设计管理概述

第一篇：设计管理概述

关于项目开发的设计管理：

一、项目开发设计管理的重要性

项目总体设计是否成功？项目开发产品设计是否上乘？总体进度

控制是否成功？总体造价控制是否经济合理？各部门的工作是否得到有力的技术支撑？均同项目的设计直接相关和密切相关，因此设计管理在项目开发管理中占有龙头地位和起着关键性作用，项目是否成功很大程度上取决于项目的设计管理。

二、项目设计管理在项目开发各阶段的作用及工作内容

1、项目拿地阶段

地产公司称为拓展阶段，此阶段主要是对公司的拓展部门进行专业技

术支撑，对意向用地的规划条件、区位、市政、自然等用地条件进行设计专业的分析，分析用地进行产品设计的可行性、是否有硬伤等，此阶段一般进行强排，会同拓展部、销售部、财务部、造价部等进行综合分析，为公司拿地提供支撑、进行机会的甄别。

此阶段工作可委托设计单位或咨询单位进行也可由设计部专业人员

进行，成果深度满足规划设计条件及营销定位要求的前提条件下进行专业的总图布置与分析；为其它部门的分析提供前置条件；最终汇总为公司的决策提供参考。

2、概念性规划方案设计阶段

在拿地前的概念性规划方案设计，目的是通过概念性方案设计向政府推销开发的构想，打动政府为在土地竞标中胜出和向政府争取相对优惠的开发条件。此阶段设计重在得到政府的认同，为成功拿地提供支撑，因此要求充分思考能给政府带来什么、能给当地的城市格局及风貌带来什么、能给当地的经济带来什么以及自身运营项目的丰富的经验和成功案例。此阶段设计深度比较粗，但设计成果一定要充分有想法要要亮点有全局观，一般此阶段一般直接委托相对熟悉的有实力的设计单位进行，设计周期比较短、设计质量要求很高、设计费用的浮动区间比较大。

拿地后的概念性方案设计，是主要是为开发商产品开发服务，也是为进步向政府咨询意见，以便建筑方案设计能通过政府的审批。此阶段设计的前置条件为用地规划条件、产品策划及定位书以及有关国家和地方的规范规程等。因为此阶段决定了项目开发整体的走向，因此显得非常重要，期间可能邀请有实力的咨询公司进行咨询规避开发商对市场对产品的局限性，大型项目一般会邀请3家左右的设计单位进行概念性方案设计，开发商进行比选甄别或综合汇总，使开发设计思路明朗，最后委托其中的一家进行方案设计。计费方式一般第一名在邀请招标文件中约定设计费其它单位明确达到深度的成本补偿标准。

3、方案设计阶段

一般会采用概念性方案单位中的一家进行方案设计，此阶段主要作用是将概念性方案落地进行细化优化，作为施工图设计的依据，同时做文本做方案上会，取得规划方案批准意见书。

此阶段的工作深度为基本同建设部要求的方案设计深度，方案直接落实了开发商用地开发的总体构想(总平)、产品组成及产品的平立剖设计、景观总体构想、物业管理总体构想等，核心目标基于专业的设计达到用地价值的最大化、提供具有竞争力的能有效通过市场的产品，各地产公司的操盘方式不一样盈利模式不一样具有较大的差异。

1-3阶段项目开发最有关键的阶段，直接决定了项目开发的走向和成败。

4、建筑施工图设计阶段

当方案确定后有很多并行性的设计管理工作同时进行，包括景观的设计工作、展示系统的设计工作(样板间示范区售楼部)、地勘及基坑支护的设计工作、建筑施工图的设计工作等。并配合开发完成地勘的审查、深基坑的专家论证、规划报建、施工图审查节能备案以及消防人防园林等方面的专项审查工作。

概括的讲此阶段一方面需完成图纸的设计工作也同时配合其它部门完成有关的审批工作，取得建筑工程规划许可证、建筑工程施工许可证。

此阶段涉及到很多单位的选择，根据情况有议标、招标、直接委托，根据开发企业资源情况而定。

5、后期服务阶段

此阶段主要完成一些深化工作和协调设计单位处理现场问题，主要有门窗幕墙的深化、立面分色及材料定板、电梯扶梯的深化等，主要对销售系统、工程系统、开发系统进行技术支持。直至竣工备案交付业主使用。

第二篇：业务管理概述

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3业务管理概述

业务管理在很多企业里就是销售管理，其实业务管理不只是管理业务，还需要管理业务的相关业务。

业务管理是指对公司经营过程中的生产、营业、投资、服务、劳动力和财务等各项业务按照经营目的执行有效的规范、控制、调整等管理活动。

是企业系统运行的中心环节，上游至采购供应，中游至生产储备，下游至产品服务等，都在业务管理的流程中实现，企业的业绩也由此直接产生。因此，业务管理是决策实施与企业执行力推动的关键。

是日常人员管理的集中体现，在日常管理中应以考核办法为准则，加强与员工的沟通，加强团队凝聚力也是一名部门经理在业务管理方面的有效办法。对于在公司中经常会遇到业务管理上的麻烦，例如：

第一：新员工刚进公司不知道如何开展业务，适应时间太长，难以快速提升业绩。人员流动性大，好不容易累积的客户经常被离职人员带走。

第二：员工需要花大量时间整理工作进行汇报，只能看到汇报结果，无法总结业务过程中的问题。工作汇报难规范，工作行为标准难以执行！

随着市场竞争越来越激烈，企业 越来越注重营销的管理工作，其中顾客档案管理，在营销管理中举足轻重，同时，顾客档案管理又是企业iso9001：2000质量体系管理的重要组成部分。

建立顾客档案，很多企业认为是一件很普通的事，不就是记录一下顾客的联系方式、联系人、地址吗。其实不是这样，顾客档案管理也需要数据化、精细化、系统化，这样的档案才对营销管理工作有指导性。要完善每一个顾客档案，需要对顾客进行一次全面“体检”。

顾客档案管理的内容包括：顾客基础资料、产品结构、市场竞争状况及市场竞争能力、与我方交易状况，结合其资信能力、市场容量、经营业绩、客户组织结构、竞争对手状况等一系列的相关资料，并进行分析、归类、整理、评价，有能力的企业可以建立数学模型、用计算机来进行管理。

因为市场经济变化莫测，准确的信息传递是获得成功的关键因素之一。顾客档案管理就是对顾客信息的收集、整理、并准确传递给营销人员，资料信息流程为：顾客---收集---业务员传递---档案管理员---反馈---业务员（公司领导）---服务---顾客。对顾客档案管理工作，我们坚持动态管理、重点管理、灵活运用以及专人负责四个方面的原则。

第三篇：企业战略管理概述

企业战略管理概述

•本意——军事用语

•中国——战争的谋略——《孙子兵法》

•西方——“将军”“战役”——《战争论》

•1936年——毛泽东——《中国革命战争的战略问题》

•泛化——政治领域——“一个中心，两个基本点”

•——经济活动——《“十五”计划与2010年远景目标》

•——企业行为——海尔的“名牌战略”、“多元化战略”、“国际化战略”

孙子说：“上兵伐谋”《孙子兵法》和《三十六计》讲的都是计谋，计谋有大有小，大的计谋是战略，小的计谋是战术。

战略与战术的本质区别：

1.战略针对整体性问题，战术针对局部性问题；

2.战略针对长期性问题，战术针对短期性问题；

3.战略针对基本性问题，战术针对具体性问题

企业战略的内涵

考试内容：掌握战略的定义、特征和层次

企业战略是企业作出的长远性、全局性的谋划或方案。

1．企业战略的特征：

（1）长期性。着眼点是企业的未来，而不是目前。

（2）全局性。全局性是企业战略最根本的特征。

（3）灵活性。不确定性

（4）风险性。

【例题1·单选题】企业战略是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的（）的谋划与方略。

A．全局性和长远性B．科学性和民主性C．指导性和激励性D．局部性和竞争性

答案：A

【例题2·多选题】企业战略的特征包括（）

A．长期性B．全局性 C．灵活性D．竞争性E．风险性 答案：ABCE

【例题3·单选题】企业战略最根本的特征是（）

A．长期性B．全局性C．灵活性D．风险性

答案：B

第四篇：扁平化管理概述

什么是扁平化管理

问题：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？

扁平化组织：“扁平化管理”是相对于传统的等级结构管理模式而言的。传统组织的特点表现为层级结构，即在一个企业中，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者;基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。而扁平组织则是指当企业规模扩大时，改变原来的增加管理层次的做法，转而增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

扁平化管理是针对传统组织结构“金字塔”式管理而言。金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的。在现代企业组织结构中，金字塔式和扁平化共存。

之所以“扁平化”成为现代组织变革的关键词，是因为传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，造成决策链过长、反应缓慢，为了不被淘汰，就必须选择那些与市场关联度高的部门，分权、授权管理，使企业集团在规模扩大的同时，组织机构趋向“扁平化”。特别是现代信息技术的发展、计算机管理信息系统的应用，使严格意义上的多层级、层层汇报的垂直管理不再有效，从另一方面加速了企业组织机构“扁平化”的趋势。

想要对扁平化管理的概念有真正的了解，就必须明确几个其他相关的基础概念：

A．管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加。管理者和下属人员会使管理工作复杂化，而个人的工作能力则是有限的，因而有必要确定合理有效的管理幅度，这是企业组织结构设计的一项重要内容。

B．管理层次（layerofmanagement）：是组织内纵向管理系统所划分的等级。企业内部的组织层次，实际上又是垂直的组织分工，部门化并不是企业内部惟一的组织分工。部门分工与层次分工分别属于企业组织分工的两个不同侧面。组织层次的分工，着重表现出在一定限度内自上而下地行使权力、利用资源以及明确管理职能的过程。组织中各个层次都承担着一定的管理职能。

C．科层结构（hierarchymodel）：也称“宝塔形”结构，是指一种典型的管理层次较多，管理幅度较小的组织结构。

D．扁平化结构（flatmodel）：与科层结构相对应，是指管理层次较少，管理幅度较大的组织结构。

在这几个相关概念中，A与B呈负相关关系，也就是说，管理幅度越小、越窄，管理层次就越多；管理幅度越大、越宽，管理层次也就越少。C与D是相对立的两个概念，代表了A与B在量化上的此增彼减。

实行扁平化管理，是指通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力，具体来说，一般是指企业在组织结构上二级分行所在地，二级分行与网点之间不再设办事处这一中间管理层次的管理模式。这一模式在市区的选择，可以减少管理层次和中间环节，缩短管理半径，加大企业二级分行的直营和集约化经营的力度。

最早将“扁平化管理问题：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？

”思想付诸实践的是美国通用电气公司。1981年，韦尔奇就任通用公司首席执行官时，通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理层数目，多达24～26层。韦尔奇上任后，顶住压力，通过采取“无边界行动”、“零管理层”等管理措施，使公司管理层级数锐减至5-6层，彻底瓦解了自20世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统，不但节省了大笔开支，更极大地提高了管理效率，企业的经济效益大幅提高。

世界经济发展到现在，越来越多的迹象表明，随着世界性经济结构的调整、科技的进步、竞争的加剧，在今后的竞争中，企业规模已不再是决定企业最终命运的决定性力量，灵活性和适应性将成为决定企业参与市场竞争成败的关键。特别是随着信息技术的发展、电子商务的出现和知识经济时代的到来，今天的企业所处的经济环境已发生了翻天覆地的变化。在多媒体技术、网络传输技术、卫星通讯技术、安全加密技术等现代高科技手段的有力支撑下，依靠功能强大的办公软件、营销管理软件等应用软件，能够轻而易举地实现对大量数据信息的集中快速处理，在第一时间内将企业所有高价值信息传递给高层决策者、供货商、经销商与合作伙伴，实现“一网打尽”。

这就从根本上动摇了经典管理理论中“管理幅度”论的理论基础，使许多原来仅起到“信息中转站”作用的中间管理层完全成为多余，这在客观上促使许多企业达成了关于推行“扁平化管理”的共识：即当企业扩大规模时，原来加强管理的思路是增加管理层次，而现在的思路却是增加管理幅度。

综合上述分析，我们可以看出，“扁平化管理”之所以能在世界范围内大行其道的原因主要有三个：

一是“扁平化管理”在技术上已成为可能，这是企业能够“扁平化”的前提；

二是“扁平化管理”反映了现代企业快速应对市场变化的客观需要；

三是“扁平化管理”确实为众多企业带来了事半功倍的管理效率。

扁平化管理的结构形式

由于信息化进程的深入发展必然导致企业结构趋向扁平，所以，我们必须全面认识扁平化管理结构，才能更好地利用信息技术手段使企业组织结构的扁平化调整获得成功，真正做到向管理要效益。

按照管理层次与管理幅度的关系，组织结构有两种形式，即扁平结构和直式结构。扁平结构

是管理层次少而管理幅度大的结构，直式结构是管理层次多而管理幅度小的结构。管理幅度小，管理层次和管理人员就要增多，花费的精力、时间和费用都要增加；而扩大管理幅度，可以减少管理层次，问题：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？

所需的管理人员、时间和费用减少，上下级之间信息传递的渠道缩短，可以提高工作效率。

如何运用扁平化管理模式

运用扁平化管理模式，旨在构筑新模式、组建新机构、再造新流程。变矩阵式管理为扁平化管理，突破次序、等级结构的界线；突破部门和职能职责的界线，变分散管理为集成管理，对企业进行整合。

首先是构建扁平化的组织。扁平化管理包括三个方面的内容：信息的扁平化、组织机构的扁平化和业务流程的扁平化。组织结构的扁平化只是为扁平化管理提供了一个平台，在这个平台上要不断地进行业务流程的优化，从而为信息的扁平化提供物质载体。

其次是构建企业内部的信息网络。企业内部信息的畅通是保证一个组织高效运转的必要条件之一。目前，企业的组织一般都是基于职能设立的，因此不可避免地会出现各部门为了自身的利益而各自为战，失去了协同作战的能力。所以，企业在进行组织结构调整的同时，需要建立相应的制度来保证信息网络的畅通。

再次是构建企业外部的信息网络。随着互联网络的发展，外部信息的获得多数是通过网络来完成的，信息的获得越来越具有同质性的特点，关键在于谁能及时获得信息，谁就能领先进入市场。

实施扁平化管理的对策

实施扁平化管理不是简单地撤并机构就可以完成的，特别是大型企业的管理关系和生产流程复杂，在推行组织结构扁平化时，首先，要对管理业务整合和职能调整进行认真的调查和论证。业务流程设计应做到职能设置科学，管理流程短，信息畅。管理层的机构和岗位设置应做到精干高效、责权对应。其次，要对作业层进行整合。整合的原则是工艺相近，区域相邻，集散有度，有利管理。三要提高员工素质。由于扁平化的内涵是减少管理层次、扩大管理幅度，因此一定要实行竞争上岗，保证关键岗位上的人员素质。四要周密编制实施方案，特别是企业集团大范围地推行扁平化管理，更应编制好科学、详尽的实施方案。

实施扁平化管理是推进企业信息化的有效途径，可以全面提高企业的管理水平。

扁平化管理存在诸多优势

首先是企业管理层次可以大大减少,控制幅度大大扩展。

金字塔状的企业结构由高层、中层、基层管理者和操作层组成，董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到操作层；操作层的信息通过一层一层的筛选，最后到达塔顶。传统的管理幅度理论认为，一个管理者所能管理的下属人数是有限的；而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属越少。这样的情况下，最高层管理者的意图传递到底层时已经变样；反之，底层的信息动态传递到最高层时也会变样。据说上海宝钢集团公司曾经失去大客户上海汽车一事，顶层管理者三个月后才知道。但信息化、网络化技术的发展，健全的规章制度和流程化管理的形成，使企业的管理幅度得到扩展，企业的中间管理层次也就可以相应缩减，而扁平化管理就是将原先承担上传下达任务的中间管理层次减少。美国管理学家德鲁克一针见血地指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链”。如海尔集团将原来的职能结构转变成流程网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，使企业达到了“三个零”——顾客零距离、资金零占用和质量零缺陷。

其次是企业适应市场变化的能力大大提高。

金字塔状的企业对快速变化的市场反应迟钝，而扁平化管理的决策触角直接伸向市场,能根据瞬息万变的信息及时决策,并能立即得到响应和执行。如郭士纳董事长将IBM原来“中央集权”的金字塔变为一种扁平型的组织结构后，曾经因为机构臃肿而变得步履蹒跚的 IBM对市场的敏感度和适应性大增。

第三是分权管理成为一种流行趋势。

金字塔状的企业实行的是绝对集权管理，要求下属绝对地服从上级的命令、听从指挥。如IBM最高决策者的指令，在传统管理体制下要通过18个管理层传递到最基层的操作者，传递过程和时间长，信息易失真。而扁平化的企业实行的是分权管理为主，权力中心下移，各基层组织之间相对独立，尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程，这将提高决策民主化和决策的效率。

第四是优秀的人才资源更容易成长。

金字塔状的企业中，各个管理层和操作层被动地接受和完成任务，在缺乏主观能动性的环境中长期教化，成长的周期要长一些，能成长起来的人才要少一些。但一个企业家组成不了优秀的企业，需要一大批人才优化组合才能支撑一个优秀的企业。扁平化管理中，仅有的几个层次的管理人员尤其是一线管理人员必须直接面对市场，独立行使众多原来由高层拥有和行使的职能，对管理人员的组织管理能力和决策能力提出了更高要求，在实战中更容易尽快成长起来，也更容易形成彼此互补、彼此合作的团队。

第五篇：管理会计报告概述

管理会计报告概述

管理会计是会计的重要分支，是利用有关信息实现财务与业务活动的有机融合，预测前景、参与决策、规划未来、控制和评价，从而实现为企业和行政事业单位内部管理服务的管理活动。管理会计主要有两大功能：一是提供管理决策所需的信息，改善企业的决策效率；二是提供丰富的管理工具，参与企业内部管理控制。从本质属性上看，管理会计是一个通过提供经营管理信息提升企业价值的价值管理会计信息系统，其实质是旨在提升企业价值的价值管理，包括价值目标的确认、价值信息的提供、价值管理与控制、价值评价和分析等。与财务会计相比，管理会计有以下几个显著特征：一是在服务对象方面，管理会计主要是为单位内部管理人员提供有效经营和最优化决策的各种财务与管理信息，为强化单位内部经营管理、提高经济效益服务，属于“对内报告会 计”。而财务会计虽然对内、对外都能提供基本的会计信息，但主要侧重于对外部相关单位和人员提供财务信息，属于“对外报告会计”。二是在职能定位方面，管理会计重在“创造价值”，它渗透于单位管理活动的全过程，既有助于解析过去，通过对财务会计所提供的资料作进一步的加工，使之更好地适应控制现在和 筹划未来的需要；又有助于控制现在，通过及时修正执行过程中出现的偏差，使单位的经济活动严格按照决策预定的轨道进行；还有助于筹划未来，充分利用所掌握 的资料进行定量分析，帮助管理部门客观地掌握情况，从而提高预测与决策的科学性，属于“经营管理型会计”。而财务会计则是“记录价值”，通过确认、计量、记录和报告等程序对单位已经发生的交易或事项进行加工处理，提供并解释历史信息，属于“报账型会计”。三是在程序与方法方面，管理会计为单位自身服务，采用的程序与方法灵活多样，具有较大的可选择性。而财务会计有填制凭证、登记账簿、编制报表等较固定的程序与方法，并受会计规范的约束。此外，随着经济全球化和知识经济的不断发展，以计算机技术和现代网络技术为代表的信息革命向社会生活的深度和广度渗透，科技在经济发展中的贡献大幅提高，管理会计作为单位管理中决策支持的一个重要组成部分，也 在不断拓展应用的深度与广度，进一步适应信息技术飞速发展、管理模式不断变革、外部环境不确定性增加的现实，在集成数据处理、长期与短期决策平衡、不确定 性风险识别与规避等方面发挥作用，为单位提供更多财务信息系统所不能提供的、更高层次的信息支持，更好地发挥价值创造的作用。同时，随着新公共管理运动在 世界范围内蓬勃发展，各国政府及非政府部门在管理过程中也要进一步运用管理会计的理念、技术与方法，提高管理效能。

二、管理会计的重要性管理会计能够在服务经济社会发展，对单位经营情况和支出效益进行深入分析，制定战略规划、经营决策、过程控制以及企业业绩评价等方面，发挥着重大作用。不仅能够满足企业董事会、管理层及核心员工等的不同需求，为他们提供内部决策、控制、评价和沟通所需要的各种信息，还能够在具体实施时，运用行之有效的管理工具，提高企业实务活动运作的效率性。加快发展中国特色的管理会计，无论对公共部门还是对企业都非常必要，不仅有利于增强市场主体的活力和创新能力，促进经济转型和产业升级，也有利于单位在保证经济社会效益的前提下，最大限度地提高资金使用效益，为深化财税体制改革、建立现代财政制度提供基础保障。财政部全面推进管理会计工作，是全面贯彻落实党的十八大精神，紧紧围绕使市场在资源配置中起决定性作用、深化经济体制改革的重要举措；是推动企业建立、健 全、完善现代企业制度，以及推动事业单位加强治理的重要制度安排；是激发管理活力，增强企业价值创造力，推进行政事业单位预算绩效管理的重要手段；是财政 部门更好发挥政府作用，进一步深化会计改革，推动会计人才上水平、会计工作上层次、会计事业上台阶的重要方向。

三、财政部对管理会计工作要求按照当前全面深化改革的部署，财政部结合现代企业制度和现代财政制度的要求，提出对当前管理会计的工作要必须根据经济社会发展需要和市场需求，以及发展中国 特色管理会计的主要目标：（1）当前和今后一个时期，要着力建立起与我国社会主义市场经济体制相适应的管理会计体系；（2）争取在3-5年内，在全国培养 出一批管理会计师，推动加快管理会计人才能力框架、资格认证制度和评价体系等方面建设，为全面提升单位经济效益和资金使用效益服务；（3）力争通过 5-10年左右的努力，中国特色管理会计理论体系基本形成，管理会计指引体系基本建成；（4）同时，结合预算管理制度改革，坚持问题导向，逐步加强行政事 业单位管理会计工作。此外，财政部在要将管理会计改革作为建立现代企业制度和现代财政制度的一项基础性工作抓紧抓实抓好的同时，提出管理会计建设的下一步工作重点：一是发展中国特色管理会计理论体系。要整合科研院校、协会、学会和企业等优势资源，结合我国会计发展实际和企业管理实践，加强管理会计基本理论、能力框架和工具方法研究，对新的经济现象、新的问题、新的观点视角，探本求源、去伪存真，形成中国特色管理会计理论体系。二是研究建立中国管理会计人才能力框架。加强国际、国内的学习、交流与合作，在吸收借鉴西方先进理论成果和实践经验的基础上，总结提炼出符合我国国情的管理会计人才能力框架、资格认证制度和评价体系。加强管理会计行业自律，实行规范化管理。三是研究建立管理会计公告制度。发布管理会计的定义、目标、基本概念、要素、基本内容、主要方法及案例说明等，建立起一套系统的、切实可行的概念与方法体系，做到理论上有支持，实践上有案例，指导和协调实务工作，并推动管理会计理论和实践随着经济发展的需要不断向前发展。四是积极推进管理会计实践。管理会计的发展归根结底需要单位积极运用，在实践中积累经验，提升管理水平。要推动管理会计产学研有机结合，鼓励单位通过与科研院校合作等方式，及时总结、梳理提升管理会计实践经验，形成管理会计的应用案例，为管理会计的推广应用提供示范。五是加强管理会计人才队伍建设。要改变会计就是记账这一观念，探索和优化管理会计人才的培养模式，鼓励高等院校、中国总会计师协会等加强管理会计专业方向建设和管理会计高端人才培养及后续教育，为我国管理会计发展建立人才储备。六是加强信息系统建设。鼓励企业建立管理会计信息系统，实现会计与业务活动的有机融合，从源头上防止“信息孤岛”。支持会计软件、中介机构向管理会计服务领域拓展，加快会计职能从会计核算到理财、管理和决策转变。目 前，这几项工作由财政部有关司局、中国总会计师协会和中国会计学会等部门都分头在做，财政部要求各部门要加快工作进度，使中国管理会计师队伍尽快建立起 来，为推动中国经济转型升级服务，为提高单位资金使用效益服务，实现我国管理会计跨越式发展并在较短时间内接近或进入世界先进水平行列。

四、管理会计变迁和管理会计目标管理会计目标，概括地讲，是关于管理会计系统运行所要达到的境地的范畴。它 不仅是沟通管理会计系统与管理会计所处客观环境的“桥梁”，更是连接管理会计理论与管理会计实践的“纽带”。相对于财务会计，管理会计是着重为企业改善经营管理、提高经济效益服务的一个会计分支。从发展历程看，管 理会计是随着经济社会环境、企业生产经营模式以及管理科学和科技水平的不断发展而逐步发展起来的。管理会计变迁也是管理会计外部环境变化和自身内在动力共同作用的结果。管理会计变迁大致经历了以下三个阶段：一是成本决策与财务控制阶段（20世纪20年代-50年代）。管理会计萌芽于20世纪初，由于生产专业化、社会化程度的提高以及竞争日益激烈，企业的生存和发展不仅取决于产量的增加，更重要的是成本的降低，管理效率的重要性日益凸显。20 世纪20年代，泰罗提出的以提高劳动生产率、标准化生产和专业化管理为核心的科学管理学说在美国许多企业中受到重视，“标准成本控制”、“预算控制”和 “差异分析”等旨在提高企业生产效率和经济效益的管理方法被引入企业内部的会计实务中。但由于泰罗的科学管理学说重局部、轻整体，二战后期逐步被现代管理 科学所取代，形成了主要致力于加强企业内部生产经营与管理，尤其是对企业的未来进行科学预测与决策、对生产经营活动进行事前事中规划的相对独立的理论与方 法体系。在此基础上，以杜邦公司为代表的大型企业倡导并发展了以投资净利率指标为核心的杜邦财务指标体系，用来衡量各个部门的效率和整个企业的业绩。管理 会计形成了以预算体系和成本会计系统为基础的成本决策和财务控制体系。1952年，国际会计师联合会年会正式采用“管理会计”来统称企业内部会计体系，标 志着管理会计正式形成，自此现代会计分为财务会计和管理会计两大分支。二是管理控制与决策阶段（20 世纪50年代-80年代）。随着信息经济学、交易成本理论和不确定性理论被广泛引进到管理会计领域，加上新技术如电子计算机大量应用于企业流程管理，管理 会计向着精密的数量化技术方法方向发展。投入产出法、线性规划、存货控制和方差分析等计划决策模型在这一时期建立发展起来，建立了有关流程分析、战略成本 管理等理论与方法体系，极大推动了管理会计在企业的有效应用，管理会计职能转向为内部管理人员提供企业计划和控制信息。但由于管理会计对高新技术发展重视 不足，且依旧局限于传统责任范围并主要强调会计方面，其发展不仅落后于技术革命，而且落后于新的企业经营管理理论。为了改变这一状况，管理会计学者对新的 企业经营环境下管理会计发展进行了探索，质量成本管理、作业成本法、价值链分析以及战略成本管理等创新的管理会计方法层出不穷，初步形成了一套新的成本管 理控制体系。管理会计完成了从“为产品定价提供信息”到“为企业经营管理决策提供信息”的转变，由成本计算、标准成本制度、预算控制发展到管理控制与决策 阶段三是强调企业价值创造阶段（20 世纪90年代以后）。随着经济全球化和知识经济的发展，生产要素跨国跨地区流动不断加快，世界各国经济联系和依赖程度日益增强，技术进步导致产品寿命缩 短，企业之间因产品、产业链的分工合作日趋频繁，准确把握市场定位、客户需求等尤为重要。在这样的背景下，管理会计越来越容易受到外部信息以及非财务信息 对决策相关性的冲击，企业内部组织结构的变化也迫使管理会计在管理控制方面要有新的突破，需要从战略、经营决策、商业运营等各个层面掌握并有效利用所需的 管理信息，为此管理会计发展了一系列新的决策工具和管理工具。主要包括两个方面：一是宏观性的决策工具和管理工具。比如，阿里巴巴的阿里云，可以通过云计算对客户的所有信息进行全面分析，从而判断客户的信用情况、供货或消费倾向、是否可以放贷等。这是管理会计未来的一个发展方向。二是精细化的决策工具和管理工具。主要是在企业内部管理方面更加精细。比如，运用平衡计分卡将企业战略目标逐层分解，不但克服了信息的庞杂性和不对称性的干扰，也为企业提供了有效运作所需的可量化、可测度、可评估的各种信息，有利于推动企业战略目标的实现。

五、决策信息和控制方法为基础的管理会计报告体系全面推进管理会计体系的建设既是建立现代财政制度、推进国家治理体系和治理能力现代化的需要，是完善现代企业制度和事业单位管理体系、强化内部治理的需要，也是完善企事业单位的决策、控制和绩效评价体系的需要，还是增强企事业单位的内在活力、不断提升价值创造能力和绩效水平的需要。在管理会计体系建设进程中，还必须要建成一个与社会主义市场经济体制相适应的完整的管理会计报告体系。管 理会计报告体系应当在根据管理活动全过程中，以决策信息和控制方法为基础进行构造——在管理活动各环节形成基于因果关系链的结果报告和原因报告。结果报告 形成于管理活动的全过程，而管理活动过程中的规划、决策阶段形成预计资产负债表、预计利润表以及预计现金流量表等，其对应的就是企业预算；管理活动过程中 的控制阶段形成执行差异报表，其对应的就是预算与实际之间差异的分析；管理活动过程中的评价阶段形成目标实现程度的报表，其对应的是业绩考核。企业在提供 结果报告的基础上，应当提供每一种结果产生的原因报告。原因报告要实现财务信息与业务信息的融合，从财务结果层层追溯至业务活动。管理会计报告体系的建设，就是要在传统的以财务会计为主所建设的信息体系的基础上，适应管理会计以及业务信息与会计信息一体化的需要，进一步拓展和完善企业信息体系。基于企业组织架构及报告主体的不同，管理会计报告可以分为战略层管理会计报告、经营层管理会计报告及业务层管理会计报告。管 理会计报告要解决的首要问题是信息边界界定，即何种信息可以纳入管理会计报告体系。为了实现管理会计报告目标，管理会计报告体系应反映价值信息与业务信息 的整合。而无论是战略层管理会计报告，还是经营层管理会计报告及业务层管理会计报告，都应同时反映企业的价值信息与业务信息。一方面，企业价值信息是企业业务信息的结果；另一方面，企业业务信息又是对企业价值信息的有效诠释与支撑。各 个层次价值信息可以逐级汇总，各层级业务信息可以作为本层级价值信息的原因解释及辅助说明。具体从报告内容及结构来看，每一层级的管理会计报告均需有效报 告管理会计体系规划、决策、控制、激励和考核功能实现过程等信息，均应包括报告组织体系、报告目标、报告内容、报告流程、报告呈现、报告使用、质量控制及 报告改进等内容。