实现。

《目标》明确地告诉我们，高有效产出。

瓶颈的概念也不是为了降低营运费用，而是着眼于提高有效产出。

在衡量企业新的尺度上，用。

只有真正了解有效产出的重要性，我们才可能从“成本的世界”跨入“有效产出的世界”，这绝对是质的飞跃。

四、教我们达到目标的途径 《目标》提出了达到目标的途径就是持续改善约束条件。并提出了toc五大核心步骤。以通俗易懂的案例，对每个步骤都做了详细生动的阐述。对我们实际工作而言，是十分有效的管理工具，每个部门都可以用上述步骤对问题进行分析，并找出解决问题的办法。

五、泰特尔面临的问题

罗哥工厂的问题是大量订单延误，问题是工厂内部运营的问题。

泰特尔和罗哥工厂的情况相比，我真的很羡慕罗哥。泰特尔的情况上比罗哥工厂的情况要糟糕得多。看看每天不断增加的成品库存，我们忧心忡忡。我们最

大的瓶颈是销售，生产产品的速度远大于销售将库存转化成有效产出的速度。

如果我们假定目前的led封装胶市场对tta21有大量的需求是客观真实的，那么技术也可以看做泰特尔的另一大约束条件，尽快解决产品的黄变和低氯问题也是我们亟待解决的。

但如果tta21确实没有市场需求呢？或者说tta21的市场需求不能满足目标的实现呢？这恐怕就是泰特尔必须面对的一个更为严重的问题了，那么这个约束条件就是公司产品战略的重新定位问题。

六、要使toc成为改善泰特尔的工具

只有“当自己的钟纳”才能够有效地对泰特尔进行持续改善，我们应当在实践中不断摸索和运用toc制约法。我们在工作中可能会遇到各种各样的问题，或许是实物的制约因素，或许是政策上的制约因素，但不管怎样，都希望我们能在复杂的环境中找到核心问题，进而加以解决。

通过不断地实践、学习，逐步提高驾驭toc法的能力，是我们未来管理的重要内容，作为管理者我们必须具备以下能力：

（1）知道我们应该改变那些事情；

（2）朝正确的方向改变；

（3）用科学的方法进行改变。

只有具备上述能力，我们才算是真正得到了提升。

就目前而言，泰特尔的所有管理者应该聚焦以下几点： 1.做任何事情都要考虑是不是有利于目标的实现，我们可以通过有效产出、存货、营运费用等加以评估； 2.把toc五大核心步骤运用到实际工作中去； 3.集中所有资源解决销售、技术瓶颈是当务之急。

以解决销售瓶颈为例。1．

2． 明确销售瓶颈； 挖掘销售的潜能，tta21市场潜能有多大？是否还可以开拓别的应

用领域？这个问题要搞清楚。3． 公司的一切工作都为销售工作服务，比如解决技术瓶颈问题，解决

产品质量问题，产品成本足够低，确保有足够的产能，及时交货等；篇二：《目标》读后感

《目标》读后感

《目标》是一本很有意思的书，它用小说的形式讲诉了一个濒临倒闭工厂的厂长罗哥在一个物理学家钟纳的点拨下，通过团队的努力找出了挽救工厂的办法，并提高了生产效率，压缩了生产时间，还降低了生产成本。最终改变了整个工厂以及整个公司的局面。其实我是一个不爱看小说的人，一直觉得大部分小说又长又有点无聊，但是看这本书却是一下午加一个晚自习就看完了，可以说是不间断的看完的吧，明明是不爱看小说的我为什么会如此反常态的咀嚼这本书呢？因为这本书一直给我一种身临其境，不停思考，不停想会如何发展的感觉，最后看完了也颇有感觉。

一开始罗哥的工厂的生产秩序混乱，生产成本高，交货周期长，甚至很少按时交货等各种问题，逼得老板没得办法下了最后通牒：如果三个月情况不能有所改观就关闭这家工厂。罗哥没办法只得竭尽全力试图拯救工厂，但是却没想到和家人越来越远，各方面问题接踵而来。但是在偶然的机会，他遇到了以前的物理老师，在老师钟纳的点拨下他一步步解决了问题，这个过程中有很多很多值得我们思考和学习的地方。

一．仔细思考，了解现状。钟钠在匆匆与罗哥交谈过程中，首先就是问他工厂的各方面情况，这个看似简单的问问不仅让罗哥明白自己对工厂现状没有好好思考，也让他有了思考和整理如何去解决问题的开始了。

二．找到目标。钟钠在上机之前还在问他目标是什么，所以偶然相遇的那次钟钠跟他聊天真正想让他明白的就是企业目标究竟是什么。企业生存下来是需要花钱的，而开创企业就是为了将自己的产品卖出去，就是为了赚钱。所以一个企业存在的目标就是赚钱。这里面谈到三个方面：有效产出，整个系统通过销售而获得金钱的速度；存货，整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西；营运费用，系统为了把存货转为有效产出而花的钱。

三．找到瓶颈，提高生产。在有了目标之后，仔细思考，认清现状，找到了瓶颈，并且为了提升生产力，便做了亮点：1.绝对不浪费瓶颈的产能；2.减轻瓶颈的负担。

四．持续改善，不断努力。在初有成效之后要做的是绝对不能够懒惰，必须坚持下去，不断改善，让其更加流程化，具体化，标准化，便于执行。五.处理好工作与家庭的关系。改革之前，罗哥每天都加班，处理这生产的问题，与家人共进晚餐的时间都没了。就在其为如何挽救工厂而发愁的时候，妻子离家出走了。这样一来，工作和家庭都给罗哥带来很大的压力。问题就在罗哥没有处理好工作与家庭的关系。他

每天用于工作的时间都占用了该用于生活的时间，以至于没有足够的时间与家人相处。很多人往往就是在全身心投入工作中忽视了家庭，造成了许多家庭的不和甚至最后的破碎，这些都该值得我们重视，也需要我们去调整。其实目标中并没有很好的谈及这块，只是说最后解决了问题，罗哥有时间陪同家人了，问题也就解决了，但是我觉得家庭应该是每个人生活中很重要的一块，必须足够重视，就如同瓶颈一样得到重视。

六．生活中处处都是知识，都需要我们思考。小说中罗哥被迫去带小孩的那几段情节里面就谈到了一些生活给他带来的启示，让他有所顿悟，明白该如何去解决问题。其实现实生活中我们又何尝不是呢？

最后我想说，看一本书也许是书一时给我们带来了某种刺激，也许还谈到了一些我们受用的方法，但是这些都只是短时间内给我们的一种冲击，我们要做的是如何把这些理解成自己，要学会渔而不只是得到鱼。篇三：目标读后感

用几天的时间，读完了企业管理小说《目标》，这本小说，不同于普通的管理图书的地方，是他以小说的形式，带你进入一个场景，就是一个频临倒闭的制造业的一个工厂。然后和作为厂长的主人公及他的团队，在钟纳老师的引导下，从明确目标，发现问题到解决问题的过程。这是一个思考的过程。整本书都是一种思考的过程，在这个深度思考的过程中，让你打破常规，挖掘中问题的本质。就像钟纳问罗哥的，对一个制造业的工厂来说，他的目标是什么，主人公罗哥，脑子里会有很多答案，钟纳老师告诉他，只有一个目标，其他几个是参数。所有衡量指标是为了达到这个目标。对于一个企业来说。他的目标只有一个就是“赢利”。在看一个企业是否赢利，我们学会了看三个专业的报表，现金流量表，资产负债表，损益表。以这个目标位主动，要扭转这个工厂的亏损情况，需要从纷繁复杂的情况中，找到关键的问题所在。提出以一个效率问题，对于企业来说的三个关键因素，有效产出、存货、营运费用，这三个参考因素之间，存在着一个依存关系和统计差异。通过一个远足的故事，形象比喻出，一，生产线的有效产能是由瓶颈制约因素决定的。他们分析了他们的生产线，找瓶颈的方法就是那个产品前端积压存货多就是瓶颈，找到了一个叫x的机器和热处理。找到瓶颈因素后。就开始提供瓶颈因素的利用率。将它所需要的前端产品零件用红色和绿色区分。在通过调整瓶颈设备员工的作息和工作优先顺序，保持让瓶颈设备满工作量24小时工作，提高有效产出。二，在释放瓶颈设备的压力。通过增加设备和考察是否有替代品等方法。在这个过程中，他们明白，要系统的看效率，生产线后面的部分产能要比开头的要高。要平衡流量与需求，而非产能与市场需求。三，存货是负债而非资产。降低存货，带来大量好处。在发生零件积压是因为，工厂为了降低单位成本，让工人不停工作。钟纳老师提醒他们：忙碌不代表有效率。在满足流量的前提下，宁可闲置工人，也不可为了让工人忙碌而制造大堆暂不需要的零件做库存。接着一个传统的成本意识，生成零件时，有准备时间 排队时间 操作时间等待组装时间。在这个时间里，工厂往往为了减少准备时间而每次多生成批量。降低批量后。会显示单位零件成本增加，但这种整体直接人工成本其实并未增加。在这里减少批量后，带来了显著效果。在雷夫可以根绝整个流程预估时间，可以控制发货时间。降低批量后竟然大大提高了产品的生产周期。使原有几个月的订单交付能减少到几个星期。并且并没有整体提高工人闲置时间。这里说了启动资源并不等于有效利用资源。一个放之四海而皆准的准则是：非瓶颈资源的利用程度并不是由其生产潜力来决定的，而是由系统中其他制约因素来决定的。

在这个目标主题之外，还有两个感想，第一是组建一个所种类型人员组成的可以彼此信任的能自主解决问题的团队，非常重要。当遇到问题的时候，罗哥和他的团队一起研究，解决问题。而不是把自己所以为的或者听到的直接下发给他的团队，这也是在后期执行力为什么那么彻底的原因，因为结论是大家共同达成的。而且，在这个过程中。大家也体会都了思索的全过程。第二是，在这团队中，罗哥并不是最聪明的人，但他是最想把这件事完成好的。他引领着他的团队整体在进步。此外，罗哥工作和家庭的矛盾，也是很现实的。她的妻子把他投入在工作上的大量精力和因为工作而延误的与家人的聚会理解成对她的不在意和不爱她。导致家庭矛盾，这个部分问题的解决方式，不够深入。写的是他通过对他企业讲解他单位的情况和问题，引起她妻子的兴趣，建立共同话题来增加感情，对我还难实践一些。

总之这是本好书，读了要好好应用。

高德拉特(eliyahu m．tolerate)所著的《目标》一书是由教我们《运营管理》的教授推荐的。我花了一个星期左右的时间看完了。

这本书是讲关于生产运营管理方面的，主要介绍制约理论（theory of constraints, 简称toc），就是处理生产过程中的瓶颈问题。但是用的是小说体。因此，里面没有什么理论性的框框，读起来也觉得有趣，也易于理解。

故事讲的是一个濒临倒闭工厂的厂长罗哥，如何在一个物理学家钟纳的指引下，通过团队的努力找出了挽救工厂的办法，并提高了生产效率，压缩了生产时间，还降低了生产成本。最终改变了整个工厂以及整个公司的局面。

混乱的生产秩序，较高的生产成本，较长的交货周期等问题，是工厂的通病。制约理论就是一个很好的工具帮我们分析、解决这些问题。但我从这本书获得的启发远大于该理论的应用效果本身。

一、找到目标。当罗哥向钟纳寻求解决工厂困境的时候，这个没进过一天工厂的物理学家问他的第一个问题就是，工厂的目标是什么？其实，人们做任何事情都要有个目标的，有了目标才知道做事的方向，接着才会想到如何去做事。而且，在行动中，要时常对照目标，以免偏离方向。所以，当你遇到问题的时候，首先要找到自己的目标是什么。找到了目标，也就知道下一步该怎么办了。

二、保持清醒的头脑，会停下来思考。罗哥的工厂每天都在赶生产，赶着交货。他们每一批都延迟了，而先生产哪批货就要看哪个领导来催和谁的嗓门大了。他每天都在现场跑来跑去，按照上级的指示监督工人加班生产。日复一日，月复一月，年复一年，都是如此。直到事业部的部长给了他一个期限——三个月，如果不能扭亏为盈，就要关掉工厂。他这才停下来，仔细思考到底如何解决问题。

他早该思考了，只是平时已经被麻痹了。尤其是，没有什么比关闭工厂能让他感受到危机的来临了。想想，我们平时不也常遇到这种“温水煮青蛙”的事情吗，罗哥还好，领导给了他三个月时间去改变。而现实中，有很多时候，就是在你还没有发现问题的时候，就被淘汰掉了。举个最简单的例子，在经济环境不太好的情况下，当你去找工作时，才发现自己的英语不过关，直接被毙掉了。因此，我们要在平时就保持

一个清醒的头脑，要会停下来思考。

三、改革需要管理层的支持。这点其实我早已经知道了。但是，在这里我还是要强调下。如果罗哥不是厂长，这个改革如何推行？这个厂子还有救吗？就像清末的戊戌变法，光绪虽然支持改革，但是，他不当权啊。慈禧太后把他软禁起来，戊戌变法也就进行不下去了。在书末的附录里也提到，很多企业的领导在发现这本书很不错后，就发给员工每人一本。为什么？因为欧美的工会在工厂里权利很大，如果想推行改革的话，必须得到他们的支持。

四、转变思维。文中提到了对于成本的不同概念。作者的意思是说，只有将产品生产出来，并交给客户，这才算赚了钱。对于瓶颈处的生产延误一小时，就是整个生产系统延误一小时。这时，瓶颈的实际成本应该“是整个系统的总营运费用除以瓶颈的生产时数”，而不是用成本会计法所计算的单个工序的生产成本。为什么会有这种差别呢？很简单，对于营销、销售部门的“顾客至上”原则，在生产系统中根本不适用，因为生产系统只追求生产的规模效益以降低单件产品的成本。现代化的制造企业，一定要转变观念，在增加顾客价值的同时，要尽可能地降低生产成本。作者也提到了一种比较好的解决方案，就是分批生产，分批发货。这样，分批生产降低了自己企业的原材料库存和半成品库存，缩短了待料的非增值时间。而分批发货则降低了客户的原材料库存，是一种双赢的模式。

五、处理好工作与家庭的关系。改革之前，罗哥每天都加班，处理这生产的问题，与家人共进晚餐的时间都没了。就在其为如何挽救工厂而发愁的时候，妻子离家出走了。这样一来，工作和家庭都给罗哥带来很大的压力。问题就在罗哥没有处理好工作与家庭的关系。他每天用于工作的时间都占用了该用于生活的时间，以至于没有足够的时间与家人相处。而在改革后，罗哥都不用操心生产的问题了，因为一切的生产活动都按计划有秩序的进行，他再也不用加班了，也就有了生活的时间了。妻子也回来了，一家人又团聚了。如果罗哥多花一些时间思考，早一步进行改革，也就不会出现家庭问题了。

六、学会沟通。物理学家钟纳在引导罗哥解决问题时，一直以提问的方式不停地问罗哥，引导他找到解决办法。这在书中被称之为苏格拉底式。这是一种“授之以渔”的方式，这样比直接将自己的想法灌输给别人所遇到抵抗少的多。而且，沟通看似简单的东西，实际上很复杂。当我来了复旦后，发现理工科背景的我与那些文科背景的同学，在思维方式有很大差别。有时候，对于同一个词，不同的人有不同的理解。在这种情况下，如何与别人进行有效的沟通就是需要学习的了。

在图书馆文徘徊着，眼睛不停地扫描，一本淡绿色的图给了我强烈的视觉冲击，手不自觉的去拿过它——《目标》，一本有艾利?高德拉特写的企业管理小说成功典范，诉说着简单而有效的常识管理。

很多人都知道，古希腊哲人苏格拉底的著名知道方法是：只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设，以行动印证，最后找出答案。本书中的两个主人翁罗哥(厂长)级

鈡纳（罗哥大学时代的物理学教授）对企业的很多问题，看法都不同，最后都是鈡纳向罗哥提出一个看似简单单其实不容易解答的问题。小说描写罗哥找寻答案的心路历程及其中的种种曲折、挣扎、实践、求证等等给我留下深刻的印象。

在面临自己工作了近15年的工厂被叫停时，作为厂长的罗哥心酸至极，即使负载累累，并且只有三个月的挽救机会，他也不愿意就这样放弃。苦思冥想多日后，在一次偶然的机会遇到大学时代的物理学教授鈡纳，并在他的指点下，克服重重困难，最终成为自己的鈡纳。他并没有想多数人那样消极，那样逃避现实，而是努力寻找自己的目标，走了一条与众不同的路，一条挽救工厂的路。当然，也曾因为把过多的时间放在工作上，而冷落了家人，遇到严重的家庭危机。不过，终以坚强的意志，获得最后的成功，家庭危机也得到完美解决。从罗哥身上，我们同样可以看到他的成功并不是机械地获得解决困难的答案，而是在鈡纳的指点下，不断推敲、摸索，即便遭到同事质疑，依然不放弃，并将自己的观点与同事一起讨论，一起解决工厂的瓶颈问题，即便遇到一个有一个的新难题，也绝不退缩，勇敢的挑战基本假设，又以简单的常识处理基本的问题，最后，让工厂起死回生，实现了自己的目标。这本书并不只是谈企业管理，还包括科学与教育的探索。其实，在过去，科学与教育都被推上了崇高的地位和陷入了神秘的迷雾中，以至于尽失原意。有许多科学家认为科学谈的不是大自然的奥秘或真理，只是用来尝试推敲出基本假设方式，透过直截了当的逻辑推理，解释许多自然现象为何存在。这种观点不无道理，我们也该知道，常识其实并不平常，它是我们赋予一连串用逻辑推演出来的结论的最高礼赞。我们每个人都能接触到科学并把它运用到我们周围所见的事物上。我们不需要花费额外的脑力来建构新的科学，或是扩大现有的科学领域，我们只需要有足够的勇气来面对矛盾，同时不要只因为“这是我们平常做事的式”，就逃避现实。我不相信世界上有绝对的真理，恐怕相信绝对的真理反而会阻碍我们追求更深入的理解。每当我们自以为一掌握了最后的答案时，所有的进步、科学发展和深一层的理解也就戛然而止。

其实我们每个人都一样，在成长过程中会遇到许许多多大大小小的问题，我们并不杞人忧天，可是压力同样无处不在。我们焦虑，我们彷徨，甚至是恐惧。可是，当问题一一被解决时，我们回头看看，之前的难题不过也如此，一样被攻克。是什么原因造成的呢？没错，应该是这样吧，我们每每碰到一个问题，还没有去做，心里就已经把问题复杂化，总觉得这

是一个很难解决的问题，于是逃避现实或是四处寻找，想找别人帮忙，更想不劳而获。通常为了找到一个合适的帮手，好几天都苦苦寻找，时间就这样一点一点被浪费掉，殊不知这些时间足够自己解决比这个难好几倍的问题。依赖心理逐渐形成，做什么事情都没有主见，离自己过去的目标越来越远，当然也注定以后的失败。目标，每个人都有，可是要想实现，也绝非易事。在我看来这需要坚强的意志和不怕苦的精神，就像罗哥一样，为了找寻解决方法，达到目标，一连忙上好几月，甚至出现家庭危机，仍然坚守岗位，认真完成自己的工作，重视员工的利益，具备很强的责任心等等，这一切的一切都是值得我们学习的地方。

当然，仅仅限于模仿成功是不能真正获得成功的，还需要采用科学的方法，付出巨大的努力，走出一条真正属于自己的路。哪怕在众人眼里这是一条多余的路，一条不成熟的路，但是只要适合自己，就要坚持走下去。不断学习，不断完善自己，在平凡中体验生活，享受生活所带来的不同感觉。记住，生命不是一场烟火，盛宴后跌入和暗的夜空。在短暂的生命中，我们努力寻求一种新的人生，一次又一次自我超越，注重每一个细节的精心雕琢，那么，到最后会有不一样的收获。

好好活着吧，朝着自己的目标，努力，奋斗，走出炫彩人生„„ 问渠那得清如许 为有源头活水来 《目标》读后感

首先，既然是小说，当然要说说它的故事情节。我们读小说其实就是听作者篇四：《目标》读后感

《目标》读后感

《目标》是一本好书，读之前没有想到会这样引人入胜，作者高德拉特以一个物理学家的独特眼光来看待企业的问题，他将深奥而枯燥的企业绩效提高方法以及管理困境及其解决之道，通过小说的形式，给读者一个独特的诠释。

《目标》一书除了让我明白了许多诸如目标、有效产出、存货、营运费用、瓶颈、制约因素等相关的概念及其它们之间的关系，小说主人公的生活与工作间的矛盾也让我有同感仿佛每个人都会碰到这样的问题，通过他对问题的处理方式，我也学到了很多。家庭和事业一样，也需要我们用心的经营。

对于《目标》中涉及的企业管理方面的知识，我试着做了以下的总结，也有自己的感悟在其中。

1、钟纳：“这套衡量指标一方面能充分表达出赚钱这个目标，另一方面也能让你发展出工厂的基本营运规则。”这套方法共有三个衡量指标，就是有效产出(throughput)、存货(inventory)和营运费用(operational expense)。有效产出就是整个系统透过销售而获得金钱的速度；存货，也就是整个系统投资在采购上的金钱；营运费用，就是系统为了把存货转为有效产出而花的钱。有效产出是我们收进来的钱，存货是目前积压在系统中的钱，而营运费用则是为了让有效产出能够发生，我们必须付出去的钱。一个指标用来衡量收进来的钱，一个指标衡量内部积压的资金，另外一个指标则衡量付出去的钱。

2、管理者需要聪明的处理矛盾：在 “晴天霹雳”中有个细节，皮区和罗哥为人手不够的问题产生分歧的时候，皮区质问罗哥““先证明给我看你可以有效运用现有的人力，否则就别哭诉人手不够!”这是个很好的做法，应该让对方反省自己是否存在管理上的问题而不仅仅是有求必应的提供支持。

3、在“把我买下来”一章中，当ncx-10设备的问题导致损失了一个优秀技术工人的时候，唐纳凡和罗哥的对话让我们明白，损失并不仅仅是一个工人和设备维修费这么简单，更大的损失是时间：当前机器停止的时间，未来培训工人的时间等等。而这些时间可以为公司创造多少价值啊！管理者需要谨慎的处理任何“小事”。

4、与上面类似的，工序中一个部件的损失，很可能也并不意味着仅仅是这个部件的金钱损失，而可能是导致一个产品无法下线，从而损失掉一个完整产品的钱。管理者需要放大这种损失，才能严格要求自己和员工，用主人翁的严谨态度来对待工作中的细节。

5、管理这需要经常反思自己，反思现状：就像唐纳凡反思自己做监工过程中有很多错误的做法，罗哥反思为什么就不能击败对手，以低成本，稳定而准时的产出高品质的产品，有了反思，才有可能发生变化。

6、越是顶尖的企业，所面临的竞争和压力越是最大的，需要作出的改变也就越大、越难。

7、在第三章“人人自危”中提到的细节，在罗哥和皮区得知事业部有可能被卖掉的时

候，他们在拼命的努力，防止连饭碗都没有了。这也折射出来现实的问题：职业安全。任何人都需要在工作中能够为企业的永久生存与发展有贡献，才可能是职业安全的。职业的压力也需要一层一层的传递给员工，来创造每个人都在行动的状态。

8、需要激发团队--本书中，罗哥无疑有一个优秀的团队--通过与团队的深入讨论，统一对问题和概念的认识，让大家都开始考虑面临的问题并深入了解内部关联，最后，抛出最后通牒，让大家有紧迫感，并发挥大家的能力来共同解决问题。

9、忙碌，但不意味着有效率。“要员工工作和从他们的工作中获利，完全是两码子

事”，也就是说，如果仅仅从人员利用率上来考虑，可能管理者需要保证员工很忙碌，但是员工忙碌并不一定能给公司创造价值（这个地方表达的还不是很到位）。----启动资源(activating)并不等于有效利用资源(exploiting)。

10、管理者需要定期梳理公司和业务。文中多次提到公司还把早就卖掉了的设

备放在生产流程中；以及公司电脑中的数据根本与实际情况不符等。

11、不知道过去损失了多少，也就没有办法知道今天挽回了多少，数据的严谨

性是需要随时保持更新的。

12、激励的技巧，以主人公的一个例子来说明：“对于领班而言，热处理是个

小单位，在这里工作可不怎么光彩。热处理作业本身一点也不吸引人，且手下只有两个工人可管，更令这份差事显得没什么大不了的。为了不让他们感觉好像被贬了，我刻意每班都去巡视热处理部门，和领班谈话的时候，我很明白的暗示他们，任何人只要提高了热处理部门的产出，都会得到大大的奖赏。

13、激动人心的变革，往往来自一线工作人员，自上而下的变革绝不是灵丹妙

药。为了产生自下而上的变革，激励很重要。有感于23章“改革，再改革！” 中员工海利推动设计一个能直接往锅炉中放设备的平台。

14、拥有自己的贴心团队，极其重要。团队可以帮助自己做决策，帮助自己成功，帮助自己执行既定战略。同样重要的是，在自己升上去以后，可以有人顶替自己的位置，巩固自己的劳动成果。

15、toc最重要的贡献在于指导企业如何集中利用有限的资源，把有限的资源

用在整个系统中最重要的地方，以求达到最大的效益。

16、钟纳说：“假如你喜欢的话，就去查查数字，但是如果存货没有下降?? 而你的人力成本也没有降低??再加上假如公司也没有多卖出一些产品——显然没有，因为你们每天并没有多运一些产品出去——那么你就不能说，机器人提高了工厂的生产力。”

17、企业的目标有很多：采购上达到成本效益、提供就业机会、生产产品、高

品质和高效率、领先的技术、市场占有率和销售额，但所有这些目标最终归结到一个目标：赚钱。

18、打破常规：不要把附加价值计算在内，不用假想我们已经赚到这笔钱了。

19、忙碌，但不意味着有效率。20、第18章“寻找瓶颈”中提到“不应该单独考虑每个部门，试图发挥他们最

大的效率。我们应该做的是，让整个系统发挥最大的效率，有些资源必须比其他资

源产能更高，生产线最后面的部分应该要比开头的部分产能更高。”这正是上文中钟纳所强调的内容。

21、寻找系统中的瓶颈资源。定义：任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，就是瓶颈。而非瓶颈资源是指产能大于需求的资源。

22、要平衡流量，而不是产能。不应该在产能和需求之间求取平衡，你们需要

做的是，在产品在工厂中的流量和市场需求之间求取平衡。更准确一点来说：通过瓶颈的流量应该等于市场需求。

23、提高产能的方法并不是增加人力或者设备，而是解决瓶颈。在瓶颈资源上的损失是非常巨大的。假如瓶颈损失一小时的生产时间，就等于整个系统损失了一小时。绝对不可以浪费瓶颈的时间！瓶颈的优化方法：（1）将不需要瓶颈处理的工序，交给其他非瓶颈资源处理；（2）寻找可以与瓶颈资源完成一样的工作的其他设备，可能是多个设备的组合。随时解决现实中各种复杂的状况，例如：非瓶颈资源正在处理非瓶颈零件，却因此耽误了瓶颈要处理的零件。解决掉一个瓶颈后，出现新的瓶颈（瓶颈转移）。

24、让工厂中每个人都明白什么是重要的（哪些是重要的），让这些东西融入

流程，融入文化，才能有执行力。

25、罗哥所采用的解决瓶颈的方法：把品管提前做，训练工人格外费心处理瓶

颈零件，重新使用三部老机器，新的午餐休息规定，增加热处理的批量，在工厂里执行新的优先顺序系统??

26、在制品满负荷不见得是个好事情。在制品以为这成本，“一旦我们把存货

减半，那么无论在任何时候，工厂里被套牢的现金数目就会大大减少，因此也减轻了现金流量的压力”篇五：我的目标读后感

《目标》读后感

第一次读《目标》的时候，可能只是带着完成作业的目的去阅读，所以看了几页都就不想再看下去了。但前几天没事时，无意中翻出了《目标》这本书，上网一查发现很多人都对这本书给予了很高的评价，一下引起了我的兴趣，所以我决定要看一看，这本书到底揭示了什么“真理”，没想到，我被书中的剧情深深的吸引，用了两天的时间就看完了。以下是我看完书之后的一些感想和心得。

书中内容不再重复，给我感受最深的是钟纳教授那种苏格拉底式的教学方法：只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设，以行动印证，最后找出答案。由此我想到这种模式是否能运用到学校的教学中，然后我觉得根本无法应用，因为老师上课有课时和进度的要求，面对的学生人数也很多，而且也无法保证每个同学思考的进度也一样，最后只会弄的更加混乱。但这种模式可以在导师和其学生之间进行尝试，很有价值。

第二个感想就是寻找并确定目标。不只是工厂、企业有目标，每个人在日常的生活中都有目标。从某个角度来讲我们都是为实现之间的目标而活着。定错了目标，走的路可能就会错；没有目标，那只是原地踏步，更加浪费时间。这一方面让我更加深入的思考自己在研究生阶段的目标，还有近期的目标、长期的目标。只有每天是为实现目标而活着，生活才会过得充实，而不会感到无聊。定下目标后还要有衡量是否是走向目标的标准，书中为实现赚钱目标而设定的标准是有效产出、库存、运营费用，而且这三个目标我们也可以运用到日常生活中，有效产出就是我们努力后呈现的效果，库存就是我们为实现目标而购买的用品，运营费用就是使用这些用品而花费的代价或者时间。只有这三个指标都呈现理想状态才算是走在了正确的路上。第三就是在遇到问题时寻找瓶颈。在实现目标的道路上，总会出现拦路虎。首先要找到拦路虎在哪里，然后就是想办法解决。瓶颈是决定木桶水量的短板，所有一切都要为瓶颈服务，因为瓶颈决定了一件事情的进度，不解决瓶颈，损失的是整个目标的实现。

接下来就是怎么解决瓶颈，或者说是怎么解决出现的各种问题。首先是正视矛盾而不是逃避，总是拖到最后没有什么意义只是浪费时间。然后就是想一想是不是我们把问题复杂化了，总觉得这是一个很难解决的问题，于是逃避现实或是四处寻找，想找别人帮忙，更想不劳而获。还有就是打破常规思维，不要让你觉得是很平常的事情而遮住了你的双眼。书中有两句话很有道理：1.要有足够的勇气来面对矛盾，同时不要以“一向的方式就是如此”作为借口来逃避。2.科学不是真理，只不过是能用来解释许多自然现象的假设。

第四点心得就是很多问题的道理就是相通的。书中主角罗哥在带领童子军穿越深林的时候，小胖子贺比，他的速度决定了整个队伍的速度。进而，罗哥把这种思考方法引入了他的工厂，也终于找到了制约整个生产线进度的制约因素，是一台积压了大量在制品订单的机器设备。后面休息时又运用火柴游戏思考环节之间的依存关系和统计波动问题。这都说明了很多道理都是相通的，怎么将学到的东西提炼为一般性原则在运用到其他事情中去也是我们

应该思考的。

最后一点也是最重要的一点就是系统思考。一个环节强化或者每个环节都强化并不一定能使整个系统得到提升，思考问题应该着眼于整体而非局部，这一点与老师推荐的另一本书《系统思考》有异曲同工之妙，通过画系统循环图从整体分析到局部，就像《目标》一书中罗哥的工厂一样，将非瓶颈机器的生产批量降低一半以后，传统的统计指标会显示效率降低了，但这样做最后却是提高了整个工厂的效率，达到了赚钱的目标而不是为了统计数据好看。以上就是我看完之后的一切想法，感觉还是停留在很浅的层面，看一遍只能看到这本书蕴含的道理的冰山一角，我有时间还会在读的。

第二篇：《目标》读后感

《目标》读后感

近期，我利用业余时间通读了《目标》一书，现结合个人感受撰写读后感如下。

一、方向对了，努力才有意义——以目标为始，以目标为终。

懂得经济学常识的人都知道，企业，就是以获得利益最大化为根本目的，经济效益是衡量企业优良与否的第一标准。而企业的任何经济活动如果不能实现利润的增长和资产的增值，都将是毫无意义的。本书定名为《目标》，也是在反复强调“利润最大化”这一目标，但是，纵观整个故事，这个概念被包含在寻找“瓶颈”也就是“制约因素”的过程中。因为，只有抓住了不断变化的制约因素，真正提高了生产效率，也就是小说中说的“有效产出”，并根据TOC五步法形成“持续性改善”，企业的目标才能够达成，所以说，企业运行要始终坚持从目标出发，寻求解决根本问题的有效方法，一切瞄准目标，并且在过程中不断地以目标为准绳验证方法和途径的精准性，路子才不会走偏。各环节、各流程的工作当然亦是如此，先确定并实现一个个小目标，然后总目标就一步步达成。

二、木桶短板原理——抓住制约因素

马克思主义哲学讲，要抓住事物的主要矛盾和矛盾的主要方面。这应该是我们提高解决问题效率必须遵守的原则。本书自始至终都在寻找“贺比”，那个始终制约有效产出的瓶颈，这越来越像我们熟悉的木桶原理——最短的那块板子决定盛水量的大小。短板，就是制约因素。

我公司的制约因素在哪里呢？当然是运销。近些年来，我们越来越体会到“销售是龙头”的重要性。出口不畅通，生产就要梗阻，企业各环节就要失调。那么销售的瓶颈又在哪里呢？当然是产品的市场竞争力。《目标》后半部分也提到，产品同质化出现后，罗哥他们在保证质量不输同行的基础上，以快速的出货率赢得了很多客户的青睐，更加通过科学严谨的大数据信息化处理，争取到了最大的客户柏恩赛的订单。为什么？这就是服务的理念，营销的理念！微观地说，这是从客户的角度出发，为客户着想；宏观地说，这就是争取市场、攻城掠地的方法。我们现在的营销工作可能方法显得落后笨拙了，我们是不是也可以有一个现代化、科学化、专业化的营销团队助力我们的销售工作呢？那样我们就不仅仅具有对市场及时正确的研判分析，还具备现代企业管理下搏击市场的强大力量。

三、格局决定出路——要全面、发展地看问题。就像钟纳抛出的第一个问题“你确定机器人提高生产力了吗”，一般得到的答案是“那一定是肯定的”，但是经过后来的故事我们发现，看似常规的答案确实错误的，问题在哪里？就是没有把这样看似高科技化的生产工具放到整个生产线上去考虑，它和上下游流水线的生产力水平配比是否合理？是否能真正发挥它的生产能力和潜力？如果它的生产力水平没有适应了现有的生产关系，它是不是就被大大地浪费了或者反而制约了原有的生产力了？这也就是钟纳所说的要的是整个生产线上的“平衡流动，而不是产能”。

作为管理人员，我们分析和解决工作中的问题时必须从公司战略发展的角度和高度理解、贯彻，特别是我们在面对基层工作人员和普通职工的时候，有时候信息的不对等会让基层的干部职工对上层信息产生误解，特别像劳资、后勤、工团等群众组织等等，必须及时向职工宣传讲解有关政策信息，如果不能帮助他们全面、客观地理解政策信息，就会发生舆论危机、信访矛盾等等问题。我们的管理人员必须具备这样的眼光和能力。

四、企业拼的就是经营之道——企业的管理人员必须要懂一些经济常识

读完整本书，我很庆幸自己大学学了会计学专业，这本书读起来才能更好地理解。比如关于库存的问题。通常意义上，库存都是作为资产计入成本，而书中后半部分却提出“库存是不是也可以作为负债”的新论调。经过于现在仍从事会计工作的同学的探讨，大家确定现在在各个企业中，库存确实依然计入资产，但本主题出这样的问题之后，我觉得“已经变成成品”的库存，应该可以理解为负债，因为它成为成品的那一瞬间，只要它没有变现，对于制造方来说，他就已经不再产生新的价值，而是可以进行使用价值的转换了，成品库存越少，才对企业越有利。

当然，半成品不论是在生产线上还是在库房里依然还是计入资产。

作为企业管理人员，我们不论在什么专业上都应该懂一些经济学的常识、工商管理的常识，随着企业市场化的程度越来越高，不能再只是凭着直觉去办事，凭着通用做法去办事。在以利润为企业终极目标的今天，包括国有企业内的公司、矿、厂的“一把手”，都应该更趋向于是搞经营的出身，或者必须懂经营、懂市场、钻研经营之道，不论之前是搞生产的、搞政工的等等，只有具备经营意识、市场意识才有可能带好一个实体取得竞争力，越来越好。

五、寻求发掘常识中的智慧——思想上遇到瓶颈的时候不妨换个心情

在一开始寻求解决生产环节不协调的方法时，罗哥勉为其难地与孩子们进行了一次野外生存。在通往目的地的过程中，因为队伍排列组合和在火柴游戏中模拟生产流程引发的思考，都成为罗哥寻找瓶颈“贺比”，甚至是理顺管理问题的灵感来源。包括故事后期女儿给他“打个小鼓”让队伍步调一致的建议，不管是不是作者有意为之，但是书中有一句话却有一定的道理，“当最终的答案浮现时，不过是普通常识罢了。”

世上无难事，只怕有心人。我们理解的爱岗敬业，不光是人在岗位上，心更要时刻牢记自己的职责。只要你用心在谋事，也许生活中的点滴也会给你很大的启示和帮助，很多工作方法和难题的答案可能就在处理其他事情的不经意间出现了。甚至有的时候思考问题出现了瓶颈，无法继续下去的时候，我们就不妨试着放松神经，换种心情，或者睡个好觉，往往第二天就会有一种更好的方案。

以上就是我对《目标》一书浅显的认识。因为对本书读得还不够细致，一些看法可能不太到位，也可能会有偏差，不妥之处敬请领导批评指正。

第三篇：《目标》读后感

《目标》读后感

花了三天时间，饶有趣味的读完了高德拉特博士的着作《目标》，此书以小说的形式，说明如何运用近乎常识的逻辑推理，解决复杂的管理问题。整部着作通俗易懂又意味深远，给人以深刻的启示——任何事物的本质都是简单的。

《目标》中的钟纳教授采用提问的方式，给厂子罗哥启示，让他自己寻找事物的本来机理，分析问题，解决问题，最后力挽狂澜、工厂扭亏为盈，罗哥及同事不但找到了一个解决问题的思路和方法，而且他们的努力也得到了回报，职位上有了晋升。

《目标》一书中对传统的制造业一些概念和一些绩效的衡量标准有了颠覆性的定义。这些定义紧紧与公司的目标相关。

本书首先给出了公司的最根本的目标：赚钱。这个很好理解，但是在公司运营的时候，却经常被一些其他的目标所干扰，以至于人们常常忘记成立公司的初衷。比如，制造业最经常说的提高生产效率，降低成本，这些目标最公司来说，重要，但却不是最重要的。若以此来作为衡量公司的标准，则往往造成公司报表很好看，但公司实际上却不赚钱的现象。

有了衡量指标和统一的认识，罗哥团队开始反思工厂的管理，找出了一些错误的观念。比如：工厂一直注重效率，而局部的效率提高，对工厂的有效产出并没有贡献，比如机器人的使用，使局部工作效率提高，零件单位成本降低，但公司业绩不升反降；再比如：每个人时时刻刻都在工作的工厂，是非常没有效率的。等等如此。

由此我们可以看出，这些制造业的“金科玉律”，并不是恒定不变的真理。钟纳博士给出了其中的原因，因为每个工厂都并存两种现象。一个现象就是“依存关系”，另一个现象就是“统计波动”。

所谓“依存关系”就是产品在制造过程中各个工序之间存在先后次序，一个工序或一串工序完成后，另一个工序才能开始，后面的工序依赖前面的工序。

“统计波动”：某一类信息我们无法精确的预估，只能进行估算，估算方法不同结果也就有出入，也就属于统计上的波动。在有了这些概念后，罗哥开始将相关理论与工厂的实际相结合，以寻求工厂走出困境的方法。

在陪儿子进行远足的过程中，罗哥负责带队，通过观察队伍的行进速度，罗哥有了一个重大的发现：队伍的行进速度，取决与队伍中速度最慢的人。若此人在队伍中间，则队伍的长度会被无限拉长。因此，罗哥想出一个好的主意，把行动最慢的孩子贺比放到了队伍最前端，并让其他同学分担他的负重，最后队伍顺利到达露营地点。

由此，罗哥想到限制工厂有效产出的是工厂里的瓶颈工序。于是问题就变成：如何寻找工厂的瓶颈。经过一番讨论和尝试，最终工厂确定了两个主要的瓶颈工序。

其中一个发现让人深思：如果瓶颈工序，停工一个小时，其影响效果等同于工厂停工一个小时。这个道理其实不难理解，可是居然很多人都会忽略。

本书的奇妙之处在于用一个浅显易懂的方式，来说明了一个没有深奥原理的常识。此书不但让人对企业管理有了更深刻的认识，而且还让人对任何人、任何事都有了新的认识和理解。

首先，世界万物都有其内在的秩序和机理，而内在的秩序和机理往往很简单，我们抓住了事物的内在，也就找到了解决问题的思路和方法。正如在文章的最后，升为事业部主管的罗哥对未来工作担心忐忑，不知如何培养自己能力的时候，想到其实他所要具备的能力就是能回答以下用那个该三个问题——“应该改变哪些事情”、“要朝什么方向改变”、“要如何改变”。

所以，抓住事物的内在秩序和机理是非常重要的。而且事物的很多本质是想通的，正如钟纳教授虽然是物理专家，虽然没有在工厂呆过，可是通过对其内在的了解，对工作的情况可谓是了如指掌。大道至简就是这个道理。

其次，不要迷信所谓的“真理”。真理总是被不断发现，不断被推倒的，世界上没有永恒的真理。企业管理有不少“金科玉律”，可是这些金科玉律真的都是合理的吗？真的都适应你们公司的情况吗？一切行动的准则都应该从目标出发，而不是死守所谓的“真理”。

再次，事物是永恒变化的，没有一劳永逸的办法，因此，在企业管理中要时刻审视已有的规章制度是否适应与企业的目标和发展，若不适应要尽快调整。

最后，时时刻刻牢记企业的目标，目标是一切行动的准则，不要在激烈的竞争或纷乱的市场中，背离企业的目标。人生也是如此，要时刻记得自己的初衷，不要在浮躁的环境中，迷失了自己。

第四篇：《目标》读后感

经济与工商管理学院物流管理 20090556 李西

《目标》读后感

在何老师的推荐下，我读了艾利﹒高德拉特博士的《目标》一书，感触良多，受益匪浅。《目标》是一本企业管理小说，高德拉特博士以小说为载体，抛弃晦涩难懂的语言，用通俗的文字，向读者阐明了简单有效的企业管理知识。小说主人公罗哥是一个工厂厂长，他管理着一家本该运营良好的工厂，因为他们有技术，采购了能买到的最好的数控机床，有机器人，还有完善的电脑系统；他们有一批好员工，和工会的关系也不错；他们需要的材料都不是问题，市场也确实需要他们的产品。但是就是这样一个工厂，却因为效益太差面临被事业部主管关闭的威胁。在罗哥的老师钟纳的帮助下，罗哥找到所有企业的基本目标，即赚钱，所谓采购的成本效益，生产高质量的产品，提高市场占有率和顾客满意度等都不是目标，只是达到目标的手段而已。罗哥下决心扭亏为盈，保住工厂。钟纳告诉罗哥用一套新的方法衡量工厂是否具有生产力，这套方法包括有效产出、存货和营运费用这三个指标。罗哥和同事们将工厂的所有活动都归结到对这三个指标的影响。钟纳还告诉罗哥，生产过程中并存着“依存关系”和“统计波动”两个现象，对工厂有重大影响。在和儿子大卫远足的过程中，罗哥得到一些启示，明白了限制企业生产效率的制约因素，以及企业生产过程中的依存关系和统计波动的影响，后来在实践中证明了这两个现象。于是罗哥在和工厂员工的通力合作下，找出瓶颈，挖尽瓶颈的潜能，平衡流量而非产能，取得了小小的胜利。后来，由于太专注于瓶颈资源，导致非瓶颈资源的脱节，罗哥和同事们进行了多项改革，最终使工厂成为事业部，甚至全行业顶尖的工厂，而罗哥本人也得到升迁，成为事业部的主管。在上任之前，为了成为一个优秀的主管，管理好整个事业部，他和同事总结之前扭亏为盈的经验，并将之概括成流程步骤。他还明白到一个主管需要的管理能力，即是能回答三个问题：应该改变哪些事情？要朝什么方向改变？要如何改变？

整部小说没有什么华丽的辞藻，但是脉络分明，有危机，有冲突，有矛盾，也有峰回路转的起伏，使人爱不释手。读完这本小说，我感触较深的地方有以下几点。

首先，一些我们观念中根深蒂固的东西，不见得是正确的。在会计中，我们用了一整套看似很完善的指标来衡量企业的运营状况，从我们开始学习会计起，这套体系便被奉为金科玉律，没有人怀疑它的准确性。但是书中，钟纳用了三个不同于会计体系的指标：有效产出，存货，营运费用，来支撑企业管理的目标。这三个指标涵盖了企业现有资产及运营活动中的所有项目。书中的事业部管理者一直强调低成本，我们也很乐于相信低成本意味着高利润，而成本升高则会损失利润，但是小说却用实际的例子告诉我们，就算减少生产的批量，某些工序需要增加准备时间，在现有的会计制度下貌似增加了成本，但事实上却为企业赢得更大的收益。另外，我们一直认为存货是企业的资产，因为它为企业所有，并与其会给企业带来收益，但是书中却将之化为债务，细想之下这种观点很有道理。所以，这本书颠覆了很多我们本以为是真理的观点，它以崭新的视角向读者展示了有别于当代主流思想的观点。

其次，很多复杂的事情，可以用简单的常识来解决，或者说，常识其实并不平常。在企

业中，我们为部门，为团队，甚至为个人定下了很多目标：采购物美价廉的原材料、生产高质量的产品、提高员工工资福利、争取更大的市场占有率等等。其实，企业的目标很简单，而且只有一个，就是盈利，就是赚钱！而这个，是我们普通大众都明白的普通的道理。其他如降低成本、增加顾客满意度等不过是实现目标的手段罢了。另外，在小说的最后几节中，罗哥苦苦寻找管理者需要的能力，最后他得出的结论是，管理者只需要回答三个问题：应该改变哪些事情？要朝什么方向改变？要如何改变？这也是我们从小接受的思维方式：是什么？为什么？怎么样？归根结底，企业管理中错综复杂的事情，企业管理者需要具备的各种各样的能力，都不过回归了常识。可悲的是，在日常生活中，我们擅长的是将简单的问题复杂化，将复杂的问题弄得更复杂，缺乏用常识管理企业，还有人生的勇气。在书中，罗哥自己也承认，如果解决方案，那些基于常识的简单的解决方案不是自己苦思冥想得出来的，他绝对不会也不敢将之运用于企业管理中。这便是我们性格和能力中的缺陷所在，同时也引发我以下第三点的思考。

再次，老师钟纳教导罗哥的方式，不是直接给出答案，而是通过提问，让罗哥自己思考并得出答案。这是古希腊哲人苏格拉底著名的指导方法：只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设，以行动印证，最后找出答案。我想钟纳是个睿智的老师，他通过这种方式，授之以渔，让罗哥在寻找答案的过程中真正地有自己的思考，真正地明白问题的实质，使之在以后的问题前能灵活运用，而不是简单地告诉他答案。另外，由于解决这些问题的方式都那么简单，归于常识，罗哥自己也承认，要是钟纳简单地给出答案，他未必敢将之付诸实践。所以钟纳是个睿智的老师，他知道问题在哪里，他知道解决问题的方法，他更知道如何激发学生的求知欲和探索的精神。反观当代中国的教育，大多是填鸭式的，老师提出问题，给出答案，而学生需要做的，就是将答案背下来，在考试的时候填上去，以获得较高的分数，而分数，则是衡量一个学生对知识的掌握程度的唯一工具。这样的教育方式让大多数中国的学生拘泥于课本，缺乏探索的精神和勇气，也缺乏创新。这是当代中国教育的一大弊端。

最后，我欣赏小说中人与人交往和沟通的方式。小说还有一条暗线，是罗哥和他妻子的婚姻，也随着工厂的命运在起伏。一开始，由于罗哥的工厂运营效率不高，罗哥一心扑在工作上，忽视了家庭，妻子对此颇有微词。但是前几次，妻子对罗哥的爽约持宽容态度，很理解他的工作，看得出妻子对罗哥有着深厚的感情。但是由于罗哥长时间的忽视，妻子无法忍受并离家出走，呆在娘家不愿回家。在这种情况下，罗哥并没有因为妻子的不理解而发怒，相反，他反思自己的行为，并真诚向妻子道歉，许以改进的承诺。在妻子仍不愿回家时，他没有放弃，而是给了她更多的空间进行独立思考。我欣赏这样的沟通方式，夫妻之间彼此尊重，没有哪方无理取闹，也没有哪方强词夺理。人与人就应该这样相处。另外，在工厂里，罗哥也和他的下属相处愉快。他并没有因为自己是厂长，而要求他的下属完全听命于他，他知道自己的力量是有限的，需要借助团队的力量，才能让工厂扭亏为盈。

总言之，《目标》是一本很有价值，很值得一读的书。我在这本书中学到的东西绝不仅限于以上四点。我相信，在我进入职场，参加工作的时候，它的价值会得到更大的体现。

第五篇：目标 读后感

《目标》读后感

花了四个晚上的时间把《目标》读完，虽然有些囫囵吞枣，但这本书给我带来的震撼还是非常巨大的，真是受益匪浅。

书中提到“赚钱”是企业的目标，有效产出、存货、营运费用是目标的三个衡量指标；确实打破了很多人的思维定式，拓宽了我们原有的思维模式。最重要的是解决了一直困扰大部分行政管理者的一个问题：行政工作固定的衡量指标是什么？读完《目标》后，发现之前的衡量指标都是不准确或不全面的。

抽空花了点时间结合我现在所负责工作（行政管理），按照《目标》一书所提供的方法思考了几个问题：

一、行政模块的工作目标是什么？

首先，公司的目标是“赚钱”，那么办公室作为公司的一个部门，目标也应该是“赚钱”才对，既然部门的目标是“赚钱”，那行政模块的目标也肯定是“赚钱”。但行政模块不同于其他部门，其本上跟公司的销售、生产直接关联不大，我们没办法直接“赚钱”，那么我们的目标还是不是“赚钱”呢？

答案是肯定的，行政模块的目标是“赚钱”。但不是我们直接去赚钱，而是保障其他能够直接“赚钱”的部门去赚更多的钱。那么行政工作的目标定成“保障公司赚钱”不是更准确一些。

二、这个目标的衡量指标有哪些？

《目标》中提到的有关衡量制造企业“赚钱”这一目标的几个指标是：有效产出、存货、营运费用。那么如何把这三项指标转化成衡量“保障公司赚钱”（行政工作目标）这一目标适应的指标呢？

有效产出对行政工作而言，我们可以理解成为是“办公效率”，有效产出提高了，对达成公司“赚钱”的目标有帮助，那么提高了办公效率对“保障公司赚钱”的行政工作目标同样有帮助。

对行政工作来说，存货可能还真没有。那么我们就把这个衡量标准换一下，姑且换成“工作差错率”吧，因为行政工作都是为直接赚钱的部门提供服务的，如果行政工作出现了差错，势必直接影响直接赚钱的部门赚钱，那么衡量行政工作是否达成“保障公司赚钱”这个目标，行政工作的“工作差错率”就非常重要了。（也可以理解成为“满意度”或“有效投诉率”）。

营运费用对行政工作言，我们可以理解成为是“单位行政费用”，降低了行政费用，也就是降低了企业的营运费用，也是“保障公司赚钱”了。那么，结合上面的分析，我们可以为“保障公司赚钱”这个行政工作

目标定出三个衡量指标：办公效率、工作差错率、单位行政费用。

三、用上面的指标来衡量我们现在的行政工作，衡量经果是否满意，如果不满意，那么我们行政工作的瓶颈又是什么呢？

首先，我们的办公效率是否提高了？显然这个问题我自己都没法立即回答出来，因为一是我们没有确切的历史数据可以比较，二是至今我们还没有全面的计算过现在我们的办公效率是多少？（打印一份文件需要多少时间？复印一份文件需要多少时间？发一个传真需要多少时间？订一张机票需要多少时间？… …），所以，我们需要先制订一套办公效率的衡量标准，然后现定期收集数据进行衡量、对比。

其次，我们工作差错率/投诉率是否下降了？同样，这个问题我们一样没法准确的得到答案，现在只能凭我们每个人的印象去估算出一个答案。但每个人估算出的答案可能是不一样的。很显然，现阶段我们不能准确地计算工作差错率，但我们可以想一想，行政工作主要出现过哪些工作差错？这些工作差错主要集中哪几方面工作或哪几个岗位上？这样，答案就出来了，2009行政工作差错主要集中在车辆的调度和通讯的保障上面。

最后，我们在行政工作上所花费的单位费用是否下降了？这个问题同第一个问题面临的状况类似，同样没有一个系统的计算方式和完整的历史数据比较（平均一个员工一年的行政费用是多少？以前我们统计的都是各个单项费用总额。）；所以，我们同样需要先制订一套单位行政费用的衡量标准，然后定期收集数据进行衡量、对比。

四、我如何才能挖尽瓶颈的潜能？如何给瓶颈松绑。

通过对照新的三个衡量指标，抛开暂时无法立即得出答案的第一、三项指标不谈，就第二项指标“工作差错率”来说，很显然目前行政工作的最大的“瓶颈”就是“车辆的调度”。那么我们参照“罗哥”处理“瓶颈”问题的方法：

第一步：指出“瓶颈”。

应准确的定位“瓶颈”：车辆调度之所以经常出错是人的原因，还是其他原因？很显然是人的原因居多。那么，我们可不可以更进一步把“瓶颈”看成就是“车辆调度师”呢？我想，应该是可以的。好了，最大的一个“瓶颈”找到了，就是“车辆调度师“。

第二步：决定如何挖尽瓶颈的潜能。

“瓶颈”既然是人，那么，挖掘人的潜能我们可以先从下面几个方面着手：工作方法、工作责任心等等。好了，我们找出挖掘“瓶颈”潜能的方法了：通过培训来提高车辆调度师的工作方法，通过思想教育和增强监管力度来提高车辆调度师的工作责任心等等。

第三步：给瓶颈松绑。

要给“瓶颈”松绑，首先我们要看看“瓶颈”现在手头上有哪些工作：车辆调度、司机管理、车辆维修、车辆保险、燃油管理、费用管理等等，很显然，这所有的工作加在一起的工作量是比较大的，并且内勤和外勤的工作都有。我们可以把车辆维修、车辆保险等外勤工作划出来，找一个具备这些能力的司机来兼职。这样，就可以给“瓶颈”起到松绑的效果了。

很显然，一篇文章的几百字很难把我读完《目标》一书后的所有想法全部呈现出来。不过，没关系；因主，我想我已经离“目标”又近了一步了！

办公室/行政经理 二○○九年十二月十三日 联系方式：153039998@qq.com