第一篇：班组管理概述
班组管理概述
班组是企业赖以生存和发展的基础，在改革发展中起着举足轻重的作用。班组作为现代企业中最小的生产组织单元，是维系企业安全生产的重要基础，是企业生产经营和管理的出发点和落脚点。企业各项经济政策、管理制度和安全规程、技术操作规程都是由班组来实现的。班组是企业的细胞，是企业组织生产经营活动和实现经营目标的基本单位。在实际工作中，由于各种因素，班组建设发展不平衡的现象仍存在，影响着企业的进步和发展，加强班组管理管理关系到企业管理的整体水平，对企业的兴衰成败起着至管重要的作用。本文拟结合班组管理的实际，就班组管理的几个问题作一粗浅的探讨。
一、班组在企业中的地位与作用
班组是企业的细胞，是广大职工从事生产的主要场所，又是职工接受日常教育、直接参加民主管理和建设社会主义精神文明的基本阵地。正如俗话所说：“上边千条线，下边一根针”，企业的工作千头万绪，无论是提高人员素质，还是增加生产效益，都要经由厂部、车间（队），最终穿过班组这根“针”，由班组长去组织落实，可见班组是企业一切工作的落脚点。所以，班组当之无愧是企业的基础。从企业内部纵向看，班组是企业分级管理体制中不可缺少的基本组织，是企业组织结构的基石，从企业内部横向上看，班组又是企业生产经营过程中不可缺少的环节。
我国工业企业发展的实践也充分说明了班组的优势、班组工作的好坏，在很大程度上决定着企业的兴衰成败。班组在企业中占有其他各级管理行政组织所不能代替的重要地位和所发挥的重大作用。具体地讲，班组在企业中的地位和作用主要表现在以下四个方面：
（一）班组是企业组织生产活动的基本单位和一切工作的落脚点。劳动者、劳动对象（工具、机械设备等）和劳动对象（原始材料等）是生产力的三要素。生产力三要素进行了有机的结合才真正开始了企业的生产活动。而生产力三要素主要是在班组里实现结合的。可以说，没有班组内生产力要素的结合，就没有企业的生产活动；班组内生产力三要素结合的是否适当，直接关系着企业产品质量的高低、消耗的多少和经济效益的好坏。只有认真组织班组的生产活动，实现班组内生产力三要素的适当结合，保证企业所有班组按质、按量、按时、低耗、安全地完成生产任务，企业全面、均衡地完成生产经营计划才有坚实的基础和保证。企业的其他工作，如技术工作、思想工作、劳动竞赛、劳动保护、生活福利及各项改革工作等，最终都要在班组贯彻、落实。所以，班组又是企业一切工作的落脚点。
（二）班组是企业管理的基础。现代社会主义工业企业是社会化生产，又是共同劳动，就需要协调共同劳动，合理地组织生产，这种组织、协调就是管理。加强企业管理，对企业的生产、技术、经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制，使生产力三要素得到最科学的结合，人力、物力、财力得到最充分的利用，从而不断提高经济效益，是企业一直追求的目标。要实现这个目标，必须从班组着手，加强班组管理。企业的各项经济技术指标最终都要靠班组来完成，原始记录、大量数据和信息要靠班组来提供，各项规章制度、技术标准和管理标准要靠班组来贯彻，企业的各项专业管理都要最后落实到班组。所以，班组是企业管理的基础。离开班组，企业管理就成了一句空话。所以，加强企业管理，实现企业结构优化必须从班组这个基础抓起。
（三）班组是增强企业活力的源头。众所周知，经济体制改革的中心环节是增强企业活力，而企业活力的源泉在于劳动者的积极性、智慧和创造力。班组是职工从事劳动和创造物质财富的直接场所，是企业中具体体现出来，他们的劳动在与自身的物质利益紧密联系起来的时候，班组每个人的主动性和创造性就能充分发挥出来，主动关心企业的生产经营，推动企业的改革。“班组搞不好，企业活不了”，只有班 组这个“细胞”活了，具有强大的生命力，才能很好地开发企业活力源泉，使企业“肌体”充满勃勃生机和活力。
（四）班组是培养“四有”职工队伍，建设社会主义精神文明的前沿阵地。精神文明建设是社会主义建设的重要特征。班组既是物质文明的场所，又是精神文明建设的阵地。教育职工树立远大理想，发扬社会主义的道德风尚，加强纪律，提高科学文化水平，建立“四有”职工队伍，培养造就“四化”建设人才，必须从班组抓起。班组职工朝夕相处，互相比较了解，最便于开展群众性的、有针对性的日常教育工作，特别是依靠班组骨干，重点做好青工工作和促进后进职工的转化工作，班组是有极大优势的。配合企业和车间（队）的系统思想教育工作，开展各种读书活动，组织职工学政治、学理论、学政策、学法律、学历史、学文学，搞好谈心家访、互相互济活动等，是班组搞群众自我教育，提高职工队伍政治素质，建设精神文明的好形式。班组还是提高职工技术素质的练兵场和大课堂。科学技术的迅速发展，劳动生产力水平的不断提高，对职工技术素质的要求越来越高。职工技术素质的提高主要不是靠脱产进行技术培训，而主要是靠班组结合生产任务，在现场进行日常的技术培训，如开展班组岗位练兵、老工人传帮带、师徒包教保学、推广新技术、新材料、新工艺活动等等。这些都是在班组这个“小天地”里进行的。
二、班组管理存在的问题
培养“有理想、有道德、有文化、有纪律”的四有职工队伍，是企业生存与发展的迫切要求，更是适应现代企业管理制度的客观要求。但是由于种种原因，竹叶山坑班组建设发展不平衡的体现仍然不同程度地存在着。班组管理同样也存在一些问题：
（一）班组管理粗放，只重视经验而不重视制度
班组是企业的细胞，是企业管理中最小单元群体，是企业一切工作的出发点和落脚点。然而在现实生活中，一些领导干部并没有正真把工作重点放在制定班组管理制度上，而只是对班组进行月终的生产任务和安全目标的考核。在工作中出现的问题也只是注重经验之谈，忽视了班组管理的日常监督和指导。班组日常管理制度不能放松只能严格，这是最起码的管理准则。如果稍有放松，就可能出现问题，特别在安全管理方面，稍微放松，就容易出现安全事故。如果不按制度办事，就使制度荒废，失去了它的严肃性。
（二）班组管理意识淡薄
班组长是企业中“兵头将尾”的地位，起着“承上启下”的作用。过去竹叶山坑在班组长队伍建设中往往只选定任用后，就不注重对班组长的培养，总认为班组长可以独立开展工作，缺乏跟踪考察和监督指导，也很少征求班组成员对班组长的意见，在没有监督指导条件下，部分班组长的素质得不到应有的提高，甚至还有下滑的情况，放松了自我约束，致使部分班组长过多的追求眼前利益，有的还进行违反企业的各项规章制度（参与盗矿或出卖原材料及干私活）过分的追求个人经济效益的提高，造成工作短期行为日趋增多，严重影响了企业长期持续发展的大局。而且也影响了企业整体效益的提高及企业的形象。
（三）班组成员素质偏低，阻碍班组整体素质的提高
“刀不磨要生绣，人不学要落后。”目前，部分班组学习气氛不浓，甚至极少部分班组中出现了厌学的现象。主要原因是：
1、班组长没把学习当一回事，认为抓学习是领导的事，班组只要做到完成安全生产工作，完成生产任务就行。由于受这样的思想支派，使得班组内部“传、帮、带”的优良传统得不到发扬，职工技能素质就得不到提高，绝技绝活总结不出来，也传不出去。不比技术，不比贡献，就比拿钱多少。
2、没有营造出浓烈的学习气氛也是阻碍班组整体素质提高的原因之 一。坑口在培训方面下的功夫到是特别大，但是监督考核方面没有按制度进行认真执行。客观的讲坑口已经为职工创造宽松的学习环境，但是部分领导没有当一回事。即使经常搞一些职工培训，也多半是流于形式走过场，没有认真地分析和解决职工在工作中存在的实际问题和遇到的难题，只把“抓好生产经营工作就是真理”当成了唯一，殊不知，部分班组在下面糊弄领导，表面的确不错，但是查看之后问题太多。在目前来讲：监督不力，考核不到位就没有起到目的。忽视职工文化水平提高及业务技能的提高，班组的整体素质不可能得到不断的提高，必将制约企业又好又快 的发展。
三、加强班组管理的整改措施及对策
班组管理是企业管理的基础管理，企业各项专业管理基本要管到班组才算得到落实。所以，班组管理的任务一定要适应企业管理的任务，要按照企业管理的任务，结合班组的实际情况来确定班组管理任务。一般来讲，班组管理的任务是：适应改革的要求，有效的实施各种管理职能，严密的组织现场生产活动和经营活动，合理地利用人力、物力、财力，提高班组经济效益，建设“双文明”及“模范”班组。班 组管理的好与坏直接影响着企业的整体管理工作。企业要搞好生产、成本、安全、技术革新、分配及改革工作，必须在搞好班组管理的基础上才能实现。加强班组管理是我国经济发展的战略要求，是完善和改革任务的重要保证。班组是企业的细胞，班组管理是企业管理的基础。是企业各项活动的落脚点。一个企业生产经营工作的好坏，与班组的管理密切相关。加强班组建设和管理，笔者认为应该从以下几个方面进行。
（一）强化班组管理的几个意识
1、强化生产组织的计划性意识。大到一个企业，小到一个班组，都应有一个生产组织的目标。班组生产组织要根据上级安排的工作任务，结合班组的实际情况，进行全面统筹的生产计划。与此同时，组织和调动班组成员的积极性和创造性，使班组的生产做到当班任务当班完成，实现以班保日、以日保月、以月保年，确保班组生产按计划有序进行。
（2）强化班组生产安全意识。班组是企业生产的前沿阵地，班组安全是企业生产的基础。有一个安全的生产作业环境，才能保证生产经营工作的顺利进行。班组安全管理首先要有完善班组安全生产责任制落实，安全、技术、操作规程的执行。并落实到岗位及个人。牢固树立“安全第一”的思想，熟记安全操作规程，掌握防范和应急抢救方法。其次班组要严格按技术要求作业，严格执行技术工艺品和环境等因素，切实保证生产产品的质量。要充分发挥班组安全成员和工会群监员的只能作用，认真开展班组工作范围内安全检查，发现隐患应积极解决处理。积极机组织开展“结安全联保对子”活动和“无违章、无隐患、无事故”的安全生产竞赛，制止违章作业，抵止违章指挥，确保安全生产。
3、强化班组成本意识
成本管理可分为两个方面：第一是生产过程中的使用管理。第二是节约管理。生产组织过程中班组要紧紧围绕上述两项任务，制定班组节能降耗的措施，充分发动全组成员挖掘内部潜力，使全组成员充分认识成本就是效益的道理。同时开展小组为单位的节能降耗竞赛活动，以节能降耗为课题开展QC小组活动，使生产成本得到有效的控制。
4、强化班组管理的人本意识
班组管理的一项重要工作就是对人的管理。随着市场经济体制的建立，企业用工制度也发生了变化，大批劳务合同工为企业的劳动补充不断进入企业。而这些劳务合同工都是外地来的。俗话说：“人非草木、熟能无情”，作为班组管理的一项重要工作，就要做到情系职工，要与职工进行真心交谈、沟通情感，解决他们工作、生活中出现的问题。只 有这样，职工的积极性、创造性得到充分调动和发挥，才能够为企业的发展贡献更大的力量。
5、强化服务意识
坑口党、政、工、团齐抓共管，职能机构对口指导服务，特别是技术、安全、职工素质方面要加强对班组管理的服务，要明确加强班组管理的责任制，把责任落实到各级组织、各级党政领导、各个方面来协调配合抓好班组管理。企业的各级组织要结合当前形式和一线职工的特点，以精神文明建设作为思想政治工作的重要内容放到班组管理中。各级行政领导要急班组之所急，想班组之所想，要对积极工作进行帮助指导，要为班组创造加强管理条件，积极解出班组长和班组职工的后顾之忧。各级职能部门要分工负责、对口帮助，指导班组长和工管员，提高他们的管理能力。
（二）加强班组制度建设
1、积极开展班组之间的竞赛活动，引用各种机制
为了加强班组管理，不断扩大先进班组队伍，确保企业升级，企业班组之间要加强横向信息交流。要积极开展班组升级竞赛，例如开展创合格班组、信得过班组、模范班组活动等，还可以开展优秀班组长、优秀工管员评选活动。竞赛内容主要以质量、降低成本、劳动生产效益和经济效益为主。每次竞赛活动要认真组织、有始有终，对竞赛优胜者要给予适当的精神鼓励和物质奖励，以促进班组之间互相学习，班组管理水平共同提高。
2、加强班组民主管理制度建设
班组民主管理是企业民主管理的基础环节。在班组里要真正做到有事共商量，有责任共分担。加强班组民主管理，使职工的主人翁地位在班组的各项制度得到切实保证，职工的主人翁责任感才能增强，积极性、创造性才能充分发挥，才能利益班组管理的加强。所谓班组民主管理，就是职工群众参加班组管理，实行当家作主的权利。实行班组民主管理，可以弥补企业民主管理的局限性，达到职工自己教育自己，自己管理自己，充分调动职工群众积极性和创造性的目的。班组民主管理从政治上来说，是社会主义企业在职工当家作主的一种权利；从经济上讲，也是充分调动职工群众的积极性，充分利用人力资源，提高劳动生产率，提高企业经济的一条重要途径。随着生产力的发展，生产水平和教育水平的提高，职工群众对自身价值的实现也发生变化。人们已经意识到自己干活不仅仅是为了挣钱，而且应体现自身的价值，得到企业和社会的尊重。所以，企业活力的源泉在于劳动者的积极性，智慧和创造力。当职工群众的主人翁地位在企业各项制度中得到切实的保障，他们的劳动与自身的物质利益紧密结合起来的时候，劳动者 的积极性、智慧和创造力才能充分发挥出来，否则，就不可能是职工群众保持持久的积极性，也就谈不上增强企业的活力。
加强和完善班组民主管理建设是民主管理发展的需要，要有可行的民主管理形式，保障民主管理的制度，畅通的民主管理渠道，班组民主管理才能加强、完善和发展。
（三）营造良好的班组学习氛围
1、搞好班组精神文明建设。班组精神文明建设是全面加强班组管理的有效途径。搞好班组精神文明建设，就要加强班组的思想工作，教育和引导职工进行观念改革，要对职工进行道德、法律里和科学文化知识教育，培养起“四有”职工队伍。这样一来。班组职工人人都具有崭新的精神面貌，个个会生产、会经营、懂管理。班组管理水平一定会不断提高。
2、加强班组学习是时代发展的需要。知识改变命运，对人或企业也是一样的，21世纪是学习的世纪，班组只有不断通过学习，才能为企业真正在安全生产的前提实现效益最大化提供智力支撑。班组是企业的细胞，所有的落脚点和出发点都是有班组来完成的的，所以竹叶山坑 要建立学习行的坑口和学习行的班组，并且建立长效机制，只有不断提高班组职工的整体素质才能适宜现代企业发展的要求。
（四）选配和培训好班组长
提高班组管理的水平，关键的问题是选配和培训好班组长。要把事业心强、技术熟练、能团结人、会管理、懂业务、有创新意识和开拓精神的职工选拔到班组长的岗位上来。要建立班组长培训、考核制度，并把培训同使用结合起来。要对班组长不定期进行政治理论、文化知识、技术知识和班组管理知识等方面培训，使他们的管理、业务、技能素质尽快得到根本性的提高，真正成为班组有效的组织者和管理者。
总而言之，班组管理是企业管理的重要内容，是提高企业管理的基础工作。加强班组管理是提高企业经济效益的重要保证。加强班组管理，充分发挥班组在企业中的“基础性”作用，为提高企业班组在社会主义市场经济中的竞争力打下坚实的基础。
班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有 可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。
[编辑]班组管理的四化
1.人性化管理是加强班组管理的首要前提
基层班组管理的人性化是现代企业管理的发展趋势。其要义在于，通过充分尊重人、理解人、信任人、帮助人、培养人，不断激发广大员工的主观能动性，最终创造出高效优质的产品。
尊重员工的主体意识。生产现场的操作工、维修工是班组的核心组成成员，必须充分肯定他们在班组生产经营活动中的主体作用，充分尊重他们的经验和劳动，及时听取和采纳他们的合理意见及建议，在强化岗位职责的同时，尽可能给予他们最大的工作权限，有效调动其主观能动性，充分发挥其主人翁意识。
注重员工潜能的开发。综合考虑班组员工的技术等级、实际操作水平、文化水平、年龄等因素，合理地搭配和调剂班组结构，将员工进行最优组合，以求相互取长补短，相得益彰。同时搭建班组成员个人成长平台，制定出针对每个员工的职业生涯发展计划，采取“请进来，走出去”等灵活多样的培训手段，鼓励和支持员工学习与业务技能有关的知识，提高整个班组人力资源的使用效率和效益。
营造和谐沟通的班组氛围。除班组正式的、制度化的交流途径之外，班组的管理者还要积极引导，鼓励自发的、非正式的交流沟通渠道，形成一种积极和谐的人际关系，进而增强班组的凝聚力和创新能力。
构建有效的激励与竞争机制。通过灵活的绩效考核办法，采用技能加点、建议加点、创新加点等多种小组竞赛方式，使班组内部成员之间、各工段之间认识到谁挣点越多，得到的激励就越多，反之挣的点少，得到的就更少，而对于违反规定的还要扣分，从而在整个班组内部形成了一种新的竞争机制。
2.质量化管理是加强班组管理的重要基础
注重引导，提高质量参与意识。通过树立“质量第一”的思想，学习“质量控制”的理论和方法，真正理解“我的一举一动直接影响本工序的质量，而且又会影响下一道乃至影响整个操作工序质量而威胁整个作业项目的安全”，为形成从“向我要质量”转变为“我要质量”的良好作业意识奠定基础。
加强合作，树立质量监控意识。通过对作业过程的剖析，对生产运行过程中异常情况处理机制的完善，使每个操作人员都能了解自己完成各工序的质量水平高低，进而找到作业关键点，班组长也能全面、理性地了解每个职工不同的特点，根据各关键点“对症下药”，进行有针对性的对策攻关，从而显著提高安全监控力度，最终达到提高并巩固执行作业标准的可靠率。
开展交流，激发质量创新意识。班组成员定期召开小组讨论会议，针对日常生产过程中易出现的质量问题，搭建一个员工之间信息交流与沟通的平台。其次，要通过持续开展QC活动，充分调动广大员工关心质量、参与质量管理、自觉自主地解决问题的自觉性与热情。还要认真整理成果材料积极参加厂内外交流，尽量安排更多的小组参加成果发布会，在与质量专家和优秀团队进行交流、探讨中，进一步激发广大员工的荣誉感和进取心。
3.标准化管理是加强班组管理的必要手段
实现班组管理体制层次的标准化。基层班组管理工作的综合性、群众性、经常性，决定了它是企业中党、政、工、团的一项共同任务。因此，要积极完善班组建设体制，建立健全班组管理的组织领导原则和工作制度，即“行政负责、工会协助、党政工团齐抓共管，通力合作；厂部统一规划、车间具体领导、班组自我管理”。进一步明确班组管理工作责任，强化各级组织和各个方面对班组管理工作的综合指导和支持，形成符合标准化要求的领导体制和管理层次。
实现班组管理制度的标准化。统一、规范各种原始记录，认真做好日常生产状况、生产工艺监控记录，为班组日常管理工作提供可靠依据，切实减轻班组负担。同时把各个班组建设的工作内容进行有机整合，减少不必要的重复设臵，保证班组与班组之间管理信息的对称。
实现班组管理民主的标准化。在班组标准化管理工作中，要对班组民主管理的内容、方式等从组织上落实，从制度上保证。一方面通过每天早会、每周班会、每月例会等组织形式，鼓励班组职工参与班组的生产、决策及管理。另一方面还要不断和改进和完善职工意见反馈体系，最大限度地发挥班组成员的积极性、主动性和创造性，使班组每一名成员都能畅所欲言，直抒胸臆。
4.信息化管理是加强班组管理的有力保障
班组的信息化管理特色如下：
班组管理过程的即时性。由于采用MIS、ERP等系统，完善了数据源头采集，辅之于大量的数据分析、数据挖掘和数据图像，并通过计算机的网上流转和快速反应，使得信息化班组能够准确及时地核算生产消耗，监控生产过程，在某种程度上实现了对车间生产经营管理的过程日清日结，达到了班组管理的即时性。
班组管理结构的虚拟性。通过在班组内部建立一个内聚性结构，进行计算机网络紧密编织。在班组管理的某些层面实现一定程度的虚拟运作，增加了班组的灵活性和竞争力。
班组管理系统的共享性。通过计算机共享系统，班组有了一定的生产安排和控制主动权，普通班组成员也能够独立完成某些需要其它工种配合才能完成的任务，使班组管理工作更具连惯性，从而避免了工作失误。
[编辑]加强班组生产现场管理
班组的现场管理水平是企业的形象、管理水平和精神面貌的综合反映，是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志。搞好班组生产现场管理，有利于企业增强竞争力,改善生产现场，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况，提高产品质量，保证安全生产，提高职工素质，对提高企业管理水平，提高经济效益增强企业竞争力具有十分重要的意义。
1.提高对加强班组生产现场管理重要性的认识
生产现场管理是企业管理的重要组成部分，是企业管理素质的集中表现。通过现场管理的好坏，即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平，产品质量的可信赖程度，企业可协作程度。而班组又是企 业生产现场管理的前沿阵地，所以，提高企业的班组生产现场管理水平，是企业自身发展的需要。
2.营造良好工作氛围，为班组建设奠定基础
良好的工作氛围包括整洁的作业现场、安全的工作环境、融洽的人际氛围，团队的合作精神。一个良好的工作环境能有效保证员工的思想稳定，提高员工的工作热情，更加有利于班组凝聚力、战斗力的生成。为此，应做好以下工作：
3.关心职工
领导和职工之间应融洽相处，关心职工生活和工作，为职工办实事，改善职工生活水平，增强企业凝聚力。
4.加强民主管理
生产期间,应定期召开民主生活会,要求全班职工都要积极提出一些合理化建议,充分发挥民主监督作用。
5.加强6S管理
在班组生产现场管理中，通过导入“6S”管理活动（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全），形成以班组管理为活动平台，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。
6.发挥班组长的作用
作为班组长，在企业中充当的是一个兵头将尾的角色，通过合理运用手中的权力，调动每个员工的工作积极性，使班组充满活力，为此必须：做好班组长的选拔、培训、考核、激励等工作。班组长要做好表率。在班组建设中表率是指班组长的“自治”行为，在班组做表率不仅是让组员效仿，还是衡量班组长是否合格的基本标准。
7.强化教育培训，提高员工的素质
加强教育培训，主要是指对班组进行技能、安全生产、岗位职责和工作标准等方面的教育培训,同时将培训成绩记入个人档案，与个人的工资、奖金、晋级、提拔挂钩。
8.开展班组达标管理工作
企业应制订可操作性的达标标准，标准内容力求系统考虑，整体推进，分步实施，同时应把班组达标工作的总目标分解到每个职工，通过强化考核，细化管理，确保企业总体工作目标的完成。为配合企业推进达标工作，企业还应建立有效的激励机制，鼓励先进班组和个人。
9.健全组织、权责分明、加强领导
为切实加强组织领导，保证班组建设工作健康有序地进行，应成立班组建设工作领导小组，行使指导和监督的职能。领导小组由企业主要负责人任组长，分管领导任副组长，各职能部门的负责人为组员。在班组建设工作领导小组下成立班组建设工作考核工作小组，具体负责班组达标管理等班组建设工作的检查督促和考核奖惩工作。
10.健全班组生产现场管理体制
班组不管大小，要建立以班组长、党团小组长、政治宣传员等为核心的班委会。班委会的任务是确定班组建设目标，为开好班组会做准备。另外还要建立“工管员”制，“工管员”一般包括质量管理员、考勤员、工具材料员、文明生产员、劳保生活员，管理落实到人头, 形成人人有事干、事事有人管。
11.建立一套现场管理制度（标准）和检查考评制度
要对班组生产现场进行规范化管理，使班组工作进入有序管理的状态，就要制订相应的管理标准，包括：
(1)生产现场管理标准化。生产现场管理必须从基础抓起，即从制订工作标准、完善工作标准和真正贯彻执行及考核工作标准着手。生产现场的工作标准可以分解成三个有明显区别的部分：一是管理工作标准，二是工作程序标准，三是工作人员工作标准。
(2)加强班组内部基础管理。建立各类基础管理台帐、报表制度及工序奖惩考核办法；注重半成品库的基础管理工作，起到前道控制、后道监督的作用；充分利用电脑等现代化设备，使各类统计报表及生产任务单的下达均取代手工操作，提高工作效率，等等。通过这些基础管理，促进班组管理工作日趋规范。
(3)建立健全班组生产现场管理规章制度。包括围绕生产、安全、技术和思想政治工作所制订的各种规章制度、条例、程序、办法等，如巡回检查制度、交接班制度、工作票制、岗位责任制度、安全责任制度、技术培训制度等，并且要规范统一，落到实处。
总之，搞好班组的现场管理，一是要从班组实际出发，选择好突破口，有计划地解决现场管理中存在的突出问题；二是要针对班组生产现场的各种作业进行分析，寻求最经济、最有效的作业程序和作业方法；三是定期对实施结果进行评价，不断推动班组工作的步步深入。
第二篇：班组概述讲义
第一章 班组概述
班组是现代企业中最基层的一级管理组织。企业生产工作、技术工作、质量工作，及其它各项工作、活动和任务都要在班组中落实，并通过班组的日常活动来实现。所以，班组在企业管理中的定位如何，领导重视如何，其作用又发挥的如何，是决定企业成败的关键所在。
第一节 班组结构和特点
一、班组的概念
《新华字典》对班组的释义是：“企业中根据工作需要组成的较小的基本单位。”可见，班组是企业完成各项工作，包括活动和任务的落脚点，是不可或缺的团队资源，是铁路站、段行政管理三级编制的一级组织，属于执行层的范畴。因此，企业的一切活动都要通过班组才能进行落实和实现。那么，根据铁路行业“高度集中、大联动机、半军事化”的运行模式和班组作业场所分散、“点多线长”的特点，具体可以定义为：
班组是指根据企业内部的劳动分工及管理的需要，为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员
或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。班组是企业组织、生产经营活动的一个最基本的单位，是企业当中最基础生产管理组织，企业的所有生产活动都在班组中进行。
班组的组合是根据企业内部的劳动分工及管理的需要，把有关人员按一定的管理制度组织在一起。一般来说，班组是按产品、工艺管理的要求所划分的基本作业单元，由同工种职工或性质相近、配套协作的不同工种职工组成。因此，没有完美的个人，只有完美的团队；团队的成功靠的是团队的每一位成员。
二、班组的结构
现代化生产是社会化程度很高的大生产。几百几千甚至几万人集中在一个企业内共同劳动，并且随着专业化、机械化、自动化程度的提高，对工艺技术水平的要求、对组织合理化和管理科学化的要求越来越高。因此，没有科学的分工、紧密的协作、严格的管理，就无法组织生产活动。为了合理地组织劳动，科学地管理生产，企业就要在生产第一线建立劳动组织——班组，以便协调人们的共同劳动。
因为班组是由同工种职工或性质相近配套协作的不同工种职工组成的，其班组的组建一般按照以下原则进行：
1.生产工艺化原则
生产工艺化原则：是指企业集中相同类型的工艺设备和
同种技能的工人，对不同产品进行相同的工艺加工。他们一般不能完成产品的全部加工工序。这种类型班组组织的优点和缺点是：
优点：便于班组长进行严格管理和技术指导，便于考核个人的劳动成果，能较快地适应产品更新换代的需要。
缺点：每种产品（或零部件）的制造需要经过许多班组，加工路线长，生产周期长，占用资金多，协作关系复杂，容易出差错。
2.对象专业化原则
对象专业化原则：是指按照生产某种产品或零部件的需要，集中多种生产设备和不同工种的技术工人，对相同的劳动对象进行不同工艺的加工。这种类型班组组织的优点和缺点是：
优点：可以缩短产品加工路线和生产周期，减少在制造产品过程中流动资金的占用量，简化班组之间的协作关系，减少扯皮现象。
缺点：工人对生产多品种产品的适应能力差，设备得不到充分利用，班组内部管理复杂。
3.混合原则
混合原则：是指按照生产工艺化原则和对象专业化原则相结合所组建的班组。
总之，班组的设置要从企业的实际出发，适应企业内部
经营机制转换的需要，要有利于生产，有利于管理，有利于提高经济效益。班组人数的多少，由劳动效率的高低和班组长管理的有效性来决定。
三、班组的特点
1.小——这是班组结构的显著特点
一个班组所属职工少则几人、十几人，多则几十人、上百人；生产设备少的只有一二台，多的不过十几台；有的只生产一种产品；有的只有一种产品的某几道工序；生产方式都比较单一，有的是全组人员从事同一个工种，有的是全组人员从事同一道工序，有的是几个工种或几道工序的简单组合。
因此，再大的班组与企业的车间、工段相比较，无论从哪个角度看都比较小。
2.细——这是班组生产管理的特点
（1）从生产任务的分解落实过程来看，企业作为一个整体，一项生产任务从企业分解、下达到各车间，各项经济指标的考核对象是车间；
（2）车间把经过第一次分解的局部任务，按照每个班组不同的生产职能，再分解成若干个更小的局部任务下达到班组，此时各项经济指标的考核对象是班组。
（3）当班组接到这个“小局部任务”时，它要把这个仍然具有综合性的任务分解落并实到班组的每个职工，班组
各项经济指标的考核对象是职工。
3.全——这是班组的工作特点
（1）生产工作要通过班组长或生产组长落实到班组；（2）思想政治工作、工会工作和共青团的工作，包括青年工作，要通过“政治宣传员”或党、工、团小组长落实到班组；
（3）成本核算（含班组经济核算）要通过班组设立的“经济核算员”或工具材料员落实到班组；
（4）安全生产、劳动保护和环境卫生等要通过“劳保监督员”落实到班组；
（5）企业内部的减员增效、班组职工的奖金分配等都要通过班组长落实到班组等。
4.实——这是班组长工作的特点
（1）指班组长不脱离生产，需要落实各项生产任务；（2）指班组长需要解决班组内部许多具体实际问题，特别是企业转制中的劳动用工、工资、奖金等涉及职工切身利益的实际问题。
第二节 班组的地位和作用
一、班组在企业中的地位
1.从企业生产经营管理的组织结构看，班组是企业组织
结构中最基本元素。
2.从生产经营运行的过程看，班组是企业生产经营运行链条中的一个重要环节。
3.从企业管理工作的角度看，班组是企业管理的最基层的基础。
4.从职工的成长和个人职业生涯发展的角度看，班组是企业职工获得职业培训、提高岗位工作能力和不断发展的主阵地。
二、班组在企业中的作用
1.班组是完成企业生产经营任务指标的基本单位和保障。不论是生产型企业还是服务型企业，都有自己的目标或任务指标。但是，不管是哪类指标，都必须由大化小，层层分解，最终落实到每个班组。班组的各项指标是企业总指标的构成部分。只有班组的任务指标顺利完成，才能确保实现企业总的任务目标。
2.班组是落实各项规章制度、实现企业文化建设的基础环节。企业进行生产经营活动，必须建立相应的规章制度，班组是组织落实和引导监管实施的基础环节。只有每一个班组都落实到位，企业的各项规章制度才能落到实处。所以，要抓好企业制度建设，提高制度的执行力度，就必须抓住班组这个最基本的环节。
3.班组在企业管理中发挥最基础的作用。企业管理具有
层次性、类别性。班组是企业管理的最基础层次，也是按工作性质将职工组织起来的最基本单位。企业管理必须抓好班组这个基础，通过科学完备的班组管理，提高企业管理的整体素质和水平。
4.班组是生产流程链条或劳动过程中不可或缺的环节。整个企业的生产经营活动，就是一个产品的制造过程。这个过程有长有短，但是衔接整个流程的是一个一个的班组，每个班组都是其中的一个环节，所以衔接好每一个环节是至关重要的。
5.班组是进行队伍建设、提高职工素质的基本场所。我国提倡建立学习型企业，鼓励职工在工作中学习，使工作场所成为学习场所，而职工的工作场所主要在班组内。因此，班组和岗位就成为职工提高素质、发展自我的基本场所。
6.班组是激发创意、解决问题的团队。班组能够产生创意和创造力，因为创意来源于实践。班组直接从事生产，会经常遇到实际问题，这是激发创意的基础。如果班组在工作中都能用创新的思维去处理工作中的问题，就会不断激发职工的工作热情，使班组生机勃勃，充满活力。
第三节 班组管理
一、班组管理的重要性
1.班组管理是通过一定的组织方式和活动形式，依靠班组自身的努力，全面提高其政治、文化、业务、技术素质，以增强企业活力的一项基础性工作。
2.班组管理是一项比较大的系统工程，是社会科学和自然科学的综合体，既涉及行政部门，又涉及党群组织。班组既是企业组织生产经营活动的基本单位，又是“三个文明”（政治文明、精神文明、物质文明）建设的“前沿阵地”，是企业一切工作的立足点，是企业活力的源泉。因此，只有把班组工作抓好，才能强化劳动纪律，培养良好的职业道德，推动技术和管理现代化，促进企业稳步发展；只有班组充满生机，企业才会有活力和后劲，才能激发广大职工的积极性和创造力。
二、搞好班组管理的途径 1.完善班组各项管理制度
（1）选配好政治、业务素质高、有一定组织能力的班组长和政治宣传员（党、工、团小组长），制定各自的工作职责，健全岗位责任制和岗位操作法，明确班组长负责制，形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系。
（2）积极开展“自控型班组”的达标升级竞赛，评选优秀班组和优秀班组长；开展和创建“合格班组、先进班组、精品班组、优秀班组、标杆班组、质量信得过班组”评选活动，制定“六组”考核标准以及评选办法。每年召开班组建
设成果发布会，总结交流经验，表彰先进，树立典型。
（3）建立必要的规章制度。没有规矩，不成方圆。如果没有制度，职工行为也不可能规范。因此，班组要制定各项管理制度，如：质量管理制度、目标管理制度、考勤制度等等。一是明确班组内的工作职责、任务、作业程序等，形成制度，颁布执行和实施，且要做到月有考核，季有初评，年有总结，并将考核成绩作为“争先创优”的依据。二是建立健全整套制度，就会逐步使工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。
（4）积极开展民主评议活动，推进班组自主管理和民主管理，发动班组人员围绕生产、经营、管理、服务等，深入开展合理化建议活动，为班组建设献计献策，主动改进工作方法。民主评议是民主管理的重要内容，要认真开展民主评议活动，以体现班组职工“自我教育、自我控制、自我完善”的主人翁精神。
2.培养提高班组长素质
班组长是企业从事生产经营活动的直接组织者，是生产经营现场的直接管理者，是企业“三个文明”建设的前线指挥员。班组长所处的地位和担负的责任，客观上要求他们必须具备相应的思想道德和业务素质。实践证明，班组长素质的高低直接影响班组工作的好坏。为了提高班组长素质，充分发挥他们的作用，首先应让其参加劳动部门轮训班组长的
培训活动，取得班组长资格证，然后让班组长在实践中锻炼提高，增长才干。要在复杂的实际工作中，帮助他们总结经验教训，促使其提高领导水平和工作能力。这样才能扬长避短，扩大视野，充分发挥班组长在班组建设中的作用。3.加强班组职业道德建设
班组职业道德是班组及其职工在生产经营活动中应遵循的行为规范的总和。
班组职业道德建设，就是以班组成员高尚的思想、信念为核心形成的自我约束机制，并运用这一机制来规范职工的行为，调节班组与职工之间、各部门之间以及企业和社会之间的关系。班组职业道德建设要以其说服力和劝导力去提高职工的思想认识水平和道德觉悟水平，正确处理好国家利益、集体利益和个人利益三者之间的关系，把个人利益与企业利益结合起来，培养职工爱岗敬业的道德情操，养成讲究职业道德的良好行为，使班组最终成为一个具有团结协作精神、学习能力强、操作技能水平高、质量服务意识强和完成生产任务好的先进团队。
4.增强班组管理的科学性
（1）坚持改革，不断完善班组生产经营管理目标。班组是实现生产经营管理目标的一个主体，落实生产经营管理目标必须从班组抓起，将总体目标层层分解，落实到班组和个人，形成“千斤重担大家挑、人人肩上有指标”的局面，从而调动全体职工的积极性和创造性，促进企业各项任务和目标的完成。
（2）抓好班组综合考核工作。一是在不断完善班组综合考核工作的基础上，进一步明确和正确处理好班组的责、权、利关系；二是在班组实行综合考核工作，以改变在分配问题上的企业内部班组和个人之间平均主义问题，增强职工主人翁责任感，提高企业生产经营管理水平。
5.推行现代化管理方法
（1）推行全面质量管理。通过质量管理活动，逐步使生产经营的组织、计划、控制、管理走向科学化。为了搞好班组质量管理工作，首先应从教育入手，提高思想认识，强化班组成员的质量服务意识；其次是要制定质量服务考核标准，用严格的标准来分析和判断职工的工作质量。
（2）推行目标管理。在班组推行目标管理，将的工作方针、目标、时间、负责人等用表格形式列出，落实到具体人员，这样不仅可以保证总体目标的贯彻和落实，且有利于工作的检查和考核，保证工作按计划、有目的的进行。
（3）推行安全系统工程。为了使安全生产适应现代化建设的需要，应在班组中推行安全系统工程，使班组安全管理由过去的事后分析处理，发展到事前的预测控制，从而大大提高安全生产水平。
三、高速铁路班组管理
1.高速铁路对班组职工的要求
高速铁路以其技术、安全、服务、劳动管理等全新特点，决定了高铁车站的自控型班组在重视班组内人与人之间的自控、互控和他控的同时，更要重视个人的自控、人与设备设施之间的互控、班组内外部的自控互控和他控。在高铁班组管理中，自控、互控、他控、人控、机控没有明显的界线，而是有机融合的一个整体。根据这些特点和变化，在高铁班组自控型班组建设中，要利用人机环系统理论，即把人、机（设施设备）、环境（人工作的条件和设施设备运行的环境）这三个既各自发挥作用而又相互作用的要素，通过管理这个纽带建立起一个系统管理模型（人机环管系统模型图），而自控型班组中的自控、互控和他控就是这个模型中的重要模块（自控、互控、他控与人机环系统模型图），同时要在人机环系统理论支撑下，逐步提升高铁车站班组在安全生产和服务过程中的综合控制力。其对班组职工的要求是：
（1）自控能力高。班组成员的自我控制能力高。（2）互控能力强。班组成员间、班组与班组间的互控能力强。
2.高速铁路对班组管理的要求
（1）自律与他律结合，提升高铁车站班组自控能力。在自控型班组建设中，自控是核心，是关键，也是基础。高速铁路人员总量少，管理人员更少，大部分岗位是单人作业。
因此，在班组管理上必须坚持“自律与他律结合、自律为主他律为辅”的理念，并有针对性地融入职工思想政治工作和班组文化的元素，培育高铁班组主人翁思想，培养“立志高铁、扎根高铁、忠诚高铁、奉献高铁”的精神，秉承“自信、自律、自强、自豪”的要求，用自律提素质，用自律保安全，用自律树形象。同时，要将加强班组业务培训与职工自觉钻研业务相结合，提升个人素质，履行岗位职责，确保高铁安全，树立高铁良好形象。
（2）人控与机控结合，提升班组互控能力。在自控型班组建设中，互控是重要的保障。高铁班组新设施和新设备多，信息化自动化程度高。因此，高铁班组必须要树立“有人岗位人控为主、无人岗位机控为主、人机互控覆盖全面”的思路，在积极发挥人在安全生产和服务中作用的同时，充分发挥设施设备的保安作用，从而更加有效地保证安全生产和服务质量。
（3）内控与外控结合，提升班组综合控制力。在自控型班组建设中，他控是重要的补充。他控可细分为“内控”和“外控”，即班组与班组之间的互控称为内控，来自班组之外的各级巡视检查指导，以及旅客、社会各界的意见和建议称为外控。自控型班组就是要通过内控与外控的结合，不断提升工作标准和服务质量。
思考题：
1.企业班组的定义是什么？ 2.班组的组建原则是什么？ 3.班组的特点是什么？
4.班组在企业中的作用是什么？ 5.搞好班组建设的途径有哪六种？ 6.推行现代化管理的方法有哪三种？
第三篇：业务管理概述
#3
3业务管理概述
业务管理在很多企业里就是销售管理，其实业务管理不只是管理业务，还需要管理业务的相关业务。
业务管理是指对公司经营过程中的生产、营业、投资、服务、劳动力和财务等各项业务按照经营目的执行有效的规范、控制、调整等管理活动。
是企业系统运行的中心环节，上游至采购供应，中游至生产储备，下游至产品服务等，都在业务管理的流程中实现，企业的业绩也由此直接产生。因此，业务管理是决策实施与企业执行力推动的关键。
是日常人员管理的集中体现，在日常管理中应以考核办法为准则，加强与员工的沟通，加强团队凝聚力也是一名部门经理在业务管理方面的有效办法。对于在公司中经常会遇到业务管理上的麻烦，例如：
第一：新员工刚进公司不知道如何开展业务，适应时间太长，难以快速提升业绩。人员流动性大，好不容易累积的客户经常被离职人员带走。
第二：员工需要花大量时间整理工作进行汇报，只能看到汇报结果，无法总结业务过程中的问题。工作汇报难规范，工作行为标准难以执行！
随着市场竞争越来越激烈，企业 越来越注重营销的管理工作，其中顾客档案管理，在营销管理中举足轻重，同时，顾客档案管理又是企业iso9001：2000质量体系管理的重要组成部分。
建立顾客档案，很多企业认为是一件很普通的事，不就是记录一下顾客的联系方式、联系人、地址吗。其实不是这样，顾客档案管理也需要数据化、精细化、系统化，这样的档案才对营销管理工作有指导性。要完善每一个顾客档案，需要对顾客进行一次全面“体检”。
顾客档案管理的内容包括：顾客基础资料、产品结构、市场竞争状况及市场竞争能力、与我方交易状况，结合其资信能力、市场容量、经营业绩、客户组织结构、竞争对手状况等一系列的相关资料，并进行分析、归类、整理、评价，有能力的企业可以建立数学模型、用计算机来进行管理。
因为市场经济变化莫测，准确的信息传递是获得成功的关键因素之一。顾客档案管理就是对顾客信息的收集、整理、并准确传递给营销人员，资料信息流程为：顾客---收集---业务员传递---档案管理员---反馈---业务员（公司领导）---服务---顾客。对顾客档案管理工作，我们坚持动态管理、重点管理、灵活运用以及专人负责四个方面的原则。
第四篇：企业战略管理概述
企业战略管理概述
•本意——军事用语
•中国——战争的谋略——《孙子兵法》
•西方——“将军”“战役”——《战争论》
•1936年——毛泽东——《中国革命战争的战略问题》
•泛化——政治领域——“一个中心，两个基本点”
•——经济活动——《“十五”计划与2010年远景目标》
•——企业行为——海尔的“名牌战略”、“多元化战略”、“国际化战略”
孙子说：“上兵伐谋”《孙子兵法》和《三十六计》讲的都是计谋，计谋有大有小，大的计谋是战略，小的计谋是战术。
战略与战术的本质区别：
1.战略针对整体性问题，战术针对局部性问题；
2.战略针对长期性问题，战术针对短期性问题；
3.战略针对基本性问题，战术针对具体性问题
企业战略的内涵
考试内容：掌握战略的定义、特征和层次
企业战略是企业作出的长远性、全局性的谋划或方案。
1．企业战略的特征：
（1）长期性。着眼点是企业的未来，而不是目前。
（2）全局性。全局性是企业战略最根本的特征。
（3）灵活性。不确定性
（4）风险性。
【例题1·单选题】企业战略是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的（）的谋划与方略。
A．全局性和长远性B．科学性和民主性C．指导性和激励性D．局部性和竞争性
答案：A
【例题2·多选题】企业战略的特征包括（）
A．长期性B．全局性 C．灵活性D．竞争性E．风险性 答案：ABCE
【例题3·单选题】企业战略最根本的特征是（）
A．长期性B．全局性C．灵活性D．风险性
答案：B
第五篇：扁平化管理概述
什么是扁平化管理
问题：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？
扁平化组织：“扁平化管理”是相对于传统的等级结构管理模式而言的。传统组织的特点表现为层级结构，即在一个企业中，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者;基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。而扁平组织则是指当企业规模扩大时，改变原来的增加管理层次的做法，转而增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
扁平化管理是针对传统组织结构“金字塔”式管理而言。金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的。在现代企业组织结构中，金字塔式和扁平化共存。
之所以“扁平化”成为现代组织变革的关键词，是因为传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，造成决策链过长、反应缓慢，为了不被淘汰，就必须选择那些与市场关联度高的部门，分权、授权管理，使企业集团在规模扩大的同时，组织机构趋向“扁平化”。特别是现代信息技术的发展、计算机管理信息系统的应用，使严格意义上的多层级、层层汇报的垂直管理不再有效，从另一方面加速了企业组织机构“扁平化”的趋势。
想要对扁平化管理的概念有真正的了解，就必须明确几个其他相关的基础概念：
A．管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加。管理者和下属人员会使管理工作复杂化，而个人的工作能力则是有限的，因而有必要确定合理有效的管理幅度，这是企业组织结构设计的一项重要内容。
B．管理层次（layerofmanagement）：是组织内纵向管理系统所划分的等级。企业内部的组织层次，实际上又是垂直的组织分工，部门化并不是企业内部惟一的组织分工。部门分工与层次分工分别属于企业组织分工的两个不同侧面。组织层次的分工，着重表现出在一定限度内自上而下地行使权力、利用资源以及明确管理职能的过程。组织中各个层次都承担着一定的管理职能。
C．科层结构（hierarchymodel）：也称“宝塔形”结构，是指一种典型的管理层次较多，管理幅度较小的组织结构。
D．扁平化结构（flatmodel）：与科层结构相对应，是指管理层次较少，管理幅度较大的组织结构。
在这几个相关概念中，A与B呈负相关关系，也就是说，管理幅度越小、越窄，管理层次就越多；管理幅度越大、越宽，管理层次也就越少。C与D是相对立的两个概念，代表了A与B在量化上的此增彼减。
实行扁平化管理，是指通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力，具体来说，一般是指企业在组织结构上二级分行所在地，二级分行与网点之间不再设办事处这一中间管理层次的管理模式。这一模式在市区的选择，可以减少管理层次和中间环节，缩短管理半径，加大企业二级分行的直营和集约化经营的力度。
最早将“扁平化管理问题：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？
”思想付诸实践的是美国通用电气公司。1981年，韦尔奇就任通用公司首席执行官时，通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理层数目，多达24～26层。韦尔奇上任后，顶住压力，通过采取“无边界行动”、“零管理层”等管理措施，使公司管理层级数锐减至5-6层，彻底瓦解了自20世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统，不但节省了大笔开支，更极大地提高了管理效率，企业的经济效益大幅提高。
世界经济发展到现在，越来越多的迹象表明，随着世界性经济结构的调整、科技的进步、竞争的加剧，在今后的竞争中，企业规模已不再是决定企业最终命运的决定性力量，灵活性和适应性将成为决定企业参与市场竞争成败的关键。特别是随着信息技术的发展、电子商务的出现和知识经济时代的到来，今天的企业所处的经济环境已发生了翻天覆地的变化。在多媒体技术、网络传输技术、卫星通讯技术、安全加密技术等现代高科技手段的有力支撑下，依靠功能强大的办公软件、营销管理软件等应用软件，能够轻而易举地实现对大量数据信息的集中快速处理，在第一时间内将企业所有高价值信息传递给高层决策者、供货商、经销商与合作伙伴，实现“一网打尽”。
这就从根本上动摇了经典管理理论中“管理幅度”论的理论基础，使许多原来仅起到“信息中转站”作用的中间管理层完全成为多余，这在客观上促使许多企业达成了关于推行“扁平化管理”的共识：即当企业扩大规模时，原来加强管理的思路是增加管理层次，而现在的思路却是增加管理幅度。
综合上述分析，我们可以看出，“扁平化管理”之所以能在世界范围内大行其道的原因主要有三个：
一是“扁平化管理”在技术上已成为可能，这是企业能够“扁平化”的前提；
二是“扁平化管理”反映了现代企业快速应对市场变化的客观需要；
三是“扁平化管理”确实为众多企业带来了事半功倍的管理效率。
扁平化管理的结构形式
由于信息化进程的深入发展必然导致企业结构趋向扁平，所以，我们必须全面认识扁平化管理结构，才能更好地利用信息技术手段使企业组织结构的扁平化调整获得成功，真正做到向管理要效益。
按照管理层次与管理幅度的关系，组织结构有两种形式，即扁平结构和直式结构。扁平结构
是管理层次少而管理幅度大的结构，直式结构是管理层次多而管理幅度小的结构。管理幅度小，管理层次和管理人员就要增多，花费的精力、时间和费用都要增加；而扩大管理幅度，可以减少管理层次，问题：什么是扁平化管理？扁平化管理是什么意思？
所需的管理人员、时间和费用减少，上下级之间信息传递的渠道缩短，可以提高工作效率。
如何运用扁平化管理模式
运用扁平化管理模式，旨在构筑新模式、组建新机构、再造新流程。变矩阵式管理为扁平化管理，突破次序、等级结构的界线；突破部门和职能职责的界线，变分散管理为集成管理，对企业进行整合。
首先是构建扁平化的组织。扁平化管理包括三个方面的内容：信息的扁平化、组织机构的扁平化和业务流程的扁平化。组织结构的扁平化只是为扁平化管理提供了一个平台，在这个平台上要不断地进行业务流程的优化，从而为信息的扁平化提供物质载体。
其次是构建企业内部的信息网络。企业内部信息的畅通是保证一个组织高效运转的必要条件之一。目前，企业的组织一般都是基于职能设立的，因此不可避免地会出现各部门为了自身的利益而各自为战，失去了协同作战的能力。所以，企业在进行组织结构调整的同时，需要建立相应的制度来保证信息网络的畅通。
再次是构建企业外部的信息网络。随着互联网络的发展，外部信息的获得多数是通过网络来完成的，信息的获得越来越具有同质性的特点，关键在于谁能及时获得信息，谁就能领先进入市场。
实施扁平化管理的对策
实施扁平化管理不是简单地撤并机构就可以完成的，特别是大型企业的管理关系和生产流程复杂，在推行组织结构扁平化时，首先，要对管理业务整合和职能调整进行认真的调查和论证。业务流程设计应做到职能设置科学，管理流程短，信息畅。管理层的机构和岗位设置应做到精干高效、责权对应。其次，要对作业层进行整合。整合的原则是工艺相近，区域相邻，集散有度，有利管理。三要提高员工素质。由于扁平化的内涵是减少管理层次、扩大管理幅度，因此一定要实行竞争上岗，保证关键岗位上的人员素质。四要周密编制实施方案，特别是企业集团大范围地推行扁平化管理，更应编制好科学、详尽的实施方案。
实施扁平化管理是推进企业信息化的有效途径，可以全面提高企业的管理水平。
扁平化管理存在诸多优势
首先是企业管理层次可以大大减少,控制幅度大大扩展。
金字塔状的企业结构由高层、中层、基层管理者和操作层组成，董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到操作层；操作层的信息通过一层一层的筛选，最后到达塔顶。传统的管理幅度理论认为，一个管理者所能管理的下属人数是有限的；而且越往高层，一个管理者所能有效管理的下属越少。这样的情况下，最高层管理者的意图传递到底层时已经变样；反之，底层的信息动态传递到最高层时也会变样。据说上海宝钢集团公司曾经失去大客户上海汽车一事，顶层管理者三个月后才知道。但信息化、网络化技术的发展，健全的规章制度和流程化管理的形成，使企业的管理幅度得到扩展，企业的中间管理层次也就可以相应缩减，而扁平化管理就是将原先承担上传下达任务的中间管理层次减少。美国管理学家德鲁克一针见血地指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链”。如海尔集团将原来的职能结构转变成流程网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，使企业达到了“三个零”——顾客零距离、资金零占用和质量零缺陷。
其次是企业适应市场变化的能力大大提高。
金字塔状的企业对快速变化的市场反应迟钝，而扁平化管理的决策触角直接伸向市场,能根据瞬息万变的信息及时决策,并能立即得到响应和执行。如郭士纳董事长将IBM原来“中央集权”的金字塔变为一种扁平型的组织结构后，曾经因为机构臃肿而变得步履蹒跚的 IBM对市场的敏感度和适应性大增。
第三是分权管理成为一种流行趋势。
金字塔状的企业实行的是绝对集权管理，要求下属绝对地服从上级的命令、听从指挥。如IBM最高决策者的指令，在传统管理体制下要通过18个管理层传递到最基层的操作者，传递过程和时间长，信息易失真。而扁平化的企业实行的是分权管理为主，权力中心下移，各基层组织之间相对独立，尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程，这将提高决策民主化和决策的效率。
第四是优秀的人才资源更容易成长。
金字塔状的企业中，各个管理层和操作层被动地接受和完成任务，在缺乏主观能动性的环境中长期教化，成长的周期要长一些，能成长起来的人才要少一些。但一个企业家组成不了优秀的企业，需要一大批人才优化组合才能支撑一个优秀的企业。扁平化管理中，仅有的几个层次的管理人员尤其是一线管理人员必须直接面对市场，独立行使众多原来由高层拥有和行使的职能，对管理人员的组织管理能力和决策能力提出了更高要求，在实战中更容易尽快成长起来，也更容易形成彼此互补、彼此合作的团队。
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