关于定编、定岗、定薪实施方案的汇报
近年来，受宏观经济增速放缓、利率市场化与金融脱媒、行业竞争加剧、新冠疫情等多重因素的影响，市场竞争不断加剧，银行业的发展已由重视“量”的高速增长转为重视“质”的高质量增长，各大银行纷纷推行经营转型与管理改革谋求持续发展。
为有效激活内部资源，提升省分行人力资源管理水平，通过优化编制管理机制，建立支撑经营目标落地的高效岗位管理体系，确立以岗位价值和业绩为导向的薪酬分配机制，实现人、岗、事、薪有效匹配。省行本部拟开展定编、定岗、定薪工作（简称“三定”），通过定导向、定机制、定标准三个路径，充分激发员工内生动力，实现“瘦身健体、提质增效”的经营目标。
一、基本原则
1.战略支撑原则。聚焦省分行经营发展目标，以战略实现为导向，将有限的人力资源、薪酬激励向重点业务、新兴业务等核心领域投放，保障省分行战略目标全面实现。
2.总量控制原则。一是用工总量控制，通过压降用工总量，优化人员结构，在保障重点领域和岗位需求的同时，提升人均效能。二是薪酬总量控制，通过调整薪酬结构、薪酬分配的方式，在一定的薪酬总量下，进行薪酬激励改革。
3.激励约束对等原则。通过配套实施定编、定岗、定薪全方位改革，实现人、岗、事、薪相匹配，激励与约束对等，责权利相统一，激发员工内生动力，提升人力资源效能。
二、预期效果
1.加强战略支撑，提升人力效能
人力资源是保障企业战略实现的第一资源，通过定岗定编工作，合理规划用工需求和控制人工成本，建立人力资源规划机制，通过薪酬的一次分配形成增人不增资、减人不减资的编制控制经济杠杆，双向联动，持续提升人力资源效能。
2.优化资源配置，提升服务能力
通过定岗定编实现控员增效，优化队伍结构，加强核心业务和一线队伍的人力资源配置，让人力资源更好的服务于管理执行和业务支撑，提高本部对市场、对客户需求的响应速度，提升本部服务基层、服务业务的能力。
3.改革分配机制，薪酬能增能减
建立横向体现岗位价值、纵向体现员工能力的宽带薪酬体系。既凸显岗位价值导向，又牵引员工能力不断提升、向上发展。将定编数据作为机关部室薪酬总额预算的依据和标准，加强业绩考核，破除平均主义、“大锅饭”现象，实现薪酬能增能减，建立市场化、差异化薪酬激励机制，全方位调动员工工作积极性，促进企业高质量发展。
4.助力员工成长，激发内生动力。
有效的编制管控目标和管控机制、合理的大岗位设计、有竞争力的薪酬体系，有利于为员工成长提供跑道和舞台，培养员工一岗多能，提升人岗匹配度，在有效控制薪酬总额，增人不增资，减人不减资的大原则下，充分激发员工内生动力。
5.践行企业文化，明确价值导向
“三定”工作通过内部资源整合优化，将资源向价值创造倾斜、向转型发展倾斜、向企业责任倾斜，有利于引导本部员工树立“价值凭业绩体现，业绩靠数字说话”的价值导向，不断践行“围绕目标抓市场、围绕市场抓客户、围绕客户抓服务、围绕服务抓队伍、围绕队伍抓管理”，“目标是最好的担当，结果是最好的态度，思考是最好的作风，执行是最好的落实”等企业文化新理念，打造精简高效、努力担当、积极进取、活力迸发的省分行本部员工队伍。
三、实施计划
（一）项目组织
为保障项目的有效推进，成立省行机关人力资源“三定”项目推进工作小组，具体组成如下：
组
长：
副组长：
成员部门：
办事机构：
人员配备：
工作机制：
（二）实施流程
本次项目主要分为调研、定编、定岗、定薪四个阶段，结合其他一级分行及咨询公司提供的项目经验，项目整体完工预计需要4个月。各阶段主要工作内容、项目成果、周期如下表：
项目阶段
主要工作内容
项目成果
周期
调研
1.项目启动会，资料收集
2.岗位、编制现状了解
3.工作写实调研分析
4.访谈调研
5.部门管理执行和服务支撑问卷调研
1.启动会PPT
2.访谈提纲
3.工作写实培训材料
4.管理执行评价表
5.服务支撑评价表
2周定编
1.全行总编制匡算
2.省行机关职能部室总编制匡算
3.部室编制测算
4.编制结果反馈沟通
1.《省行机关部室编制核定报告》
4周定岗
1.职能分析，岗位设置优化
2.岗位说明书撰写培训
3.岗位说明书编制辅导
输出《岗位说明书》
1.《岗位设置清单》
2.《岗位说明书汇编》
3周定薪
1.岗位价值评价
2.薪酬方案设计
3.薪酬套改测算
4.薪酬管理办法
1.《岗位价值评价结果分析报告》
2.《岗位价值图谱》
3.《薪酬体系优化方案》
4.《薪酬套改测算表》
5.《薪酬管理办法》
6周总结汇报
成果材料修订、汇编
项目成果材料
1周三、实施方案
（一）调研分析
通过资料分析、数据分析、现场访谈、问卷调查等方式，深入研究省行战略规划、管控模式、人力资源现状、岗编现状、薪酬分配问题，明晰省行人力资源管理效能提升的难点问题，明确项目优化导向
（二）定编
遵循效益为先、战略导向、精简高效的核编原则，采用先宏观后微观的定编方式，依次核定全行总编制、省行机关总编制、各部室编制。
1.全行总编制核定。宏观定编中省行总编制核定坚持以实现经营目标为核心、以提升经营效益为根本，结合计划期内的省行目标业务量（包括营收、利润、业务规模等），依据省行人均效益指标增长率以及同业领先行的人均效益增长率，确定省行未来1-3年的人均效益目标，匡算省行人员总编制，进行人员总量控制。
2.省行机关总编制。宏观定编中机关部室总编制以支撑经营目标实现为核心，以提升管理和服务效率为根本，依据“同业领先”原则，通过同业领先行对标、管理执行评价、服务支撑评价三个维度核定各部室初始化总编制，确保机关部室效能的行业领先性。
3.省行机关各部室编制。通过对标同业领先行各部室人数，依据部室业务发展、人员现状、工作分析等微观分析，定量和定性分析相结合，全方位分析核定部室编制，满足各业务条线管理支撑的人才需求，确定各机关部室编制，并与宏观编制进行验证和统一，确保符合宏观总编制的总量控制原则。
（三）定岗
1.岗位设置。结合发展战略将关键职能逐层分解到部门、岗位，根据工作流程特点，进行大岗位设计，体现一岗多能，实现前台岗位专业化、后台岗位融合化，形成横向协作便捷、纵向管控清晰的岗位架构，达到明确职责和精简高效的岗位设置效果。
2.岗位说明书编写。岗位说明书编写采用“培训+辅导”的形式实施，首先组织省分行本部集中培训，讲解岗位设置的目的、原则、方法、要求等，由各部门负责人牵头负责编写本部门岗位说明书初稿，由咨询公司结合工作分析结果对说明书初稿进行优化指导，并形成定稿。
（四）定薪
1.定薪思路
在全行工资总额预算内，结合省行机关现行员工薪酬水平和全行员工整体薪酬水平，以岗位价值为基础，依据“以岗定薪、按绩取酬”的理念，坚持为岗位价值、能力水平、业绩贡献付薪，建立以业绩结果为依据，与岗位、能力（行员等级）相适应的差异化薪酬分配机制，实现薪酬的能增能减。
2.岗位价值评价
岗位评价是通过一套具逻辑性和系统化的方法，有效地评估不同岗位的“相对价值”，从而为建立合理的绩效薪酬体系奠定基础，岗位评价方法的选择关系到岗位评价的最终结果。根据不同方法的优缺点和适用条件，并结合本行工作实际，选用改进的要素计点法，即因素评分法。该评分法的优点如下：
第一、科学性。
虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。第二、适应性。
评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种管理岗位人员(营销管理、技术管理到支撑管理人员等)的一整套要素。第三、评分法的扩展性。
当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评定其价值等级为确保评价因素的合理性，使其更符合省行实际业务需要。在具体因素的选定上，将由本行高层领导参与选定，确保评价结果与本行战略相匹配。
3.薪酬体系优化
（1）薪酬架构设计
根据岗位价值评价结果，形成岗位价值图谱，结合员工职业发展体系（行员等级体系），建立横向体现岗位价值、纵向体现员工能力的宽带薪酬体系。合理平衡岗位价值和员工能力（行员等级）在薪酬设计中的关系，既凸显岗位价值导向，又牵引员工能力不断提升、向上发展。
（2）绩效薪酬一、二次分配
一是建立绩效薪酬与绩效考核结果紧密挂钩的绩效薪酬分配机制，优化绩效薪酬的比例，加大考核结果兑现，实现干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样。
二是探索建立以部门定编人数、岗位价值系数、绩效考核系数为主要因素的部门奖金一次分配机制，建立增人不增资、减人不减资的一次分配机制，引导各机关部门严控编制、提升人员能力。
部门内部二次分配以岗位价值系数和绩效考核系数为依据，建立内部绩效薪酬量化分配机制。四、实施举措
通过多方考察与沟通了解，大部分银行、央企、省属国企都是借助外部专业咨询机构的专业团队，高效率、高质量完成了企业管理改革工作，实现了企业持续发展，本次“三定”项目拟选择第三方咨询机构进行实施。
对于企业内部管理改革，外部专业咨询机构具有以下几点价值：一是具有科学系统的企业人力资源管理专业知识和方法论，帮助企业引入最先进的管理理念和系统的方法及工具。二是掌握大量优秀企业的成功改革经验和先进管理方式数据，帮助企业吸收外部优秀企业的改革经验，降低改革风险和成本。三是客观中立的改革视角，摆脱企业内部各方的利益冲突，改革方案设计从企业整体利益出发。四是通过项目实施，帮助企业培训人力资源岗位员工的专业技能，提升企业人力资源管理专业能力。五是提供业内先进的人力资源信息化系统工具，帮助企业固化管理改革成果。
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