小型连锁超市2012年度总结

第一篇：小型连锁超市2012年度总结

2012文田店年度总结

岁终年末，紧张繁忙的一年即将过去，新的挑战又出现在面前。回顾2012年，在天客超市这个大家庭里，自我得锻炼，学习了新的知识，积累了经验，当然也经过大量的事例证明了自己很多方面的不足之处。这一年不论对我个人还是天客都是一个进步的过程，我的成长来自天客，为天客未来更好的发展尽自己的力量都是我们每个天客人义不容辞的责任。现将2012年度销售总结如下： 一．2012销售数据

2011-2012

销售额对

2012

201***3000020000

10000

第一季度第二季度第三季度第四季度

2011-2012客流统计

2011-2012综合统计

2011-2012春节销售统计

2012年度文田店一共完成总销售额2,450,679元，之所以取得这样的成绩主要得益于公司领导一直以来对我文田店的关心和支持以及文田店全体员工的辛勤劳动。当然在看到成绩的同时我们也要关注我们的不足，比较2011年度我店的得失。

2012销售总额同比2011下降14.6%，其中2012一季度2011同比增长48.7%，二季度降低9.3%，三季度降低35.8%，四季度下降45.8%。客流量2012总体较2011有大幅降低。2012月均客流量较2011减少24.3%，月均销售额减少14.6%，月均毛利减少6.2%，人均消费增加12.8%。2012春节期销售客流较2011同比增长25.4%，销售大幅增长达85.2%，人均消费增长达47.6%。

二．数据分析

从数据统计得出，2012全年的总体业绩较2011有明显的下滑，其中顾客量流失十分明显。但是在销售的传统旺季春节销售对比当中可喜的发现，2012春节期间在客流量销售额人均消费方面较2011年都有大幅的增长，其中销售额达85%之多，人均消费也达47%。从中我们可以看到文田地区的生活水平增长明显，人均购买力在不断的提高，因此可以适当的提高供应商品的品质和档次。从中亦可以看到我们天客复苏振兴的希望。

业绩下滑可以归结为一下几点：(1)商品配送，自从我公司3月份采用全新配送体系后，由于配送商品不及时，出现了商品极度短缺的状况，甚至部分货架出现了长期的空架的现象以致顾客抱怨我店有倒闭倾向，极大的影响天客超市在文田顾客中的信誉度使得客流量大幅减少，由于顾客寥寥也影响部分店员的工作积极性.配送到店货物出现单品重复现象，以致单品重复上架。生鲜配送不仅产品系列较2011严重缩水，而且由于较金石桥从娄底配送中心到我店距离大幅增加，导致部分生鲜产品刚到店则已经腐烂的状况，损失了大量的商

品。因此流失了大量清晨来我店采买蔬菜的顾客，对我店业绩造成极大的影响。（2）SAP系统改革我公司于10月花巨资将原有佳为系统改为现有的SAP，新系统虽然提高了全公司的整体系统化运作的效率，但是各门店下单的难度较佳为系统大大提高，关键是门店无法调整商品价格，价格为销售最为敏感的因素，这也导致销售额减少。

三．希望与建议

我公司紧紧抓住机遇于2007年加入商务部“万村千乡市场工程计划”，同时也紧紧契合国家关于扩大内需战略，实施走向农村的路子。我们的优势在于在商品相对匮乏的农村地区开设大型超市，服务村民为其提供了一站式采购中心，一改农村商业分散的局面，同时供应了大量品质一流的商品，极大改善当地村民的生活品质。一站式服务拥有巨大的销售拉动作用，能拉动类型消费，尤其是在春节期间能供应全套年货则较其他商店优势极为明显。而其中生鲜则最为明显，以文田地区为例，在天客之前蔬菜都来自本地自种，即便是外地菜数量种类稀少且不够新鲜，水果则多以橘子甘蔗苹果等普通水果为主缺乏高端水果。自我店开业后，供应品类繁多的当日采购的新鲜蔬菜水果，并且销售包括真菌类叶子类蔬菜齐全又有包括榴莲进口红提等一系列高端水果，极大的刺激了文田生鲜消费市场，同时镇上居民清晨购买蔬菜又增加了客源拉动了其他货品销售。同时才用电脑缴费电脑存包，安全高效吸引了大批的顾客。

但是在看到优势乐观的同时，也应有深深的危机感，我们一站式采购中心的优势在不断的丧失，生鲜以及货品的短缺使得我们客源流

失严重，而且在顾客心中产生天客超市货品稀少什么也没有的不良印象。

改善该状况的措施有几点：

1·加强货物的配送，只有齐全的商品才是解决问题的关键，重塑我们天客在顾客中的口碑。

2·在生鲜采购方面建议本地原则就近采购原则，这样才能保证这样的实效性强的商品在市场中更有竞争力。例如，之前的文田店在金石桥采购生鲜则较为理想，虽然增加了财务结算的难度，但是更加灵活的采购方案可以使企业更有活力更有竞争力，保证了生鲜蔬菜的每日保证供应，不仅对重塑品牌形象大为有益，而且也是我们完成业绩的前提。

3·精简采购流程，简化促销调价流程或开通促销快速通道。目前新系统带来了采购下单麻烦的问题，出现大量联网数据与本店实际统计不符现象。在这个价格至上的市场经济背景下，又每个地区贫富不均明显，在偏远的农村地区价格就显得尤为关键，即便是相差1毛钱也有可能极大的减弱了顾客的购买欲望。因此建议采用更为灵活的价格调整方案，给予门店更多的调价权限非常有利于消除贫富造成的地域差异。

4·服务质量 在强调顾客至上的当下社会，顾客就是上帝，一切都应以顾客的利益出发。但是出现了部分员工与顾客口角，服务态度较差的现象，一方面是员工本省素质偏低，另一方面也应加强监管培训，使员工服务质量业务水平达到新的高度。

四．展望2013

新的一年，新的希望，新的起点。随着我公司大型配送中心落成，门店规模不断壮大，作为一名天客人我们无比的自豪光荣。殷切期望领导能听取基层员工一点肤浅的建议，积极改善基层门店遇到的难题，使我们的运作更为合理专业，衷心希望在以梁总为核心的领导下天客公司能在2013年度取得骄人的成绩。

第二篇：小型连锁超市商品管理

商品管理

第一章

门店商品进销存管理

一、订货

1、店长依据《门店作业手册》规范，及时了解陈列商品及库存商品的数量情

况，结合销售动态，仓库容量，每日仔细填写订单签字后传至采购部，无

订单门店次日出现断货现象，由店长负责，但是下订单后，必须保证次日

货物送达有存放位置，否则由店长自行解决，不得占用营业场地。

2、采购部接到订单后，汇总各门店相同商品，做同一代理商统一订货订单，必须标明送货门店地址、电话、送达时间，如因不知地址无法送货出现断

货由采购部责任人负责，如因供应商不给送货出现断货，由采购部考核供

应商

3、供应商接到订单，必须准时将货物送达指定门店，如出现不送情况，店

长及时反馈运营部，由运营部督促采购部落实完成。

4、店长要结合销售情况，保证各产品的安全库存，不得出现断货现象。

二、收货

1、供应商送达货物后，门店进行验货，必须保证生产日期在保质期三分之一

内，无破损，出现外包装破损的，开箱逐一验收，规格、单价与合同一致，数量与订单一致，高于订单数量以外的货不收，否则出现差异由收货人承

担。

2、所有项目核对无误后，在票据签字，将票据交店长或副店长审核签字确认，然后由店长留存一联入账并转财务，票据必须必须保证有送货人签字。

3、带促销品的商品，促销品依据收货方式签收，妥善保管。

4、供应商清仓商品，必须带采购部及企划部签署活动方案，方可收货。

5、供应商送达货物后，门店必须依据订单接收，否则造成供应商不给送送货

由店长负责，出现过大量囤货由店长负责。

三、销售

依据《门店作业手册》及《企划手册》执行，结合超市陈列方式陈列做好销售，不得出现货架空缺，仓库集货现象，否则由店长负责，给予经济处罚。

四、退换货

1、破损退换货：一袋或个别商品出现破碎或破损造成批量污染的需要退货的，由店长和送货人协调解决退货，发现后及时退货；批量破损，如门

店原因造成或者收货不注意，由店长与供应商协调解决,协调无果由店长

负责，如出现特殊情况（气体饮料自行开启等）非门店造成，门店报营

运部，由营运部督促采购部协调解决，解决无果按采购制度执行。

2、临期商品退换货：滞销商品出现临期商品（保质期三分之二以上商品）

需要退换货的，由门店报营运部，由营运部督促采购部协调解决，解决

无果按采购制度执行。

五、供应商结账方式及门店账务核销、损耗标准：

依据财务部制定相关流程及方式、制度执行。

第二章 商品销售定位管理

一、为了保证门店商品商品销售最大化，做好快速淘汰与引进制，现将商品统称

做如下分类：新品、战略性商品、主力商品、稳定性商品、。

二、新品：首期开店，依据大宗采购原则引进商品，运营期间逐步采购回商品或

地区新引进商品，全部定位新品。

1、新品引进方式：大宗采购法；门店和采购部及时掌握市场信息（所有员工协助），发现比较好的新品及时引进；

2、新品淘汰：

A、大宗采购的所有商品依据销售数据，结合门店所在商圈消费习惯，逐步单店淘汰，如出现所有门店全部滞销的，及时淘汰。

B、引进的新上市产品培养期不超2各月，依据销售数据及时转入一下

三种范畴内或淘汰。

3、陈列位置：

A、大宗采购引进老产品按照门店陈列式陈列；

B、新上市商品尽可能陈列在堆头或端架；

三、战略性商品：淘汰滞销品后的知名厂家商品或进口商品；每天在无促销活动

有较大销售量的商品，利润较大商品，统称战略性商品。

1、商品淘汰：所有商品都有生命期，依据销售量，结合社区商圈消费习惯

及时转入稳定商品行列或淘汰。

2、陈列位置：依据门店方式尽可能陈列于消费者视线范围，便于拿取的地

方。

四、主力商品：每个促销档期的促销商品，季节性商品统称主力商品。

1、商品淘汰：依据促销档期销售数据分析，促销期间没有较大量的提升，取消所在门店的以后促销资格，季节性商品依据销售数据，及时转入稳

定商稳定性商品或淘汰。

2、陈列位置，尽可能陈列于堆头、端架，并有POP指示。

五、稳定性商品：除了上述商品外，每日有销量的商品，统称稳定性商品。

1、商品淘汰：依据销售数据，出现滞销商品及时淘汰。

2、陈列位置：依据超市陈列法陈列于货架偏下或偏上方。

第三章

商品库存管理

一、库房管理：

1、门店仓库设置：根据实际情况，尽量避免占用营业面积，可以在不影响

消费者购物的情况下搭建二层架，作为临时库房。

2、仓库内设施：因门店仓库面积小，单品数量多，单品存货量小，避免互

相堆压，出现商品找不到，过期现象，尽量在库内用角钢

加木板做囤货货架。

二、库位及商品存放管理：

1、库位管理：店长必须做好商品库位管理，按大类分区，然后在大类里按

小类分区，再按单品分区，退货区（根据退货量可以灵活掌

握），除退货区，其他库区必须固定。

2、商品存放管理：A、所有商品必须保证现金先出原则，入库时必须注意

将旧货应放到外边，不得用新货遮挡旧货。

B、做好仓库防护工作：防鼠、防火、防水、防压、防

腐、防锈、防爆、防晒、防倒塌、防潮、防盗、防

蛀、防电。

C、数量管理：凡不直接上货架需要入库的商品，店长

要另建台账，做好入库数量，每出一次

详细记录一次，要求有取货人的签字。

否则在盘点时出现差异由店长承担。

三、商品库存管理;

1、商品库存管理解释：凡门店签收未销售出去的商品都属库存商品。

2、库存管理：销售区陈列商品必须做台账，仓库库区商品存放必须做台账；

陈列商品台账数量+库区商品台账数量=实际库存数量

商品实际库存+销售数量=实际进货量

3、商品记账方式：

实际进货量：按照门店签收数量记录总量，然后分开2笔记录——销售

区量、库房区量；

销

售

量：依据日报表数据，必须和收银台一致，从销售区台账里核

减；

商品实际库存量：每次从库房出库，从库房区台账数量核减，在销售区

数量加上。

4、库存商品损耗：按照财务制度制定损耗执行，盘点时出现盘亏，如果损耗

数量还不足，由店长承担；如果盘赢，无损耗，给予店长

奖励，减去损耗还多，多出部分归超市所有，同时追究店

长责任。

5、促销赠品同样按上述方式管理。

四、安全库存管理：

1、计算公司：安全库存=（预计最大消耗量-平均消耗量）*采购周期。

2、为了不影响门店销售额，不出现断货现象，必须保证有安全库存。

3、安全库存由店长负责，店长依据销售信息及送货周期，有预见性的提前订

货，否则出现断货由店长负责，特殊情况除外（如突然性的大型团购),如

出现类似的情况，及时联系采购部，加急订货、送货，或者和顾客预约时

间。

五、现金进货管理：

1、原则：保证不断货，避免扰乱供货商送货积极性，尽量做到每次进货量少，订货频次高，尤其是保质期偏短商品。

2、如出现现金进货商品出现滞销或积压，店长应及时向营运部反馈，营运部

协调各门店，各部门协助处理，采购部和供应商落实促销赠品，企划部做

促销规划，各门店处理后，由积压门店做退货，协助处理门店做进货处理，算作处理门店销量，如协助门店无法卖出，将货退回积压商品店，由店长

负责。

六、账期进货管理：

1、原则：店长根据库房库容量，货架牌面陈列量，可适当放大进货量。

2、店长应每次例会及时反应货量状况，出现滞销或积压，尤其临近保质期3

分之二时间时，务必及时反馈，否则由出现过期由店长承担。

3、出现滞销或积压，供应部第一时间联系供应商提供促销支持，企划部依据

促销支持做促销策划，需要各店互调促销的由供应商出车及人力协助，负

责取消促销，直接做退货处理。

第四章

商品质量管理

一、收货时注意事项：

1、包装或标签破损；

2、包装或标签折裂；

3、包装或标签污染；

4、包装或标签变色；

5、包装或标签划伤；

6、包装或标签变形；

7、液体商品渗漏。

二、陈列存放时注意事项：

1、包装或标签划伤；

2、包装或标签变形；

3、包装或标签污染；

4、液体商品挤压、碰撞；

5、踩踏、坐卧商品；6超出包装承重范围。

三、搬运时注意事项：

1、野蛮搬运；

2、踩踏、坐卧商品；

3、包装或标签划伤；

4、包装或标签污染；

5、液体商品挤压、碰撞；6包装或标签折裂。

四、卫生清洁时注意事项：

1、包装或标签划伤；

2、包装或标签污染；

3、包装或标签折裂；

4、包装或标签损坏；

5、液体商品渗漏；6液体商品挤压、碰撞；

7、商品凌乱堆放；

8、踩踏、坐卧商品。

综上所述，除第一条可以拒收，其他均由损坏人赔偿，发现渗漏现象及时报店长，注意污染其他商品。

第三篇：某地区小型连锁超市选址项目分析

某地区小型连锁超市选址项目分析

【摘要】:随着我国经济的发展和人民生活水平的不断提高，商业机构发展迅速，具有综合服务性能的小型连锁超市更是增长迅速，随着超市快速发展期的来临，对超市选址方面的研究也在日益增多，无论是从政府规划科学角度还是从提高超市经营效益方面来看，选好开办超市的地址都具有重要的意义，本文借助某区实例从区位、市场、交通等多方面因素进行分析，深入探讨小型连锁超市选址需要注意的问题，并有针对性的提出建议。

【关键字】：连锁超市选址市场因素

一、引言

超市地点的选择并不是单一简单的事情，要做到科学规划必须考虑到方方面面的综合因素，在下文中本文将从整体着手分析中小型连锁超市经营的现状和其经营的优势和劣势以及经营中所面临的主要对手，在实际选址过程中只有扬长避短能够使超市优势得到充分发挥，有助于实现超市经营的成功。

二、中小型连锁超市的优劣势和所面临威胁

所谓知己知彼，方能百战不殆，在对中小型超市进行具体选择策划之前，必须了解其优势所在和其在经营中所面临的主要威胁是什么，弄清楚了这两点，可以对其选址有一个比较清楚的认识，更容易使选择方案更有说服力和科学性。

（一）、中小型连锁超市的优势

1、本土优势

在我国，中小型的连锁超市其经营者一般都是本地人，这类企业属于地方性的企业，对于地方文化和经营状况等情况都具有比较清楚的了解，同时对当地消费者的价值观念购买心理、购买行为、购买习惯等消费文化与地方文化非常了解，全面的调查分析当地消费者需要什么，不需要什么，对相关信息的收集筛选比较及时，分析比较准确。

2、忠诚顾客优势

中小超市经营面积不需要很大，一般都是在靠近居民生活区域选址，其经营过程也能延续较长时间，经过时间的累积，超市在居民中逐渐会变得有知名度和影响力，居民购买商品时也更愿意去附近的超市去购买，对超市形成忠诚感。

3、经营灵活优势

中小型超市在运作经验与管理技术等诸多方面具有劣势，但它们可以及时向大型超市或者国外超市学习，补足自身知识的缺陷，实现管理上的升级，此外中小型超市经营灵活，其经营措施改进不必像大型超市一样经过层层的机构部门批准，比较容易实行，更能够适应居民生活需求。

（二）中小型连锁超市的劣势

1、资金实力不够

中小型超市在资金和规模上都受到限制，其经营商品的品种和经营面积相比大超市都要小上许多，规模的不足使其难以发挥其集中批量采购优势、货成本较高、商品价格高、经营品种少、市场辐射面窄、经济效益不理想。

2、战略策划能力不足

中小超市大都是从以前的百货商店、杂货店等转化而来，在经营理念上还比较落后，缺乏对市场进行细分的意识，不能够主动的了解顾客的需求，并且对企业的发展方向也缺乏足够的把握。

3、经营商品缺乏特色

在中小超市中其经营的商品缺乏足够的特色，其商品结构和业态形式差别比较小，缺乏足够的经营特色。

4、物流配送发展滞后

物流配送环节是中小超市所面临的最大的障碍，物流配送技术整体的差距与发展滞后，第三方物流还没有在全国范围内形成气候，连锁超市所具有的配送中心规模普遍较小、布局分散、信息技术不发达，总部、分店和配送中心之间难以及时进行信息反馈和商品的配送、调剂 经常出现供货、配货不及时现象，影响连锁店的正常经营。

（三）中小型连锁超市经营所面临的威胁

对于中小型连锁超市来讲其所面临的最大威胁就是大型连锁超市，有资料显示，在大超市周围几公里范围内任何小超市都难以存活，大超市拥有更丰富的商品种类，容易满足消费者的需求，往往成为消费者的首选购物地，此外大型超市的规模经营有利于降低企业的经营成本，如采购、储运、广告宣传、会计核算，可以集中起来由总部统一操作，这样众多的店铺共享一套管理机构，从总体上降低了企业的管理成本。其次，由于规模经营创造了大量销售条件，所以总部可以通过大批量采购，从厂家获得较低的批量价格，降低了经营成本。一般认为，连锁分店发展到14家以上时，才开始盈利，才能产生规模优势。很多中小型连锁企业尚未达到盈亏平衡点，在规模上与大型连锁企业差距很大，难以形成规模

优势，达到降低管理成本、经营成本的目的，因此在竞争中常常处于弱势。中小型超市如果从价格上和大型超市竞争，无疑同样是死路一条。

三、中小型超市区位选择因素分析

超市区位选择需要考虑多方面的因素，在对上述影响中小超市经营的因素进行分析的基础上，再来具体看下如何对中小型超市进行正确的选址。

（一）超市区位选择的作用和意义

对于中小连锁超市来说选址意义重大，选址所指的的对开店的地址进行论证和决策的过程，其要确定的主要内容包括两个方面，一是对区域的设定，二是对具体地点的设定。选址之所以意义重大原因包括以下几点，首先，中小连锁超市资本实力不强，建设一个店面需要较大的资金投入，所以对中小超市来说，选址是一项长期性投资,具有长期性和固定性。当外部环境发生变化时,其他经营因素都可以随之进行相应调整,以适应外部环境的变化,而选址一经确定就难以变动,选择得好,超市可以长期受益。其次，选址也要讲究 “天时”、“地利”、“人和”，对于商店来说，占有“地利”的优势，就可以吸引顾客。店铺所处的位置不同，所以尽管在商品质量、服务水平方面基本相同，也会导致经济效益方面的差距。第三，选址只是第一步，其是超市制定经营目标和经营战略的重要依据，超市在制定未来的经营目标和发展战略时必须考虑许多因素，其中区位是一个重要的依据，在此基础上可以按照顾客构成及需求特点，确定促销战略。

传统的超市选址模型主要包括：零售引力理论、中心地理论等。现在随着商业经济发展要求的不断提高，如何及时、准确、动态地获取商业网点现状和布局因素的信息，并对影响商业网点发展的因素做出科学的分析与评价，对于现代商业的发展具有重要的意义。对于超市的选址来说，其需要考虑很多因素，如自然环境因素、经营环境因素、基础设施条件等，其中起决定作用的是人口因素和交通状况因素。

（二）中小连锁超市区位选择的核心因素

在中小连锁超市区位选择上，有一些要素在其中起着重要作用，是我们在选址是需要着重考量的核心要素。

1、市场因素

研究区位的选择必须从市场人手，市场地域范围的大小、贫富和构成等对区位主体的选择和规模具有重要的影响作用，并强调了在市场因素中人口密度和总收入两个因素。在考虑市场因素时要注意同时关注两大市场：一种是现实的市场，另一种是预期的市场。

2、交通因素

商业与交通有着天然的地域共生关系，交通状况作为影响超市布局的主要因

子以及它的作用机理，在许多文献中已有论述。中小超市选址需要注意区域中的交通特点，注意在交通点附近布局商业网点。

3、用地因素

城市用地对于超市选址的影响，主要体现在两个方面：一是用地条件，二是土地价格。中小型超市不需要太大的营业面积，所以其运营场地问题容易解决，相比较大型超市，中小超市更容易在市区内布局。从城市地价角度分析，城市地价遵循由中心向外围递减的基本规律，大型超市的低成本竞争特性决定了它不可能支付很高的土地租金，也决定了区位选择由城市中心向外围移动的区位空间演化特征，中小型连锁超市选择在市区也符合城市的地租理论原则。

4、企业战略因素

以上因素的分析仅从一般中小超市的角度进行分析，从连锁经营这一特点来讲，还必须考虑企业扩张战略因素的作用。超市要实现区域扩张的发展战略，在选择建店地址上要首先定位在超市发展综合条件“最优”的区位，然后逐步向其它区位扩张分店，最后形成单个企业相对均衡的布局。

5、城市规划因素

城市规划与建设对中小型连锁超市布局的影响体现在以下几个方面，第一，城市发展方向选择的影响。城市发展方向选择是城市规划与建设中最为重要的方面，它对于投资主体的市场预期和发展潜力具有重要的影响，进而影响到现实的区位选择。第二，城市功能区选择的影响，特别是城市新中心区的选择与发展对连锁超市布局有明显的吸引力。第三，城市道路交通建设，特别是城市干道的建设也可以引导中小型连锁超市布局。

（三）中小型超市选址的具体步骤

超市选址前首要的准备工作就是对超市地址进行周密的调查，列出一份详尽的选址调查报告，从而逐一分析超市的选址的利与弊，最后确定该地址是否适合超市的运营。

1、调查超市计划地点周围情况

选址对于中小型超市来说意义重大深远，所以首先必须对超市所处的地段情况，如区域人口数量、家庭情况及收入水平等进行调查。家庭状况是影响消费需求的基本因素。家庭包含人口、家庭成员年龄层次、收入状况等因素，区域内家庭经济状况即收入水平和支出分配状况会对未来超市商品的销售产生直接的影响，如果家庭收入状况提升比较快，那么家庭对于需要选购的商品的数量、质量

和档次上的要求也会相应的提高，并且还会增加家庭的开支水平，同样家庭结构也会对商品购买产生影响，一个两口之家组成的家庭其购物追求时尚化、个性化、少量化，而一个三口之家的家庭，即拥有孩子的家庭其消费需求主要围绕着孩子来进行，所以孩子的零食，学习用具和衣物也就成为其消费的重点。不同年龄阶段的家庭成员对商品具有不同需求。比如，老龄化的家庭其购物倾向为购买保健品、健身用品、营养食品等；而有儿童的家庭则重点投资于儿童食品、玩具等。

2、区域内人口密度的调查

人口数量可以从侧面反映一个地区消费的潜力，可以用地区人口密度来对区域内的人口数量进行确定，一般来说，区域内人口密度越高的话，该区域内建立的超市规模可以适当扩大，要对地区人口进行准确的估算，可以计算其白天的人口数量，即户藉中除去幼儿的人口数加上该地区上班、上学的人口数，减去到外地上班、上学的人口数，这部分属于区域内的定期居住人群，将是超市比较稳定的客户源，随机流入的客流人数不再考察数之内。白天人口密度高的地区多为办公区、学校文化区等地。对白天人口多的地区，应分析其消费需求的特性进行经营。比如采取延长下班时间、增加便民项目等以适应需要。人口密度高的地区，到商业设施之间的距离近，可增加购物频率。而人口密度低的地区吸引力低，且顾客光临的次数也少。

3、选址地点客流量的统计

有的区域范围广阔，人流众多，但是超市的生意却比较一般，其主要原因就是因为其有效客源比较少，所以在选址时不但要对地区的人口状况进行评估，还一定要在评估所要选择的超市建设地点的客流量情况，要认真地测定经过该地点行人的流量，这也就是未来超市的主要客流量。调查人流量可以参考在其附近范围内上下车客人的数量，要研究各个车站上下车客人人数的变化情况，上下车乘客人数愈多的地方愈有利，上下车乘客人数若减少，又无新的交通工具替代的情况下，商圈人口也会减少。另外根据车站出入的顾客年龄结构，可了解不同年龄顾客的需求。一般而言，调查人口集聚区域是企业选择立地的重点。

4、对消费者的购买力进行分析

消费者商圈内家庭和人口的消费水平是由其收入水平决定的，因此，商圈人口收入水平对地理条件有决定性的影响。家庭人均收入可通过入户抽样调查获取。此点对于大型超市的建立具有的影响，比如在大城市周边建立大型超市时必

须对其周围商圈一至二公里半径的居民购买力进行详细的调查分析，调查时可以采用分群随机抽样的方法，抽取出一定数量的家庭样本，对这些家庭样本的收入水平按照500—1000元、1000—1500元、1500-2000元、2000元以上等水平进行详细划分，看当地的居民大致属于哪个类型的消费群体，在根据消费群体的特点决定选址地点和经营战略。

（四）中小型连锁超市选址原则

在进行超市选址工作时有一些基本的原则，遵循这些原则确定地址有助于选择到最合适的开店地址。

1、超市的店址以选择在居民区为主。

2、与超市的经营目标一致。

3、顾客应以稳定的居民为主，4、以店址附近的企事业单位上下班职工为主。

5、选择在交通枢纽开设超市。

6、其经营内容必须视流动顾客的不同。

7、依照具体超市特点做出确定。

8、选择在商业中心或老城区开设超市。

9、其经营内容必须同消费者经常性消费一致。

10、商业街上其它业态的商店的经营内容有一个互补作用。

三、结论

中小型超市选址同大型超市相比较简单了许多，其对城市的意义也并不像大型商企那么重要，但是对于每个个体经营者来说，哪怕超市再小都是其最重要的东西，超市经营状况直接影响着其生活质量和收入水平，所以对中小型超市选址一定要十分的重视，对中小型连锁超市企业来说，组建专业的选址队伍可能会成本太高，不太实际但是如果借鉴专业选址队伍的工作方法，自己去做好选址前的种种调查工作，则更有助于帮助超市获取成功。

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[10]兰萍,杭州大型超市的发展趋势反对商界竞争态势的影响[J]-商业研究 2000(11)

第四篇：连锁超市实习总结

连锁超市实习总结

尊敬的总部领导：

我是xx商业连锁超市xx年第二批储训学员xx，现对我在培训前后两个多月的工作做一下小结，望领导批评指正。

xx年9月30日入职后，我一直在xx区xx分店实习，主要在生鲜部和招聘岗。在xx的生鲜部，虽然累一点，但我学到很多，尤其是如何与顾客有效沟通，以及如何提高我们的服务质量。在生鲜区，我体会到了“微笑服务“的意义，也感受到我们服务行业的一些乐趣­，那就是：在“微笑服务”中，获取顾客的尊重，以及实现自己的人生价值。

在生鲜部完成“入行大考验”之后，我就被长期分到了招聘岗上。坦率而言，在招聘岗上，我没有机会学习一些卖场的基本功，也一度缺乏在其他部门的锻炼，感觉当时不太踏实。不过在招聘岗上也有所收获，因为在招工的过程中，我对本公司的一些基本情况和员工待遇有了初步的认识，并且对超市各部门的分工有了进一步的了解。当然，最关键的是，我学到了不少与人交流、沟通、打交道的技巧。由此我知道，不论在哪个岗位，都是有很多东西需要学和可以学的。所以，对于自身而言，都应该把自己当作一个“空瓶子”，然后在今后的工作中，不断地去“装满”“填充”，让自己更加充实，这样才可以胜任所有的工作，特别是我们这些要走上管理岗位的储训学员，更应如此。

11月19日，我和其他七人，被分到于中山xx店，进行开店支援。这段时间，是我进入xx后，收获最大的阶段。开新店的工作，严谨而有序。此次开店，我对如何组装货架、如何分货、如何进行商品陈列、如何整理排面、如何进行人员调整以及如何增强团队凝聚力，有了新的体会。其中对我影响最大的，莫过于翻来覆去的商品陈列过程。因为之前在xx店的卖场实习的缺失，所以让我对新店的商品陈列特别感兴趣。在我们食品部的商品陈列过程中，遇到了很多问题，由于是第一次接触，我所负责的区域问题更大。但经过几天的反复调整和各位前辈的“言传身教”之后，我们的陈列更专业、更美观、更整齐。通过这几天的陈列，再结合几家老店的陈列情况，我确确实实对“陈列标准”有了深刻体会：标准，始终坚持就还是标准，一旦有一天没有坚持了，就不再是标准！在此，我想向领导提出我的建议，希望总部领导可以督促所有的门店都有统一的标准和原则，这样才有利于卖场的整洁美观和企业的生命力。

进入xx已经两月有余，我对我的工作有了重新的意向和方向。零售行业真的有其特殊的魅力在里边，而且结合企业的“核心价值观”，我还有以下认识：

我们做一份工作，应该当作是自己的事业来做，这样才能有无尽的激情和毅力。投身于零售行业中，首先自己要对自己有一个客观的认知，知道自己要得到什么，了解自己要怎样做才能得到；这样才能有更好的心态去工作，这是“对自己负责”；然后，为我们企业付出，其实是在实现自己的人生价值，并且这个价值也会和付出和态度成正比，因此工作中一定要尽职尽责，这是“对公司负责”；而在这中间，我们要怎么实现付出和回报的转变呢，这就要我们“对顾客负责”，贴心为顾客服务，关爱顾客的生活。这是一个“良性循坏”的过程，我们要扮演的角色，就是当下你所处的岗位，好好做好它，这个“良性循坏”的系统才能有效的转动，并惠及所有为止努力奋斗的人。

以上就是我对自己两个月来的工作总结和自己对公司、对零售行业的认识。xx连锁是我的“职业生涯”第一站，我很希望能够把它当一份事业来做，并以此作为我人生价值实现的舞台。再次表达我对本公司的敬意和信心，以及对零售行业的喜爱和坚持。

请各位领导检核考察。

此致

敬礼

第五篇：连锁超市财务管理

资金管理

1，资金管理原则

（1）总部统一使用与授权使用相结合的原则。连锁超市资金由总部统一筹措。集中管理。

统一合用

（2）总部统一控制费用的原则，连锁超市总部。店铺及其他部门的费用由总部统一核定，统一支付。店长有节约费用开支的责任，总部有审查费用使用情况的权力。

（3）统一登记注册，统一缴纳税款的原则。

（4）统一银行存款和贷款的原则，收支两条线。

2，资金管理办法

（1），提高资金的运营效率和效益，积极采取措施盘活资金存量，加快资金周转。财务部门要同信息，配送等部门密切合作，通过销售时点管理系统对企业的进销存实行单品管理，要从调整商品结构入手，分析哪些是畅销商品，平销商品，滞销商品，哪些是增殖库存和不良库存，加强财务对超市经营的指导，监督和制约作用。

（2）在财务管理上要积极引进现代化的预算管理制度，成本核算制度和投入产出分析制度，要加强投资决策和投资项目的经营管理，建立投资 责任制，提高投资回报率。

（3）由于连锁企业在资金上采取统一与授权相结合的管理办法，完善修企业内部审计制度，形成有交的监督机制。

（4）树立勤剑办企业的精神，开源节流。

资产管理

连锁超市的资产应实行总部与店铺分级管理办法

1，流动资产的管理

连锁企业的流动资产主要指存货部分（即：邮总部配送和店铺自采的商品）和低值易耗口部分。

流动资产的管理原则是：

（1）总部和店铺分级负责的原则。

（2）合理设置库存的原则，对进入连锁企业配送中心的商品加强管理，加快对各店

铺的配送。

减少装卸损失，降低商品损耗率：

（3）分类指导原则。库存控制指导小组

2，流动资产管理的具本内容。

（1）存货占流动资产比重较大，一般约为40%-60%.而对于商为企业这个比例可高达

80%存货利用程度的好坏。对超市财务状况影响极大，因此加强存货的规划与

控制，使存货保持在最优水平上，已成为财务琮得的一项非常重要的内容。要

想保持一定量的存货必定有一定的成本支出，而备存货的有关成本主要包括：

采购成本。储存成本，缺货成本。

（2）加强商品销售管理，有条件的要逐步过渡到实行单品管理，并建立实物负责制，以保证账实相符。各店铺要定期对商品进行盘点，同总部核定商品损耗率，超

过部分由总部从店铺的工资总额中作相应扣除。

3，固定资产管理

成本管理

连锁超市的成本管理主要是通过商品毛利率，费用开支标准及范围。销售费用率三在指

标进行控制，邮总部统一进行成本核算，统一管理。

成本管理的具体内容。

1、总部要严格控制自身的费用开支，（如宣传广告费，人工费以及其他费用开支

等

2、总部对各个店铺基本上采用先进先出法按商品大类计算毛利率。

3、总部要建立毛利率预算计划管理，对店铺实行度划控制，总部对各个店铺的综

合毛利率进行定期考核，对影响效益的骨干商品的毛利率进行重点考核

4、总部规定各个店铺的费用细目范围及开支标准，原则上不允许随意扩大和超

标。

5、总部对一些费用，如水电费，包装费等要进行分解，尽量划细到各个店铺和商

品大类，能直接认定到各个店铺和商品大类的，要直接认定，不能直接认定的，要参考各店铺店企业工资总额比例，资产的比例或按各店铺的人数，经营面分

摊到店铺和商品大类。

6、总部对各个店铺的费用通过下达销售费用率进行总体控制，要建立费用率预算

计划管理。各店铺的直按费用如业务招待费，人工费等。要同店长的利益直接

挂钩。对达不到预算计划的店铺。总部通过督导制度，帮助分析造成奋通增长，费用率上升的原因，并提出调整改进措拖。

7、利润管理

税金的核算及管理

连锁店税金的核 算及管理全部由总部统一核 算，统一交纳。

商品的折价折让管理

商品的折价折让是捉销手段之一。总部对折价折让商品品种。范围。折价的时限和幅度，都有严格的规定。由总部统一策划，在各分店同期推行，凡经总部批准折价折让的部分，总部对其考核时，视同销售额完成。

加强连锁超市财务管理的措施

建立健全适合连锁超市发展的财务控制系统

（一）实行全面预算管理

“全面预算”就是对企业的一切经营活动全部纳入预算管理范围。具体的做法是在每年年未对当年的财务预算执行情作全面地分析。在此基础上，超市 总部会同有关部门和门店对下一年的企业目标进行研究，然后根据上报的业务预算和专门决策预算进行修正补充。便财务预算初稿，最后邮经理室通过后下达

（二）积极与投资决策加强结算资金管理

（三）加强结算资管理

（四）加强存货控制

加强库存管理有利于企业进一步降低运行成本，连锁超市商品具有周转快，流量大，品种多和规格齐的特点。有销售形式止，以敞开货架陈列和顾客自选为主，鉴于这些特点，企业要在进货环节，储存环节，退货环节加强对商品管理

（五）健全内部控制制度

主要有两个方面：一是岗位责任，（一）计电算化连网管理。

（二）建立财务信息互换中心，财务MIS 系统。对财务内部而言。由于连锁超市店多，面

散，总部经常有很多信息需要即时通知门店。反之，门店也有许多信息需要反馈总部。

（三）建立财务资金电子审核系统

（四）及时进行数据分析，要做好数据分析，应建立计算机数据分析模块，分析莫块必须讲究科学实用，能满足企业管理的需要，能解决管理中可能碰到的问题。对商品进行分析时，不但要有大类分折数据，更要注重单品的分析，分析指标可以根据管理需要设定。加速资金周转

加速资金的周转，不单是资金筹措使用资金，是维护连锁店信用和形象的保证。为使资金有计划地周转，必须做好以下工作“

1，确实管理好现金和银行存款，连锁店就编制每一期间现金剩余与不足的情况，编制现金

取长补短算，规划未来的现金入量和流出量。

2，协调好信贷关系，保证商品流转资金的取得。

3，控制合理库存，扩大销量，增加资金周转次数

4，保持收支平衡，研究筹措资金，延长支票和赊购支付物期限的对策。