员工定岗定薪及晋升办法

第一篇：员工定岗定薪及晋升办法

员工定岗定薪及晋升制度

1、目的

为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工定岗定薪及晋升、晋级工作流程，特制定本制度。

2、适用范围

公司全体员工（包括交纳五金一险的劳务派遣人员）

3、制度内容

3.1新进员工的定岗定薪

3.1.1新进员工根据公司工作需要安排岗位。

3.1.2新进员工的薪资为所任岗位的最末档，合同试用期内无奖金，试用期满后的半年内享受50%的奖金，半年后享受全额奖金。

3.1.3有相同工作经验三年及以上，合同试用期内无奖金，试用期满后的三个月享受50%的奖金，三个月后享受全额奖金。

3.1.4对公司专门引进的人才，总经理室经研究同意可另行决定。3.2员工晋升范围

3.2.1 员工晋升可分为部门内晋升和部门调动晋升。

1）部门内晋升

指员工在本部门内的岗位变动，由各部门负责人根据部门实际情况提名，须填写《员工晋升（转正）表》，经总经理批准，实施考核，合格后执行并公示，报综合部存档。

2）部门调动晋升

指员工在公司内部各部门之间的流动，需经所涉及部门经理考核，填写《员工晋升（转正）表》，经总经理批准实施，交由综合部存档。3.3员工晋升类型

3.3.1岗位晋升、薪资晋升； 3.3.2岗位不变、薪资晋升；

3.3.3岗位不变、工作满2年晋升一档（如2年内公司有普涨工资，则工作年限以普涨当年重新计算）。3.4晋升周期

3.4.1定期：公司根据营业情况及政策指导意见，进行统一晋升员工薪资。3.4.2不定期：在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时予以晋升。

3.5员工晋升依据 3.5.1岗位晋升

1）学历要求：一般需要大专及以上学历或者具有特殊技术能力。2）公司员工，在原工作岗位上工作满一年时间（不含试用期工作时间），经考核评定工作表现优秀或有特别贡献的。

3）因公司需要，经总经理特批的其他情形的晋升。4）岗位晋升，薪资标准定为新任岗位的最低档。3.5.2薪资晋升

1）在原工作岗位工作满二年且考核合格的，工资晋升一档。2）连续两年评为先进工作者且岗位未变动的，工资晋升一档。3.6员工晋升权限

3.6.1部门经理或经理，由总经理及以上级别人员提议并呈董事长核定。3.6.2普通员工的晋升分别由部门经理或经理提议，呈总经理核定批准。

4、劳务合同变更 4.1与中介公司签劳动合同的员工在合同期满时，公司根据经营情况及员工的工作表现，酌情考虑是否与公司签劳动合同。

4.2在工作表现优秀或有特别贡献的，经总经理核定批准可提前与公司签劳动合同。

5、其他

5.1获得市级以上专业技术职称评审机构颁发的专业技术职称，可享受相应的补贴（初级100元、中级200元、高级300元）。

5.2获得国家或省级发明专利（与工作相关的），可享受一次性奖励。

6、本制度一经实施，原规定同时作废。

第二篇：如何给员工定薪

如何给员工定薪？

元海给您的建议：作为HR经常会遇到给员工定薪的时候，一般都会感觉员工薪资不好做，定高了老板肯定不愿意，定低了员工不买帐，又怪我们留人不力。如何把握这个度，还真个技术活。个人感觉，员工定薪的脉络应该是这样的：

一、调查市场行情

为了保证岗位员工的薪酬具有外部竞争性，作为HR对行业内同岗位的薪酬调查就势在必行了。不说岗位薪酬能够领先于行业水平，最起码不应该比行业内水平低很多吧。只有保障员工的岗位薪酬有一定的竞争力和优势，才不至于招不到人或者留留不住人的情况时常发生。

二、进行岗位价值评估

在有外部的竞争力的情况下，也要保证岗位薪酬的内部公平性。通过岗位价值评估，可能不能够保证所有岗位的公平性，但只要绝大多数员工认可，就是好的、可以执行和推行的岗位价值体系。只有这个价值体系能够良好的运行，岗位定薪才可以落地和具备合理性，被员工所接受和认可。

三、对员工的实际能力进行评估

1、面试过程中或者工作中的实际表现来进行评估。变现的环节，显示了员工在管理能力、沟通能力、影响力等方面是否具备专长和特长。

2、过去的工作经历和业绩进行评估。

3、岗位任职所需要的各项能力进行评估。

通过这三种对员工进行的评估，就可以对员工的薪酬进行初步定位。

四、根据评估结果确定薪酬所在“等”和“级”

通过对岗位任职要求的各项能力的评估，就可以确定员工的具体岗位的“等”和“级”。不过，这个也需要HR加强沟通，在同一职等下，尽可能定靠下的“级别”工资。员工的薪酬有上涨的空间，无疑有助于调动员工持续的工作积极性。

五、建立“竞聘上岗”的机制

公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的（例如每年一次），这样就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。通过这种机制，让高薪、高岗位的职务对员工的要求一视同仁，明码标价，能者上、庸者下,HR对员工定薪酬这一工作就变被动为主动了。

第三篇：XXX公司定岗定职定薪方案

市城建国投公司定岗定职定薪实施方案

为适应市场经济的要求，建立现代企业制度，构建和谐企业，充分调动全体员工的积极性和创造性，促进企业经济效益增长，全面完成市政府、市建设局下达的各项经济指标，更好的实现国有资产保值增值，现结合我司实际情况，制定以下具体定岗定职定薪的实施方案。

一、定岗定职定薪分配原则：

本单位正式在册的(事业身份、企业身份)管理人员、专业技术人员和工勤技能人员，均适用本实施方案。

１、坚持以市场经济规律为导向，激活分配机制的原则，在企业效益、人力成本允许的前提下，根据不同岗位工作性质和特点，建立实行岗位工资制和绩效工资制以及考勤工资等紧密挂钩的分配制度。

２、坚持分配制度改革与人事劳动用工制度的改革相互协调，整体推进的原则，根据员工所在岗位工作劳动责任的轻重、技能的高低、强度的大小，实行因事设岗、以岗定薪、易岗薪变的动态工资管理模式，创新分配激励机制。

3、坚持多劳多得与协调平衡，收入与效益挂钩的原则。４、坚持整体利益与个人利益，责任大小与内部分配相结合的原则。５、坚持有利于引进人才、用好人才、留住人才的原则。６、坚持员工在提供正常劳动的前提下，月工资比往年略有提高。

７、公司实行全体人员聘任制原则。

二、定岗定职定薪分配形式：

１、公司高管人员设：董事长一名、总经理一名。设副总经理一至二名。

2、成立总工程师办公室，设总工一名，副总工一名；

3、公司设九职能部门（中层管理人员）：办公室主任一名、计划财务部经理一名、投资业务部经理一名、资产业务部经理一名、工程管理部(原项目开发部)经理一名、经营管理部经理一名、梅山、黄金山、杨真堂房管所所长各一名。

4、公司部门员工工资实行月薪，月薪标准为：事业身份员工按人事局核定工资标准发放，企业身份员工参照事业工资标准，已取得专业技术职称的享受专业技术人员工资标准发放，未取得专业技术职称的，暂按普工工资标准发放。对以后通过工勤技能岗位技术等级考核的员工按相应技术等级工资标准发放。

5、公司事业身份员工与企业身份员工同等时间享受企业年金标准。

6、各部门聘用和借用人员年满一年以上，工资按年逐步增长60元/年。

三、薪酬及工资的兑现：

1、公司领导班子其它成员的薪酬按董事长或总经理的80％发放。

２、公司办公室、计划财务部、资产业务部、投资业务部、工程管理部、经营管理部只考核责任目标完成情况。

３、公司按经济责任目标考核任务完成情况由计划财务部进行考核，考核结果报公司领导班子审核批准。

４、公司全体员工的住房公积金、社保、医保等按规定缴纳。５、因工作变动，按公司有关规定分段计算员工的当年工资总额。

６、公司员工如违反国家及省、市有关法规和规章制度规定、违反党风廉政建设责任制规定，导致重大决策失误、重大安全责任事故、严重违法违纪，给单位和企业造成重大不良影响或造成国有资产重大损失的，扣减相应的绩效工资。

四、加班工资、过节费、职称补贴的发放。

１、公司原则上不提倡加班，如确实因工作需要加班的，员工加班费按国家规定的节假日以本人的基础工资标准执行。

２、过节费视公司情况酌情发放。

五、具体管理办法：

１、各部门应加强对员工岗位工作的考核力度。各岗位的主要工作职责在原有基础上结合实际作进一步的细化，充实和明确，并制订出相应的岗位工作绩效考核办法和制度，按相应的管理、分配权限进行定期或不定期的岗位工作绩效考核，进而激活分配机制。２、要通过相应的定期或不定期的岗位绩效考核，对全体员工分配实行动态管理。即岗位绩效考核的结果与员工本人当月的分配直接挂钩，员工岗位或职务变动的次月其工资随之变动。

３、员工享受国家法定的产假、计划生育假期间，只发放基本工资。凡请病事假按天数扣发基本工资。

4、各部门员工工资调整须经公司领导班子办公会议研究后方可实行。

本方案自2008年元月1日起实行。

二〇〇九年九月十四日

第四篇：员工晋升办法

公司主管人员管理办法

一、目的

为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司主管职务升迁管道畅通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。

二、范围

各部门主管及以下均适用本办法。

三、基本原则

1、各部门经理对主管人员的任职，应考虑其适应性。

2、职位晋升应受部门编制限制，遇有空缺时方可办理。若因编制已满，虽符合本办法规定的条件，不得予以职位晋升。

3、各主管职位空缺时，应以内部晋升为首选。若已具备晋升条件之适当人选，即依本办法之规定提报晋升，若无具备晋升条件之人员，视具体情况可选拔适当人员代理改职务或直接外聘。

4、因晋升条件不足而代理主管职务之人员，经培训、试用、考核后，如具备晋升条件方可晋升，否则选聘他人。

5、每次晋升以一级为原则。

6、员工内因受处罚未抵消者，次年不能晋升。

7、员工晋升后，若因工作不能胜任该职或犯有过失，公司可视情节轻重作出降职或免职的决定。

四、晋升资格取得 担任现职工作满一年（对工作能力特别突出者，经总经理核准可适当放宽任职期限的限定）在职工作表现优秀，连续六月绩效考核成绩在优秀以上。3 在完成职位所需的有关培训（以岗位说明书为基础）4 具备较高职位所需技能。具备较好的适应能力、发展潜力和稳定性。

五、晋升操作程序 公司管理层依据定期办理提升会。各部门经理对各自下属进行初步评定后，按规定提出晋升申请。3 行政部对各部门提报之人员进行资格审查，符合晋升资格者将同意评估，否则退回申请部门。行政部对被评人进行评议，根据需要进行公开讨论或个别面谈，并填写考核评估表。行政部依考核评估表进行结果汇总，并依核定权限将考核决议结果呈相应主管核准后正式生效。行政部将晋升结果公布，并将晋升情况知会相关部门备案以作相应调整，晋升者以人事任命书全公司公告。晋升人员接到通知后，应在指定期限内办妥工作交接手续，就任新职。

六、晋升考核办法 述职报告：由晋升候选人提交述职报告及后续工作目标。2 依岗位不同，对一些能力项目可以笔试、口试、实操由行政部统一安排。

考核评估：行政部依被评人平日工作绩效及人事档案等相关书面材料，从知识经验、技能、个人特质、价值观等方面进行考核。

七、晋升核决权限

部门主管由分管领导提报 总经理会议评议 总经理决定

八、薪资调整

员工晋升后的薪资调整，由晋升核准之日起重新核定。

第五篇：关于本部定编、定岗、定薪实施方案的汇报

关于定编、定岗、定薪实施方案的汇报

近年来，受宏观经济增速放缓、利率市场化与金融脱媒、行业竞争加剧、新冠疫情等多重因素的影响，市场竞争不断加剧，银行业的发展已由重视“量”的高速增长转为重视“质”的高质量增长，各大银行纷纷推行经营转型与管理改革谋求持续发展。

为有效激活内部资源，提升省分行人力资源管理水平，通过优化编制管理机制，建立支撑经营目标落地的高效岗位管理体系，确立以岗位价值和业绩为导向的薪酬分配机制，实现人、岗、事、薪有效匹配。省行本部拟开展定编、定岗、定薪工作（简称“三定”），通过定导向、定机制、定标准三个路径，充分激发员工内生动力，实现“瘦身健体、提质增效”的经营目标。

一、基本原则

1.战略支撑原则。聚焦省分行经营发展目标，以战略实现为导向，将有限的人力资源、薪酬激励向重点业务、新兴业务等核心领域投放，保障省分行战略目标全面实现。

2.总量控制原则。一是用工总量控制，通过压降用工总量，优化人员结构，在保障重点领域和岗位需求的同时，提升人均效能。二是薪酬总量控制，通过调整薪酬结构、薪酬分配的方式，在一定的薪酬总量下，进行薪酬激励改革。

3.激励约束对等原则。通过配套实施定编、定岗、定薪全方位改革，实现人、岗、事、薪相匹配，激励与约束对等，责权利相统一，激发员工内生动力，提升人力资源效能。

二、预期效果

1.加强战略支撑，提升人力效能

人力资源是保障企业战略实现的第一资源，通过定岗定编工作，合理规划用工需求和控制人工成本，建立人力资源规划机制，通过薪酬的一次分配形成增人不增资、减人不减资的编制控制经济杠杆，双向联动，持续提升人力资源效能。

2.优化资源配置，提升服务能力

通过定岗定编实现控员增效，优化队伍结构，加强核心业务和一线队伍的人力资源配置，让人力资源更好的服务于管理执行和业务支撑，提高本部对市场、对客户需求的响应速度，提升本部服务基层、服务业务的能力。

3.改革分配机制，薪酬能增能减

建立横向体现岗位价值、纵向体现员工能力的宽带薪酬体系。既凸显岗位价值导向，又牵引员工能力不断提升、向上发展。将定编数据作为机关部室薪酬总额预算的依据和标准，加强业绩考核，破除平均主义、“大锅饭”现象，实现薪酬能增能减，建立市场化、差异化薪酬激励机制，全方位调动员工工作积极性，促进企业高质量发展。

4.助力员工成长，激发内生动力。

有效的编制管控目标和管控机制、合理的大岗位设计、有竞争力的薪酬体系，有利于为员工成长提供跑道和舞台，培养员工一岗多能，提升人岗匹配度，在有效控制薪酬总额，增人不增资，减人不减资的大原则下，充分激发员工内生动力。

5.践行企业文化，明确价值导向

“三定”工作通过内部资源整合优化，将资源向价值创造倾斜、向转型发展倾斜、向企业责任倾斜，有利于引导本部员工树立“价值凭业绩体现，业绩靠数字说话”的价值导向，不断践行“围绕目标抓市场、围绕市场抓客户、围绕客户抓服务、围绕服务抓队伍、围绕队伍抓管理”，“目标是最好的担当，结果是最好的态度，思考是最好的作风，执行是最好的落实”等企业文化新理念，打造精简高效、努力担当、积极进取、活力迸发的省分行本部员工队伍。

三、实施计划

（一）项目组织

为保障项目的有效推进，成立省行机关人力资源“三定”项目推进工作小组，具体组成如下：

组

长：

副组长：

成员部门：

办事机构：

人员配备：

工作机制：

（二）实施流程

本次项目主要分为调研、定编、定岗、定薪四个阶段，结合其他一级分行及咨询公司提供的项目经验，项目整体完工预计需要4个月。各阶段主要工作内容、项目成果、周期如下表：

项目阶段

主要工作内容

项目成果

周期

调研

1.项目启动会，资料收集

2.岗位、编制现状了解

3.工作写实调研分析

4.访谈调研

5.部门管理执行和服务支撑问卷调研

1.启动会PPT

2.访谈提纲

3.工作写实培训材料

4.管理执行评价表

5.服务支撑评价表

2周定编

1.全行总编制匡算

2.省行机关职能部室总编制匡算

3.部室编制测算

4.编制结果反馈沟通

1.《省行机关部室编制核定报告》

4周定岗

1.职能分析，岗位设置优化

2.岗位说明书撰写培训

3.岗位说明书编制辅导

输出《岗位说明书》

1.《岗位设置清单》

2.《岗位说明书汇编》

3周定薪

1.岗位价值评价

2.薪酬方案设计

3.薪酬套改测算

4.薪酬管理办法

1.《岗位价值评价结果分析报告》

2.《岗位价值图谱》

3.《薪酬体系优化方案》

4.《薪酬套改测算表》

5.《薪酬管理办法》

6周总结汇报

成果材料修订、汇编

项目成果材料

1周三、实施方案

（一）调研分析

通过资料分析、数据分析、现场访谈、问卷调查等方式，深入研究省行战略规划、管控模式、人力资源现状、岗编现状、薪酬分配问题，明晰省行人力资源管理效能提升的难点问题，明确项目优化导向

（二）定编

遵循效益为先、战略导向、精简高效的核编原则，采用先宏观后微观的定编方式，依次核定全行总编制、省行机关总编制、各部室编制。

1.全行总编制核定。宏观定编中省行总编制核定坚持以实现经营目标为核心、以提升经营效益为根本，结合计划期内的省行目标业务量（包括营收、利润、业务规模等），依据省行人均效益指标增长率以及同业领先行的人均效益增长率，确定省行未来1-3年的人均效益目标，匡算省行人员总编制，进行人员总量控制。

2.省行机关总编制。宏观定编中机关部室总编制以支撑经营目标实现为核心，以提升管理和服务效率为根本，依据“同业领先”原则，通过同业领先行对标、管理执行评价、服务支撑评价三个维度核定各部室初始化总编制，确保机关部室效能的行业领先性。

3.省行机关各部室编制。通过对标同业领先行各部室人数，依据部室业务发展、人员现状、工作分析等微观分析，定量和定性分析相结合，全方位分析核定部室编制，满足各业务条线管理支撑的人才需求，确定各机关部室编制，并与宏观编制进行验证和统一，确保符合宏观总编制的总量控制原则。

（三）定岗

1.岗位设置。结合发展战略将关键职能逐层分解到部门、岗位，根据工作流程特点，进行大岗位设计，体现一岗多能，实现前台岗位专业化、后台岗位融合化，形成横向协作便捷、纵向管控清晰的岗位架构，达到明确职责和精简高效的岗位设置效果。

2.岗位说明书编写。岗位说明书编写采用“培训+辅导”的形式实施，首先组织省分行本部集中培训，讲解岗位设置的目的、原则、方法、要求等，由各部门负责人牵头负责编写本部门岗位说明书初稿，由咨询公司结合工作分析结果对说明书初稿进行优化指导，并形成定稿。

（四）定薪

1.定薪思路

在全行工资总额预算内，结合省行机关现行员工薪酬水平和全行员工整体薪酬水平，以岗位价值为基础，依据“以岗定薪、按绩取酬”的理念，坚持为岗位价值、能力水平、业绩贡献付薪，建立以业绩结果为依据，与岗位、能力（行员等级）相适应的差异化薪酬分配机制，实现薪酬的能增能减。

2.岗位价值评价

岗位评价是通过一套具逻辑性和系统化的方法，有效地评估不同岗位的“相对价值”，从而为建立合理的绩效薪酬体系奠定基础，岗位评价方法的选择关系到岗位评价的最终结果。根据不同方法的优缺点和适用条件，并结合本行工作实际，选用改进的要素计点法，即因素评分法。该评分法的优点如下：

第一、科学性。

虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。

第二、适应性。

评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种管理岗位人员(营销管理、技术管理到支撑管理人员等)的一整套要素。

第三、评分法的扩展性。

当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评定其价值等级

为确保评价因素的合理性，使其更符合省行实际业务需要。在具体因素的选定上，将由本行高层领导参与选定，确保评价结果与本行战略相匹配。

3.薪酬体系优化

（1）薪酬架构设计

根据岗位价值评价结果，形成岗位价值图谱，结合员工职业发展体系（行员等级体系），建立横向体现岗位价值、纵向体现员工能力的宽带薪酬体系。合理平衡岗位价值和员工能力（行员等级）在薪酬设计中的关系，既凸显岗位价值导向，又牵引员工能力不断提升、向上发展。

（2）绩效薪酬一、二次分配

一是建立绩效薪酬与绩效考核结果紧密挂钩的绩效薪酬分配机制，优化绩效薪酬的比例，加大考核结果兑现，实现干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样。

二是探索建立以部门定编人数、岗位价值系数、绩效考核系数为主要因素的部门奖金一次分配机制，建立增人不增资、减人不减资的一次分配机制，引导各机关部门严控编制、提升人员能力。

部门内部二次分配以岗位价值系数和绩效考核系数为依据，建立内部绩效薪酬量化分配机制。

四、实施举措

通过多方考察与沟通了解，大部分银行、央企、省属国企都是借助外部专业咨询机构的专业团队，高效率、高质量完成了企业管理改革工作，实现了企业持续发展，本次“三定”项目拟选择第三方咨询机构进行实施。

对于企业内部管理改革，外部专业咨询机构具有以下几点价值：一是具有科学系统的企业人力资源管理专业知识和方法论，帮助企业引入最先进的管理理念和系统的方法及工具。二是掌握大量优秀企业的成功改革经验和先进管理方式数据，帮助企业吸收外部优秀企业的改革经验，降低改革风险和成本。三是客观中立的改革视角，摆脱企业内部各方的利益冲突，改革方案设计从企业整体利益出发。四是通过项目实施，帮助企业培训人力资源岗位员工的专业技能，提升企业人力资源管理专业能力。五是提供业内先进的人力资源信息化系统工具，帮助企业固化管理改革成果。