第一篇：公立医院全成本核算探析论文
一、目前医院成本核算存在问题
(一)成本核算不全面，职工对成本核算意识不到位，参与度低
随着市场经济的不断发展，一些医院也将成本核算引入了单位，但许多职工认为成本核算是财务部、核算科或经济部门的事，与其他科室、人员没有多大关系。也有些医院成本核算工作的展开虽取得了一定的成果，但只是为了奖金分配而核算，导致职工认为成本核算只是为了测算奖金而进行的，对成本核算缺乏认识和理解，参与程度较低，给成本核算工作的展开带来了一定的影响；而奖金的测算只在收入减去成本后按一定比例提成，这样科室就只注重奖金的提取比例，不关心医院的整体利益和医院的持续发展，成本核算和成本控制的作用和目的势必被忽视。
(二)缺少专业知识丰富的财务人员
成本核算是一项艰巨、复杂、专业性又较高的工作，要求核算人员的专业知识要丰富，有较高的业务能力。而目前医院缺乏通晓医疗业务的专职财务人员。多数医院的财务人员管理观念和创新意识不强，不重视业务知识的学习，工作效率、工作质量不高，对发现的问题不敢探究，又不愿意进行分析，又怕得罪人。
(三)成本核算软件还需完善
目前医院计算机系统的运用还没有发挥出应有的作用,达不到资源共享,有部份医院虽已引用HIS系统，只有对创收科室进行了联网，而没把行政、后勤等部门囊括在里面，因此分摊医院整体成本难以实现，只能仍用手工来进行，而全成本核算的数据繁琐、工作量又大，涉及到全院各个科室、各个条线，专业的分工又精细，光靠手工进行采集数据必然会有疏漏或失真，又影响核算的效率和准确性。
二、针对目前医院成本核算存在的现状应采取的措施
(一)全院要树立全成本核算的意识
加强职工成本节约意识和忧患意识，做好全成本核算的宣传工作，将医院考评体系与成本核算相结合，调动全院职工节支的积极性，使职工深刻认识到成本核算的重要性、迫切性，才能使得上到院领导，下到基层职工都参与到全成本核算管理中来。其次全成本核算并不光是核算，还要通过核算，达到节约医院运营成本，提高医院收益，提升医院的核心竞争力，有利于广大职工的利益。所以成本核算不仅仅是财务部门与核算部门的事，更是全院职工的事，必须调动全体职工对可控成本的控制，协调各部门、各科室间的关系，才能发挥全成本核算的最佳效果。
(二)全成本核算必须体现全程性、全员性、全面性
在整个医院服务中物资的节药或浪费，设备使用效率的高或低，医疗服务质量的好或坏等各个方面、各个环节，最后都会从医院的成本中反映出来。因些，成本核算贯穿于整个医院运营的全过程，在物资的计划、采购、存储、使用；从临床、医技到行政后勤各个科室、各个条线，不同医疗人员、不同岗位，都要加强成本意识，重视成本控制，才能使成本核算工作顺利开展。
(三)做好全成本核算基础工作，建立全面的成本核算组织体系
全成本核算应由院长或分管院长总负责，财务部为核心，配备专职的成本会计人员，有条件的单位可以建立独立的成本核算科室，有专人负责，启用一些专业能力强、有责任心的高素质会计人员，相关部门配合、分工协作，加强成本核算队伍。做好成本核算的基础工作，对资产进行清查、核实，盘点库存物资等，摸清家底，确定核算单元，制定成本分配原则及方法等。
三、结束语
全成本核算是提高医院经济效益的重要保证，对医院经营活动有着重要的影响。医院要在激烈的医院市场竞争中获得生存和发展，只能靠医院自身努力创造，加强成本核算，才能为社会大众提供优质优惠的医疗服务，才能提升医院社会效益和经济效益，才能使医院走上持续发展的道路。
第二篇：当前公立医院全成本管理策略论文
全成本管理改变了过去的依靠预算与决算的传统管理方式，更多的采用全过程的动态管理与控制模式，提升了医院内的正常经营效率，能够进一步的满足市场竞争的需要，这是当前医院更好的进行战略管理与日常管理的最佳举措。以下对此进行了深入的、全面的分析：
一、全成本管理的特点和作用
（一）全成本管理的特点
1、全要素的成本管理
对于给成本造成影响的所有因素，不管是针对技术上还是经济上的，都可以归入全成本管理的范围内，这些基本上都涵盖了公立医院内的经济业务的所有要素，并保证人力成本、固定资产与成本管理等内容完全的纳入到医院的成本核算中，保证成本核算的数据在过去的基础上更加完善、准确、及时，最终达到促进费用归集与分摊方法更规范的目的，那么成本指标就能够更加真实的体现出公立医院内的全部运营耗资状况，能够为医院内部的费用补偿与最低成本控制奠定基础。
2、全过程的成本管理
对于公立医院的成本核算，还应该在此层面上，针对成本进行深入的理解和分析，这样能够为医院的规范日常经营管理与政府制定出有效的、完善的定价策略等提供条件，并对收入成本水进行效益分析，并将医院内的各个部门、员工的考核与奖励分配等于医院内的成本管理等全面、综合的结合起来，能够帮助增强员工的工作热情，并将人力、物力、财力等资源有效的利用起来，增强医院内部的正常经营效率，达到最低经营成本的目的。
3、全员的成本管理
因为公立医院的全成本管理根本就不能够只限定在全成本核算上面，而是更多的展现了医院在经营中的整体性与全局性，尤其是因为成本产生于改进等因素针对的是医院的全体员工，在市场经济环境下，医院内的成本管理已经不是单纯的成本管理组织与机构，或者是医院财务人员的职责，而是医院的各个科室与所有医院的基本职责，公立医院的每位领导都应该对其引起高度重视，公立医院内的所有工作人员积极的参与其中，且增加部门之间的配合度，以此来达到全院都形成较强的成本意识与成本效益观念，对于不同岗位的成本责任需要进一步落实到位，让医院每一位员工都树立起节约成本的意识，不浪费，提升工作效率。增进工作质量，保证成本管理能够具备雄厚的群众基础。
（二）全成本管理的作用
1、医院内部实施全成本管理是现今时代发展的需要，这也是当前医疗服务快速的参与到市场竞争的结果所在。尤其是针对医疗服务长期过程中的计划福利性，让医院内的成本核算基础性相当薄弱，医院根本就不能够按照成本来制定价格，这也导致医疗项目收入与成本的可比性不强。在我国，公立医院的数目较多，医院基本上都在国家的计划下办事，并听取政府的指令行事，在投入上面不计成本，在产出上更是不计效益，也就是说医院基本上都是处于不高水平的经营运转状态下，技术与建设发展都不快，在市场经济运转下，我国政府对医院每年给的补贴开始减少，政策等也在过去的基础上有所放松，面对种种情况，公立医院都应该转变过去的观念，不断的利用各种多样化的经济管理举措，强化医院内部的管理，减少医院成本，增加经济效益。
2、公立医院实施的全成本管理能够更好的发挥政府对医疗市场的全面调控作用，这也是保证全社会的公共福利事业稳步快速发展的关键所在。这也是当前不断的强化医院科学管理的关键举措，突出了更多的综合性的、全面性的为人民服务的宗旨，对于公立医院而言，不仅能够借助企业管理的种种经验，还能够增强整个医院的工作效率。逐步减少医院的运行管理成本，将现有的资源有效的利用起来，增强医院效率，对医院算清自己内部的账有很好的促进作用，保证医院内的决策有法可依、有据可循，并清楚的了解医院内的各个部门、各个科室所取得的不用的经济收益等，对于公共医院而言，利用全成本管理根本据不会对整个医院的公益性产生影响，因为医院内的全成本得到明显的降低，那么就会为病患减轻负担，提供更加低廉的医药费用、更加优质的医疗服务，这也是当前的医院参与市场竞争的手段，公立医院为病患服务的宗旨，需要在实施全成本管理的基础上，打破过去的公立医院不具备较强的竞争力的状况，并能够帮助建立科学的、合理的管理分配制度，更好的促进医院内部的人事制度、后勤制度与科研制度进行有效的改革，强化医院管理，增强医院的资源利用率。
3、医疗机构实施全成本核算能够帮助医院在其他医疗机构中形成较强的竞争力。在竞争激烈的21世纪，一样的医疗服务在多样化的医疗机构中价格也是存在着较大的差异性的，众所周知，都是价 低质优者获胜，加之这些医疗机构为了自身的生存与发展，都会利用多样化的举措来让内部成本得到控制，并提升服务质量，全成本管理就为医院内的经营管理与横向考核等提供了更加有力的依据。
二、当前公立医院全成本管理策略研究
（一）完善公立医院的全成本核算体系 现今，构建科学的成本核算体系是保证
人们成本管理工作得到快速稳定运行的关键所在，因为只有具备更加完善的、正确的成本核算信息，才能够保证成本得到更加科学的管理。目前很多公立医院都已经在科室核算上，对成本核算展开了深入细化，并从公立医院自身具备的特性出发，与公立医院的战略发展相适应，并在全面成本管理体制的基础上，核算级别不断的从科室核算向项目核算、病种核算等上面转变，整个核算的级别越细致，就代表核算管理的综合水平越高，对于整个公立医院来讲，还应该用自身的战略目标作为首要的思考基准，对全成本管理的相关信息给予一个高度的、综合的评价，并以此选择一个均衡点，在此基础上逐步建立起较为完善的，符合企业发展需要的能够满足当前的经营管理水平需要的全成本核算管理体系。
（二）设立专业的成本管理组织机构或部门
现今，在大部分的公立医院中，成本核算与财务会计都已经被定义为两个独立的、互不干涉的组织机构，分别完成任务，这也就会为项目的正确处理带来麻烦，例如，数据不能快速的、定时的得到传输，信息不能够达到共享。所以，在很多公立医院内部，还应该重新界定两个部门的工作职责，打破两个部门之间存在的独立性与局限性，让二者能够更好的、有机的结合，实现资源与信息的共享，在现代管理制度背景下，成本核算与另外部分信息收集等工作都应该让财部门来完成，并借助现今的计算机多媒体技术，将会计核算的相关资料、信息与数据等全部录入到二个部门的信息共享资料库中，与此同时，财务部门还应该加大对成本信息预测与控制力度，并依照公立医院自身具备的规模与工作量，开考虑是否需要另外设立相应的财务部门与成本核算部门，了解到倘若由一个部门来承担工作能否完成，不能完成而另外设立两个部门时，怎样才能够达到两个部门的相互协调、合作、分工明确。
（三）强化信息化建设
信息化建设是现今医院内部管理工作的关键环节之一，在实施的新医改中，让各个医院都要逐步建立起内部的医药卫生信息系统，这也对当前的公立医院信息化建设给出了更多的更高的要求，医院内部计算机多媒体技术的不断利用，也逐步提升了医院的成本核算效率，另外还减轻了病患的医药费用负担。由此可见，在公立医院内部实施全成本核算，强化信息化建设，能够让医院内病患的健康与疾病档案都实现信息化管理，这大大的减少了医疗成本，老百姓也从中获得了益处，保证了医院内部的全面发展，公立医院的信息化建设贯穿了整个医疗卫生体系中，为医院更好的展开全成本核算与管理提供了条件。
总之，在信息技术发展的社会，各大医院都应该更好的利用现代信息技术，并动员一切力量更好的展开全成本管理，提升经营效率。
参考文献
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第三篇：全成本核算建设节约型医院
〃论述〃
全成本核算建设节约型医院
胡玉川, 甘福英
摘要:近年来国家为解决群众看病难、看病贵的问题实施了许多便民、惠民措施, 在大幅下调药品价格的同时, 要求医院严格收费标准, 合理检查、合理用药, 降低病人费用, 医院收入相对减少。而近年来政策性工资调整, 各种社会保障费的缴纳, 新合同法实施等医院人力成本大幅增加。为确保医院事业发展资金的需要, 确保职工工资及福利待遇的稳步提高,就必须开源节流, 控制支出。国家正在构建节约型社会, 要求节约资源, 用较小的投入取得较大的经济效果。笔者认为医院只有通过成本核算, 才能分析成本、控制成本、堵塞漏洞, 提高医院经济效益和绩效管理水平, 所以医院实行全成本核算, 是建设节约型医院的有效途径。
我院是四川省民族地区级别最高、实力最强、规模最大的一所综合性医院, 是较早开展科室成本核算的医院之一。我院于1999 年率先将所有支出采用直接计入或分摊计入办法实行科室全成本核算, 但因核算不够细, 许多费用是按科室人数分摊计入, 科室间用与未用, 用多用少均按同一比例分摊, 故现有科室成本数据并未完全做到真实、可靠, 其核算办法已不适应现代医院发展要求;支出管理力度不够, 存在浪费现象, 未做到完全的科室全成本核算。院领导对此高度重视, 要求进一步加强科室成本核算力度, 强化医院内部管理, 增强职工节支意识, 从制度、措施入手使各级负责人、全院职工能积极、主动、自觉节支。为此, 我院在总结多年来院科两级不完全成本核算经验的基础上,借鉴外地医院成功实践经验, 结合我院实际, 于2006 年3 月启动院科两级全成本核算的各项准备工作, 2006 年7 月正式实施全成本核算。2007 年3 月院长在医院召开的第一届二次职工代表大会上做题为《提高医疗水平, 保障医疗安全, 建设节约型医院,促进医院可持续发展》的报告, 要求“ 继续完善全成本核算, 建设节约型医院”。通过近两年的实践, 取得了较好的成效。1 具体措施
加强宣传力度, 增强职工节支意识利用院部各种会议及院刊、院报广泛宣传全成本核算的意义和实施办法。针对不同专业的特点, 分别对临床、门诊、医技、医辅、行政、后勤各部门开展培训、讲解与答疑。让各级负责人及职工了解成本核算包括的内容, 掌握增收节支的方法, 知晓奖金发放与科室收支的关系, 使之能积极、主动加强成本管理, 努力增收节支。
成立落实责任机构成 立“ 科室全成本核算与奖金分配领导小组”, 由院长任组长, 相关副院长任副组长, 相关职能部门负责人任成员。成立“ 经管中心”, 隶属财务科, 负责科室全成本核算、奖金分配、物价管理等工作。财务科负主责, 相关职能部门协助。颁布《各核算单位领物及管账人员名单》及岗位职责。由各核算科室指定一名工作认真负责、仔细的同志兼任, 要求人员相对稳定, 不得随意变动。
确定成本核算对象按照现代医院管理、科室成本核算的要求, 结合医院实际, 重新审定医院各级核算单位名称, 经过院长办公会的批准, 颁布《各级核算单位名称规范》, 以明确成本核算对象, 统一全院科室统计口径。因工作需要合并、分解、新增科室而变更、增设核算单位名称的, 需相关科室提出申请, 院长办公会批准后, 从次月1 日起财务科、人事科、信息科等统一执行, 月中不做调整。
组织实施固定资产全面清(核)查并签订责任书因医院固定资产品种、规格、数量多, 科室新增、转移、报废等频繁, 尽管医院制订并下发了《固定资产管理办法》, 但仍存在科室间相互拆借、转移资产, 或报损、报废、捐赠资产等, 科室或相关管理部门未及时按规定办理相关手续, 造成账账不符、账实不符, 甚至去向不明的情况。院长对此高度重视, 反复在相关会议强调国有资产管理的重要性,要求各科室负责人对本科固定资产管理负全责, 层层签订责任书, 将固定资产管理落到实处。医院抽调、组织相关部门人员, 再次对医院资产进行全面、彻底清查,于全成本核算正式实施前完成全院各核算科室固定资产的清理及责任书签订工作。完成全院各核算科室业务用房面积及公摊面积的清理、测算工作。要求固定资产的管理部门要确实履行管理职责, 常下科室了解固定资产使用的情况, 保证资产的安全、完整, 并发挥最大效益。完善资产管理制度并严格执行。115 制定后勤辅助科室内部服务价格医 院后勤辅助科室, 如: 供应室、汽车班、修理室、洗浆房、中心供氧、维修组等, 在对成本、工作量等摸底、调查、分析、成本测算的基础上, 制定并下发“ 后勤辅助科室内部服务价格”, 服务时按规定价格收费。在执行过程中充分听取供需双方意见, 以成本核算数据为基础, 根据成本变动情况及医院实际分阶段调整价格。印制“ 内部银行转账凭证”一式三份, 内部服务或收入划转实行即时或按月转账结算。服务、接受服务双方各存一份, 一份交财务核算服务科室收入及接受服务科室支出。
制订共同收入的分配方案对涉及两个以上科室共同完成的收入, 如: 手术收入由手术室与临床医生共同完成, 放射介入治疗由放射科与临床医护人员共同完成。对共同完成项目收入及成本分摊由其由主管部门牵头, 共同协商, 确定分配草案。财务科会同相关部门共同审定各科报送的收支分配草案, 并制订共同收支分配方案, 报院长批准后执行。
购置全成本核算需要的软硬件, 做到既实用又节支目前国内医院全成本核算软件品牌众多, 价格特高。但尚无一家公认权威、成熟、符合各级医院需求的软件。加之我院信息网络化建设程度不高,购置高端全成本核算软件费用高, 但却不能完全、充分使用。我院根据自身实际, 对原使用“ 用友财务软件”进行升级、扩充站点、购置新模块等方式购置全成本核算需要的软硬件, 总计投资不足10 万元,做到既实用又节支。118 建立科室成本核算账套在原有基础上, 利有 “ 用友软件”的部门核算功能, 新开设“ 科室成本核算”账套, 实行院科两级全成本核算。要求各职能部门在开具出差通知或签批费用时均需批注费用归属科室名称及金额。
水电表的安装及水电按实核算工作完成全院各核算科室水电表的安装工作, 对几个核算科室共用一个水电表的制订费用分摊方案。按各核算科室实际使用量分摊水电费, 并将水电费作为直接支出计入科室成本。
1110 制定各科材料支出定额并严格考核统 计近三年材料费用支出情况, 分析各类材料支出与科室性质、收入、业务量、人员数量的关系, 分别对各类科室、各类材料制定不同的管理办法, 如: 医用卫生材料按材料占收入一定比例确定, 办公用品按工作性质确定人均费用, 对部分低值易耗品(可按品种或金额限制)采用以旧换新办法等。制定各科材料支出管理办法及定额。
1111 规范第一手的原始数据搜集与统计工作, 建立科室报表制度根据实际需要逐步追加相关统计报表。
1112 建立成本核算制度明确建立医院成本核算组织管理体系、工作制度和标准规范。同时规定医院成本核算实行院科两级核算, 执行完全成本法, 实行权责发生制。加强成本管理, 通过成本核算, 预测、分析成本升降原因, 加强监管、考核力度, 挖掘降低成本的潜力, 努力降低成本。
1113 将成本核算结果与科室绩效工资挂钩我院在2006 年7 月实行全成本核算的同时, 完善、改革奖金分配办法, 一并下发并实行新的《综合绩效考核及绩效工资分配办法》。新分配方案体现“ 按劳分配、效率优先、兼顾公平”的分配原则, 结合岗位性质、技术难度、风险程度、工作数量与质量等工作业绩情况进行分配。向临床、技术、风险倾斜。并将成本核算结果作为绩效工资核算的重要指标。科室成本控制好坏与奖金挂钩, 充分调动职工自觉、主动节支的积极性。2 取得的成效
211 业务指标及经济收入稳步增长2006 年完成门诊人次67175 万人次、出院2127 万人次, 分别较2005 年增长6106%、11115%。实现医疗收入7664万元、药品收入6955 万元, 分别较2005 年增长17184%、1116%。2007 年完成门诊人次7319 万人次、出院2162万人次, 分别较2006 年增长9109%、15184%。完成业务收入2107 亿元, 较2006 年增长达3316% , 创近十年来业务收入环比增长最大增幅。
212 控制药品费用增长, 合理调整收入结构, 确实减轻病人负担, 取得一定成效2006 年我院住院者平均床日费用391 元, 较2005 年实际降低5181 元,其中: 医疗费用增加4102 元、药品费用降低9183元。医疗收入增长幅度高于药品收入增长幅度, 合理调整收入结构, 确实减轻病人负担。
213 支出得到有效控制2006 年医院在业务量及收入大幅增加的情况下, 部分公用支出不仅未增, 反而较2005 年实际支出明显减少, 如: 办公费减少43184%、印刷费减少53186%、劳务费减少57195%、购置费减少75155%、专用燃料费减少3123%、其他支出减少68164%。各科在库房领用的低值易耗品及其他材料减少4015%。2007 年医院业务量及收入进一步大幅增加创新高。在2006 年下半年实行全成本核算, 支出已明显减少的情况下, 部分支出不仅未增, 反而继续较2006 年实际支出再次明显减少, 如: 办公费减少27162%、印刷费减少2817%、差旅费减少25121%、其他支出减少1319%。每百元医疗收入所需卫生材料支出全成本核算后较核算前减少3122 元, 仅此一项2006 年7 月～2007 年12 月共节支达43117万元。
214 职工的节约意识、主人翁意识和成本意识得到增强随手关灯、关水的习惯已逐渐养成, 过去长期存在的长明灯、长流水现象得到有效遏制;一些小的水电维修科室不再等待或随便请后勤服务部门维修, 自己能解决的尽量自己解决, 既节约了开支又提高了效率。
215 资源得到更合理的配置和利用内六科主动提出退出一层工作用房, 大成便民药房主动提出减少2 人, 内三科有一台电子胃镜, 其价值及功能均高于门诊电子胃镜, 但因病区病员来源受限, 科内能掌握并使用该设备的人员较少, 设备价值未能得以充分发挥。全成本核算后, 科室经核算、分析向院部提出了设备并入门诊胃镜室;门诊胃镜室与内三科合并, 统一核算;派员外出学习设备使用新技术, 开展新项目等多条提高设备使用效益的建议, 现该设备在科室使用良好, 已成为该科收入的主要来源之一。过去争设备、争人员、争空间的“ 三争”现象基本没有了。
216 科室管理更加科学、合理过去科室在很多环节上都不计成本, 产生很多浪费和不必要的开支, 如为了方便, 动辄就到院办复印资料;手术科室一次领用较多手术包备用, 常有手术包过了清毒期而退回重新消毒的现象, 现在这些情况都得到有效控制。急诊科为了减少成本, 放弃了印刷“ 急诊科常用治疗、检查项目收费清单”的设想, 宁可科室工作人员辛苦一点、繁琐一点。科室主任、护士长既是医疗业务的能手, 又是科室经济管理的行家。
217 职工民主管理意识增强, 积极、主动参与科室管理因科室收支高低涉及职工切身利益, 科室职工积极出主意、想办法, 团结协作, 努力开展新技术、新项目, 增加收入。科与科之间、科负责人与科内职工之间、科内职工与职工之间相互监督、制约, 主动节支。如: 原科室主任、医生常外出参加各种学术会议, 动辄坐飞机, 不计远近、费用高低, 现因差旅费由科室承担, 不必要的会议科室不再派人参加, 费用减少。
218 推动了我院各项改革工作的不断深入两年来为配合成本核算和管理, 我院先后进行了人事制度、分配制度、后勤社会化等方面的改革, 解决了多年来困扰医院经营的难题。3 感受、体会及尚需解决的问题 311 感受、体会
31111 医院领导班子, 特别是一把手的重视与支持是全成本核算顺利实施的关键医院全成本核算是一项复杂的系统工程, 涉及范围广, 触及各方经济利益, 因此, 领导的重视, 尤其是一把手的重视至关重要。我院院长高度重视全成本核算工作, 亲任全成本核算领导小组组长并亲自组织、指挥、协调相关各项工作。医院领导班子成员尤其是一把手的重视与支持, 相关职能部门及全院各核算科室的理解、支持、配合, 为我院全成本核算的顺利开展提供了有力保障。
31112 做好成本核算的信息分析、反馈、考核工作成本核算若只停留于为算清成本, 为核算而核算的层面, 将会失去全成本核算的意义。我院财务成本核算人员每月要对各科成本进行比较、分析, 查找成本升降原因, 并将收支情况及分析结果及时向科室反馈, 协助各科寻找节支途径, 控制成本、堵塞漏洞。
31113 解决好全成本核算与奖金分配的关系医院的工作性质与企业不同, 各科室的工作性质也各有不同。由于国家的收费定价等因素的影响, 科室的收入和结余并不能完全反映其所承担的工作量及风险, 若单纯以全成本核算的结果作为奖金分配的依据, 势必造成科室重收入、轻质量, 不合理检查和用药、不规范的收费等现象, 甚至有些科室为了减少或降低成本, 不敢引进先进设备或新技术, 影响了正常业务的开展和技术进步。我院根据各科室的特点, 在全成本核算的基础上, 针对不同科室的特殊情况在奖金分配时作局部的调整。建立一套责、权、效、利统一的真正具有激励机制的奖金分配方案, 将成本核算与奖金分配方案有机结合并使之更趋科学合理。
31114 加强监督、考核, 防止因节支而降低医疗质量、服务质量因全成本核算后, 科室所有支出均计入成本, 个别科室出现凳子坏了不修、床单烂了不领、该开的灯不开等降低医疗服务质量的行为, 有的科室甚至偷工减料, 降低医疗质量, 损害了患者的利益。为此院长在各种会议上反复强调“ 成本核算目的是减少浪费而非该用不用, 严禁因节支而降低医疗质量、服务质量”。同时院考核组、审计科加强监督、考核力度, 一经发现上述情况, 立即责成相关科 室整改。
31115 加强固定资产管理, 采取措施充分发挥现有设备使用效益不 能因成本核算, 科室负担成本高而将原有设备退还医院。
31116 加 强收费管理严 格执行“ 医疗服务价格”, 严禁乱收费。
312 尚需解决的问题
31211 医院成本核算制度有待国家统一建立由于目前国家尚未出台统一的医院成本核算会计制度, 各医院全成本核算基本上是按各自理解、参照兄弟医院或根据自身管理需要而采用不尽相同的核算方法。医院与医院之间成本核算数据可比性、统一性、真实性较差。建议国家尽快建立医院成本核算会计制度。
31212 医院HIS 系统不能完全满足成本核算要求,有待进一步完善目前我国尚没有权威性的、规范化的医院成本核算计算机软件, 加之各医院规模、层次、经济实力不一, 使之成本核算信息化程度差异大。笔者建议由卫生部、财政部、信息产业部联合制定适合我国国情、适用于不同级别医院、具有政策指导性和权威性的医院成本核算计算机软件标准, 并在国内选择几家技术力量、经济实力强的公司开发医院成本核算软件, 统一推广使用。
第四篇：医院全成本核算制度
医院全成本核算制度
根据医院会计制度以及医院财务管理制度的有关规定，结合医院目前全成本核算管理的实际情况，特制定本制度。
（一）医院全成本核算的目的和作用：
1、适应国家医疗卫生体制改革以及医院发展客观规律的要求；
2、为医院医疗成本测算打好基础，为科学制定医疗服务价格和完善财政补偿机制提供科学参考依据；
3、加强医院经济核算管理，促进医院管理的科学化、现代化；
4、增强医院职工的成本费用意识，努力节支降耗，争取以最小的医院投入取得最大的社会效益和经济效益；
5、提高医院竞争能力，支持医院走优质、高效、低耗的可持续发展道路，使广大人民群众可以享受到质优价廉的医疗服务；
6、及时、客观地反映医院成本变动情况；
7、为正确评价医院、医院各部门和医院员工的工作绩效提供信息资料。
（二）医院全成本核算的原则：
1、分期核算原则。成本核算分期应与财务会计核算分期一致；
2、信息资源共享原则。成本费用核算信息应与财务核算信息共享；
3、重要性原则；
4、权责发生制原则；
5、一贯性原则；
6、算为管用、算管结合原则。考虑管理需要，讲求成本效益。
（三）医院全成本核算的对象和内容： 医院全成本核算具体分为两个层次：
1、院级成本：包括医疗成本和药品成本；
2、部门成本：包括临床部门成本、医技部门成本、药品部门成本、行政部门成本和后勤保障部门成本。
（四）医院全成本核算的要求：
1、加强和完善医院全成本核算的基础工作。
（1）建立健全医院的资产清查制度。切实做好资产清查、产权登记、价值确认、资产核实等具体工作；
（2）建立健全医院财产物资管理制度。切实做好财产物资的计量、计价、验收、领退、转移、报废、清查和盘点工作；
（3）建立健全医院全成本核算的信息沟通制度。建立有效的工作流程，切实做好原始记录和凭证的保存、传递和处理工作；（4）严格制定医院成本费用的开支标准，明确审批程序和权限。加强成本费用的事前审核、事中控制和事后记录工作，有效加强成本费用管理；
（5）尽可能制定可行的消耗定额。
2、正确划分各种成本费用界限：
（1）正确划分成本费用和其它支出的界限；（2）正确划分直接费用和间接费用的界限；（3）正确划分资本性支出和收益性支出的界限；（4）正确划分各项成本费用的期限。
（五）确定医院全成本责任中心：
1、全成本责任中心的设置与医院的组织结构相一致；
2、已确定的医院全成本责任中心按照责权统一的原则，划清管理范围、明确经济责任并相对独立的完成业绩考核；
3、医院医疗、医技、药品各部门为直接成本中心，医院行政、后勤保障部门为间接成本中心。
（六）建立健全医院全成本核算体系：
1、建立健全医院全成本核算账户体系。根据医院信息共享原则，医院成本核算账户体系将和医院财务核算体系相一致；
2、费用要素：包括人员支出、公用支出和对个人及家庭的补助支出三大类，并进一步划分为35个支出项目；
3、成本项目：分为人员费用、药品费、材料物资消耗、修购基金、购置和维修费、公务业务费、其它费用等七大类；
4、医院管理费用按照医院财务管理规定，以各部门人员数分摊计入医疗成本和药品成本。
（七）建立健全医院全成本核算分析和报告制度：
1、定期完成医院全成本核算有关资料的编制工作，并及时撰写该期医院全成本核算分析报告；
2、医院全成本核算分析报告要注重适用性、相关性、及时性和准确性；
3、医院全成本核算分析报告可分为月报、季报和年报；
4、医院全成本核算分析报告可使用口头、图表和书面报告等形式。
（八）建立医院全成本核算分析和考核评价制度
医院要继续探索适合医院实际情况的全成本核算有效途径，努力建立一套关于医院全成本核算的分析和考核评价制度，以求达到加强管理、提高效率、节支降耗的成本管理目标。
第五篇：医院全成本核算管理探析（精选）
医院全成本核算管理探析
摘要：面对日益激烈竞争的医疗市场和卫生事业的快速发展，医院要积极参与市场的竞争。引进和借鉴企业管理的成功经验，在医院内部推行全成本核算，运用成本管理，努力降低医疗成本。减轻患者的负担，达到利用有限的卫生资源为社会和患者提供更优质的医疗保健服务的目的。
关键词：医院 全成本核算
医院实行成本核算是医院适应市场经济发展的必然趋势，也是医疗服务进入市场参与竞争的必然结果。在市场经济条件下，面对卫生事业的改革政策，市场竞争的挑战和机遇，医院能否运用科学的管理理论和方法，提高医院的生命力和竞争力，已是医院在市场竞争中成败的关键。成本核算作为企业经济管理的一种有效手段，如何成功地运用在医疗管理中，是医院所面临的研究问题。
医疗成本是卫生服务过程中所发生的物化劳动和劳动耗费的总和，它由以下六大类成本构成：劳务费、业务费、公务费、原材料费、固定资产折旧费和管理费。
医院成本核算是指医疗机构把一定时期内实际发生的各项费用加以记录、汇集、计算、分析和评价，按照医疗卫生服务的不同项目、不同阶段、不同范围计算出医疗卫生服务总成本和单位成本，以确定一定时期内的医疗服务成本水平，考核成本计划的完成情况，并根据不同医疗服务项目的消耗，分配医疗服务费用的一种经济管理活动。
医疗成本核算的目的是为了真实反映医疗活动的财务状况和经营效果。低耗高效是市场经济对医院经济运行的客观要求，成本核算则是医院实行“低耗高效目标”的基础，笔者认为做好医院成本核算的工作主要应围绕以下几个方面来展开。
1.做好成本核算的基础工作
1.1直接成本归集。成本归集是成本核算的重点和难点。归集所依据的标准与成本核算结果有密切关系。在医疗成本核算中常用以下归集方法：(1)劳务费、公务费、业务费和原材料费按实际发生数计算，或按全院业务收入的百分比计算。(2)固定资产折旧费直接影响医疗成本，目前还没有统一的折旧标准，各医院做法各异。医院常用的折旧方法有：①平均年限法：(也称直线折旧法)将固定资产价值按其使用年限平均计入各个时期医疗成本的方法。该方法比较适用于房屋、图书、被服等折旧。②加速折旧法：是将固定资产每期计提的折旧数额，在使用初期计提的多，后期计提的少，从而相对加快折旧速度的一种方法。包括余额递减法，双倍余额递减法，折旧年限积数法等。其中使用最多的是递减折旧率法，它在各年的折旧率是按每年递减而总和不变的原则计算得到。加速折旧法适用于中等价值而折旧年限短的设备。③单位工时数法：是以固定资产的原值在使用寿命期间规定完成的工作总量，按工作时数平均计算固定资产折旧的方法，它适用于固定资产在各个期间的使用程度很不均衡而且使用磨损特别大的情况。如大型医疗仪器CT，ECT等。为适应医疗服务市场的建立，促进医疗技术进步，多数学者主张采用加速折旧法。
1.2间接成本的分摊。间接成本具体实施分摊时，按受益原则将非项目科室成本向项目科室和其他非项目科室进行分摊。常用的分摊方法有直接法、阶梯分配法、双重分配法和联立方程法。其中，联立方程法最精确，但操作复杂；阶梯分配法可清楚地表明间接成本的构成；双重分配法更适用于中小型医院。
2.具体实施办法
2.1加强宣传力度，增强职工节支意识。利用院各种会议及院报刊广泛宣传全成本核算的意义和实施办法。针对不同专业的特点，分别对各部门开展培训、讲解与答疑。让各级负责人及职工了解成本核算包括的内容，掌握增收节支的方法，知晓奖金发放与科室收支的关系，使之能积极、主动加强成本管理，努力增收节支。
2.2成立落实责任机构。成立“科室全成本核算与奖金分配领导小组”，由院长任组长，相关副院长任副组长，相关职能部门负责人任成员。成立“经管中心”，隶属财务科，负责科室全成本核算、奖金分配、物价管理等工作。财务科负主责，相关职能部门协助。
2.3确定成本核算对象。按照现代医院管理、科室成本核算的要求，结合医院实际，重新审定医院各级核算单位名称，经过院长办公会的批准，颁布《各级核算单位名称规范》，以明确成本核算对象，统一全院科室统计口径。
2.4制定后勤辅助科室内部服务价格。医院后勤辅助科室，如：供应室、汽车班、修理室、洗浆房、中心供氧、维修组等，在对成本、工作量等摸底、调查、分析、成本测算的基础上，制定并下发“后勤辅助科室内部服务价格”，服务时按规定价格收费。在执行过程中充分听取供需双方意见，以成本核算数据为基础，根据成本变动情况及医院实际分阶段调整价格。
2.5制订共同收入的分配方案。对涉及两个以上科室共同完成的收入，如：手术收入由手术室与临床医生共同完成，放射介入治疗由放射科与临床医护人员共同完成。对共同完成项目收入及成本分摊由其由主管部门牵头，共同协商，确定分配草案。财务科会同相关部门共同审定各科报送的收支分配草案，并制订共同收支分配方案，报院长批准后执行。
2.6制定各科材料支出定额并严格考核。统计近3年材料费用支出情况，分析各类材料支出与科室性质、收入、业务量、人员数量的关系，分别对各类科室、各类材料制定不同的管理办法，如：医用卫生材料按材料占收入一定比例确定，办公用品按工作性质确定人均费用，对部分低值易耗品(可按品种或金额限制)采用以旧换新办法等。制定各科材料支出管理办法及定额。
2.7建立成本核算制度。明确建立医院成本核算组织管理体系、工作制度和标准规范。同时规定医院成本核算实行院科两级核算，执行完全成本法，实行权责发生制。加强成本管理，通过成本核算，预测、分析成本升降原因，加强监管、考核力度，挖掘降低成本的潜力，努力降低成本。
2.8将成本核算结果与科室绩效工资挂钩。在实行全成本核算的同时，完善、改革奖金分配办法，新分配方案体现“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的分配原则，结合岗位性质、技术难度、风险程度、工作数量与质量等工作业绩情况进行分配。向临床、技术、风险倾斜。并将成本核算结果作为绩效工资核算的重要指标。科室成本控制好坏与奖金挂钩，充分调动职工自觉、主动节支的积极性。
3.在全成本核算中应注意的问题
3.1增强成本意识，加强成本管理。普及成本核算的知识，树立成本效益的理念，增强成本意识，向成本要效益，建立以成本核算为前提，让技术、风险、效益、劳动强度、管理等要素共同参与分配。要达到这一目标，必须实施成本核算，降低成本消耗，树立以最小的投入获得最优的服务和最大效益的意识。要合理组织收入，严格控制支出，降低各项费用，重视医院整体运营状况和综合效益的分析，同时要把降低成本和提高技术水平与服务质量结合起来，创造最佳效益以促进医院的可持续健康发展。
3.2降低医疗消耗，探索分配新框架。加大目前分配方案实施的透明度，让分配条款真正落实下去，让统计数据准确无误，才能把握好调整的力度。在具体的经营核算中，一定要明确科室的收入和支出范围，按期做好成本核算，在成本核算时，要划清应计入成本和不应计入成本的界限，划清成本计算期的界限，划清各个成本计算对象的费用界限。应计入医疗项目成本的费用是指医疗业务活动中所发生的费用，以及为医疗业务服务所发生的费用和为组织、管理全院医疗业务所发生的各项费用。不应记入医疗项目成本的费用包括固定资产更新改造、大修理以及各种专用基金、专项拨款所支付的各项费用等。只有严格按照费用分类进行核算，并做好环节成本的控制，为科室制定合理的消耗定额，才能降低医疗成本。
3.3加强院科两极核算体系，健全激励机制。加强院科两极管理，包括医疗管理、行政管理、质量管理和经济管理以及医德医风建设等各个方面，实现院科两极管理，同时要健全激励机制，在分配框架中，注重医院对科室核算中的公平、公开、公正性。既要努力推动在一次性分配和月度考核分配中拉开档次，也要注意科内分配中打破大锅饭的力度。鼓励技术、责任、工作量和风险在分配中的参与度。通过制定完善的院科两极分配方案，把科室人员的各种待遇与科室的经营效益挂起钩来，充分调动起科室的积极性，从而实现控制支出，节能降耗的目的。
综上所述，成本预测、成本控制和成本评价是成本管理的发展趋势，搞好成本核算工作，是市场经济条件下医院管理的核心和关键，只有从成本核算的基础性工作做起，以点带面提高成本管理水平，加强医院内部管理，医院对医疗服务过程中人力、财力和物力进行控制，合理配置有限卫生资源，坚持经济效益和社会效益的统一，才能增强医院自身的竞争力，实现医院的快速发展。
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