XXX公司定岗定职定薪方案

第一篇：XXX公司定岗定职定薪方案

市城建国投公司定岗定职定薪实施方案

为适应市场经济的要求，建立现代企业制度，构建和谐企业，充分调动全体员工的积极性和创造性，促进企业经济效益增长，全面完成市政府、市建设局下达的各项经济指标，更好的实现国有资产保值增值，现结合我司实际情况，制定以下具体定岗定职定薪的实施方案。

一、定岗定职定薪分配原则：

本单位正式在册的(事业身份、企业身份)管理人员、专业技术人员和工勤技能人员，均适用本实施方案。

１、坚持以市场经济规律为导向，激活分配机制的原则，在企业效益、人力成本允许的前提下，根据不同岗位工作性质和特点，建立实行岗位工资制和绩效工资制以及考勤工资等紧密挂钩的分配制度。

２、坚持分配制度改革与人事劳动用工制度的改革相互协调，整体推进的原则，根据员工所在岗位工作劳动责任的轻重、技能的高低、强度的大小，实行因事设岗、以岗定薪、易岗薪变的动态工资管理模式，创新分配激励机制。

3、坚持多劳多得与协调平衡，收入与效益挂钩的原则。４、坚持整体利益与个人利益，责任大小与内部分配相结合的原则。５、坚持有利于引进人才、用好人才、留住人才的原则。６、坚持员工在提供正常劳动的前提下，月工资比往年略有提高。

７、公司实行全体人员聘任制原则。

二、定岗定职定薪分配形式：

１、公司高管人员设：董事长一名、总经理一名。设副总经理一至二名。

2、成立总工程师办公室，设总工一名，副总工一名；

3、公司设九职能部门（中层管理人员）：办公室主任一名、计划财务部经理一名、投资业务部经理一名、资产业务部经理一名、工程管理部(原项目开发部)经理一名、经营管理部经理一名、梅山、黄金山、杨真堂房管所所长各一名。

4、公司部门员工工资实行月薪，月薪标准为：事业身份员工按人事局核定工资标准发放，企业身份员工参照事业工资标准，已取得专业技术职称的享受专业技术人员工资标准发放，未取得专业技术职称的，暂按普工工资标准发放。对以后通过工勤技能岗位技术等级考核的员工按相应技术等级工资标准发放。

5、公司事业身份员工与企业身份员工同等时间享受企业年金标准。

6、各部门聘用和借用人员年满一年以上，工资按年逐步增长60元/年。

三、薪酬及工资的兑现：

1、公司领导班子其它成员的薪酬按董事长或总经理的80％发放。

２、公司办公室、计划财务部、资产业务部、投资业务部、工程管理部、经营管理部只考核责任目标完成情况。

３、公司按年度经济责任目标考核任务完成情况由计划财务部进行考核，考核结果报公司领导班子审核批准。

４、公司全体员工的住房公积金、社保、医保等按规定缴纳。５、因工作变动，按公司有关规定分段计算员工的当年工资总额。

６、公司员工如违反国家及省、市有关法规和规章制度规定、违反党风廉政建设责任制规定，导致重大决策失误、重大安全责任事故、严重违法违纪，给单位和企业造成重大不良影响或造成国有资产重大损失的，扣减相应的绩效工资。

四、加班工资、过节费、职称补贴的发放。

１、公司原则上不提倡加班，如确实因工作需要加班的，员工加班费按国家规定的节假日以本人的基础工资标准执行。

２、过节费视公司情况酌情发放。

五、具体管理办法：

１、各部门应加强对员工岗位工作的考核力度。各岗位的主要工作职责在原有基础上结合实际作进一步的细化，充实和明确，并制订出相应的岗位工作绩效考核办法和制度，按相应的管理、分配权限进行定期或不定期的岗位工作绩效考核，进而激活分配机制。２、要通过相应的定期或不定期的岗位绩效考核，对全体员工分配实行动态管理。即岗位绩效考核的结果与员工本人当月的分配直接挂钩，员工岗位或职务变动的次月其工资随之变动。

３、员工享受国家法定的产假、计划生育假期间，只发放基本工资。凡请病事假按天数扣发基本工资。

4、各部门员工工资调整须经公司领导班子办公会议研究后方可实行。

本方案自2008年元月1日起实行。

二〇〇九年九月十四日

第二篇：员工定岗定薪及晋升办法

员工定岗定薪及晋升制度

1、目的

为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工定岗定薪及晋升、晋级工作流程，特制定本制度。

2、适用范围

公司全体员工（包括交纳五金一险的劳务派遣人员）

3、制度内容

3.1新进员工的定岗定薪

3.1.1新进员工根据公司工作需要安排岗位。

3.1.2新进员工的薪资为所任岗位的最末档，合同试用期内无奖金，试用期满后的半年内享受50%的奖金，半年后享受全额奖金。

3.1.3有相同工作经验三年及以上，合同试用期内无奖金，试用期满后的三个月享受50%的奖金，三个月后享受全额奖金。

3.1.4对公司专门引进的人才，总经理室经研究同意可另行决定。3.2员工晋升范围

3.2.1 员工晋升可分为部门内晋升和部门调动晋升。

1）部门内晋升

指员工在本部门内的岗位变动，由各部门负责人根据部门实际情况提名，须填写《员工晋升（转正）表》，经总经理批准，实施考核，合格后执行并公示，报综合部存档。

2）部门调动晋升

指员工在公司内部各部门之间的流动，需经所涉及部门经理考核，填写《员工晋升（转正）表》，经总经理批准实施，交由综合部存档。3.3员工晋升类型

3.3.1岗位晋升、薪资晋升； 3.3.2岗位不变、薪资晋升；

3.3.3岗位不变、工作满2年晋升一档（如2年内公司有普涨工资，则工作年限以普涨当年重新计算）。3.4晋升周期

3.4.1定期：公司根据营业情况及政策指导意见，进行统一晋升员工薪资。3.4.2不定期：在工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时予以晋升。

3.5员工晋升依据 3.5.1岗位晋升

1）学历要求：一般需要大专及以上学历或者具有特殊技术能力。2）公司员工，在原工作岗位上工作满一年时间（不含试用期工作时间），经考核评定工作表现优秀或有特别贡献的。

3）因公司需要，经总经理特批的其他情形的晋升。4）岗位晋升，薪资标准定为新任岗位的最低档。3.5.2薪资晋升

1）在原工作岗位工作满二年且考核合格的，工资晋升一档。2）连续两年评为先进工作者且岗位未变动的，工资晋升一档。3.6员工晋升权限

3.6.1部门经理或经理，由总经理及以上级别人员提议并呈董事长核定。3.6.2普通员工的晋升分别由部门经理或经理提议，呈总经理核定批准。

4、劳务合同变更 4.1与中介公司签劳动合同的员工在合同期满时，公司根据经营情况及员工的工作表现，酌情考虑是否与公司签劳动合同。

4.2在工作表现优秀或有特别贡献的，经总经理核定批准可提前与公司签劳动合同。

5、其他

5.1获得市级以上专业技术职称评审机构颁发的专业技术职称，可享受相应的补贴（初级100元、中级200元、高级300元）。

5.2获得国家或省级发明专利（与工作相关的），可享受一次性奖励。

6、本制度一经实施，原规定同时作废。

第三篇：定岗定职工资分配方案

定岗定职工资分配方案

为广泛的调动公司员工组织生产的积极性，结合其它矿山组织生产的经验，公司决定对选厂的操作工和机修工实行“定岗定职，按产量计酬”的工资分配方案。对化验室和水泵组实行定量包干的工资方案，对部分岗位实行费用大包干的工资方案，现公布如下：

一、岗位核定：采场设爆破工、铲车工、挖机工、车辆驾驶员、现场管理员；破碎线设二个班组，一班从破碎台到干刨，二班从预选机到十号平台；选厂设三个选矿班，化验室组、水泵组,尾矿库组。

二、部分岗位核定人员：破碎岗17人，选厂每班12人，其中操作工每班9人，机修工每班3人，化验室3人，水泵房4人，尾矿库2人。

三、工资方案：已经和工资签订工资费用包干的班组和岗位，按已经签订的合同执行。未实行工资费用包干的班组，按二种方式试行，一种是和产量挂钩计酬，一种是按班组核定工资总额。选厂三个班按产量计酬，每班日定基础产量100吨，每生产一吨按10元计提工资，超产按每吨15元计提。修理工实行定额工资加超产奖，基础工资按个人的业务技能核定，奖金按选厂的超产奖的中间水平计算。化验室实行定额工资，人均2600元，水泵房定额工资，人均元。

四、特别规定：

1、实行产量挂钩计酬的部门，原则上停产停工期间没有工资，但因停水、停电三天以上、连续十天以上的机械设备大修等原因的停产，按月均850元（每月30天）计算出的日均工资给予停工期间的工资补助。

2、基本产量按照塔磨机安装前和安装后来确定。安装前的产量定额是每班每天100吨，按每月24天的开工率计算，月均产量是24000吨，核定基本工资是每月2400元，每超一吨，每班可提取超产工资6元，每少生产一吨，每吨扣减4元。塔磨机安装后的产量及超产工资标准仍行核定。

行政岗位打卡核算基本工资，行政岗位人员的工资由管理层根据岗位工作量的大小，因岗位而定，实行基本工资加奖金的模式。

3、每月各岗位人员的工资由各班组长造表。经分管负责人审核后上报财务。

4、员工违反公司各项规章制度，辞退或开除员工，由公司商村二委决定。公司员工主动辞工的，由个人申请，经公司批准。

第四篇：关于本部定编、定岗、定薪实施方案的汇报

关于定编、定岗、定薪实施方案的汇报

近年来，受宏观经济增速放缓、利率市场化与金融脱媒、行业竞争加剧、新冠疫情等多重因素的影响，市场竞争不断加剧，银行业的发展已由重视“量”的高速增长转为重视“质”的高质量增长，各大银行纷纷推行经营转型与管理改革谋求持续发展。

为有效激活内部资源，提升省分行人力资源管理水平，通过优化编制管理机制，建立支撑经营目标落地的高效岗位管理体系，确立以岗位价值和业绩为导向的薪酬分配机制，实现人、岗、事、薪有效匹配。省行本部拟开展定编、定岗、定薪工作（简称“三定”），通过定导向、定机制、定标准三个路径，充分激发员工内生动力，实现“瘦身健体、提质增效”的经营目标。

一、基本原则

1.战略支撑原则。聚焦省分行经营发展目标，以战略实现为导向，将有限的人力资源、薪酬激励向重点业务、新兴业务等核心领域投放，保障省分行战略目标全面实现。

2.总量控制原则。一是用工总量控制，通过压降用工总量，优化人员结构，在保障重点领域和岗位需求的同时，提升人均效能。二是薪酬总量控制，通过调整薪酬结构、薪酬分配的方式，在一定的薪酬总量下，进行薪酬激励改革。

3.激励约束对等原则。通过配套实施定编、定岗、定薪全方位改革，实现人、岗、事、薪相匹配，激励与约束对等，责权利相统一，激发员工内生动力，提升人力资源效能。

二、预期效果

1.加强战略支撑，提升人力效能

人力资源是保障企业战略实现的第一资源，通过定岗定编工作，合理规划用工需求和控制人工成本，建立人力资源规划机制，通过薪酬的一次分配形成增人不增资、减人不减资的编制控制经济杠杆，双向联动，持续提升人力资源效能。

2.优化资源配置，提升服务能力

通过定岗定编实现控员增效，优化队伍结构，加强核心业务和一线队伍的人力资源配置，让人力资源更好的服务于管理执行和业务支撑，提高本部对市场、对客户需求的响应速度，提升本部服务基层、服务业务的能力。

3.改革分配机制，薪酬能增能减

建立横向体现岗位价值、纵向体现员工能力的宽带薪酬体系。既凸显岗位价值导向，又牵引员工能力不断提升、向上发展。将定编数据作为机关部室薪酬总额预算的依据和标准，加强业绩考核，破除平均主义、“大锅饭”现象，实现薪酬能增能减，建立市场化、差异化薪酬激励机制，全方位调动员工工作积极性，促进企业高质量发展。

4.助力员工成长，激发内生动力。

有效的编制管控目标和管控机制、合理的大岗位设计、有竞争力的薪酬体系，有利于为员工成长提供跑道和舞台，培养员工一岗多能，提升人岗匹配度，在有效控制薪酬总额，增人不增资，减人不减资的大原则下，充分激发员工内生动力。

5.践行企业文化，明确价值导向

“三定”工作通过内部资源整合优化，将资源向价值创造倾斜、向转型发展倾斜、向企业责任倾斜，有利于引导本部员工树立“价值凭业绩体现，业绩靠数字说话”的价值导向，不断践行“围绕目标抓市场、围绕市场抓客户、围绕客户抓服务、围绕服务抓队伍、围绕队伍抓管理”，“目标是最好的担当，结果是最好的态度，思考是最好的作风，执行是最好的落实”等企业文化新理念，打造精简高效、努力担当、积极进取、活力迸发的省分行本部员工队伍。

三、实施计划

（一）项目组织

为保障项目的有效推进，成立省行机关人力资源“三定”项目推进工作小组，具体组成如下：

组

长：

副组长：

成员部门：

办事机构：

人员配备：

工作机制：

（二）实施流程

本次项目主要分为调研、定编、定岗、定薪四个阶段，结合其他一级分行及咨询公司提供的项目经验，项目整体完工预计需要4个月。各阶段主要工作内容、项目成果、周期如下表：

项目阶段

主要工作内容

项目成果

周期

调研

1.项目启动会，资料收集

2.岗位、编制现状了解

3.工作写实调研分析

4.访谈调研

5.部门管理执行和服务支撑问卷调研

1.启动会PPT

2.访谈提纲

3.工作写实培训材料

4.管理执行评价表

5.服务支撑评价表

2周定编

1.全行总编制匡算

2.省行机关职能部室总编制匡算

3.部室编制测算

4.编制结果反馈沟通

1.《省行机关部室编制核定报告》

4周定岗

1.职能分析，岗位设置优化

2.岗位说明书撰写培训

3.岗位说明书编制辅导

输出《岗位说明书》

1.《岗位设置清单》

2.《岗位说明书汇编》

3周定薪

1.岗位价值评价

2.薪酬方案设计

3.薪酬套改测算

4.薪酬管理办法

1.《岗位价值评价结果分析报告》

2.《岗位价值图谱》

3.《薪酬体系优化方案》

4.《薪酬套改测算表》

5.《薪酬管理办法》

6周总结汇报

成果材料修订、汇编

项目成果材料

1周三、实施方案

（一）调研分析

通过资料分析、数据分析、现场访谈、问卷调查等方式，深入研究省行战略规划、管控模式、人力资源现状、岗编现状、薪酬分配问题，明晰省行人力资源管理效能提升的难点问题，明确项目优化导向

（二）定编

遵循效益为先、战略导向、精简高效的核编原则，采用先宏观后微观的定编方式，依次核定全行总编制、省行机关总编制、各部室编制。

1.全行总编制核定。宏观定编中省行总编制核定坚持以实现经营目标为核心、以提升经营效益为根本，结合计划期内的省行目标业务量（包括营收、利润、业务规模等），依据省行人均效益指标增长率以及同业领先行的人均效益增长率，确定省行未来1-3年的人均效益目标，匡算省行人员总编制，进行人员总量控制。

2.省行机关总编制。宏观定编中机关部室总编制以支撑经营目标实现为核心，以提升管理和服务效率为根本，依据“同业领先”原则，通过同业领先行对标、管理执行评价、服务支撑评价三个维度核定各部室初始化总编制，确保机关部室效能的行业领先性。

3.省行机关各部室编制。通过对标同业领先行各部室人数，依据部室业务发展、人员现状、工作分析等微观分析，定量和定性分析相结合，全方位分析核定部室编制，满足各业务条线管理支撑的人才需求，确定各机关部室编制，并与宏观编制进行验证和统一，确保符合宏观总编制的总量控制原则。

（三）定岗

1.岗位设置。结合发展战略将关键职能逐层分解到部门、岗位，根据工作流程特点，进行大岗位设计，体现一岗多能，实现前台岗位专业化、后台岗位融合化，形成横向协作便捷、纵向管控清晰的岗位架构，达到明确职责和精简高效的岗位设置效果。

2.岗位说明书编写。岗位说明书编写采用“培训+辅导”的形式实施，首先组织省分行本部集中培训，讲解岗位设置的目的、原则、方法、要求等，由各部门负责人牵头负责编写本部门岗位说明书初稿，由咨询公司结合工作分析结果对说明书初稿进行优化指导，并形成定稿。

（四）定薪

1.定薪思路

在全行工资总额预算内，结合省行机关现行员工薪酬水平和全行员工整体薪酬水平，以岗位价值为基础，依据“以岗定薪、按绩取酬”的理念，坚持为岗位价值、能力水平、业绩贡献付薪，建立以业绩结果为依据，与岗位、能力（行员等级）相适应的差异化薪酬分配机制，实现薪酬的能增能减。

2.岗位价值评价

岗位评价是通过一套具逻辑性和系统化的方法，有效地评估不同岗位的“相对价值”，从而为建立合理的绩效薪酬体系奠定基础，岗位评价方法的选择关系到岗位评价的最终结果。根据不同方法的优缺点和适用条件，并结合本行工作实际，选用改进的要素计点法，即因素评分法。该评分法的优点如下：

第一、科学性。

虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。

第二、适应性。

评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种管理岗位人员(营销管理、技术管理到支撑管理人员等)的一整套要素。

第三、评分法的扩展性。

当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评定其价值等级

为确保评价因素的合理性，使其更符合省行实际业务需要。在具体因素的选定上，将由本行高层领导参与选定，确保评价结果与本行战略相匹配。

3.薪酬体系优化

（1）薪酬架构设计

根据岗位价值评价结果，形成岗位价值图谱，结合员工职业发展体系（行员等级体系），建立横向体现岗位价值、纵向体现员工能力的宽带薪酬体系。合理平衡岗位价值和员工能力（行员等级）在薪酬设计中的关系，既凸显岗位价值导向，又牵引员工能力不断提升、向上发展。

（2）绩效薪酬一、二次分配

一是建立绩效薪酬与绩效考核结果紧密挂钩的绩效薪酬分配机制，优化绩效薪酬的比例，加大考核结果兑现，实现干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样。

二是探索建立以部门定编人数、岗位价值系数、绩效考核系数为主要因素的部门奖金一次分配机制，建立增人不增资、减人不减资的一次分配机制，引导各机关部门严控编制、提升人员能力。

部门内部二次分配以岗位价值系数和绩效考核系数为依据，建立内部绩效薪酬量化分配机制。

四、实施举措

通过多方考察与沟通了解，大部分银行、央企、省属国企都是借助外部专业咨询机构的专业团队，高效率、高质量完成了企业管理改革工作，实现了企业持续发展，本次“三定”项目拟选择第三方咨询机构进行实施。

对于企业内部管理改革，外部专业咨询机构具有以下几点价值：一是具有科学系统的企业人力资源管理专业知识和方法论，帮助企业引入最先进的管理理念和系统的方法及工具。二是掌握大量优秀企业的成功改革经验和先进管理方式数据，帮助企业吸收外部优秀企业的改革经验，降低改革风险和成本。三是客观中立的改革视角，摆脱企业内部各方的利益冲突，改革方案设计从企业整体利益出发。四是通过项目实施，帮助企业培训人力资源岗位员工的专业技能，提升企业人力资源管理专业能力。五是提供业内先进的人力资源信息化系统工具，帮助企业固化管理改革成果。

第五篇：定责定岗定编定员定额定薪

定责定岗定编定员定额定薪

公司定编定岗定员工作方案

来源：未知 点击：176 更新日期：2013-04-29 【在线投稿 赚稿费】

为规范公司的人员编制管理，优化人力资源配置，充分考虑公司的生产经营特点和管理需求，根据集团公司关于关于人均劳效胡管理岗位职工总数不超过在岗职工总数的--------之规定并结合公司的实际情况，特制定本方案：

一、定岗定员的指导思想和原则

人员定岗定员的指导思想是： 紧密配合机构改革方案的实施，优化人员结构，发挥个人专长，保留工作骨干，提高工作效率。按照“工作需要，竞争上岗，综合考评”的原则和德才兼备标准，建设一支精干、高效、廉洁、务实的工作队伍，以适应加快我公司生产进度和工作发展的需要。

定岗定员定薪的原则大致有以下几点：

（一）因事设岗原则

岗位应根据部门的工作职能、业务以及管理流程进行设定，以工作内容、业务量配置人员，要达到因事设岗、人事相宜的目的；按照现机构设置，定岗定员能促进公司规范化管理不断加强的原则。

（二）精简高效、满负荷原则

岗位人员的配备应坚持“精简高效、满负荷”的原则，裁减冗员，提高工作效率。

（三）竞争上岗、择优选用的原则

按照“公开、公平、公正”的原则，参照餐饮行业定员定额标准，符合公司工作实际的原则。

二、定岗定员的依据和标准

定岗定员的依据和标准是：在现有管理架构的基础上，根据各部门职责、工作内容、业务量、管理层级和幅度，对编制、岗位、人员进行适度优化调整，其目的就是要通过定额、定编、定岗、定责、定薪，合理配置人力资源，构建科学的岗位管理体系，为设定薪酬等级、绩效考核、人员培训、晋升提供基础依据。从而提高公司整体的运行效率，减少人力不必要的浪费，提高人才的工作能力与工作主动性。

三、定岗定员的具体方法

（一）岗位拟定

公司根据各部门工作职能，重新梳理业务流程和管理流程，设定岗位。

（二）岗位定编

按照“总量控制，结构优化”的原则，在各部门定岗、定员方案的基础上，对各部门进行定编，编制《管理岗位分类及定员、定编表》和《生产操作岗位分类及定员、定编表》

（详见附表暂未写）。

（三）分流富余人员

对定编后的富余人员进行分流：

1、若达到离岗退养条件的，可办理离岗退养手续（餐饮行业不存在）；

2、对工作能力尚可的，调离机关。按照“就近安置”的原则，安排到基层单位工作；

3、对因个人能力不再适合业务岗位要求的，实行待岗学习，待岗学习后仍不适应岗位要求的，解除劳动关系，按照国家有关规定给予经济补偿；

4、富余人员可由本人提出辞职申请，经审核后，按照国家有关规定给予经济补偿。定岗定编步骤

定岗定编之前最重要的是要设定好企业的组织架构，其次还需要定责，定岗定编之后还需要定员，即定责、定岗、定编、定员。

定责：包括部门职责与岗位职责两项内容；定员：是在定编基础上，严格按编制数额和岗位的质量要求，为企业每个岗位配备合格的人员。

定编是企业岗位管理工作的一个难点，难就难在对部门实际工作情况与需求的了解与理解；难就难在容易陷于因为缺乏理论方法则只能“拍脑袋”设计编制的误区。

岗位设置的常用形式

定岗定编中的“定岗”也即是岗位设置工作，在具体设计中可用的形式有很多，归结起来常用的有三种：基于任务的岗位设置、基于能力的岗位设置和基于团队的岗位设置。

1）基于任务的岗位设置

即是将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解，并用一定形式的岗位进行落实。这种做法的好处是岗位的工作目标和职责简单明了，易于操作，到岗者经过简单培训即可开始工作。同时，它也便于管理者实施监督管理，在一定时期内会有很高的效率。在这种形式下，企业内部的岗位管理主要是采用等级多而细的职等结构，员工只要在本岗位上做到一定的年限而不出大错就能被提级加薪。但这种岗位设置的缺点是只考虑任务的要求而往往忽视在岗者个人的特点，员工个人往往成为岗位的附庸。这种形式在机器化大工业时代显得十分突出：操作工在长长的流水线旁日复一日不停地重复同一种动作，时间一长，员工的积极性往往会一落千丈。此外，由于任务目标是可以量化的，所以这种岗位设置的具体编制也可以用人均劳动生产率（或人均利润）等量化指标具体地计算出来。

2）基于能力的岗位设置

基于能力的岗位设置是将明确的工作目标按照工作流程的特点层层分解到岗位。但区别在于岗位的任务种类是复合型的，职责也比较宽泛，相应的对员工的工作能力也要求要全面一些。这种设置的好处是岗位的工作目标和职责边界比较模糊，使员工不会拘泥于某个岗位设定的职责范围内，从而有发挥个人特长的余地，进而使企业具有应对市场变化的弹性。在这种形式下，企业内部的岗位管理常常采用的是“宽带”管理，即各岗位之间的等级越来越宽泛。

目前许多美国企业内部从上到下只有6个等级，各等级内的各岗位其职责分工没有明确的界限，完全根据市场的变化来调整企业内部各岗位所承担的具体任务。由于员工个人的表现难以像基于任务的岗位设置那样简单明了，所以这种形式会要求赋予直接管理者更大的责任，由直接管理者对下属进行决断、监督和评估。但另一方面，它的缺点也会因为员工的灵活性加大而带来工作成果的不确定性上升。同时，由于对员工的能力要求高，劳动力成本和培训费用也会相应增加。这种形式在第三产业占主导的时代很显著：许多第三产业的行业是高度依赖于人的。在这些行业中，员工的能力和工作积极性对工作任务的完成有着很大的影响力，如金融、保险、咨询服务、超市零售等等。因为在这种服务性的行业中，具体岗位所承担的任务在许多情况下是要求完成一个过程、是难以量化的，所以这种岗位设置形式往往不规定一个具体的编制数，而是用一定的人力成本预算来进行控制。

3）基于团队的岗位设置

则是一种更加市场化、客户化的设置形式。它采用以为客户提供总体附加值（总体解决方案）为中心，把企业内部相关的各个岗位组合起来，形成团队进行工作。它的最大特点是能迅速回应客户、满足客户的各种要求。同时，又能克服企业内部各部门、各岗位自我封闭、各自为政的毛病。对在岗者来说，在一个由各种技能、各个层次的人组合起来的团队中工作，不仅可以利用集体的力量比较容易地完成任务，而且可以从中相互学到许多新的东西，也能经常保持良好的精神状态。显然，它是一种比较理想的岗位设置形式。但是，这种形式对企业内部的管理、协调能力要求很高，否则容易出现打乱仗。目前它的应用还不够普及，更多的是在那些“项目型”的公司中应用，如软件设计、系统集成、咨询服务、中介服务、项目设计、工程施工等等。这种岗位设置形式的人员确定往往也是采用根据客户要求特点进行组合的方式。在人力成本方面也往往采用预算控制法。

“三定”的实施步骤

(一)公布职位。按照职位分类要求修订职位说明书，公布内设机构、编制、各具体职位及职位任职条件。

(二)公开报名。符合定岗基本条件的人员，根据各职位的任职条件要求，自行申请拟任职的职位。

(三)资格审查。各单位依据定岗人员基本条件对公开报名人员进行资格条件审查。

(四)考核考试。各单位可采取述职、答辩、情景模拟等测试方法，对拟定岗人员履行职位职责所必备的基本知识和能力进行必要的考试考核。

(五)民主测评。各单位在一定范围内对拟定岗人员进行民意测验，听取群众意见。

(六)决定任命。发放聘任书，并签订岗位责任书和劳动合同。