电镀生产计划管理的概述（共5篇）

第一篇：电镀生产计划管理的概述

价格不断地下滑，交货期的缩短，产品品质与服务更高的要求等，这些都表明了生产导向时代的逐步结束，顾客导向时代已开始到来。同时，也警示着茸企业经营者、生产管理者要去做好面对更大的考验和挑战的心理准备。

很多企业由于规模快速地扩充，电镀设备生产管理系统的制度建设未能同步跟上，生产管理的模式未能及时随之调整，必然会导致管理的混乱，一些不正常的浪变成习以为常。诸如停工待料，无休止地加班，前后工序不衔接，材料、半的堆积，返工整修，生产计划频频变更，交货经常延迟，顾客抱怨等不正駕争的现象也会时有发生。

要保证企业生产顺畅如流水，生产管理部门作为企业运作的枢纽，必须真重视生产管理体系的建设，充分地运用人力、物力、财力等资源，在短交期高品质、低成本的竞争压力下，使企业立于不败之地，是我们追求的目标。

物流成本是企业的第三大利润源，如何降低物流成本和制造成本是生产譬管理的关键。为此，必须建立完善的生产管理运作系统。更多电镀设备，详见http://

第二篇：生产计划管理

生产计划管理目的与适用范围

对生产计划的制定与实施进行控制，确保能按质、按量、按时完成。适用于生产计划的控制。职责

2.1销售部负责提供市场信息。

2.2供应部负责生产物料的采购。

2.3生产部负责生产计划的制定，组织各厂生产。

3工作程序

3.1生产计划

3.1.1每月22日，销售部根据合同评审结果制定下一个月的“月销售计划”，经批准交生产部。

3.1.2生产部根据月销售计划，结合厂、车间生产能力，于每月的28日制定下一个月的“月生产计划”，经批准交有关部门。

3.1.3供应部根据月生产计划进行生产物料的采购。

3.1.4生产部、销售部根据月生产计划及销售实际，于每周四提出下一周生产计划，交供应部、各有关厂。

3.2生产计划的控制

3.2.1各有关厂按周生产计划，控制生产进度。

3.2.2各有关厂每日生产情况填写“生产日报表”报生产部。并在每月统计本月生产计划达成情况。

3.2.3如因人员、设备等因素使计划不能按期完成，各有关厂应及时与生产部沟通，进行必要调整。有生产部与销售公司沟通。

3.3临时生产计划

对于紧急定单，生产部应安排临时生产计划，给有关部门。如因此影响原生产计划，应下发“生产计划变更通知”给有关部门。

3.4冬酿生产计划

冬酿生产计划根据酒库藏数、产品结构、年销售计划等于每年七月另行制定。经批准交有关部门。

第三篇：生产计划管理及考核办法

生产计划管理及考核办法

一、生产计划分类

根据我公司产业特点和生产组织模式，当前的生产计划分为以下几类，并各具特点：

1、按照计划来源分类：分为内部作业计划和外来业务计划；内部作业计划，是企业产业平衡发展、壮大企业规模的基础，应优先于外来业务计划；

2、按照业务关系分类：分为配套计划、协作计划、订单计划；协作计划，是在先期材料投入的基础上，限于设备资源配置条件，而分工协作的生产作业，影响企业内部生产的正常运转，应排在最优先的位置；订单计划，涉及自主品牌产品的发展，是企业优先发展的产业，涉及订单计划的生产组织，应该纳入重点调度；配套计划，是企业当前谋取利润，为主导产业造血、输血的项目，应基于产能条件，谋取利益最大化原则，协调处理业务关系，对计划进行平衡。

3、按照组织方式分类：按项目模式组织的项目进度计划、按任务模式组织的生产作业计划。项目进度计划，突出进度控制，确保时间节点；生产作业计划，要求保质、保量，按时完成任务。

4、按照计划性质分类：分为指导性计划、指令性计划。指导性计划，突出组织策划，用以平衡产能、指导调度生产要素；指令性计划，突出严肃性，是按时足额完成任务的强制性指令，是考核依据。

二、生产计划工作规程

1、生产计划工作流程：（1）各事业部每月22日前，编制完成事业部月度生产计划，经生产经理审核、总经理批准，传递到总公司生产部，总公司生产部根据配套、协作关系，利用23日、24日两天，沟通、协调业务单位，平衡产能、原材料供应等生产要素，对生产计划进行论证、会签，必要时，由计划提出部门进一步修订月度生产计划，于每月的25日，对经各事业部审核、批准、会签后的月度生产计划进行汇总，报总经理批准，下发各事业部执行。（《月度生产计划表》见附件1）月度生产计划，是总公司及各事业部的指导性计划，供各事业部协调、组织设备、人力、材料、辅料等生产要素，为全面完成生产作业计划创造条件。

（2）由于每月10日，各事业部需要提报下月材料需采购计划，存在配套业务的事业部，需要在8日前，向上序提报下月预计计划，供上序事业部核算材料计划。该计划不作为生产计划执行。

（3）为了有效控制在制品、产成品数量，避免积压，减少资金占用，按照长计划、短安排的组织原则，我公司进一步实行月计划、周调度的细化管理，要求各事业部自每月26日始，每7个工作日为一周，于每月的25日，编制月度第一周（头7天）的生产受控计划，在第一周的最后一天，编制第二周的受控计划，依此类推。发邮件报生产部备案，事业部内部考核。

（4）根据计划进展情况，发现计划实际完成情况与月度计划有较大出入时，事业部于每月的8日前，提出调整月度计划的申请，并编制月度调整计划，报总公司生产部。经总经理批准后，下发月度调整计划，作为月度受控计划，供生产单位执行。

2、协作业务关系的生产计划，因为存在上下序互为条件的制约关系，周、月生产受控计划是相互的，比如，车架事业部与模具事业部间的车架散件加工，车架事业部下料，模具事业部压型加工，车架事业部向模具事业部下达月度生产计划，指导平衡生产要素，并按时下达周、月受控计划，作为日常生产组织、调度的依据。

3、配套业务关系的生产计划，上序事业部生产计划完成情况、进度情况，直接影响下序事业部的生产组织，不能简单以月度计划来指导生产，下序事业部必须编制下达周受控计划，作为日常生产组织、调度依据。事业部间配套、协作的周计划，执行公司考核。

4、订单计划流程：

（1）订单计划存在多样化、随时性、即时化的特点，接单部门接到订单后，交付总公司生产部，经与有关部门沟通、协调后，确定最终接单状态，编制《受控订单》，经总经理批准后执行。

（2）执行部门要及时响应，根据订单编制进度计划，报总公司生产部，与订单下达部门、配套及协作部门会签、确认后执行。（3）订单接收、下达部门必须安排专人跟单，随时把握进度，对投入进度、工序进度、出产进度差距进行调控、反馈。

（4）比如，国际贸易部接到的外贸订单，通过总公司生产部沟通、协调，确认最终状态后，下达《受控订单》，研究院根据订单后，编制进度计划，传递到总公司生产部，经与国际贸易部、配套及协作部门会签、确认后，报总经理批准，下发受控计划。国际贸易部跟单员必须跟单到底，每天落实进度，调控进度差距。

（5）新产品、样品订单计划，须在接到订单意向后，报综合技术部，招集有关技术、研发、生产、财务部门一起进行可行性论证，报总经理批准后接单立项，纳入项目计划管理。

5、事业部内部生产计划，按照可操作、能受控的原则，事业部合理分配、调度生产资源，严格进度控制，确保生产经营目标的完成。

三、生产计划管理规程

1、生产计划，既要体现产量指标，也要体现产值指标。

2、提报生产计划的同时，要体现需求计划或销售计划，以平衡产销，减少资金占用和不必要的库存。

3、各事业部总经理签批的月度生产计划必须于22日前提报到总公司生产部。

4、总公司生产部必须于每月23日、24日协调、落实各事业部生产要素条件，完成月度计划的会签确认，汇总成《公司月度生产计划》，报总经理批准。

5、总经理批复的《公司月度生产计划》，生产部必须于每月25日下发各事业部（附电子版，发各事业部总经理、生产经理邮箱）。

6、各事业部，自每月26日始，每7个工作日为一周，于每月的25日，编制月度第一周（头7天）的生产受控计划，在第一周的最后一天，编制第二周的受控计划，依此类推，发邮件报生产部备案。存在配套、协作业务关系的事业部，给对口事业部编制下发周计划的同时，抄送1份。

7、各事业部生产经理负责日常生产组织、调度，以及配套、协作部门间的协调，协调受阻时，向总公司生产部提交协调申请。

8、总公司生产部根据事业部间有效的受控计划，进行计划协调、考核。考核结果，作为生产计划日常考核，纳入日常激励。各事业部内部作业执行的周计划，各事业部内部考核。

9、需要对月度计划进行调整的，必须于每月8号下班前，向总公司生产部提交调整申请及调整后的月度计划，总公司生产部组织相关部门会签、确认后，报总经理批准，汇总《公司月度受控计划》，下发各事业部执行，未提出调整申请的，月初制定的月度计划，上升为受控计划（附电子版，发各事业部总经理、生产经理邮箱）。

10、各事业部《生产日报表》，每天抄送1份，发生产部邮箱。多配置的产品，按照基本配置统计数据。

11、《公司月度受控计划》，是各事业部生产计划完成情况月度考核的依据。每月28日前，生产部核实各事业部《月度受控计划》完成情况，计算各事业部计划产值完成比例、内部配套及协作件计划产值完成比例。

12、计划、报表的上报、下发要求及时准确，纳入生产计划管理日常考核，对各事业部生产经理、总公司生产部部长进行激励。

13、有考核激励，就有生产损失。本着过程调控，避免损失的原则，部门间协调必须积极主动，消除“等”、“靠”的思想和作风。

14、日常考核、激励结果，在每周六的总经理生产经营会上通报。

15、订单计划，各事业部、部门内部执行的，按照事业部、部门生产组织流程控制，订单及完成情况，在日报中体现。属于其它部门完成的订单，常规产品，经会签、总经理签批后，下达执行部门，报生产部备案；属于开发或试制样品订单，须经由综合技术部，由相关部门做可行性分析，报总经理批准后立项实施，按照项目计划考核，不纳入生产考核。

16、订单计划执行部门，接到订单后2日内编制完成进度计划，经会签后实施，纳入生产考核。

17、生产系统的沟通、议事，以日常沟通为主，必要时招集专题会。生产月度例会，与设备安全例会合并，于每月的29日晚上召开，遇有厂休、或会议冲突，临时调整。

四、生产计划管理考核细则

1、计划、报表的编制、上报、下发不及时，每迟一天，对责任人负激励50元。

2、对配套、协作业务信息不及时了解沟通，未在有效生产周期内调度，或调度受阻也未向总公司生产部提出协调申请的，一经核实，视影响程度，对责任人负激励30~100元。

3、配套、协作业务部门不能在受控范围内完成配套、协作业务时，应及时与对口部门沟通、协调，调整计划。对不沟通、不协调的不负责任行为，一经核实，其责任人每次负激励30~100元。

4、承担公司内配套、协作任务的部门，应以首先完成内部生产计划为前提组织生产，对口业务部门单方面提出协调申请的，每次对责任部门生产负责人负激励50~100元。双方共同提出协调申请的，核实责任部门责任权重，对生产负责人负激励20~50元。

5、订单计划，必须按时达成进度要求。接单部门跟单员未及时、准确掌握进度，反馈进度差距，贻误有效生产周期的协调，对跟单员负激励50~100元，接单部门负责人负激励20~50元，责任部门负责人负激励30~50元，生产负责人负激励50~100元。

6、依据各事业部《月度受控计划》完成情况，计算各事业部产值完成比例、内部配套及协作件完成比例。内部配套及协作件完成百分比，为事业部生产计划完成情况、经营指标完成情况考核的加权系数。比如，车身事业部月度销售计划完成80%，但由于内部配套计划仅完成产值的90%，那么，考核的月度销售指标完成情况为80%×90%=72%。模具事业部月度受控计划完成产值的90%，内部协作计划也仅完成90%，那么，生产计划完成情况考核结果为90%×（1+90%）/2=85.5%。与公司对事业部、事业部内部的绩效考核挂钩。

7、根据需求计划、生产计划和期初库存，财务部负责计算各事业部当月库存增加或减少情况，库存增加超过10%，造成资金占用，每增加1%，扣减事业部综合考评分1分。

第四篇：生产计划管理(二)

青岛市电子仪表工业的生产计划管理,始于1966年无线电工业公司和仪器仪表工业公司成立时。当时分别成立了计划科,配备了3人和5人负责生产计划管理工作。1967年所谓造反派夺权后,两个公司的计划科只分别剩下1人坚持工作。

1969年底两个公司合并后,青岛市无线电仪表局的计划科以原有的2人为基础组建了新的计划科,1972年10月增加1名统计员,1976年12月增加1名调度员,1985年又增加1名统计员,至此计划科增至5人,负责全系统生产管理工作。

1986年3月,在公司机构改革中,青岛市电子仪表工业公司的计划科更名为经济计划科。同时,将工艺设备、安全生产划归经济计划科管理,人员增至8人。1987年,经济计划科更名为经济计划处。

1966～1980年,青岛市电子仪表工业公司的生产计划管理是采用行政手段进行的。根据上级下达的指令性计划指标编制下达本系统各企业的年、季、月生产计划,并负责检查执行情况,向上级报告执行结果。这期间,先后编制了电子仪表工业的第四、第五、第六、第七个五年计划作为中期发展规划。这四个五年计划的奋斗目标和实际执行情况,计划工业总产值分别为6 000万元,15000万元,35000万元,130000万元。第四、五、六个五年计划的实际完成分别为6828万元、16325万元、43785万元。比计划增长13.8%、12.16%、25.1%。“七五”期间,1988年完成工业总产值84728万元。

中共十一届三中全会以后,随着经济体制改革的不断深入,特别是1984年中共中央发布关于经济体制改革的决定后,青岛市电子仪表工业公司生产计划管理,在国家宏观控制和微观搞活的方针指导下,逐步由单纯采用行政手段转变为行政、经济、法律手段相配合。编制生产计划,由单纯的接受指令性计划,转变为指令性计划、指导性计划和市场调节相结合,并逐步缩小指令性计划,扩大了指导性计划和市场调节的比例。“六五”期间,指令性计划从1980年的23大类、254个品种,逐步缩小到1985年的10大类、45个品种。1987年进一步减少到只有雷达和出口的电度表、压力表、拉杆天线4个品种。工业总产值指令性计划所占比例逐年缩小,1980～1987年分别为75%、53%、47%、32%、20%、8.5%、4%、3%,大多为指导性计划,到1987年,市场调节产品所占比例已达10%左右。

生产计划管理,从1984年起增加了横向经济联合管理工作,先后采取了先内后外进行联合,工艺相近发挥优势进行联合,由一般协作关系因势利导进行联合,定点加工进行升级联合,扬长避短发挥设备潜力进行联合等多种形式。到1987年,共计指导实现省内外联合项目11项。其中,有黄岛制线厂与部属769厂的联合,半导体器件三厂与辽宁铁道学会、沈阳铁路信号工厂和核工业部第五研究所的联合,电子元件三厂、空调设备仪器厂、无线电二厂分别与惜福镇镇办工业的联合;电子元件三厂与胶县城关元件厂的联合,青岛微电机厂与黄岛微电机分厂的联合,电子研究所与青岛机床厂的联合等;此外,还与全市六县(市)一区的一些企业进行了部分零部件加工的松散联合。经过联合增强了企业活力,挽救了面临困境的企业,推动了生产的发展。1988年,还组织实现了青岛电视机厂兼并青岛无线电厂,青岛电子元件一厂兼并青岛电位器厂。

第五篇：生产计划管理规定

xxxx有限公司质量管理体系文件

xxxxxxxxx

生产计划管理规定

*********发布 **********实施 xxxxxxxx 发 布

生产计划管理规定 【目的】

1.1为保证生产计划能够顺利进行，在规定的时间，按质按量完成公司下达的生产任务，特制定本管理办法。本文件规定了各部门在生产计划执行各环节的管理要求、控制方法。【适用范围】

2.1本办法适用于xxxx从销售计划的下发到最终成品合格交付的全过程。3 【职责】

在主管生产常务副总经理的领导下，计划调度课是生产管理系统的核心部门，生产计划管理是公司生产经营的载体。它根据销售部门提供的销售计划，结合公司的生产能力、质量要求，指导各生产部门及供应商的生产，最终实现公司的生产经营目标。3.1市场管理课

3.1.1负责市场需求预测，每月5日前向计划调度课提供下月销售预示计划。3.1.2负责客户订单的接收及整理，并形成销售订单（含整机及配件）。

3.1.3负责向计划调度课提供正式的销售计划（状态审核及财务审核通过的销售订单）。3.1.4负责根据生产计划进度编制发运计划。3.2技术部

3.2.1负责对销售订单的状态确认，以确保生产计划的可执行。

3.2.2负责对销售订单中，涉及到有新状态需求的产品进行技术评审，并对计划进度进行全程跟进。3.2.3负责对产品技术资料的编制，维护及完善。

3.2.4负责生产计划执行过程中重大质量技术问题的解决。3.3财务部

负责对销售订单的价格审核。3.4计划调度课

3.4.1负责接收月度销售预示计划，编制月度物料需求计划。3.4.2负责销售计划的接收并组织相关部门进行订单评审。

3.4.3负责销售计划到生产计划的转换，及时编制、录入并下达生产计划。3.4.4负责生产进度的跟踪并协调生产过程中出现的问题。3.4.5负责计划的发运协调及成品库存控制。

3.4.6负责对生产运行情况进行监控，并对过程数据进行采集、统计和分析。3.4.7负责生产计划正常生产相关的会议组织及协调。

3.4.8负责对生产计划整个过程进行跟踪和检查，并对执行偏差进行考核。3.5采购课

3.5.1负责根据计划调度课下发的月度物料需求编制采购备料计划，并下发到各供应商。3.5.2严格按照生产计划进度跟踪并落实物料进度，对物料到位时间及数量进行控制和管理。3.5.3负责生产现场换件及缺件的及时补充。3.6物资课

3.6.1严格按照生产计划进度准备物料。

3.6.2负责报告物料准备过程中存在的物料差缺。

3.6.3负责按照作业顺序、料齐上线的原则按时投放物料，并对投放生产物料的齐套性负责。

3.6.4负责生产过程中出现的工、料废物料的及时调换，新增差缺及时反馈到采购课及计划调度课。

3.7质量管理部

3.7.1负责及时完成物料的进货检验。

3.7.2负责生产过程的质量控制，对出现的技术质量问题及时进行分析及解决，并制定相应的整改措施及推进进度。

3.7.3负责成品检测，确保入库产品的合格性。

2.7.4负责对生产现场技术质量问题整改情况进行跟踪、检查。

3.7.5负责对生产现场技术质量问题处理发生纠纷的责任划分和界定。3.7.6负责生产课装配下线合格率及质量问题进行统计并上报。3.8工艺装备部

3.8.1负责工装、夹具的设计及完善。3.8.2负责设备的优化布局及正常运行。3.8.3负责编制并优化装配工艺。3.9生产课

3.9.1负责分解生产计划并做好产前准备工作，优化调配生产资源。3.9.2负责按照生产计划作业指令有效组织生产，确保计划准时完成。3.9.3负责对生产过程中出现的技术质量问题及其它异常进行及时反馈。3.9.4负责每日生产计划完成情况的统计及上报，未完成的需注明异常原因。3.10成品储运课

3.10.1负责每日生产下线合格产品的入库接收工作。3.10.2负责按销售发货计划完成每日发运工作。

3.10.3负责编制成品库存报表及发运统计报表并上报。3.11成控室

负责新状态需求产品及技术状态更改产品的成本核算。3.12企业管理部

3.12.1负责确保生产顺利进行的人员需求。3.12.2负责组织对员工综合技能的培训 4 【工作程序】 4.1生产计划的形成 4.1.1产品分类

A状态不变，3个月内有批量生产该产品，只涉及到数量改变；

B状态不变，3个月内未批量生产该产品，3个月至1年内有批量生产过该产品；

C状态有少量增减，在A、B类基础上，减少或增加个别不影响结构、性能及外观的零部件，且增加的零部件属于公司现有常规状态。

D状态有少量改变，在A、B、C类基础上，只涉及到颜色、广宣的改变，整机结构及性能不变。E 状态不变，超过1年以上时间未批量生产过，或研究院已量产移交但未进行批量生产的产品。F状态有较大改变，涉及到模具开发，需研究院进行整改并验证，暂未量产移交的产品。G新品，公司前期没有生产过该型号的产品，属于研究院全新开发项目，未量产移交的产品。4.1.2销售预示计划

4.1.2.1销售系统每月应根据历史同期、上月的市场状况及自身销售情况，在掌握经销商进销存等各类营销信息的基础上，应每月编制相关阶段的销售预示计划。

A 海外市场部于每月5日前下发《海外市场下月销售预示计划》；

B 国内营销部于每月10日前下发《国内市场下月销售预示计划》。

各市场部下发的《市场预示计划》应就各阶段可能需求订单的需求时间及重要程度进行预测安排，对机型状态及配置应有描述。

4.1.2.2计划调度课接到各市场部下发的《市场预示计划》后，应组织采购课、物资课、生产课认真分析研究，及时分解。在有效控制库存的基础上编制物料需求进度，采购课应安排供应商做好物料的储备工作。物资课同时应做好相应的库房储备管理工作。生产课做好产前准备工作。4.1.3订单评审

4.1.3.1销售系统接到客户订单后，整理形成销售订单，并提交财务部进行价格审核、BOM状态组进行状态审核。

4.1.3.2 财务部门在接到销售订单后，正常情况下，需在2小时内完成价格审核。特殊订单审核时间由财务部根据具体情况回复审核完成时间进度，并按期完成审核。

4.1.3.3 BOM状态课在接到销售订单后，需按以下时间进度完成状态审核： 1）针对A、B类产品，BOM状态课须在2小时内完成状态确认。2）针对C类产品，BOM状态课须在4小时内完成状态确认。

3）针对D、E类产品，BOM状态课在得到准确的变更信息后，需在1个工作日内完成状态确认。4）针对F、G类产品，由BOM状态课回复状态确认完成时间进度，并按期完成状态确认。

5）若BOM状态课一次性接到多份销售订单，则由BOM状态课按销售系统提供的优先顺序回复状态确认完成时间进度，并按进度完成状态确认。

3.1.3.4财务部及BOM状态课均通过的销售订单，可进入计划流程，由销售系统下达销售计划给计划调度课。销售系统不得下达F、G类产品销售计划，若确实需要，须经研究院下达样机生产计划，由研究院负责专用零部件的状态确认及进度跟进，采购课负责通用（借用）零部件、专用零部件的计划下达及入库。

3.1.3.5计划调度课在接到销售计划后及时汇总，并在充分考虑物料采购周期、外购件检测周期、生产制造周期、库存状况、订单需求时间等因素，负责协调并向销售系统回复交期。特殊计划由计划调度课组织相关部门进行订单评审。3.1.3.6 根据经营需要，针对A类产品，国内营销部于每月12日前需一次性下达下月备库计划，并制定出下月库存产品的安全库存量（按产品型号）。由计划调度课根据国内营销部的发货需求及库存变化，制定备库产品的生产计划。

4.1.3.7对于异常情况（如销售状态及数量的变更、物料采购的延期、技术整改、生产超负荷等），会延误交期的，需由责任部门向计划调度课提出申请，并重新组织评审交期，申请报告或工作联络单上能确认的，不另组织重新评审（申请报告或工作联络单作为交期变更的依据）。4..1.4生产计划的形成

4.1.4.1计划调度课汇总销售计划后，计划调度课将评审过的销售计划排入《生产计划排程表》，形成正式的生产计划，并定期发送给相关部门，各相关部门按《生产计划排程表》进行生产前期准备。4.1.4.2计划调度课依据《生产计划排程表》，并结合技术、质量、采购、生产等部门的生产准备情况，编制出《预排作业计划》。计划调度课可根据订单和市场需求及时调整7日后《预排作业计划》，采购课应根据调整计划做好物料供应计划调整。原则上不对7日内《预排作业计划》进行调整。

4.1.4.3计划调度课在充分满足市场需求订单的要求下，在协调各部门信息和资源的前提下，及时对7日内《预排作业计划》进行确认落实，编制并锁定3日《作业计划》。1）每周3锁定下周1-3生产作业计划，并在第2天正式下发； 2）每周1锁定本周4-6生产作业计划，并在第2天正式下发。4.1.5作业计划的调整

4.1.5.1因客户原因（包括机型、数量、交期及状态的变更）需调整《作业计划》的，由销售部门提出申请，由计划调度课协调调整，并根据订单的执行程度，统计损失，由计划调度课对相关部门或人员进行考核。

4.1.5.2因公司内部原因（质量异常、物资异常、技术状态异常等）需调整《作业计划》的，由责任部门提出申请，由计划调度课协调调整并对相关部门或人员进行考核。

4.1.5.3对《作业计划》中次日不能正常安排生产的计划，应在前一个工作日下午4点前及时作出合理的调整安排，一般应在3日《作业计划》中进行调整安排，形成次日《正式作业计划》，并及时下发相关部门执行。

4.1.5.4临时作业计划的追加：销售部门传递的临时订单、公司内部样机订单和试验样机计划，按正常生产周期无法满足交期及实验计划的，经评审后，由计划调度课编制《追加作业计划》，下发公司各部门执行。4.1.5补充

4.1.5.1销售计划包含“销售配件计划”。

4.1.5.2所有涉及交期评审及变更出现异议，无法协调达成一致时，上报公司总经理处理。4.2生产计划执行的控制

4.2.1物料采购计划的执行

4.2.1.1采购课应按照3日《作业计划》中每日所需物料的齐套性要求，以每天17：00前入库的物料为次日所需物料。如不能满足3日《作业计划》中次日生产作业计划的要求则视为未按计划执行采购任务，由物资课负责统计采购到货准确率。

4.2.1.2采购课应根据量产产品状态编制各产品《物料采购周期表》，签字批准后报计划调度课进行备案，物料采购周期出现变动时应及时进行维护，重新报批后传计划调度课备案。4.2.1.3计划调度课对采购课未按计划进度要求组织物料到位实施考核。

4.2.2物料检验

4.2.2.1品质课按3日《作业计划》进度，对涉及到的相关物料状态应提前进行消化，若遇到特殊状态，应提前与研究院进行技术状态沟通。

4.2.2.2 当物料到货后，采购课应立即打印配件待检单并传至品质课，品质课在接到待检单后，必须严格按照检基要求，在检验周期规定的时间内完成物料的检验，并在待检单上注明检验时间。

4.2.2.3如出现物料批量性不合格时，品质课必须于15分钟内开具不合格报告单,立即将不合格情况电话通知采购课，并及时传递相应的书面报告。

4.2.2.4检验过程中如遇研究院暂时无法提供技术标准（图纸或样件）的物料时，品质课须立即通知研究院，研究院接到通知后必须安排相关技术人员在20分钟内到品质课对物料进行技术状态的确认，同时要求在二小时内给出检验结果并将结果反馈给采购课。

4.2.2.5如遇节假日或下班后还有物料需检验，采购课应提前通知品质课并将“待检物料”清单传到品质课，以便品质课进行相应的工作安排。

4.2.2.6品质课应根据量产产品编制《零部件检验周期表》，签字批准后报计划调度课备案。检验周期发生变更时应及时进行维护，重新报批后传计划调度课备案。

4.2.2.7计划调度课对品质课未按时完成检验工作或漏检实施考核。4.2.3 物资管理的相关规定

4.2.3.1 物资课必须在1个小时内将已经检验合格的物资搬运入库并进行帐务处理（未经检验的不能搬运入库）。

4.2.3.2物资课应根据3日《作业计划》物料的齐套性要求，在各个时间节点前（每日9：00、14：00、17：30）报出3日《作业计划》差缺物料。

4.2.3.3物资课应严格按照次日《作业计划》进行物料准备及配送，如果配料出现异常需进行更改时，应立即汇报计划调度课确认，由计划调度课决定是否进行临时变更。4.2.3.4计划调度课对采购课漏报物料差缺或物料错漏发实施考核。4.2.4工艺装备的管理

4.2.4.1工艺装备部应严格按照3日《作业计划》的要求检查工艺是否完善，对没有工艺标准或工艺不完善的，应提前编写工艺或完善工艺标准。

4.2.4.2工艺装备部应严格按照3日《作业计划》的要求检查工装夹具等是否齐全，确认是否满足生产需求，若不能满足生产需求，应提前修复或补充。

4.2.4.3工艺装备部应定期检测设备的运行情况并及时进行维护，以确保设备的正常运行。4.2.5生产过程控制

4.2.5.1生产课应严格按当日《作业计划》要求提前准备并组织首件生产。

4.2.5.2针对A、B、C、D类产品，经质量管理课巡检确认首件合格后，生产课执行生产。

4.2.5.3针对E类产品，技术课需提前组织试装，并进行验证，未经试装验证，生产课不得上线生产。4.2.5.4针对F、G类产品，由技术课或研究院主导，生产课安排人员协助生产。

4.2.5.5生产课在生产执行过程中，应严格按照相应产品的产能控制生产节奏，并按工艺装配要求按时完成生产。若遇异常情况影响生产，应填写生产异常表，经责任部门确认后交计划调度课备案。

4.2.5.6生产过程中出现的质量异常，技术课应第一时间到现场进行处理，30分钟内不能得到解决的，应通知计划调度课停产整改并临时调整计划。生产课应跳过该产品，按当日《作业计划》顺序组织下一产品生产。

4.2.5.7生产过程中出现返修或换件差缺，生产课、物资课及采购课应安排专人负责对接、跟踪及处理，以确保计划的准确完成，原则上当日计划要求的产品需全部合格入库。4.3入库与发运 4.3.1产品入库

4.3.1.1生产课每日9：00前需到成品储运课办理前一日成品入库交接手续，并于每日9:30前将上一日生产完成报表传到计划调度课。4.3.1.2需要制作装箱清单的批次，生产课必须在打包完毕后3个小时内制作完成装箱清单传营销部门。4.3.1.3成品储运课按《作业计划》要求完成时间，监督生产课计划包装入库完成情况。由成品储运课统计生产准时完成率。4.3.2产品发运

4.3.2.1成品储运课每日9：30前需向销售系统及计划调度课提供《成品库存报表》及前一日《发货报表》。

4.3.2.2销售部门根据库存情况及当日生产进度合理安排发运。同时销售部门应根据库存情况、3日《作业计划》及《预排作业计划》编制3日《发运计划》。

4.3.2.3成品储运课根据销售《发货计划》备货，在车辆到位后按发货单及时装车发货。若当日不能发货或发完，需第一时间反馈到销售部门和计划调度课。

4.3.2.4由成品储运课统计统计生产完成后超期待发的产品，若因销售部门原因导致成品不能按期发运的，由计划调度课执行考核。4.4生产信息的传递

4.4.1生产过程中出现的异常情况，应以书面形式形成信息反馈单传递至相关责任部门，由责任部门回复处理意见，并闭环。

4.4.2每日10：00前，由计划调度课整理汇总《生产日报表》，上传给公司相关部门及公司领导。

4.5生产异常批次、特殊订单处理进度监控

4.5.1公司生产计划调度系统在如下环节设置异常情况处理进度报告点：采购课、物资课、生产课、质量管理部。每个点设置一名兼职调度员。生产异常发现部门应立即将异常情况通报计划调度课、相关处理部门、各兼职调度员。

4.5.2各兼职调度员应在每日上午10：00、下午15：00、下午17：00三个时点，向计划调度课报告异常批次的处理进度。计划调度课密切监控处理进度。4.6检查与处置

4.6.1计划调度课对每单生产计划执行情况、会议纪要完成情况、临时生产任务完成情况等进行跟踪、监督、检查和考核，对各个部门提报的异常情况进行核实，并对责任环节按《生产异常管理办法》及公司其它相关制度进行考核。

4.6.2由于个人工作质量问题，影响生产计划的执行，按公司规定执行处理。

4.6.3各部门违反以上相关要求（包括时间节点等）按30-100元进行处罚，报分管领导批准，并报企业管理课备案。涉及重大问题需总经理批准。4.6.4本文件涉及记录保存期限为一年。5 【相关文件】

《生产异常管理办法》 6 【相关记录】

《生产计划排程表》 《预排作业计划》 《作业计划》 【附录】

附录A：《零部件采购周期表》 附录B: 《主要零部件检验时间表》 附录C：《生产课产能表》