为改善企业经营管理

第一篇：为改善企业经营管理

为改善企业经营管理，建立合理有效工作秩序，提高我厂经济效益，特制订本厂厂纪厂规。每个员工必须自觉遵守执行。在厂纪厂规面前人人平等，任何人违反都要按有关条例进行处罚。相反优秀员工将给予奖励。

1.在上班时间严禁做与本职不相关的事。不得擅离工作岗位、聚众谈笑、玩手机、瞌睡等变相怠工。延误生产。

2.生产过程中，做好自检、互检工作，及时发现问题。因操作不当或没有责任心而造成的生产损失，视情节轻重作警告处理或照价赔偿。

3.每次开机前必须对准样带，按客户要求，尺寸、质量等没有问题后方可开机生产，不得存有一丝马虎。

3.生产过程中，若发现一些影响质量问题的因素并现场不能解决时，应向车间领班或师傅反映，不得延误生产。

5.各员工必须服从上级安排。如若有不同意见，应婉转相告或书面陈述或及时向领导反映，并陈述正当的理由。

6.上下班时间按厂规定时间，不准迟到、早退、不准代人打卡。当月累计迟到早退超过3次、总分钟数超60分钟，取消满勤。

7.早班和夜班做好交接工作，上班中不准随便离开车间。有事需向厂领导请假，并提交请假条，注明请假原因。

8.员工应该相互配合工作。同一作业线上，如若有对个别员工工作不满,可向厂领导反映，由厂领导解决问题。

9.在每天下班前清扫自己的工作区域，整理好生产工具,规范放置物料,保证车间环境明亮整洁。

10.员工做事积极主动，诚实敬业，厉行节约，反对浪费。作好本职工作的情况下帮助做一些对生产有益的事，综合评定为优秀员工将给予奖励。

创造一个和谐稳定，共同发展的生活环境和生产环境，需要公司全体员工。

第二篇：改善经营管理合理化建议

改善经营管理合理化建议模板

关于对经营管理部人员绩效工资比例

灵活调整的建议

一、现状分析

当前经营管理部已经成立，经营管理部管理人员采取的是固定基本薪酬和绩效工资的模式。由于管理人员分工有所不同，有些侧重管理，有些侧重经营，承担的压力不同，绩效工资采取同样的计酬比例，不利于充分激发管理人员的积极性。

二、改进措施

建议对工作内容侧重经营方面如承担直销、批发和IC卡充值等任务的管理人员，适当调低固定薪酬，提高绩效工资的比例，甚至绩效工资可以试行联量或联计划完成计酬，以激发其开发市场、开拓客户的积极性。而侧重负责日常管理工作的管理人员，则适当调高固定薪酬，适当调低绩效工资。

建议考核对固定薪酬以定性考核为主，对绩效工作以定量考核为主。

三、预期目的及效果

预期实行新的模式，体现了效率优先，兼顾公平。对内可以充分发挥管理人员的所长；对外可以激励管理人员不断寻找新客户，开拓新的增长点，从而保证市场的份额扩大。

第三篇：改善经营管理建议实施细则

中国石化胜利油田xx公司改善经营管理建议实施细则（试行）基本要求

1.1 定义。本细则所称改善经营管理建议（以下简称建议）是指中国石化胜利油田xx公司（以下简称公司）在岗职工以个人或多人联合方式对公司发展、生产经营、企业管理等工作提出的符合法律法规和具有先进性、可行性和效益性的改进完善意见。

1.2 建议主要范围包括：

1.2.1 改进完善天然气业务的部署、方案、工艺、技术和设计，提升其管理水平、运营效益和质量的建议。

1.2.2 改进完善一体化管理体制机制，加快推进一体化建设的建议。

1.2.3 改进完善公司各项基础工作，优化相关管理制度、方法和流程，创新管理模式的建议。

1.2.4 推进市场开拓，提高市场总量和质量的建议。

1.2.5 优化生产运行，提高生产运行质量和效益的建议。

1.2.6 优化投资管理、资金管理、成本费用管理、税收管理、人力资源管理、物资采购供应管理、设备管理的建议。

1.2.7 改进完善节能降耗、降本减费、挖潜增效管理措施的建议。

1.2.8 创新安全环保管理模式，改进完善安全、环保和职业健康管理的建议。1.2.9 改进完善服务质量、降低运行成本、提高服务水平、促进文明和谐的建议。1.2.10 其它相关建议。

1.3 下列情况不纳入建议范围：

1.3.1 属履行本职日常工作提出的一般性建议。1.3.2 日常工作中被指令执行的建议。

1.3.3 已被采用、推广的建议或重复性建议。

1.3.4 已列入当年投资和费用支出计划、科研项目计划或已纳入企业节能降耗、降本减费、工艺优化等措施计划的建议。

1.3.5 涉及公司长远发展的战略性、规划性建议。1.3.6 要求提高福利待遇的建议。1.4 公司建议工作建立以下工作机制：

1.4.1 坚持“分级管理、公开透明”的原则，并对建议流程等环节进行公示，接受全体职工监督。1.4.2 坚持“职工的每一项建议都有价值”的理念，充分调动全体职工特别是生产一线职工参与建议工作的积极性，建立建议工作长效机制。

1.4.3 建立主要领导负责、分管领导主抓、以抓团队带队伍为目标的领导责任机制；建立经营管理部门归口管理，业务部门协作配合的责任共担及协调运行机制；建立“纵向到底、横向到边”的全员参与机制。

1.4.4 明确建议项目立项审核标准，规范评审程序，建立以专家评审、主管领导组织复核为主要程序的建议项目常态化立项审核机制。

1.4.5 建立建议项目规范运行机制，明确已立项建议项目的实施部门和责任人，制定相应方案组织实施。1.4.6 建立建议项目后评估机制。建议项目实施完毕后，分类分级进行实施效果和净效益评价认定。1.4.7 建立物质奖励和精神奖励相结合的激励机制。对能量化评价直接经济效益的建议给予物质奖励和精神奖励，对不能量化评价的建议以给予精神奖励为主，同时给予适当物质奖励。

1.4.8 建立建议项目总结推广机制。定期筛选具有推广价值的建议项目，分层面、分类、分级做好建议项目总结推广工作，并实时跟踪推广效果。

1.5 建议分为公司级和基层级。

1.5.1 符合下列条件的建议为公司级建议。1.5.1.1 公司处级领导、机关人员提出的建议。

1.5.1.2 实施后前3个月净效益在10万元以上的建议。

1.5.1.3 经济效益难以计算但经专家评审认定社会效益十分显著的建议。

1.5.1.4 经专家评审，可在公司范围内推广并成为某一板块、专业的管理模式或对经营管理及生产工艺技术等具有重大改善提升作用的建议。

1.5.2 公司级建议由各中心、各部室按照本细则规定履行报批手续，实施后纳入公司级建议评审奖励。符合油田级建议申报条件的项目，公司按程序上报油田审批。

1.5.3 未纳入公司级的建议为基层级建议。

1.5.4 各中心应按照本细则规定，本着“简便操作、公平公正、确保实效”的原则，研究制定本单位建议工作管理办法。同时可根据本单位实际情况，在本单位内部实行建议工作一级或两级管理。管理机构与职责

2.1公司经营计划部为公司建议工作归口管理部门，各中心也要明确本单位建议工作归口管理部门。2.2 公司成立建议工作领导小组，组长由主要领导担任，副组长由公司副职领导担任，成员由机关部室、三级单位领导组成。公司建议工作领导小组主要承担以下职责：

2.2.1组织宣贯油田建议工作相关制度和规定。

2.2.2 审定公司建议工作实施细则、奖励方案和拟报批油田级的建议项目。2.2.3 负责审批公司级建议项目。

2.3 公司建议工作领导小组下设办公室，主任由分管经营管理工作的领导兼任，副主任由经营计划部负责人担任，成员由机关部室有关人员组成。公司建议工作领导小组办公室主要承担以下职责：

2.3.1组织落实油田建议工作相关制度和要求，组织制定公司建议工作实施细则。

2.3.2指导各中心建议工作开展，协调、督促建议项目实施，及时解决项目实施过程中遇到的问题，组织实施建议项目审计工作。

2.3.3 组建公司级建议评审专家库，组织公司级建议项目立项、评审和评估，净效益认定，实施结果审核，并提出相关奖励意见。

2.3.4 负责油田级建议推荐申报工作。

2.3.5 负责公司建议工作信息化平台建设工作和日常管理工作。

2.3.6 负责对具有推广价值的建议、典型经验和实施成果进行宣传、发布和推广。

2.4 各中心为公司建议工作责任主体，应成立以主要领导为组长的建议工作领导和实施机构，主要承担以下职责：

2.4.1 贯彻落实油田和公司建议工作相关制度和要求，制定本单位建议工作实施细则并组织实施。2.4.2 对符合公司级条件的建议按程序履行相关报批手续，负责本单位建议工作信息化平台建设和日常管理，以及建议项目的审核、立项等工作。

2.4.3 负责审查、监督本单位建议项目实施情况，对实施效果进行检查验收，对效益较大的项目组织专项审计，对建议成果实施奖励。

2.4.4 负责收集、提炼具有推广价值的建议典型经验和实施成果，及时上报公司建议工作领导小组办公室。

2.4.5 负责将本单位建议项目分级立项情况和建议工作开展情况报告公司建议工作领导小组办公室。3 工作流程

3.1 公司建议工作按照建议提出、审核、立项、备案、实施、监督、实施成果报告与审核等流程实施。公司级建议的受理、审批等工作以季度为周期，基层级建议相关工作由各中心自行组织。

3.2 建议提出

3.2.1 建议原则上以职工个人名义提出；联合提出建议的，提出人应不超过3人；公司处级领导提出建议的，应以个人名义提出。

3.2.2 建议人填写《改善经营管理建议表》(详见附件1)，报建议人所在单位建议工作主管部门（主管人）审查。

3.2.3 建议人所在单位建议工作主管部门（主管人）对建议内容进行初步审核，对拟采纳的建议，报上一级建议工作主管部门审核；对不予采纳的建议要向建议人说明原因。对拟采纳建议的内容不明确、实施方案不具体的，应向建议人说明并给予指导，由建议人进行完善和优化，必要时可组织相关部门、人员进行协助。

3.2.4 建议项目的实施部门非建议人所在单位的，由建议人所在单位建议工作主管部门报上一级主管部门审查后，送至项目所在单位建议主管部门。

3.3 建议的审核、立项与备案

3.3.1 建议经建议人所在单位初审并确定采纳后，提交上一级建议工作主管部门审核。各级建议工作主管部门应按照分级管理要求，组织专家对建议进行论证并分级立项。

3.3.2 建议评审立项原则上应满足以下标准：

效益性。建议被采纳后能够产生经济效益或社会效益，明显提高生产效率。先进性。建议对原有方案、措施、办法、流程等具有改进、完善或提高作用。

可行性。建议所提方案、措施具有可操作性，能够解决生产经营管理中的实际问题。

3.3.3 拟申报的公司级建议，由各中心上报公司建议工作领导小组办公室。获批通过的建议纳入公司级建议项目管理并准予立项。

3.3.4 对生产一线短周期建议项目，各中心和机关相关部室要简化审批程序，加强现场论证，经论证认定可行的要尽快组织实施。

3.4 建议的实施与监督

3.4.1 各中心对确定实施的建议项目，明确实施责任单位与责任人，制定具体实施方案后组织实施，并及时将实施情况向建议人通报。

3.4.2 各级建议工作管理部门应对建议项目实施过程进行监督，并协调有关业务部门加强技术指导和支持，及时解决项目实施过程中遇到的问题。公司建议工作领导小组办公室将组织相关专家对油田级建议项目实施过程进行监督。

3.5 建议实施成果报告

3.5.1 建议项目实施完毕后，建议项目实施责任单位填写《建议项目执行报告表》（详见附件2），附带净效益分析及《改善经营管理建议表》经单位负责人审查后，逐级上报审核。

3.5.2 各级建议工作管理部门会同财务、审计等部门核查建议项目净效益的正确性，并按照本细则规定的奖励标准提出奖励意见，填写《建议项目成果奖金核定表》（详见附件3），连同《建议项目执行报告表》报本单位负责人审核。

3.5.3 公司级建议实施成果，由公司建议工作领导小组办公室组织审核确认，提出奖励意见。各中心将本单位建议项目奖励情况上报公司建议工作领导小组办公室备案。奖励

4.1 物质奖励分为实施成果奖和优秀建议奖。

4.1.1 实施成果奖。对于实施后带来明显经济效益的建议，按照净效益大小给予实施成果奖励。

4.1.2 优秀建议奖。对实施后难以测算经济效益但社会效益显著，可有效提升管理水平，具有推广价值的建议，或虽准予立项却受条件限制未能实施但预计实施后能够带来明显经济效益和社会效益的建议给予优秀建议奖励。

4.1.3 精神奖励。对实施成果奖和优秀建议奖建议，在物质奖励同时给予通报表彰；对建议人颁发获奖荣誉证书，并作为建议人职称评审、业绩考核、评先树优、职务晋升等方面的参考因素。

4.1.4 对建议工作开展中成绩突出的单位和个人，由公司和各中心分别给予奖励。4.2 奖励范围

4.2.1 奖励范围为公司在岗职工，包括建议人、完善人和直接实施人，以奖励建议人为主。其中公司处级领导所提建议可纳入优秀建议奖励，不纳入实施成果奖励。

4.2.2 涉及投资3000万元（含）以上的建议可纳入优秀建议奖励，不纳入实施成果奖励。4.3 奖励资金

4.3.1 建议专项奖励资金由归口管理部门集中管理，用于公司级和三级单位级建议奖励。4.3.2 各中心可根据本单位实际情况，通过完善激励机制进一步加大奖励力度。4.4 奖励标准

4.4.1 实施成果奖标准：持续带来经济效益的单个建议项目，奖励额度原则上不超过实施后前3个月净效益的5%；一次性带来经济效益的单个建议项目，奖励额度原则上不超过实施后一次性净效益的5%且分为3个等级，其中一等奖1.5-2万元、二等奖1-1.5万元、三等奖0.5-1万元。

4.4.2 优秀建议奖标准：由公司建议工作领导小组办公室组织专家评审确定并分为3个等级，其中一等奖5000元、二等奖3000元、三等奖2000元。

4.4.3 建议工作开展中成绩突出的单位和个人奖励标准：原则上优秀组织单位奖金控制在每单位5000元以内、先进个人奖金控制在每人1000元以内。

4.4.4 基层级奖励标准由各中心自行确定，其中实施成果奖原则上单个项目奖励不超过项目实施后前3个月净效益的5%，金额不得超过公司级建议标准，奖励情况须报公司建议工作领导小组办公室审批、备案。

4.5 奖励实施

4.5.1 公司级建议项目奖励程序：公司建议工作领导小组办公室组织净效益评估确认、专家评审，提出奖励意见报公司领导建议工作领导小组审批后实施。

4.5.2 基层级建议项目奖励程序：各中心建议工作领导小组组织净效益评估确认、专家评审，提出奖励意见报公司建议工作领导小组办公室审批后实施。

4.6 监督与检查

4.6.1 公司建议工作领导小组办公室对各中心建议工作开展情况进行监督检查，主要是对建议实施后净效益计算的正确性进行审计检查，如发现弄虚作假、效益计算与实际不符、挪用建议人奖金、未全额兑现奖金等情况，将扣减该单位建议项目相应奖励资金，并视情节轻重给予相应处理。同时检查结果将作为各中心评选公司先进单位的依据。

4.6.2 公司、各中心应通过网络平台、公开栏等业务公开渠道对本单位建议项目立项、评审、奖励等情况进行公示。特别是建议项目奖励实施前，要对建议人、完善人、实施人、建议名称、实施效果、获奖人员、奖励金额等内容进行公示，并公布监督电话，接受全体职工监督。

4.7 经济效益认定

4.7.1 建议项目实施后净效益应体现为增效或降本，其中增效为建议实施效益与实施成本的差额；降本为建议实施后成本费用的降低额。净效益由各级建议工作领导小组办公室组织认定并审计确认。

4.7.2 净效益测算评价应考虑以下因素：

4.7.2.1 成本因素。遵循“统一口径、全成本核算”的原则，建议项目实施效果应扣除所有成本费用。4.7.2.2 价格因素。建议项目效益测算应考虑产品价格、内部关联交易结算价格和原材料价格等因素，统一测算标准。

4.7.2.3 价值量因素。建议项目实施效果计算，既可以测算实物工作量或工作效率，也可以测算收入，但最终要认定建议项目实施后的净效益。

4.7.2.4 周期因素。建议项目实施效果按项目实施周期进行效果变化对比，测算出净效益。4.8 专家库建设

4.8.1 建立各级建议项目评审专家库，其中公司级建议项目评审专家库由公司建议工作领导小组办公室分业务板块确定，成员包括各中心、各部室领导及相关领域专家、技师、技术、管理人员等。

4.8.2 入库专家应具备以下条件：

4.8.2.1 坚持原则，责任心强，爱岗敬业，廉洁勤政，恪守职业道德，切实履行岗位职责。

4.8.2.2 具有中级（含）以上专业技术职称或技师以上技术等级，且有较高专业技术或管理水平。4.8.2.3 实际工作经验丰富，熟悉相关专业知识，从事相关专业或管理岗位满5年以上。4.8.3 入库专家职责与义务：

4.8.3.1 严格遵守评审纪律，参与建议项目立项评审、奖励等级评审，有权对参与评审的建议项目进行独立分析、评议并发表相关意见、观点。

4.8.3.2 有权以项目成员资格对建议项目进行调研、询问等。

4.8.3.3 对建议项目涉及知识产权保护、不宜对外披露的相关信息及商业秘密履行保秘义务。5 其他规定

5.1 建议项目实施成果奖主要用于奖励建议人、建议完善人和直接实施人，严禁以他人名义提交建议项目和领取奖励。

5.2 建议项目涉及内容不得在公司范围内申请其他专项奖励。5.3 建议项目获得专利或著作权的，其权益归公司所有。

第四篇：企业经营管理

企业经营管理简述

通过多年在企业工作的经历，不断学习和总结，以我个人的理解，简单的阐述对一个企业几个重要环节的管理思维及性质定义，如有不符之处，请多包涵！以下十点，也可以作为一个企业崛起的十个阶段性步骤来解读！

一、企业基础平台的搭建

1、经营平台

企业经营平台简单的理解就是企业法人为了把自己的爱好或理想转化为现实而搭建的一个“舞台”。所以企业法人是企业经营平台的唯一最终经营决策者。搭建经营平台必须具备的要素有：a、经营项目；b、运作资金；c、操作人员；d、消费群体。这些要素也就是搭建企业经营平台的基础，经营质量取决于企业经营者的高度与水平，但经营者不一定必须是法人，可以是通过法人授权的另一个人或一个团体。经营平台根据对四项要素的分析和计算后所作出的决定，作为企业发展的方向，起指导作用。属于战略型、理论性产物。效益则是相互协同努力的结果。

2、管理平台

在经营平台搭建后，以企业战略目标为中心，为了有效的组织、计划和协调各环节有序运作、实施，并监督其执行效率，进而达到战略目标实现的目的，企业的管理应充分考虑企业的规模、经营性质、资源状况，制定相应的组织管理层级，尽量做到扁平化，提高决策效率。一定要遵循“量体裁衣”的原则，紧扣企业发展战略，体现“经营为龙头、生产为中心、技术创新为基础、管理为保障”的治企方针。锁定企业发展战略与经营目标，进行不断的升级改造，提升企业竞争力，推动企业

战略的顺利进行。企业管理就是企业战略目标实现过程的组织与控制。

二、制定宏观战略目标

一个企业的规划，要有压倒同行业其他企业的雄心和引导市场的魄力，更要以团队建设与协作为基础，制定企业宏观的经营目标，树立企业操作人员的信心！并切合实际的对目标进行分解，促进各部门管理水平的提升和企业的健康发展。企业的宏观战略会有所战略投入，但收益必须在经营目标上得到体现。经营目标要根据市场需求数据、消费者满意状况、市场竞争势态等信息输入为分析依据；结合企业实际水平制定分步实施计划。

三、明确企业短期发展规划

根据企业宏观战略目标，必须系统的制定企业短期的发展规划，其

目的在于使企业整体步调一致，各部门能更紧密的团结协作，内容分解为：

1、组织机构及行政管理规划（组织机构图、管理权限与责任、人资计划、KPI）

2、营销规划（年计划、月分解、营销策略与促销方案、达成率分析）

3、产品开发与更新计划（客户满意度分析、开发方案、更新计划、技术与工艺保证）

4、产能提升计划（设备运转率、设备更新、生产效率、员工培训、物料管理）

5、品质标准与提升计划（体系规范、质量保证、验厂记录、抱怨记录、提升计划）

6、外协、采购控制与改善计划（周期控制、成本控制、渠道拓展）

7、物流控制计划（ERP、产能分析、库存率、库存周期）

8、成本控制及资金储备计划（制造费用、销售费用、折旧费、其它开资、资金周转率）

规划内容可以根据发展需要有所侧重，以最直接有效为标准。但必

须要有可用于统计的数据，有进度表可以核查执行效率。

四、经营理念推动品牌形象、营销策略催生消费群体

一个品牌的树立与一个企业的经营理念息息相关。一个企业或者项

目，其商业目的就是盈利！但企业的形象必须是以服务为基础的。为了尽快让社会了解我们的宗旨，我们就应该要有自己的企业经营理念，而且这一理念必须是社会认可和尊崇的。通过宣传和企业自身的行为来推动广大消费者对企业的认识，并逐步信任，最终给予肯定。同时也是对统一企业内部思想，坚定信念，自我约束规范的一种企业精神，一种文化。实现这一目标，必须做好以下步骤和经过这些历程：

1、经营理念的形成2、市场定位、产品定位

3、经营理念的体现与营销策略

4、消费热与品牌形象

五、销售及服务带动企业管理完善

在当今的市场，企业的销售与服务是不可分割的。有些企业，一味

觉得内部的管理不够完善，影响了企业的正常销售！而加大管理投入，盲目的追求管理精细化，而不重视通过服务得到的信息反馈分析，根据分析结果来改善管理流程，寻找解决问题的方案和技巧，造成企业管理组织臃肿。

企业的“经营理念为宗旨、战略为中心、销售为龙头”，在整个经营过程中，内部管理要做的事，就是紧跟龙头起舞。出现以上现象的企业，一方面是无宗旨、中心，只有眼前利益计算；二是龙头龙身脱节，信息流通闭塞，无数据、无分析；三是抓不住完善要点，相互推诿，无法执行。要知道我们完善管理的意义，不只是与其它企业比规模，更重要的是比管理技巧，比让客户满意的程度与速度。

六、企业管理的系统性与模块化

为了避免龙头龙身脱节现象的出现，企业管理就必须具有系统性，系统分部必须直接有效；杜绝相互推诿，实行模块化。分解为“经营、生产、工艺技术质量、行政管理、资产成本管理”等五大功能模块，模块的职能与目标要明确。整个系统内部的信息流通要顺畅、及时。

七、品质保证与制造成本控制

品质管控的目的之一是避免不合格品的流出，之二是降低企业的制

造成本。运用QC七大手法等能快速查找出问题所在，但得不到有效的控制方法，就会影响产品品质的稳定性，也就得不到质量保证。根据企业战略的产品定位，制定合理的质量控制标准，并延伸至全面质量管理，要有把一切可能影响质量的因素，消灭在萌芽状态，包括协助配套厂商的质量管控水平的提升。以达到质量保证的目的。在排除技术问题存在的前提下，产前质量部的工作性质是质量保证能力，是降低制造成本指数；产中质量部的工作性质是质量控制能力，是控制制造成本指数；产后质量部工作性质是质量补救能力，是增加制造成本指数。质量部的工作重点是质量保证，使产中、产后的质量事故为零。

八、企业规模化

从字面意思来理解就是有规范的模块化建设，大模块内有多个小模

块，大项目内有多个小项目的建设。这是战略目标扩张的一种体现，是前战略顺利实施推进的结果。也是以经营理念为基础，在经营思路及战略布局上做出的调整。规模化企业在运作方式上侧重于战略思维，注重整个产业链的发展，消除了对制造企业的局限性。具体要做好以下三步工作：

1、规模化企业的实现；

2、规模化企业的运作；

3、企业规模化的利与弊分析。

九、企业规模控制及宏观战略实现

在企业实现规模化以后的管理工作，必须加强战略规划部门建设，以战略核心为中心，重点项目和附属项目主次分明，对偏离或背离战略核心的呆滞或烂尾项目，不可犹豫不决，应快速去除处理，严禁在风险评估不允许的情况下实施救助，规模越大，就必须更加严谨。按照战略规划意图，必须定期核查进度，并及时加以修正。在内部管理上，努力寻求技术突破，作为宏观战略强有力的支撑点之一。

十、技术突破与品牌经营

制造型企业的核心是技术，领先的技术和品牌永远是相互支持的。

品牌的经营离不开技术的不断革新和创造。

第五篇：企业集团公司改善经营管理建议实施细则(精)

—1—企业改善经营管理建议实施细则（试行）1 基本要求 1.1 定义。本细则所称改善经营管理建议是指集团公司在岗职工对集团公司改革发展、生产经营、企业管理等各项工作所提出的符合法律法规、具有先进性、可行性和效益性的改进完善意见。1.2 改善经营管理建议主要范围包括： 1.2.1 围绕勘探开发、石油工程和公用工程，改进优化部署、方案、工艺、技术和设计，促进集团公司重大发现，提高勘探开发效益、管理水平和运行质量的建议。1.2.2 改进完善矿区服务质量、提高矿区服务水平、促进矿区和谐稳定的建议。1.2.3 完善一体化体制机制，加快推进一体化建设的建议。1.2.4 改进基础工作，完善管理制度，优化管理流程，促进标准化、信息化的建议。1.2.5 改进管理方法、创新管理模式的建议。1.2.6 加快推进外部市场开拓，提高外拓市场总量和质量的建议。1.2.7 优化生产运行，提高生产运行质量和效益的建议。1.1.8 优化投资管理、规划计划管理、财务成本管理、税收筹划、人力资源管理、物资采购管理、设备管理的建议。1.2.9 改进完善节能降耗、降本减费、挖潜增效管理措施的建议。1.2.10 创新安全环保管理模式，改进安全、环保和职业健康管理的建议。1.2.11 改进完善精神文明建设、企业文化建设和企业职业道德建设的建议。—2— 1.2.12 其他经营管理改进完善建议。1.3 下列情况不纳入改善经营管理建议范围： 1.3.1 属于履行本职日常工作范围内所提的一般性建议。1.3.2 公认的事实或正在进行实施的建议。

1.3.3 已被采用、推广或以前已有的重复建议。1.3.4 在正常工作渠道被指令执行的建议。

1.3.5 已列入当年投资和费用支出计划，或已纳入企业节能降耗、降本减费、工艺优化等措施计划的建议。1.3.6 涉及企业长远发展的战略性、规划性建议。1.3.7 要求提高福利待遇的建议。1.4 工作机制 1.4.1 改善经营管理建议方式有两种：以职工个人名义提出；多个职工联合提出。1.4.2 改善经营管理建议工作按照“分级管理、公开透明”的原则组织实施，对建议的立项、采纳、评审、奖励情况等主要环节进行公示, 接受职工监督。1.4.3 改善经营管理工作坚持“职工的每一项建议都有价值”的理念，调动全体职工主动参与改善企

业经营管理工作的积极性，建立改善经营管理建议工作长效机制。1.4.4 建立主要领导负责、主管领导主抓、以抓团队带队伍为目标的领导责任机制；建立企管部门归口管理，专业部门协作配合的责任共担及协调运行机制；建立“纵向到底、横向到边”的全员参与机制。1.4.5 建立建议项目立项审核标准，规范评审程序，经专家评审后，主管领导组织复核，建立建议项目常态化立项审核机制。1.4.6 建立建议项目的规范化运行机制。已立项的建议项目，组织有关人员，进一步完善方法、措施，制定详细具体的实施方案，落实实—3—施部门和实施责任人。1.4.7 建立建议后评估机制。建议项目实施完成后，分类分级进行实施效果和实施后净效益的评价认定。1.4.8 建立建议物质奖励和精神奖励相结合的激励机制。对于能够量化评价直接产生经济效益的建议给予物质奖励，对于不能量化评价的建议或没有采纳的建议以精神奖励为主，同时给予适当物质奖励。1.4.9 建立建议总结推广机制。做好建议项目分类分级的总结推广工作，定期筛选出具有推广价值的建议项目，分层面做好推广工作。1.5 分级管理 1.5.1 集团公司级符合以下条件的建议，纳入集团公司级管理。1.5.2 集团公司在职处级干部提出的建议。1.5.3 集团公司机关人员提出的建议。1.5.4 实施后前三个月净效益较为显著的建议，分板块标准为：勘探开发板块50 万元（含50 万元）以上，石油工程和公用工程板块30 万元（含30 万元）以上，基地服务板块20 万元以上（含20 万元）。

1.5.5 经济效益难以计算但社会效益十分显著的建议。1.5.6 可以在全集团公司范围内推广、成为某一板块或某一专业管理模式、或对经营管理及生产工艺技术有重大改善提升的建议。

1.5.7 集团公司级改善经营管理建议由二级单位和机关部门，按照本细则规定履行上报立项，实施后纳入集团公司级评审奖励。实施后前三个月净效益达到100 万元以上（含100 万元）等符合申报集团公司级建议的项目，由集团公司按程序上报集团公司，纳入集团公司级立项评审。1.5.8 二级单位级：未达到集团公司级建议标准的，为二级单位级建议。由二级单位按照本细则规定，本着“简便操作、公平公正、确保实效”的原则，研究制定具体管理办法

和实施细则并组织实施，明确组—4—织体系、工作流程、评审机制、奖励范围和标准、公示要求等内容。1.5.9 集团公司各二级单位，可以根据本单位管理幅度、管理深度等实际情况，在单位内部实行一级或两级管理。2 管理机构与职责 2.1 集团公司经营管理部是改善经营管理建议工作的归口管理部门，各级经营管理部门是本单位改善经营管理建议工作的归口管理部门。2.2 集团公司成立改善经营管理建议领导小组（以下简称集团公司领导小组），由集团公司主要领导担任组长，分管经营管理工作的集团公司领导担任副组长，成员由勘探开发、石油工程、公用工程、基地服务等业务板块管理部门，经营管理、计划、生产、财务、审计、科技、劳资、工会、安全环保、机关管理等相关业务部门领导组成，主要承担以下职责： 2.2.1 贯彻落实集团公司改善经营管理建议工作的有关制度和规定。2.2.2 审定集团公司改善经营管理建议实施细则。2.2.3 审定集团公司改善经营管理建议奖励方案。2.2.4 审定上报集团公司级建议项目。2.2.5 负责集团公司改善经营管理建议信息化建设工作。2.2.6 组织宣传推广在集团公司范围内具有推广价值的改善经营管理建议和典型经验。2.3 集团公司改善经营管理建议领导小组下设办公室（以下简称集团公司领导小组办公室），由分管经营管理工作的集团公司领导担任办公室主任，集团公司经营管理部主任担任副主任，成员由经营管理、劳资、财务资产、科技、规划计划、审计、工会、安全环保、生产管理、信息管理等相关业务部门领导组成，主要承担以下职责： 2.3.1 负责组织落实集团公司改善经营管理建议工作有关制度和—5—要求，组织制定集团公司改善经营管理建议实施细则。2.3.2 负责组织集团公司级改善经营管理建议项目立项、实施结果审核、净效益认定、评审和评估，提出奖励意见。2.3.3 负责指导集团公司各单位改善经营管理建议工作，协调、监督、跟催建议项目执行完成情况，研究并及时解决存在的问题，确定审计项目并组织实施审计。2.3.4 核增二级单位工资总额，用于二级专项奖励 2.3.5 负责集团公司改善经营管理建议工作信息化平台建设。2.3.6 负责对集团公司范围内具有推广价值的改善经营管理建议、典型经验和

实施成果进行宣传推广。2.3.7 负责组织集团公司级建议的推荐申报工作。2.3.8 负责对集团公司级改善经营管理建议评审专家库建设。2.4 各二级单位是改善经营管理建议工作的责任主体，要成立以主要领导为组长的改善经营管理建议工作

领导小组，建立健全覆盖本单位的改善经营管理建议工作机构，由经营管理部门归口负责并会同计划、财务、审计、科技、劳资、工会、安全环保等有关业务部门主要履行以下职责： 2.4.1 贯彻落实集团公司和集团公司相关管理制度，结合本单位实际情况，制定本单位实施细则，并组织实施。2.4.2 负责本单位改善经营管理建议项目的审核、立项。2.4.3 负责组织审查和监督本单位改善经营管理建议的实施情况，对实施效果进行检查验收，对效益较大的项目组织专项审计，对建议成果进行奖励。2.4.4 对本单位符合集团公司级改善经营管理建议的项目，推荐上报集团公司立项，纳入集团公司级管理和评审。2.4.5 负责收集提炼、宣传具有推广价值的改善经营管理建议典型—6—经验，并及时上报集团公司领导小组办公室。2.4.6 负责本单位改善经营管理建议项目向集团公司备案工作，按季度上报工作情况总结。2.4.7 负责本单位改善经营管理建议信息化平台建设和评审专家库建设。3 工作流程 3.1 改善经营管理建议工作主要有建议提出、建议审核立项与备案、建议项目的实施和监督、实施成果报告、实施成果的审核等流程。3.2 建议的提出 3.2.1 改善经营管理建议原则上以职工个人名义提出，职工联合提出的建议，每个项目的联合提出人不超过3 人，副处级以上人员提出的建议，以个人名义提出。3.2.2 建议人按照《改善经营管理建议表》(附表1 的格式要求，准确填写建议单位、建议人、职务、职称、建议名称、现状问题、改善重点、解决措施及预期效益分析等内容后，报基层单位改善经营管理建议主管部门（主管人）审查。3.2.3 基层单位改善经营管理建议主管部门接到职工提交的《改善经营管理建议表》，应对建议内容进行初步审核，按照建议受理范围，进行分类分级处理，并限时反馈是否采纳信息。对拟采纳的涉及内容不明确、实施方案不具体的建议，应向建议人说明并给予指导，由建议人重新修正或补充后再

上报，必要时组织相关业务部门和人员进行完善;对不予采纳的建议要向建议人说明原因。基层单位审核后，报上一级主管部门审核。3.2.4 建议项目的实施部门属非建议人所在部门或单位的，由建议人所在单位改善经营管理建议主管部门上报上一级主管部门审查后，分送至项目所在单位改善经营管理建议主管部门。—7— 3.2.5 改善经营管理建议项目实行随时申报，随时受理。3.3 建议的审核、立项与备案 3.3.1 职工提出的改善经营管理建议，经基层单位初审并确定采纳后，提交

上一级单位审核。按照分级管理要求，分别组织专家进行论证并分级立项。3.3.2 各级进行立项评审时，原则上应符合以下立项标准：效益性。建议被采纳后能够产生直接经济效益或社会效益，能够明显提高生产效率。先进性。建议者所提出的建议相对于原有的方案、措施、办法、流程等有所改进、完善和提高。可行性。建议所提方案、措施具有操作性，能够解决生产经营管理中的实际问题。3.3.3 二级单位拟申报集团公司级改善经营管理建议项目，按照相关分类要求由二级单位分类上报集团公司领导小组办公室，由集团公司领导小组办公室组织专家进行审核，纳入集团公司级改善经营管理建议项目立项。3.3.4 各级立项审核论证建议项目时，应本着及时、简捷的原则进行。对生产一线短周期项目，建立绿色通道，简化审批程序和环节，加强现场论证，快速组织实施。3.3.5 对采纳并立项的建议进行分级备案。各二级单位申报集团公司级建议项目，按季度汇总上报集团公司领导小组办公室备案，同时将本单位改善经营管理建议分级立项情况按季度汇总上报集团公司领导小组办公室备案。3.4 建议的实施与监督 3.4.1 各级各单位对确定实施的建议项目，需明确实施责任部门（单位）与责任人，制定具体的实施方案，认真组织实施，确保建议项—8—目实施到位，并及时将实施情况向建议人通报。3.4.2 建议项目涉及到投资时，执行集团公司、集团公司相关管理规定。对二级单位权限范围内的短周期类建议项目，由二级单位在计划内自行优化安排；对二级单位权限范围外的集团公司级或投资规模较大的二级单位长周期建议项目，按照投资管理程序论证审批后实施；对于各单位生产经营一线急

需解决问题所涉及的建议项目，实施后预期能够产生明显经济效益的，由投资计划管理部门 按照特事特办原则尽快组织实施。3.4.3 各级归口管理部门对建议项目实施进行过程监督，协调有关专业管理部门对实施项目加强技术指导和支持，及时解决实施过程中的疑难问题，确保建议项目顺利实施。3.4.4 集团公司领导小组办公室将组织相关专家对集团公司级建议 项目进行全过程监督。3.5 建议实施成果报告 3.5.1 基层单位实施部门在建议项目完成后，应填写《建议项目执行报告表》（附表 2），汇报项目实施后净效益，并附《改善经营管 理建议表》报基层单位负责人审查后，逐级上报审核。3.5.2 各单位改善经营管理建议主管 部门接到《建议项目执行报告表》后，按照分级管理要求，应会同财务、审计等有关

部门核 查其实际净效益计算的正确性，并按照本细则中规定的奖励标准拟定项目成果奖金，《建 填写 议项目成果奖金核定表》（附表 3）连同，《建议项目执行报告表》 报本单位负责人审核。3.5.3 集团公司级改善经营管理建议实施成果，经二级单位初审后上报集团公司领导小组办公室，由集团公司领导小组办公室负责组织有关部门进行审核确认，提出奖励意见。3.5.4 二级单 位改善经营管理建议奖励情况，由二级单位按季度上—9—报集团公司领导小组办公室备案。4 奖励 4.1 奖励方式 4.1.1 改善经营管理建议分为物质奖励和精神奖励相两种方式。依据 建议实施后所产生的经济效益和社会效益情况，按照净效益大小给予物质奖励； 以通报表彰 等方式对建议人进行精神奖励。4.1.2 物质奖励。设立实施成果奖和优秀建议奖。4.1.2.1 实 施成果奖。对于实施后带来明显经济效益的建议，按照效益大小给予实施成果奖励。4.1.2.2 优秀建议奖。对于因条件限制未予实施，但预计实施后能够带来明显经济效益和社会效益的 建议，以及实施后经济效益难以测算但社会效益显著，有效提升管理水平，具有推广价值的 建议，给予优秀建议奖励。4.1.3 精神奖励。对改善经营管理建议，在进行物质奖励的基础 上，以各级文件方式予以通报表彰，组织交流学习；对建议人颁发荣誉证书，并作为职称评 审、业绩考核、评先树优、职务晋升等方面的参考因素。4.1.4 对组织开展改善经营管理建

议工作做出突出贡献的单位和个人，由集团公司和二级单位分别给予奖励。4.2 奖励范围 4.2.1 集团公司改善经营管理建议的奖励范围包括处级及以下在岗职工，其中处级人员所提 建议纳入优秀建议奖励，不纳入实施成果奖励，作为年终业绩考核参考因素。4.2.2 涉及投 资 3000 万元以上（含 3000 万元）的改善经营管理建议可纳入优秀建议奖励，不纳入实施 成果奖励。4.3 奖励标准 4.3.1 集团公司原则上按单位工资总额和劳动报酬总额 0.5% 的—10—额度,对改善经营管理建议进行专项奖励。其中总额度的 60%用于二级及以下层级 项目奖励，由集团公司领导小组办公室协调，一次性核增二级单位工资总额，二级单位也可 根据单位实际情况通过盘活存量工资总额、完善激励机制等方式进一步加大奖励力度； 总额 度的 40%用于集团公司级专项奖励。推荐集团公司级的建议项目，由集团公司进行奖励。4.3.2 集团公司级建议奖励标准。4.3.2.1 实施成果奖标准：持续带来经济

效益的单个建议 项目，奖励原则上不超过实施后前三个月净效益的 5%;一次性带来经济效益的单个建议项目，奖励原则上不超过实施后一次性净效益的 5%。单项最高奖励额不超过 10 万元，按效益情 况分为三个等级，其中一等奖 5-10 万元；二等奖 3-5 万元；三等奖 1-3 万元。4.3.2.2 优 秀建议奖标准：分为三个奖励等级，由集团公司领导小组办公室组织专家评审确定。其中一 等奖 5000 元，二等奖 3000 元，三等奖 2000 元。4.3.2.3 优秀组织单位和先进个人奖标 准： 原则上优秀组织单位奖每个单位不超过 4 万元，先进个人奖控制在每个人 1000 元以内。4.3.3 二级单位级建议奖励标准 4.3.3.1 二级单位级奖励标准由各单位自行研究确定，其中 实施成果奖原则上单个项目奖励不超过项目实施后净效益的 5%，单项奖励额度不得超过集 团公司级标准，奖励情况报集团公司领导小组办公室备案。4.4 奖励实施 4.4.1 集团公司 级建议项目奖励程序： 集团公司领导小组办公室组织净效益评估确认，组织专家评审提出奖 励等级和奖励额度等奖励意见，进行网上公示，集团公司领导小组审批后核增二级单位工资 总额，由二级单位发放到相关人员。4.4.2 二级单位级建议项目奖励程序：由二级单位研究

制定，自主—11—实施专项奖励。各单位要建立项目净效益评估认定制度和公示制度，确保 公平公正。4.5 监督与检查 4.5.1 集团公司领导小组办公室对二级单位改善经营管理建议 工作进行检查，对建议实施后净效益计算的正确性进行审计检查，如发现弄虚作假行为、效 益计算与实际不符、挪用建议人奖金、未全额兑现奖金等现象，将扣减该单位建议项目相应 奖励金额，并视情节予以通报批评。检查的结果作为二级单位参与评选集团公司级先进单位 评比的依据。4.6 经济效益认定 4.6.1 改善经营管理建议项目实施后净效益要体现为增效 或降本，增效为实施建议后增加的效益减去因实施建议增加的全部成本费用后的差额； 降本 为实施建议后全部成本费用的降低额。由各级改善经营管理建议办公室组织认定并经审计确 认。4.6.2 净效益测算评价应考虑以下因素： 4.6.2.1 成本因素。遵循统一口径、全成本核 算原则，建议实施效果应扣除发生的所有成本费用。4.6.2.2 价格因素。建议项目实施后的 增效因素，要考虑产品价格、内部关联交易结算价格和原材料价格等因素，统一测算标准。4.6.2.3 价值量因素。建议项目实施效果计算，既可以测算实物工作量或工作效率，也可以 测算收入，但最终要认定建议项目实施后 的净效益。4.6.2.4 周期因素。建议项目实施效果 以项目实施周期为参照，对建议项目实施前后的效果变化进行同周期对比，根据对比结果测 算效益。4.6.3 改善经营管理建议项目净效益测算评价办法另行制定。5 其他—12— 5.1 预核增的工资总额和劳动报酬总额必须专项使用，不得挪用。5.2 改善经营管理建议实施 后所带来的经济效益，作为预算下一考核指标的参考因素。5.3 改善经营管理建议项 目实施成果奖励金额应主要奖励建议人和建议完善人、直接实施人，禁止以他人名义提交建 议项目和领取奖励。5.4 改善经营管理建议项目所涉及内容在集团公司范围内不得变相申 请其他专项奖励。5.5 建议内容若可申请专利或著作权的，其权益归集团公司所有。5.6 本 细则由集团公司经营管理部负责解释。5.7 本细则自印发之日起实施。