一个外企成本会计的工作经验

第一篇：一个外企成本会计的工作经验

我在外企的成本会计工作经验

把平时自己的一些工作经验整理成文字，总算对自己七年多的成本会计工作经验的一 个总结吧。不过我现在改做财务分析，所要涉及的工作内容比成本会计还要多些。有 些地方写得还不是很详细，仅供参考。也同时欢迎各位同仁不惜赐教。把平时自己的 一些工作经验整理成文字，总算对自己七年多的成本会计工作经验的一个总结吧。不 过我现在改做财务分析，所要涉及的工作内容比成本会计还要多些。有些地方写得还 不是很详细，仅供参考。也同时欢迎各位同仁不惜赐教。企业整个的过程是将生产利 润追求到最大化，这是一个企业存在的合理性。一般对于一个企业而言，最主要关心 的还是企业是不是真的还能盈利。而盈利公式一般外企普通采用下面的公式： 生产利 润 =（销售数量 X 销售单价 – 销售折扣）— 销售生产成本 销售生产成本 = 销售 数量 X 标准生产成本 + 生产成本差异 生产成本差异 = 物料成本差异 + 人工成本差 异 + 变动管理费用成本差异 + 固定管理费用成本差异 成本差异的定义是指实际支付 的费用与标准成本项目之间的差异。一般物料成本差异主要是包括材料采购差异和使 用量差异等。生产成本预算 直接物料成本 首先，企业在来年还未开始之前一般会做 一个全年的预算（一般叫 BUDGET），根据企业的不同，会分每季或每月滚动预算（FORECAST）企业预算的方法也会因为企业对预算的要求或预算工作粗细不同，会 各不相异。比如物料成本预算，有的企业会根据销售数量乘以该产品的标准物料成本 等于销售物料成本；然后再根据上一年度的物料成本差异额占上一年度的标准成本总 金额的百分比来计算来年销售物料成本差异金额； 销售物料成本预算 = 销售标准物 料成本金额 + 销售物料成本差异额 直接人工成本 生产部门会根据本部门的实际生产 产能和本部门的销售数量来计算本部门的直接生产人员数量及正常生产工时和1.5及 2、3倍的加班工时，计算出基本工资额和加班工资额。生产管理人员和非直接生产 人员的工资一般会计入变动管理费用。管理部门人员的工资（比如专业月薪人员、部 门经理）会计入固定管理费用。变动/固定管理费用 每个企业的变动管理费用和固定 管理费用的划分，其实上也没有一定的界限。有的企业会将随生产数量增减而变动的 费用定性为变动管理费用，比如水费、电费、运费、生产报废、一些低值易耗品等。而将一些费用无论当月是否生产，该费用都一定会发生的，将其定性为固定管理费 用。比如房屋租金，高层管理人员的工资、折旧费、每月用于支付的公司财产保险或 员工保险费用等。变动费用会随着生产量的增减而发生变动，而固定的管理费用一般 在不超过该生产部门当前的实际产能时，是不会有太大的变化。如果来年的销售量超 过本部门的标准产能时会需要增置一些固定资产时，这就会影响到固定资产预算。而 固定资产的增减则会影响到每个月的折旧金额不同。这其中有些预算项目会需要各方 面的协作才能得以完成。比如人事部会提供一些各部门的历史人员数据。财务部门会 提供每个部门的每个月的各项费用的实际发生金额。以便于各成本中心会根据当前的 销售预算及历史数据进行来年的各项预算。当销售金额的预算、销售成本预算出来 后，我们会根据上面的生产利润公式计算出来年的生产利润是多少，通常这个时候，会根据历史时期的费用占销售额的比例来调整一些预算较高的费用项目。通常，一般 企业在生产成本预算的时候，会扣除掉物料资源部提供在来年在物料采购所开展的降 低物料成本项目，及精益生产部门（或称持续改善部门）提供的各种生产成本改善项 目所降低的各种费用，以便于预算生产成本接近实际生产发生的成本。

标准生产成本 标准生产成本 = 直接物料成本 + 直接人工成本 + 变动管理费用 + 固定管理费用

通常一个企业为更精确反印一个产品的标准成本，会将一产品的成本划分直接物料成 本和直接人工成本和变动管理费用和固定管理费用； 直接物料成本，一般企业在开

发出一个新产品时，产品工程师会制定出生产该产品的物料清单来，主要包括的内容 物料型号、数量、单位、图纸编号等信息在上面。而每一只新物料的标准成本的设定 都会在第一次开始使用之前把它设好。一般是用供应商的该物料的第一次发票价来设 定该物料的标准成本； 标准物料成本 = 物料使用量 X 物料单价 有些企业会设定个 固定的比例，来吸收标准物料成本的管理费用，用来分摊因物料采购而发生的一些相 关费用，比如运费、处理因运输过程损坏而发生的一些异常费用等。直接人工成本当一个新产品的物料清单设定好后，制造工程师会根据该产品的物料清单来设定制造 出一个完整的该产品的标准工序和工序的标准工时来。将每个标准工序所耗用的工时 数X 每道工序的工资率 = 该工序的直接人工成本。而将每道工序的直接人工成本加起 来后就是生产出该产品的标准人工成本。变动 / 固定管理费用 在每个年度开始之 前，我们一般都会计算出来年的固定管理费用和直接生产人员的工时是多少，我们用 变动/固定管理费用除以车间直接生产人员的工时，得出一个直接生产人员每小时的变 动/固定管理费用率。用变动/固定管理费用率X该产品的直接人工小时总数=生产该产 品的变动/ 固定管理用成本； 为便于统计和分析每个企业的标准成本一般每年只会设

定一次，每一次新加一个产品或物料都是更新一次。然而，在企业真正的运行过程 中，可能为了更好的降低生产成本，而更换生产产品的物料清单或生产工序的效率，企业管理层为了更真实的反应该产品的真实生产成本是多少时，会将每一个产品设定 为一个流动生产成本(Current cost)，流动生产成本公式与标准生产成本的项目是一 样，也包括直接物料成本、直接人工成本、变动管理费用和固定管理费。只是有一定 不同的是该产品的物料清单是用每一只物料的最近一次的发票价格做为单价，和最新 的生产工艺路线来计算直接生产人工成本；当直接生产人工工时发生变动时，变动和 固定的管理费用也会随着发生变化。

财年预算

每个公司在每个财年快要结束前一两个月会要求各部门对下一财年的营运情况做出一

个大概的预算，主要包括销售预算、生产预算、人员需求预算、采购预算、固定资产

预算、生产成本降低预算、销售费用预算、行政开支费用预算、研发费用开支预算。

每项费用的预算都是围绕销售量的预算来进行的。所以一般在预算之前，销售部门会

根据公司市场的销售人员提供的销售预测的数据提供下一年度各生产部门的每个月份的销售数量，销售预算一般会对头几个月的销售的预测提供详细的资料，比如销售的产品编号、数量。而越到后面，提供的销售的预测数据就越模糊，有可能只是一个产

品的系列、数量之类的，这一般就对成本会计人员提出更高的要求，能分清楚该产品

和现有的产品哪个系列相似，从而能更精确的预算出该产品系列所需要的生产物料。

从而为后面的物料需求预算提供有效的数据。有的公司为了简化预算的复杂性，在做

生产物料成本预算时，会对预算做出一些假设，这样才能得以使下一个财年的财务预

算得以更方便和快捷的实旋。比如假设期初和期末的库存为零，假设现有的人员不做

减少，假设主营业收入为销售公司所生产的产品等。通常在做预算之前，成本会计

人员会对本公司所有的产品包括原材料、半成品、成品的标准成本进行更新，（通常

在每一个财年的最后一天更新）从而保证财务人员对物料成本的预算得更接近实际数

据。销售预测做出来以后，各部门经理人员结合本生产部门的实际生产产能来进行

生产预测，看以现在的设备和机器能否满足该销售量，从而以确定本部的人员和机器

设备是否需要增加或补充，一般在做预算时，公司财务人员会向各部门发出一份本部

门上年度已审批的固定资产的状况，内容会包括申请编号、审批编号（该编号用于入

固定资产和报销费时用）购买情况等。该份报告会根据各公司做预算时的需求要求财

务人员提供的资料的详细程度也不一样。一般每间公司公司对于固定资产评定标准不

一样，从而固定资产的预算审批程序也不一样。当然这也包括固定资产的申请报废程

序。因为这里牵涉到固定资产管理的部份，就不在此详述。生产部门管理人员根据

销售量和本部门的实际产能从而做出人员需求预算，主要包括人员的增加数量，直接

生产人员正常工时和加班工时等，然后根据人力资源部提供的平均工资率、和加班工

资率计算生产人员工资金额。管理部门人员的预算会结合公司对本部门的工作的要求

和发展提出人员需求计划，得到公司高层管理人员的审批后方可以进行下一步的预

算。生产部门一般还要对本部门的日常消耗品、用电量、用水量、做出预算。预算方

法跟生产人员预算差不多。通常行政管理部门一般会在进行做预算之前会把各部门的每个月份的水、电的实际用量以及各部门的占用面积等一些相关数据发给生产管理人

员。当生产管理人员把生产人员的工资预算和日常消耗品水费、电费等一些相关的费用预测完后，把资料交给财务人员进行一步的各顶预测。产品工程中心会根据来

年的市场预测以及对新产品的开发需求以及结合本部门的实际营动能力来对产品的研

发费用进行预测。制造工程中心会根据生产部门的生产安排情况对下一年各主要大型的机器设备维护和大修进行计划安排及相关费用预测。并协助生产部门对已经超过该

设备的运行寿命的机器提出报废和制定出定期修理计划等。而其它各部门则对本部

门的人员及所负责的主要工作内容进行预估，比如IT部门会根据各部对电脑的需求提

出购买电脑及软件的相关费用、和用于员工培训的相关费用等。质量部门会对部门需

求的仪器设备提出预测等。同时，采购部门根据生产物料的需求量及本部门人员情

况来预测本部门的人员需求情况和采购费用等。公司人力资源部门会根据各部门提交的人员需求预算表汇总后来预测在来年的进行各项相关费用的预测，比如招聘费用、广告费用、员工关系费用、员工保险费用、员工培训费用等。在这其中还有一项数

据需要进行预测，那就是采购部对公司来年采购量比较大的一些原材料提出降低成本

计划，比如要求供应商降价或者更换供应商，或者使用其它物料的替代等方式以降低

生产成本。精益生产部或者称持续改善部门提出在下一年度各生产部将要进行改善用

于降低生产成本的项目，会计部人员根据相关资料减少各部门各各相关的生成本项目的预测。预算是一件极其浩大的工程，需要各方面的人员通力配合以及相关人员对

各操作系统的熟知和应用，一般要求公司会在预算之前会计部门和IT部门同事对此做

出相关培训和指导，以及定期召开相关的会议议程。从而使整个预算案得以批准和实

施；在整个过程的监控一般是由公司的财务总监领导，由财务经理和成本会计及财务

分析相关人员执行和推动整个项目。当整个财年的预算案得到公司高层的确定后，则由成本会计计算出各部门的固定/变动管理费用率，用于设定下一年的标准成本用。

财务分析

我们这里说的财务分析主要是分析生产成本营运情况，根据分析的期间不同，一般分为

按年比较、按季度比较、按月份比较；按照比较数据的来源分析，会分为Budget vs.Actual.Forecast Vs.Actual.Budget vs Forecase.三种形式。有时会要求同期的ACTUAL

数据进行比较等。这根据每个公司对财务析的要求不同而有所不同。一般分析的内容

主要包括以下几点： 销售额分析（销售数量对生产利润的影响、销售价格生产利润的影响等。）生产成本分析物料成本对生产利润的影响（材料采购差异的影响、降低物料成本项目有无达到预期的效果、标准使用量和实际使用量的影响、生产报废的影响、生产过程中制程改造对物料的影响等）直接生产人员对生产利润的影响

（生产效率的提高、机器设备维护（停工待料时间减少）的影响、新工艺的实施对生产

人员需求减少的影响、员工工资率调整的影响）运费对生产利润的影响（生产量

增加的影响、运费价格的影响等）管理人员工资对生产利润的影响（管理人员数

理或者工资结构调整的影响等）固定资产折旧的影响（固定资产新增减少的影

响）其它固定管理费用的影响其它变动管理费用的影响分摊的管理费用对

生产利润的影响其实分析的主要目的是针对当前实际发生的费用进行分析，找出影响

生产成本的一些不利因素，从而在下个月未发生之前就提出一些有效的改进措施，以达

到降低生产成本，另外一个目的是用于评定各生产营运部门的管理绩效等。公司的高层

管理人员因对实际发生的和将要发生的一些生产成本和生产利润比较感兴趣，从而会要

求财务分析人员提出更多的有效的及时的分析报告。财务人员根据分析影响当期生产成本的因素预测是否也会对下一个月的生产成本造成影响，而决定是否对下一个月的预算

做出一些相应的调整，从而让生产预算更接近实际营运时所发生的数据，从而使两者之

间有一定的可比性，使得两者之间更加准确的真实的反映在实际生产营运的过程所发生的故事。

第二篇：外企的成本会计工作经验

外企的成本会计工作经验

企业整个的过程是将生产利润追求到最大化，这是一个企业存在的合理性。

一般对于一个企业而言，最主要关心的还是企业是不是真的还能盈利。而盈利公式一般外企普通采用下面的公式：

生产利润 =（销售数量 X 销售单价 – 销售折扣）— 销售生产成本

销售生产成本 = 销售数量 X 标准生产成本 + 生产成本差异

生产成本差异 = 物料成本差异 + 人工成本差异 + 变动管理费用成本差异 + 固定管理费用成本差异成本差异的定义是指实际支付的费用与标准成本项目之间的差异。

一般物料成本差异主要是包括材料采购差异和使用量差异等。

生产成本预算

直接物料成本

首先，企业在来年还未开始之前，一般会做一个全年的预算（叫 BUDGET），根据企业的不同，会分每季或每月滚动预算（FORECAST）企业预算的方法也会因为企业对预算的要求或预算工作粗细不同，会各不相同。比如物料成本预算，有的企业会根据销售数量乘以该产品的标准物料成本等于销售物料成本；然后再根据上一的物料成本差异额占上一的标准成本总金额的百分比来计算来年销售物料成本差异金额；

销售产品的物料成本预算 = 销售标准物料成本金额 +物料成本差异额

销售标准物料成本＝每个单位产品的单位物料标准成本 X 销售预算的产品数量

直接人工成本

生产部门会根据本部门的实际生产产能和本部门的销售数量来计算本部门的直接生产人员数量及正常生产工时和1.5及2、3倍的加班工时，计算出基本工资额和加班工资额。

生产管理人员和非直接生产人员的工资一般会计入变动管理费用。管理部门人员的工资（比如专业月薪人员、部门经理）会计入固定管理费用。

变动/固定管理费用

每个企业的变动管理费用和固定管理费用的划分，其实上也没有一定的界限。有的企业会将随生产数量增减而变动的费用定性为变动管理费用，比如水费、电费、运费、生产报废、一些低值易耗品等。而将一些费用无论当月是否生产，该费用都一定会发生的，将其定性为固定管理费用。比如房屋租金，高层管理人员的工资、折旧费、每月用于支付的公司财产保险或员工保险费用等。变动费用会随着生产量的增减而发生变动，而固定的管理费用一般在不超过该生产部门当前的实际产能时，是不会有太大的变化。如果来年的销售量超过本部门的标准产能时会需要增置一些固定资产时，这就会影响到固定资产预算。而固定资产的增减则会影响到每个月的折旧金额不同。

这其中有些预算项目会需要各方面的协作才能得以完成。比如人事部会提供一些各部门的历史人员数据。财务部门会提供每个部门的每个月的各项费用的实际发生金额。以便于各成本中心会根据当前的销售预算及历史数据进行来年的各项预算。

当销售金额的预算、销售成本预算出来后，我们会根据上面的生产利润公式计算出来年的生产利润是多少，通常这个时候，会根据历史时期的费用占销售额的比例来调整一些预算较高的费用项目。通常，一般企业在生产成本预算的时候，会扣除掉物料资源部提供在来年在物料采购所开展的降低物料成本项目，及精益生产部门（或称持续改善部门）提供的各种生产成本改善项目所降低的各种费用，以便于预算生产成本接近实际生产发生的成本。

标准生产成本

标准生产成本 = 直接物料成本 + 直接人工成本 + 变动管理费用 + 固定管理费用

通常一个企业为更精确反印一个产品的标准成本，会将一产品的成本划分直接物料成本和直接人工成本和变动管理费用和固定管理费用；

直接物料成本，一般企业在开发出一个新产品时，产品工程师会制定出生产该产品的物料清单来，主要包括的内容物料型号、数量、单位、图纸编号等信息在上面。而每一只新物料的标准成本的设定都会在第一次开始使用之前把它设好。一般是用供应商的该物料的第一次发票价来设定该物料的标准成本；标准物料成本 = 物料使用量 X 物料单价

有些企业会设定个固定的比例，来吸收标准物料成本的管理费用，用来分摊因物料采购而发生的一些相关费用，比如运费、处理因运输过程损坏而发生的一些异常费用等。

直接人工成本

当一个新产品的物料清单设定好后，制造工程师会根据该产品的物料清单来设定制造出一个完整的该产品的标准工序和工序的标准工时来。将每个标准工序所耗用的工时数X 每道工序的工资率 = 该工序的直接人工成本。而将每道工序的直接人工成本加起来后就是生产出该产品的标准人工成本。

变动 / 固定管理费用

在每个开始之前，我们一般都会计算出来年的固定管理费用和直接生产人员的工时是多少，我们用变动/固定管理费用除以车间直接生产人员的工时，得出一个直接生产人员每小时的变动/固定管理费用率。用变动/固定管理费用率X该产品的直接人工小时总数=生产该产品的变动/ 固定管理用成本；

为便于统计和分析每个企业的标准成本一般每年只会设定一次，每一次新加一个产品或物料都是更新一次。然而，在企业真正的运行过程中，可能为了更好的降低生产成本，而更换生产产品的物料清单或生产工序的效率，企业管理层为了更真实的反应该产品的真实生产成本是多少时，会将每一个产品设定为一个流动生产成本(Current cost)，流动生产成本公式与标准生产成本的项目是一样，也包括直接物料成本、直接人工成本、变动管理费用和固定管理费。只是有一定不同的是该产品的物料清单是用每一只物料的最近一次的发票价格做为单价，和最新的生产工艺路线来计算直接生产人工成本；当直接生产人工工时发生变动时，变动和固定的管理费用也会随着发生变化。

财年预算

每个公司在每个财年快要结束前一两个月会要求各部门对下一财年的营运情况做出一个大概的预算，主要包括销售预算、生产预算、人员需求预算、采购预算、固定资产预算、生产成本降低预算、销售费用预算、行政开支费用预算、研发费用开支预算。每项费用的预算都是围绕销售量的预算来进行的。所以一般在预算之前，销售部门会根据公司市场的销售人员提供的销售预测的数据提供下一各生产部门的每个月份的销售数量，销售预算一般会对头几个月的销售的预测提供详细的资料，比如销售的产品编号、数量。而越到后面，提供的销售的预测数据就越模糊，有可能只是一个产品的系列、数量之类的，这一般就对成本会计人员提出更高的要求，能分清楚该产品和现有的产品哪个系列相似，从而能更精确的预算出该产品系列所需要的生产物料。从而为后面的物料需求预算提供有效的数据。有的公司为了简化预算的复杂性，在做生产物料成本预算时，会对预算做出一些假设，这样才能得以使下一个财年的财务预算得以更方便和快捷的实旋。比如假设期初和期末的库存为零，假设现有的人员不做减少，假设主营业收入为销售公司所生产的产品等。

通常在做预算之前，成本会计人员会对本公司所有的产品包括原材料、半成品、成品的标准成本进行更新，（通常在每一个财年的最后一天更新）从而保证财务人员对物料成本的预算得更接近实际数据。

销售预测做出来以后，各部门经理人员结合本生产部门的实际生产产能来进行生产预测，看以现在的设备和机器能否满足该销售量，从而以确定本部的人员和机器设备是否需要增加或补充，一般在做预算时，公司财务人员会向各部门发出一份本部门上已审批的固定资产的状况，内容会包括申请编号、审批编号（该编号用于入固定资产和报销费时用）购买情况等。该份报告会根据各公司做预算时的需求要求财务人员提供的资料的详细程度也不一样。一般每间公司公司对于固定资产评定标准不一样，从而固定资产的预算审批程序也不一样。当然这也包括固定资产的申请报废程序。因为这里牵涉到固定资产管理的部份，就不在此详述。

生产部门管理人员根据销售量和本部门的实际产能从而做出人员需求预算，主要包括人员的增加数量，直接生产人员正常工时和加班工时等，然后根据人力资源部提供的平均工资率、和加班工资率计算生产人员工资金额。管理部门人员的预算会结合公司对本部门的工作的要求和发展提出人员需求计划，得到公司高层管理人员的审批后方可以进行下一步的预算。生产部门一般还要对本部门的日常消耗品、用电量、用水

量、做出预算。预算方法跟生产人员预算差不多。通常行政管理部门一般会在进行做预算之前会把各部门的每个月份的水、电的实际用量以及各部门的占用面积等一些相关数据发给生产管理人员。

当生产管理人员把生产人员的工资预算和日常消耗品水费、电费等一些相关的费用预测完后，把资料交给财务人员进行一步的各顶预测。

产品工程中心会根据来年的市场预测以及对新产品的开发需求以及结合本部门的实际营动能力来对产品的研发费用进行预测。制造工程中心会根据生产部门的生产安排情况对下一年各主要大型的机器设备维护和大修进行计划安排及相关费用预测。并协助生产部门对已经超过该设备的运行寿命的机器提出报废和制定出定期修理计划等。

而其它各部门则对本部门的人员及所负责的主要工作内容进行预估，比如IT部门会根据各部对电脑的需求提出购买电脑及软件的相关费用、和用于员工培训的相关费用等。质量部门会对部门需求的仪器设备提出预测等。

同时，采购部门根据生产物料的需求量及本部门人员情况来预测本部门的人员需求情况和采购费用等。公司人力资源部门会根据各部门提交的人员需求预算表汇总后来预测在来年的进行各项相关费用的预测，比如招聘费用、广告费用、员工关系费用、员工保险费用、员工培训费用等。

在这其中还有一项数据需要进行预测，那就是采购部对公司来年采购量比较大的一些原材料提出降低成本计划，比如要求供应商降价或者更换供应商，或者使用其它物料的替代等方式以降低生产成本。精益生产部或者称持续改善部门提出在下一各生产部将要进行改善用于降低生产成本的项目，会计部人员根据相关资料减少各部门各各相关的生成本项目的预测。

预算是一件极其浩大的工程，需要各方面的人员通力配合以及相关人员对各操作系统的熟知和应用，一般要求公司会在预算之前会计部门和IT部门同事对此做出相关培训和指导，以及定期召开相关的会议议程。从而使整个预算案得以批准和实施；在整个过程的监控一般是由公司的财务总监领导，由财务经理和成本会计及财务分析相关人员执行和推动整个项目。

当整个财年的预算案得到公司高层的确定后，则由成本会计计算出各部门的固定/变动管理费用率，用于设定下一年的标准成本用。

财务分析

我们这里说的财务分析主要是分析生产成本营运情况，根据分析的期间不同，一般分为按年比较、按季度比较、按月份比较；按照比较数据的来源分析，会分为Budget vs.Actual.Forecast Vs.Actual.Budget vs Forecase.三种形式。有时会要求同期的ACTUAL数据进行比较等。这根据每个公司对财务析的要求不同而有所不同。

一般分析的内容主要包括以下几点：

销售额分析（销售数量对生产利润的影响、销售价格生产利润的影响等。）

生产成本分析

物料成本对生产利润的影响（材料采购差异的影响、降低物料成本项目有无达到预期的效果、标准使用量和实际使用量的影响、生产报废的影响、生产过程中制程改造对物料的影响等）

直接生产人员对生产利润的影响（生产效率的提高、机器设备维护（停工待料时间减少）的影响、新工艺的实施对生产人员需求减少的影响、员工工资率调整的影响）

运费对生产利润的影响（生产量增加的影响、运费价格的影响等）

管理人员工资对生产利润的影响（管理人员数理或者工资结构调整的影响等）

固定资产折旧的影响（固定资产新增减少的影响）

其它固定管理费用的影响

其它变动管理费用的影响

分摊的管理费用对生产利润的影响

其实分析的主要目的是针对当前实际发生的费用进行分析，找出影响生产成本的一些不利因素，从而在下个月未发生之前就提出一些有效的改进措施，以达到降低生产成本，另外一个目的是用于评定各生产营运部门的管理绩效等。公司的高层管理人员因对实际发生的和将要发生的一些生产成本和生产利润比较感兴趣，从而会要求财务分析人员提出更多的有效的及时的分析报告。财务人员根据分析影响当期生产成本的因素预测是否也会对下一个月的生产成本造成影响，而决定是否对下一个月的预算做出一些相应的调整，从而让生产预算更接近实际营运时所发生的数据，从而使两者之间有一定的可比性，使得两者之间更加准确的真实的反映在实际生产营运的过程所发生的故事。

第三篇：成本会计工作经验

我在外企的成本会计工作经验

把平时自己的一些工作经验整理成文字，总算对自己七年多的成本会计工作经验的一个总结吧。不过我现在改做财务分析，所要涉及的工作内容比成本会计还要多些。有些地方写得还不是很详细，仅供参考。也同时欢迎各位同仁不惜赐教。企业整个的过程是将生产利润追求到最大化，这是一个企业存在的合理性。一般对于一个企业而言，最主要关心的还是企业是不是真的还能盈利。而盈利公式一般外企普通采用下面的公式： 生产利润 =（销售数量 X 销售单价 – 销售折扣）— 销售生产成本 销售生产成本 = 销售数量 X 标准生产成本 + 生产成本差异 生产成本差异 = 物料成本差异 + 人工成本差异 + 变动管理费用成本差异 + 固定管理费用成本差异 成本差异的定义是指实际支付的费用与标准成本项目之间的差异。一般物料成本差异主要是包括材料采购差异和使用量差异等。生产成本预算 直接物料成本 首先，企业在来年还未开始之前一般会做一个全年的预算（一般叫 BUDGET），根据企业的不同，会分每季或每月滚动预算（FORECAST）企业预算的方法也会因为企业对预算的要求或预算工作粗细不同，会各不相异。比如物料成本预算，有的企业会根据销售数量乘以该产品的标准物料成本等于销售物料成本；然后再根据上一的物料成本差异额占上一的标准成本总金额的百分比来计算来年销售物料成本差异金额； 销售物料成本预算 = 销售标准物料成本金额 + 销售物料成本差异额 直接人工成本 生产部门会根据本部门的实际生产产能和本部门的销售数量来计算本部门的直接生产人员数量及正常生产工时和1.5及2、3倍的加班工时，计算出基本工资额和加班工资额。生产管理人员和非直接生产人员的工资一般会计入变动管理费用。管理部门人员的工资（比如专业月薪人员、部门经理）会计入固定管理费用。变动/固定管理费用 每个企业的变动管理费用和固定管理费用的划分，其实上也没有一定的界限。有的企业会将随生产数量增减而变动的费用定性为变动管理费用，比如水费、电费、运费、生产报废、一些低值易耗品等。而将一些费用无论当月是否生产，该费用都一定会发生的，将其定性为固定管理费用。比如房屋租金，高层管理人员的工资、折旧费、每月用于支付的公司财产保险或员工保险费用等。变动费用会随着生产量的增减而发生变动，而固定的管理费用一般在不超过该生产部门当前的实际产能时，是不会有太大的变化。如果来年的销售量超过本部门的标准产能时会需要增置一些固定资产时，这就会影响到固定资产预算。而固定资产的增减则会影响到每个月的折旧金额不同。这其中有些预算项目会需要各方面的协作才能得以完成。比如人事部会提供一些各部门的历史人员数据。财务部门会提供每个部门的每个月的各项费用的实际发生金额。以便于各成本中心会根据当前的销售预算及历史数据进行来年的各项预算。当销售金额的预算、销售成本预算出来后，我们会根据上面的生产利润公式计算出来年的生产利润是多少，通常这个时候，会根据历史时期的费用占销售额的比例来调整一些预算较高的费用项目。通常，一般企业在生产成本预算的时候，会扣除掉物料资源部提供在来年在物料采购所开展的降低物料成本项目，及精益生产部门（或称持续改善部门）提供的各种生产成本改善项目所降低的各种费用，以便于预算生产成本接近实际生产发生的成本。标准生产成本 标准生产成本 = 直接物料成本 + 直接人工成本 + 变动管理费用 + 固定管理费用通常一个企业为更精确反印一个产品的标准成本，会将一产品的成本划分直接物料成本和直接人工成本和变动管理费用和固定管理费用； 直接物料成本，一般企业在开发出一个新产品时，产品工程师会制定出生产该产品的物料清单来，主要包括的内容物料型号、数量、单位、图纸编号等信息在上面。而每一只新物料的标准成本的设定都会在第一次开始使用之前把它设好。一般是用供应商的该物料的第一次发票价来设定该物料的标准成本； 标准物料成本 = 物料使用量 X 物料单价 有些企业会设定个固定的比例，来吸收标准物料成本的管理费用，用来分摊因物料采购而发生的一些相关费用，比如运费、处理因运输过程损坏而发生的一些异常费用等。直接人工成本当一个新产品的物料清单设定好后，制造工程师会根据该产品的物料清单来设定制造出一个完整的该产品的标准工序和工序的标准工时来。将每个标准工序所耗用的工时数X 每道工序的工资率 = 该工序的直接人工成本。而将每道工序的直接人工成本加起来后就是生产出该产品的标准人工成本。变动 / 固定管理费用 在每个开始之前，我们一般都会计算出来年的固定管理费用和直接生产人员的工时是多少，我们用变动/固定管理费用除以车间直接生产人员的工时，得出一个直接生产人员每小时的变动/固定管理费用率。用变动/固定管理费用率X该产品的直接人工小时总数=生产该产品的变动/ 固定管理用成本； 为便于统计和分析每个企业的标准成本一般每年只会设定一次，每一次新加一个产品或物料都是更新一次。然而，在企业真正的运行过程中，可能为了更好的降低生产成本，而更换生产产品的物料清单或生产工序的效率，企业管理层为了更真实的反应该产品的真实生产成本是多少时，会将每一个产品设定为一个流动生产成本(Current cost)，流动生产成本公式与标准生产成本的项目是一样，也包括直接物料成本、直接人工成本、变动管理费用和固定管理费。只是有一定不同的是该产品的物料清单是用每一只物料的最近一次的发票价格做为单价，和最新的生产工艺路线来计算直接生产人工成本；当直接生产人工工时发生变动时，变动和固定的管理费用也会随着发生变化。财年预算

每个公司在每个财年快要结束前一两个月会要求各部门对下一财年的营运情况做出一个大概的预算，主要包括销售预算、生产预算、人员需求预算、采购预算、固定资产预算、生产成本降低预算、销售费用预算、行政开支费用预算、研发费用开支预算。每项费用的预算都是围绕销售量的预算来进行的。所以一般在预算之前，销售部门会根据公司市场的销售人员提供的销售预测的数据提供下一各生产部门的每个月份的销售数量，销售预算一般会对头几个月的销售的预测提供详细的资料，比如销售的产品编号、数量。而越到后面，提供的销售的预测数据就越模糊，有可能只是一个产品的系列、数量之类的，这一般就对成本会计人员提出更高的要求，能分清楚该产品和现有的产品哪个系列相似，从而能更精确的预算出该产品系列所需要的生产物料。从而为后面的物料需求预算提供有效的数据。有的公司为了简化预算的复杂性，在做生产物料成本预算时，会对预算做出一些假设，这样才能得以使下一个财年的财务预算得以更方便和快捷的实旋。比如假设期初和期末的库存为零，假设现有的人员不做减少，假设主营业收入为销售公司所生产的产品等。通常在做预算之前，成本会计人员会对本公司所有的产品包括原材料、半成品、成品的标准成本进行更新，（通常在每一个财年的最后一天更新）从而保证财务人员对物料成本的预算得更接近实际数据。销售预测做出来以后，各部门经理人员结合本生产部门的实际生产产能来进行生产预测，看以现在的设备和机器能否满足该销售量，从而以确定本部的人员和机器设备是否需要增加或补充，一般在做预算时，公司财务人员会向各部门发出一份本部门上已审批的固定资产的状况，内容会包括申请编号、审批编号（该编号用于入固定资产和报销费时用）购买情况等。该份报告会根据各公司做预算时的需求要求财务人员提供的资料的详细程度也不一样。一般每间公司公司对于固定资产评定标准不一样，从而固定资产的预算审批程序也不一样。当然这也包括固定资产的申请报废程序。因为这里牵涉到固定资产管理的部份，就不在此详述。生产部门管理人员根据销售量和本部门的实际产能从而做出人员需求预算，主要包括人员的增加数量，直接生产人员正常工时和加班工时等，然后根据人力资源部提供的平均工资率、和加班工资率计算生产人员工资金额。管理部门人员的预算会结合公司对本部门的工作的要求和发展提出人员需求计划，得到公司高层管理人员的审批后方可以进行下一步的预算。生产部门一般还要对本部门的日常消耗品、用电量、用水量、做出预算。预算方法跟生产人员预算差不多。通常行政管理部门一般会在进行做预算之前会把各部门的每个月份的水、电的实际用量以及各部门的占用面积等一些相关数据发给生产管理人员。当生产管理人员把生产人员的工资预算和日常消耗品水费、电费等一些相关的费用预测完后，把资料交给财务人员进行一步的各顶预测。产品工程中心会根据来年的市场预测以及对新产品的开发需求以及结合本部门的实际营动能力来对产品的研发费用进行预测。制造工程中心会根据生产部门的生产安排情况对下一年各主要大型的机器设备维护和大修进行计划安排及相关费用预测。并协助生产部门对已经超过该设备的运行寿命的机器提出报废和制定出定期修理计划等。而其它各部门则对本部门的人员及所负责的主要工作内容进行预估，比如IT部门会根据各部对电脑的需求提出购买电脑及软件的相关费用、和用于员工培训的相关费用等。质量部门会对部门需求的仪器设备提出预测等。同时，采购部门根据生产物料的需求量及本部门人员情况来预测本部门的人员需求情况和采购费用等。公司人力资源部门会根据各部门提交的人员需求预算表汇总后来预测在来年的进行各项相关费用的预测，比如招聘费用、广告费用、员工关系费用、员工保险费用、员工培训费用等。在这其中还有一项数据需要进行预测，那就是采购部对公司来年采购量比较大的一些原材料提出降低成本计划，比如要求供应商降价或者更换供应商，或者使用其它物料的替代等方式以降低生产成本。精益生产部或者称持续改善部门提出在下一各生产部将要进行改善用于降低生产成本的项目，会计部人员根据相关资料减少各部门各各相关的生成本项目的预测。预算是一件极其浩大的工程，需要各方面的人员通力配合以及相关人员对各操作系统的熟知和应用，一般要求公司会在预算之前会计部门和IT部门同事对此做出相关培训和指导，以及定期召开相关的会议议程。从而使整个预算案得以批准和实施；在整个过程的监控一般是由公司的财务总监领导，由财务经理和成本会计及财务分析相关人员执行和推动整个项目。当整个财年的预算案得到公司高层的确定后，则由成本会计计算出各部门的固定/变动管理费用率，用于设定下一年的标准成本用。财务分析

我们这里说的财务分析主要是分析生产成本营运情况，根据分析的期间不同，一般分为按年比较、按季度比较、按月份比较；按照比较数据的来源分析，会分为Budget vs.Actual.Forecast Vs.Actual.Budget vs Forecase.三种形式。有时会要求同期的ACTUAL数据进行比较等。这根据每个公司对财务析的要求不同而有所不同。

一般分析的内容主要包括以下几点： 销售额分析（销售数量对生产利润的影响、销售价格生产利润的影响等。）生产成本分析 物料成本对生产利润的影响（材料采购差异的影响、降低物料成本项目有无达到预期的效果、标准使用量和实际使用量的影响、生产报废的影响、生产过程中制程改造对物料的影响等）直接生产人员对生产利润的影响（生产效率的提高、机器设备维护（停工待料时间减少）的影响、新工艺的实施对生产人员需求减少的影响、员工工资率调整的影响）

运费对生产利润的影响（生产量增加的影响、运费价格的影响等）管理人员工资对生产利润的影响（管理人员数理或者工资结构调整的影响等）

固定资产折旧的影响（固定资产新增减少的影响）其它固定管理费用的影响 其它变动管理费用的影响

分摊的管理费用对

生产利润的影响

其实分析的主要目的是针对当前实际发生的费用进行分析，找出影响生产成本的一些不利因素，从而在下个月未发生之前就提出一些有效的改进措施，以达到降低生产成本，另外一个目的是用于评定各生产营运部门的管理绩效等。公司的高层管理人员因对实际发生的和将要发生的一些生产成本和生产利润比较感兴趣，从而会要求财务分析人员提出更多的有效的及时的分析报告。财务人员根据分析影响当期生产成本的因素预测是否也会对下一个月的生产成本造成影响，而决定是否对下一个月的预算做出一些相应的调整，从而让生产预算更接近实际营运时所发生的数据，从而使两者之间有一定的可比性，使得两者之间更加准确的真实的反映在实际生产营运的过程所发生的故事。

第四篇：雁渡寒潭 我在外企的成本会计工作经验

平时自己的一些工作经验整理成文字，总算对自己七年多的成本会计工作经验的一个总结吧。不过我现在改做财务分析，所要涉及的工作内容比成本会计还要多些。有些地方写得还不是很详细，仅供参考。也同时欢迎各位同仁不惜赐教。

企业整个的过程是将生产利润追求到最大化，这是一个企业存在的合理性。

一般对于一个企业而言，最主要关心的还是企业是不是真的还能盈利。而盈利公式一般外企普通采用下面的公式：

生产利润 =（销售数量 X 销售单价 – 销售折扣）— 销售生产成本

销售生产成本 = 销售数量 X 标准生产成本 + 生产成本差异

生产成本差异 = 物料成本差异 + 人工成本差异 + 变动管理费用成本差异 + 固定管理费用成本差异

成本差异的定义是指实际支付的费用与标准成本项目之间的差异。

一般物料成本差异主要是包括材料采购差异和使用量差异等。

生产成本预算 直接物料成本

首先，企业在来年还未开始之前，一般会做一个全年的预算（叫 BUDGET），根据企业的不同，会分每季或每月滚动预算（FORECAST）企业预算的方法也会因为企业对预算的要求或预算工作粗细不同，会各不相同。比如物料成本预算，有的企业会根据销售数量乘以该产品的标准物料成本等于销售物料成本；然后再根据上一的物料成本差异额占上一的标准成本总金额的百分比来计算来年销售物料成本差异金额；

销售产品的物料成本预算 = 销售标准物料成本金额 +物料成本差异额

销售标准物料成本＝每个单位产品的单位物料标准成本 X 销售预算的产品数量

直接人工成本

生产部门会根据本部门的实际生产产能和本部门的销售数量来计算本部门的直接生产人员数量及正常生产工时和1.5及2、3倍的加班工时，计算出基本工资额和加班工资额。生产管理人员和非直接生产人员的工资一般会计入变动管理费用。管理部门人员的工资（比如专业月薪人员、部门经理）会计入固定管理费用。

变动/固定管理费用

每个企业的变动管理费用和固定管理费用的划分，其实上也没有一定的界限。有的企业会将随生产数量增减而变动的费用定性为变动管理费用，比如水费、电费、运费、生产报废、一些低值易耗品等。而将一些费用无论当月是否生产，该费用都一定会发生的，将其定性为固定管理费用。比如房屋租金，高层管理人员的工资、折旧费、每月用于支付的公司财产保险或员工保险费用等。变动费用会随着生产量的增减而发生变动，而固定的管理费用一般在不超过该生产部门当前的实际产能时，是不会有太大的变化。如果来年的销售量超过本部门的标准产能时会需要增置一些固定资产时，这就会影响到固定资产预算。而固定资产的增减则会影响到每个月的折旧金额不同。

这其中有些预算项目会需要各方面的协作才能得以完成。比如人事部会提供一些各部门的历史人员数据。财务部门会提供每个部门的每个月的各项费用的实际发生金额。以便于各成本中心会根据当前的销售预算及历史数据进行来年的各项预算。

当销售金额的预算、销售成本预算出来后，我们会根据上面的生产利润公式计算出来年的生产利润是多少，通常这个时候，会根据历史时期的费用占销售额的比例来调整一些预算较高的费用项目。通常，一般企业在生产成本预算的时候，会扣除掉物料资源部提供在来年在物料采购所开展的降低物料成本项目，及精益生产部门（或称持续改善部门）提供的各种生产成本改善项目所降低的各种费用，以便于预算生产成本接近实际生产发生的成本。

第五篇：一个外企女白领的日记摘要

一、所谓公平

这样的同志干得多，人人看得到，唯独老板看不到，永远在忙却似乎看不到一点点提升的空间。

原因：现在满街的技术人员，身价不高，经验多但可替代性非常高，薪水不高，找工作行业限制太多。市场经济的双向选择而已。

二、manager 和staff的区别

领导眼里的staff:员工做事做多了反而没有思路，容易看人不，看事，领导早已明白对事不对人。结果导向，互相支持才能双赢！在公司，如果领导看一个员工不顺眼，而她恰好在自己手下，那么你自然有大把机会慢慢玩死她，可是，一个不在你手下的人，如果你看不顺眼，千万不要自己出手，因为，胜之不武，输却很丢脸。领导和员工发生矛盾是一件很可笑的事情，和自己的属下有争执是管理不善，和不相干部门的人就更加可笑，并不光荣，更不幸的是遇到诚心搞事的人，跨部门去向下挑衅可能输的一败涂地。所以即使要清除这样人，也要绝对等待时机，或者培养时机，但是，能不自己动手还是借把刀好。

三、所谓贪污

学会畏惧风险，宁愿放过机会也承担风险。人性本恶，善的人是没有遇见机会，放着黄金不去捡的人不见得君子，也可能是呆子。其实狠下心去贪污，就是你自己已经置自己职业声誉于不顾，没有不透风的墙，不考虑收益，先去考虑最坏的结果能否承受。越是灰色地带多的人，出了事越致命，失去信任就等于宣布职业生命的结束。虽然提成的模式别人都在做看，也很成熟，但一些人的品行却让人无法安全，所谓不熟不做，就算收回扣也要看是什么样的人，电子技术普及后，说话带着录音笔的人比比皆是，一时贪了便宜，被人抓了把柄，后患无穷。

四、上网无错

外企文化宣扬的是以工作完成为主的考核，认为只要做好本职工作上上网没关系，如果相信了，最后自己是怎么死的都不知道。不是你该做的事情不要插手：一旦干过以后会被视作理所当然，下次不做反而给人留下话柄。

没有利益 又不关你的事不要做：有时候蝇头小利更要权衡得失。为了揽权当时结下了琐碎的小事，后来又收了对方的一点小小的好处，如现在甩手不做换别人又有泄底的风险，骑虎难下，做的很郁闷。

五、同一个声音

不管领导多让你不爽，虽然没办法从骨子里尊敬他，至少不可以鄙夷他，否则，脸上伪装的微笑和温顺都不真实。

从一种领导风格急速的转向另外一种领导风格，作为下属，需要的不是心理干预，而是逐渐接受。不能改变领导就唯有使自己懂得妥协。

只有小员工才会觉得自己和经理甚至老板的区别只是没有机会上位，否则没有什么了不起。上去一层和下来一层，不做到那个位置永远不会明白那个位置的辛苦。精神的折磨远比肉体的折磨残酷。就像我永远不畏惧加班做一些消磨时间的事情，却不想做不知道如何去做的事情。

六、如何写邮件

赔笑脸过于谦卑会更被人看扁，不卑不亢是赢得尊重的必要外衣，他们欣赏的不是顺民，更不是暴民。回复邮件先承认疏忽，然后承诺下次准时。他有了面子，我也不亏什么，只是记得下次别落什么话柄在他手上。

和别人理论前一定要弄清楚问题的原委不然一不小心就成了笑柄，特别是为你的下属出头的时候，别护犊前被犊骗了。

下属犯错了，固然要批评，但也要看环境，关起门来打骂敞开门来表扬。如两方都有错，领导有三种选择：护犊、公正、牺牲。强势的领导喜欢护犊，先把外面的面子挣回来，家里的事情内部处理，结果是team凝聚力更高，大家知道领导有担当。弱势领导喜欢牺牲，先把属下推出去扛了全部罪名，自己乐的做好人，结果是部门内全部人寒心。真正要公正处理各打五十大板其实是浪费时间且无谓。

1、书面胜过口头

你做过什么、要去做什么、需要别人做什么写邮件发出去，以后有了争执就是证据。

2、搞清楚TO/CC/BCC/FW

TO收件人，是主要阅读邮件的人

CC，相关人等，需要了解信息，你的直接主管喜欢事必

躬亲或者你的工作需要领导的支持，一定要去CC，不然

你做了很多事情领导不知道，就是出了事也没人挺你。

BCC，加密抄送人，放你的下属。如，FW，转发，身为领导用的最多的就是转发。

回复：礼貌上将，邮件中设计的人都要回复在相应的位置，并包含原文。

3、关于回执

很重要的邮件需要知道对方是否读过，是内容重要，而不

死时间紧迫，如需要在限定的时间内读，就需要用邮件的优先级功能了。

个人目的看收件人究竟打开了没有。OUTLOOK/LOTUS

4/关于自动回复---out of the office5、汇报工作---总结自己干了些什么。做了多少和别人觉得你做了多少不能划等号，评价一个人的绩效取决于后者。邮件正文需要提纲挈领，如果一定要事无巨细，请在附件里写。

6、请求批示---写清楚什么事，如果领导完全不知道的事，还要补充背景资料，切忌自以为领导什么都知道。很重要的是不要自作聪明的加上自己的分析，领导不会比你笨，至少不要表现出来。更重要是不要只提出问题不提出解决方案。技巧：汇报问题的时候委婉的说出自己的看法，最后决定权却是领导的。只会反应问题的不过是staff而已。

七、驾驭下属的艺术

1、树立威信，打成一片不合时宜，从开始就要树立威信，指挥

他做事。一次叫不动不能放弃，这次让一步，下次 就没办法进一步。

2、沟通

3、保持距离。跟自己同级的人多交往，和下属打成一片对升迁毫无益处，跟领导打成一片又招人口水。

4、培训下属：培训的是工作能力，不是倾囊相授。教会徒弟饿死师傅是一句古话，现在虽然没那么可怕，但防人之心始终要有一点，却又不可以太明显。

相信酒香不怕巷子深的人如果不是运气过人那就只能叫做很天真。今时今日，技巧地把自己做的事表现出来才可以叫profession（专业）。

你做过些什么，表现出来，并不是件羞耻的事，本就无愧于你的品行。做过了不说是中国式的含蓄内敛却match不了外企的文化。所谓结果为导向，怎么做的并不重要，关键是做成了什么样（what they care is just the result）。

工于心计又表现出来的人使人觉得不舒服。但自己在心里算计不形于色却没有什么不妥。善良在新时代的理解是不主动刻意地去害人，别人把你卖了，你还在数银子已经不是善良，而是愚蠢。

我第一个想的是他为什么要拉拢我？

能有机会让你选择队列，说明你还有被利用的价值。被人利用并不可怕，可怕的是人家利用了你，你却一点也利用不到人。就算被利用，也要努力找到可以利用别人的地方，让利用成为彼此彼此才不至于只输不赢。

第二个要想的是我能得到什么？

帮他，如果胜了，我也不可能取代我的领导现在的位置，资历还不够，叛徒的下场不会好，这个部门我一定待不久，不得不转去销售，也许有收入的提升，但却要以我放弃自己的部门为代价。

帮我领导，胜了，我照旧坐我的位置，输了，我也是忠心护主。何况，任谁都要承认我的专业技能和我领导下的部门。

其实我要选择的很简单。半年后印证我的选择正确。老头因为业绩的问题被“友情”辞退，帮他写好辞职信等他签名的就是我的领导。

派系斗争是很残酷的，不见硝烟地结束，站什么队列取决于你的利益。而如何分辨自己的利益，需要很大的智慧，不能只看眼前，更要看得长远；不能只看好的一面，要预计到最惨烈的结果。如果没办法作选择，站在你原先的队列正确的概率要大。