第一篇：规划策划某集团战略规划(房地产板块)
XX 集团发展战略规划
（地产板块）
康达信房地产咨询中心
XX 集团战略项目组
2011 年 6 月
XX 集团发展战略规划（地产板块）
目录
前言.............................................................................................................................5 第一部分 我国房地产产业背景研究
.........................................................................7 第一章 我国房地产业的发展现状
.....................................8
1.1 住宅地产市场..............................................................................................9
1.2 商业地产市场............................................................................................11 第二章 我国房地产产业政策分析
....................................15 第三章 我国房地产业的发展趋势
....................................19
3.1 行业长期向好
............................................................................................19
3.2 市场逐步规范
............................................................................................21
3.3 技术发展加速
............................................................................................22
3.4 区域差异较大
............................................................................................23
3.5 波动带来机遇
............................................................................................24
3.6 集中度不断提升
........................................................................................25
3.7 新的融资途径
............................................................................................26
3.8 企业带来挑战
............................................................................................27 第二部分
XX
地产现状分析
.....................................................................................28 第四章 运营绩效..................................................29
4.1 业务总量....................................................................................................29
4.2 业务构成....................................................................................................30
4.3 成长能力....................................................................................................32
4.4 盈利能力....................................................................................................33 第五章 资源边界..................................................35
5.1 土地储备和项目资源
................................................................................35
5.2 人力资源....................................................................................................39 第六章 核心能力..................................................42
6.1 深港资源优势
............................................................................................42
6.2 土地资源优势
............................................................................................42
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XX 集团发展战略规划（地产板块）
6.3 政策资源优势
............................................................................................43
6.4 上市融资平台
............................................................................................43
6.6 品牌资源优势
............................................................................................43 第三部分 标杆企业的战略解读和借鉴
...................................................................45 第七章 华润置地的第三次战略转型
..................................46 第八章 招商地产的稳健多元化
......................................51 第九章 美国汉斯地产的地产基金模式和代建模式
......................59 第四部分 战略分析.................................................................................................62 第十章
XX 地产战略分析
...........................................62
10.1 战略分析的全局视野
..............................................................................62
10.2 我国地产的三大分化趋势
......................................................................64
10.3XX 战略分析
..............................................................................................67 第五部分
XX
地产战略规划
...................................................................................100 第十一章
XX 地产总体战略规划
....................................100
11.1 理念体系................................................................................................100
11.2 目标体系................................................................................................101
11.3 业务模式................................................................................................102
11.4 价值链定位
............................................................................................104
11.5 产品定位................................................................................................105
11.6 区域定位................................................................................................106
11.7 资源和能力
............................................................................................108
11.8 战略阶段................................................................................................109 第十二章 战略举措...............................................110 第十三章 战略保障体系...........................................116
13.1 品牌规划................................................................................................116
13.2 组织管控................................................................................................118
13.3 人力资源................................................................................................121
13.4 风险管理................................................................................................123
3/ 128
XX 集团发展战略规划（地产板块）
第六部分 战略实施...............................................................................................125 第十四章
XX 地产发展战略之三年实施计划
...........................125
14.1 总体运营................................................................................................125
14.2 组织管控................................................................................................126
14.3 业务体系................................................................................................127
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XX 集团发展战略规划（地产板块）
前言
XX 地产发展战略问题的提出
自 2004 年以来，随着土地“招拍挂”制度和以银行信贷为核心的调
控政策的实施，我国房地产行业终于在逐步市场化的过程中，开始建立属于“资本”的新的商业规则。国家对“土根”和“银根”两个关键环节的监控，既抬高了房地产行业的准入门槛，更直接考验行业内企业的“经营能力”，这种能力并不是一种虚无缥缈的东西，它跟融资、土地获取、内部运营、设计、营销、品牌和服务、行业整合等等都息息相关。未来的房地产公司，只有在多个方面做到“均好”才能建立起自身的核心专长。
在 21 世纪第一个十年，XX 地产在 XX 集团的呵护下阔步前行。
内部借
助与集团内其他产业的相互协助，地产业务得到快速发展，营业收入比重始终占集团总收入的 80%以上，占集团利润总额的 60%左右，凸显地产业务
在集团中的核心地位，创造了具有
XX 特色的地产商业模式。外部，近期 XX
集团荣获“ 2010 中国房地产百强企业”第 39 位，彰显了“ XX 地产”在国内地产行业的品牌价值。
进入“十二五”之际，XX 集团提出“再造
XX”和突出集团核心竞争
能力的战略转型要求，着力打造价值创造和有机协同的“新
XX”。作为集
团的核心产业，XX 地产被赋予了“集团支柱产业”的历史使命，承担着实现集团 70%左右的业务目标，肩负着带动集团内其它产业协同发展，资源共享、周期互补，最终实现集团整体目标的战略重任。因此，XX 地产的发展将在极大程度上成为影响集团实现“十二五”战略目标实现的关键！
但是，由于地产业务所处的产业背景和集团各产业的发展现状，使得
XX 地产在“十二五”战略的起点就面临着因国家出台严厉的宏观调控措施
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XX 集团发展战略规划（地产板块）
所导致的市场调整预期和内部业务与产业协同整合的双重挑战!因此，尽管自身的优势赋予了 XX 地产承载着“做强主业（房地产业），协同产业（集团各产业之间）”的历史使命，但当 XX 地产继续整装前行之时，无论是在组织外部还是内部，都将面临着一系列问题。我们需要有“高山为谷，深壑为陵”的勇气和气概去直面它们。
比如，我们面临的政策环境和市场环境是怎样的？房地产产业中的细分市场未来发展趋势如何？谁是我们的竞争对手，我们怎样才能比它们做得更好？地产板块的业务结构及其运营模式现状是怎样的，能否支撑战略目标的实现？地产板块的资源和能力如何补充才能满足战略发展的要求？分散于各下属公司的地产业务如何整合？地产板块与其它业务板块之间如何协同作战？我们需要进入哪些细分产业市场，在哪个区域参与竞争，才能实现公司的战略目标？等等。
若没有一个站在组织整体战略发展的高度上审视这些问题的胸怀，对上述问题的理解将是支离破碎的，解决方案也将是 “头疼医头，脚疼医脚”式的。企业多难多舛的故事不断警醒我们，制定公司发展战略规划及执行是保障企业能够在动荡的产业环境中保持稳定发展的不二法门。因此，对于 XX 地产来说，基于集团的战略要求制定地产板块的发展战略便显得尤为重要。
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XX 集团发展战略规划（地产板块）
第一部分
我国房地产产业背景研究
核心结论：
1.房地产作为国民经济支柱产业将长期保持，房地产投资将长期向好
2.受制于汇率及金融政策，房地产行业的周期波动不可避免
3.政府将持续加强对住宅地产市场控制，商业地产空间广阔
4.行业技术创新兴起，绿色、低碳将成为主导趋势
5.行业集中度继续提高，领先企业将获得更大优势
6.三大主要核心区域竞争激烈，二三线城市发展迅速
7.融资渠道逐步多元化，地产领域的金融创新不断出现
8.行业变动将给企业带来诸多挑战
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XX 集团发展战略规划（地产板块）
第一章
我国房地产业的发展现状
以 GDP 为主标尺的经济发展取向，决定了房地产投资长期向好。
1998 年住房改革以来，我国房地产业得到迅速发展，房地产开发投资
在固定资产投资中的比重波动上升。
房地产投资及销售额占
GDP 的 10%左右，房地产增加值占
GDP4.5%左右（主要城市该比值更高），对 GDP 增长直接贡
献在 2%左右，房地产对我国经济的重要性可见一斑。
房地产开发投资对国民经济增长的贡献主要体现在个方面：第一，作为投资的一部分，房地产开发投资对
GDP 增长的直接贡献；第二，房地
产开发投资通过关联产业带动
GDP 增长的间接贡献；第三，房地产开发投
资通过拉动消费对
GDP 增长的直接消费贡献。
因此，从长期来看，中国以
GDP 为主标尺的经济发展取向，决定了房地产投资长期向好。
图 1GDP 增速与房地产投资增速
14.0%
GDP 增长率% 房地产投资增长率%
35%
30%
31%
12.0%
27% 30%
11.90% 30%
24%
11.60%
10.0%
10%
10.40% 9.40%
22% 10.10% 23% 25%
8.30% 9.10%
8.0% 7.8%
20% 21% 20% 7.6%
16% 8.40%
6.0%
15%
4.0%
9.70%
10% 2.0%
5% 0.0%
0%
1998 年 1999 年 2000 年 2001 年 2002 年 2003 年 2004 年 2005 年 2006 年 2007 年 2008 年
图 2 房产开发投资总额及其占
GDP 比重
8/ 128
XX 集团发展战略规划（地产板块）
35000
房产开发投资额（亿元）
占 GDP 比重（%）
14.00%
30580 30000
12% 12.00% 25000
9.40% 9.64% 8.70% 9.20% 25289 10% 10.00%
20000
6.50%
19264
8.00%
7.40%
15921
15000 5.80%
13158
6.00% 10000
7900 10154
4.00%
6300
4900
5000
2.00%
0
0.00%
2000 年 2001 年 2002 年 2003 年 2004 年 2005 年 2006 年 2007 年 2008 年
1.1 住宅地产市场
结论：二三线甚至四线城市已经成为地产开发企业着力拓展的市场
从商品住宅地产市场来看，自
1998 年住房改革以来，我国房地产市场
开始进入十年高速发展期，整体市场规模加速扩大。销售面积在1998 年突
破 1 亿平方米后，2001 年即突破 2 亿平方米。
2007 年突破 7 亿平方米。尽
管受金融危机影响，2008 年全国交易萎缩，标志着地产市场进入调整阶段。
但随着中国经济的迅速企稳，2009 年，房地产市场商品住宅销售面积
达首次突破 8 亿平方米，销售额更是继
2006 年突破 2 万亿后，首次突破达
万亿大关。
图 3 商品住宅地产销售面积
90000
80000
70000
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
***4 19951996 19971998 19992000 20012002 20032004 200520062007 2008
销售面积（万平米）
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XX 集团发展战略规划（地产板块）
图 4
商品住宅地产销售额
35000
6000
31500 30000
5000
4773 25000
4000
20852 20000
3168
3000
15000
2063
10376 2000 10000
1291
6032
786
1000
5000
2513
1019
238
0
0 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 200709（前 10）
房地产销售额(亿)
平均房价
从城市类别上看，由于一线城市的城市化率接近尾声，土地有效供给
减少，市场发展相对成熟，地产大鳄竞争激烈等原因，使得房地产市场已
经趋于成熟。相比之下，二三线城市正处于高速扩张阶段，房地产市场整
体稳步增长。
表 1 我国各类城市房地产市场发展比较
一线城市：成熟发 二线城市：稳步增 三 /
四线城市：方兴
展 长 未艾
由于土地供应问 城市化高速扩张阶 发展仍集中在核心 施工 发展现状 题，开工面积呈现 段，开工面积呈快 城区及其边缘，呈现
逐渐下降趋势 速增长 快速增长态势 面积
过去 5
年年均27
增速（%）
开工项目进入竣工
由于初始体量较小，竣工 发展现状 推盘阶段，竣工面 大量项目竣工完成 因此竣工面积增长
积稳定增长
快速 面积
过去 5
年年均21
增速（%）
调控压力下，销售 改善型消费拉动显
发展现状 面积区域稳定，以 稳定增长 销售 著
高端为主
面积
过去 5
年年均16
增速（%）
销售 发展现状 逐渐依赖于价格推 销售额增长迅猛 初始体量小，销售额 额 动 快速增长
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XX 集团发展战略规划（地产板块）
过去 5
年年均
41
增速（%）
销售 发展现状 价格增长过快，开 由于价格基数较 由于基数较低，价格 价格 始波动 低，增长迅猛 增速开始启动
过去 5
年年均 17 16 20
增速（%）
注：一线城市是指北京、上海、广州、深圳；二线城市是指各省会城市及沿海各副省级城市。
从经济区域来看，我国的房地产市场布局以环渤海、泛长三角、泛珠三角的三大经济圈为核心，东部地区房地产市场占到了全国的 77.48%，中部和西部地区分别占 10.97%和 11.58%。环渤海、泛珠三角和泛长三角已经成为住宅地产企业的必争之地。不过，随着全国布局房地产公司的扩展和当地开发商的成长，中西部地区房地产市场也呈现较好的发展势头，二三线甚至四线城市已经成为地产开发企业着力拓展的市场
1.2 商业地产市场
结论：商业地产特别是商业地产模式将会迅速发展。
我国的商业地产起步于各类商铺，并逐渐形成了以商业地产和写字楼为核心的商业地产市场。普遍认为，迄今为止，我国商业地产的发展大致分为三个阶段：一是，2000 年以前的初始阶段。集市和批发市场等是最初的商业地产萌芽。直到 90 年代，百货商店和商业地产的出现，中国的商业
地产才正式起步。
二是，2000 年到 2005 年的初级阶段。
大量的住宅地产开发商进入商业地产领域，以地产和商业简单叠加的思路开发底商、商场等，并多数出售。三是，2005 年至今的成长阶段。以万达地产的崛起为标志，开发商开始追求商业运营价值带来的长期稳定的收益，“只租不售”渐渐成为商业地产项目运作的基本准则，以实现地产和商业价值的融合与提升。
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XX 集团发展战略规划（地产板块）
图 5 商业地产投资额、销售额及投资增长率
3000
45% 2500 投资额(亿)
40%
35%
销售额（亿）
2000 投资额增长率
30%
1500
25%
20%
1000
15% 500
10%
5%
0
0% 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
初始阶段
初级阶段
成长阶段
在商业和地产的组合中，如果说地产是骨骼和肌肉，那么商业便是心
脏和血液，而其开发模式就是灵魂，只有三者齐备完善了，商业地产才能
健康运转。”随着商业地产市场的逐渐成熟，商业地产行业的竞争形态也正
在发生变化，从最初的以住宅模式开发商业地产产品，转向以前期定位招
商推动地产项目过程开发，通过对商业物业的持有和后期运营来实现项目
增值、提升品牌影响力的商业地产价值创造模式。
商业地产集酒店、写字
楼、MALL、住宅 / 公寓、餐饮 / 娱乐等多种产品形态为一体，通过部分定制
如主力店提升
MALL 的价值，通过高端配套如酒店、写字楼，提升区域整体
价值，完善配套如餐饮
/ 娱乐，增加人流提升项目价值，通过出售住宅
/ 公
寓等获取现金流及超额利润，最终实现商业地产的价值创造模式。
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XX 集团发展战略规划（地产板块）
图 6 商业地产的典型商业模式
出售，获取现金
完善配套
/ 增加人
流及超额利润
流 / 提升价值
住宅 /
餐饮 / 公寓
娱乐
部分定制
MALL 主力
店
提升价值
产业升级
增加税收
提供就业
优化城市
功能
酒店
写字楼
高端配套，提升整体价值
与住宅地产相比，我国的商业地产市场不仅规模尚小，且发展速度也
低于住宅地产。这一方面是由于商业地产在我国起步较晚，多是住宅地产商按照住宅的思路开发商业地产；另一方面，按照国际普遍规律，商业地
产的规模化发展一般是在人均收入达到 3000 美元，城市化率在 50%以后，而我国 2009 年人均 GDP 刚达到 3700 美元，城市化率仅为 45%左右。尽管如此，2009 年，我国商业地产投资额已超过 4000 亿。过去 7 年中，我国商业地产的投资额和销售额复合增长率仍然达到 25%和 33%。销售额的高增长，也显示出我国多数商业地产开发商仍以销售为主，持有为辅。
不过，由于商业地产特别是商业地产模式很好地解决了地方政府对城市发展的需求和商业地产开发企业资金链问题，因此在我国的发展尤为迅速。因为对于政府来说，一方面因综合性商业项目规模大、体量大，大都会成为城市的新的地标式建筑、新的商业中心、新的城市中心、成为一个城市新的象征、行业新的标准，多为政府形象工程；另一方面能带来更多就业机会、拉动一个城市的经济发展，创造更多的地方税收。对开发商而
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XX 集团发展战略规划（地产板块）
言，通过低成本拿地，市场价销售住宅和公寓，能提前回收投入资金，解
决商业地产回报周期长的问题。实现多方共赢的局面，所以商业地产模式
将在我国快速发展。
一般认为，当城市化率达到
70%时，人口对于新房的需求趋于停滞，只
有持有商业地产才有可能获得超额收益。商业地产的成熟需要培育期，客
户的累计也需要培育期，因此普遍的观点是，房地产企业在城市化率
50%-60%
时就应该陆续持有商业地产。
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XX 集团发展战略规划（地产板块）
第二章
我国房地产产业政策分析
政府在不同时期的政策取向核心是平抑房地产市场波动。
自 1998 年我国开始全面推行住房分配货币化改革以来，房地产市场在 民众争议和政府调控之下起起伏伏，但始终保持增长趋势。在政策层面，过去 10 年中，国家陆续发布的 121 文、国办发〔 2006〕37 号文、国六条、国八条、国发〔 2007〕24 号文、银发〔 2007〕359 号文、国四条、国十条
等纲领性文件，构成了房地产行业全方位的政策调控体系。
图 7 房地产投资增速与我国房地产调控政策
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
控制供
鼓励发展：
给：
市场化改革 + 信贷支持 土地市场
整顿 + 信贷
收缩
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
控制需 供给和需求 支持购 供求+税收：
求：
结构管理：
房：
严控 2/3 套 提高首付 + 90/70+二套 利率 7 折 房，税收预 交易税费 / 房贷款政策 +2 成首付 期 利率
2005
2006
2007
2008
2009
2010.1Q
观察 1998 年至今的房地产政府可以发现，我国房地产政策经历了从
鼓
励发展—控制供给—控制需求—双向控制—支持购房的完整循环，并与房
地产周期完全一致。从调控目的来看，政府在不同时期的政策取向核心是
平抑房地产市场波动。
具体而言：
1998-2002 年期间的房地产调控的主旋律是“发展”，通过市场化改革
和银行以按揭形式提供信贷支持等方式，鼓励房地产市场发展；
2003—2008 年开始的房地产调控的主旋律是“紧缩”。但是整个“紧
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XX 集团发展战略规划（地产板块）
缩”过程由可以细分为三个阶段：
调供给：
2003-2005 年 2 月，调控住房供给总量，抑制房地产过度
投资；
调需求：
2005 年 3 月-2006 年 4 月，调控需求总量，抑制房价过快
上涨；
调供需：
2006 年 5 月-2008 年 8 月，调控住房结构，包括住房供给
结构和住房需求结构。以小户型降低住房套均价格以化解高房价收
入比之困，以保障性住房化解中低收入家庭住房困难，通过住房金
融政策和税收政策来引导住房消费需求。
2008-2009 年受金融危机影响，我国房地产市场下跌近
20%，调控的基
调是“鼓励”，通过降低税费、扩大信贷等方式鼓励居民购房，鼓励开发
企业建房。
2010 年初至今，过量的信贷投放产生的通胀预期，带动房地产价格快
速反转，并屡创新高，调控的基调重回“紧缩”。与上个周期的“紧缩”
不同的是，此次政策直接从供需两个层面开始控制，直指投机性购房，并
传达征收物业税的政策预期，是历年来房地产行业最严厉的调控政策。
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XX 集团发展战略规划（地产板块）
表 2 房地产调控政策原因、手段及效果总括
时间 调控重点 主要原因 调控手段 效果及时滞
促进房地产发 1997 后经济增 推出住房金融，1998-2002 展，带动经济 速放缓，通货 实行住房市场，增长 紧缩 放松信贷
控制土地供给，2004 年月，住宅
开工面积增速下 2003-2005.2 住房供给总量 投资过热 提供行业进入门 滑，房价猛增。时
槛
滞 17 个月
提高利率和首付 房价缓慢上涨，比例，提高住房
2006 年 9 月首现 2005.3-2006.4 住房需求总量 房价上涨过快 交易税，限制期 负增长，时滞
房转让，限制外
个月
资
2006 年房价增速
回落。但 2007
年 2006.5-2008.8 住房结构 房价较高，结 90/70 政策和住 再次猛涨，2008 构性矛盾突出 房分类供应机制 年初住房交易量
首次出现萎缩，时
滞 19 个月 2008.9-2010.3 提振市场 金融危机导致 放松信贷，降低
市场低迷 购房成本
实行差别化住房
房价上涨过快 信贷政策。提高
2010.4-投机性购房 投机性购房成超预期
本，限制异地购
房，从政策的效果来看，趋势一旦形成，反向调控措施需要持续一段时间
才能实现目标。从历次房地产调控来看，调控政策从出台到达成目标，时
滞在 1.5 年左右，这意味着在反向调控政策出台之初，既有趋势仍将保持。
但就此次出台的调控政策而言，如果达不到预期效果，不排除政府继续在 部分房价上涨过快的城市推行税收新政试点的可能。
不过，由调控引发的风险将陆续在相关上下游产业链中显现，调控带
来的行业规模收窄将对房地产相关的上、中、下游行业造成不利影响。另
外，行业规模受压也会导致地方财政收入下降从而危及银行资产安全。
由于中国经济对房地产的依赖在中短期难以改变，加上经济形势目前
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XX 集团发展战略规划（地产板块）
仍未没有出现确定性复苏，出口、消费两辆马车的复苏之路仍然艰巨。因
此，政府目前调控措施虽然严厉，但并没有显示出长期化、制度化的特征，更多是战术层面的举措，新政的临时性、实验性和地方特色非常明显，导
致中国房价长期看涨的制度因素（分税制、二元结构、收入分配结构、人
民币币值等）和经济因素（城市化、经济长期增长等）并没有因为当前的 调控政策推出而发生根本变化，如果未来投资和卖地收入一旦持续下滑，政策将有望松动。
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XX 集团发展战略规划（地产板块）
第三章
我国房地产业的发展趋势
房地产行业的健康发展不仅关系到其上下游产业的发展，更关系到我 国金融体系的安全。因此尽管政府对房地产行业的调控措施愈发严厉，但
可以肯定的是，政府调控的目的不是打压房地产行业，而是平抑房价大幅
波动（主要是防止过快上涨）
。同时，在人民币币值保持稳定、物业税等税
收新政未推出的情况下，未来住宅地产价格下跌空间有限。此外，需要注
意的是，商业地产及产业地产受政策影响因素很少，一直呈快速发展态势。
基于此，我们判断未来我国的房地产市场将呈现如下八大特征：
3.1 行业长期向好第一，经济持续发展是房地产行业发展的根本推动力
按照发达国家的普遍发展规律，当一个国家人均
GDP 达到 800 美元的 时候，房地产业将起步；人均 GDP 到 3000 美元时，房地产进入快速发展期；
人均 GDP 到 15000 美元时，房地产业将饱和。
2009 年年底，我国人均
GDP
接近3700 美元。这意味着，房地产行业在中国刚刚进入快速发展期。鉴于我国人均 GDP 到 13000 美元-15000 美元时还需要十几年时间，在未来宏观
经济保持长期稳定增长的大背景下，房地产行业将保持 15 年左右的高速增长。因此，中国经济保持长期稳定发展，对房地产行业的需求将长期存在。中国经济发展逐渐趋稳，GDP 增速趋向 8%，这为房地产行业的发展创造了理想的宏观经济环境。
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XX 集团发展战略规划（地产板块）
图 8 房地产发展的主要动力
图 9 我国城市化进程及其趋势
第二，城市化进程的加速是房地产行业的发展主要动力。
根据国外主
要发达国家城市化发展经验，当城市化率达到
30%至 40%后，城市化发展速
度将加快，直到
70%至 80%，而目前我国
2009 年城市化率达到
46.6 ％，但
区域经济发展极不平衡，31 个省市自治区中有个省份的城镇化率低于全
国水平，主要集中在中西部，人口约占总人口的66.12%，其中河南、四川、
广西、云南、贵州等人口大省的城镇化率低于
40%。因此未来“新城运动”
和“城区功能升级改造”将是房地产企业需要关注的重要课题。国家发改
委研究预测，2030 年之前我国会新增高层建筑万栋，住宅总建筑面积将
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XX 集团发展战略规划（地产板块）
达到 6660 亿平方米，商业总建筑面积从
亿扩大到 240 亿平方米。
第三，人均可支配收入水平的提高是房地产行业发展的直接动力。
人均
可支配收入水平的提高推动了改善型住房的需求。随着人们对居住环境的 要求不断提高，收入水平的提高为住房改善提供了必要的物质条件。这种
需求不仅仅是人均居住面积的扩大，还包括居住品质的提高，主要体现在 对产品设计水平、工程质量、园林绿化、交通设施的要求。此外，居住品
质还体现在社区层面，社区规模、配套、氛围等因素逐步成为人们买房关
注的内容，这一点应引起房地产开发企业的关注。
第四，人口红利因素是推动我国购房需求的关键动力。
由于我国人口
出生率在 1975 年之后下降，形成了
2000-2020 年期间的抚养率最低、家庭
支付能力最强的黄金发展阶段。这意味着未来年，象征着住房需求最旺
盛的人口年龄段人口比重不会发生明显改变。二十世纪
年代末 80 年代
生育高峰期出生的人口的住房需求开始释放。
3.2 市场逐步规范
由于涉及到广大民众利益，住宅地产市场将始终是政府政策关注的主
要目标。随着土地出让方式、分税制等核心制度的改革，未来住宅市场的 调控将趋于制度化，市场本身也将逐步规范。
相比之下，商业地产由于更多涉及的是消费领域，随着我国城市化进
程的快速发展，人才资金将继续流入发展中城市，当地的经济将得到增长，商业地产也会得到第一轮增长。在经济发展中后期，经济模式从投资拉动
转向消费为主，商业地产的价值会有第二轮的增长。随着
REITS 等地产金
融产品的逐步推出，商业地产将迎来更广阔的发展空间。
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XX 集团发展战略规划（地产板块）
3.3 技术发展加速我国房地产行业目前依然采用传统的生产方式，即一个生产周期包括
设计、招标、基础、主体、围护、内装修（外装修、管网同步）、收尾、交
付等 11 个环节，生产周期通常大约需要个月，而国际上已经普遍采用
的工厂化生产方式只有设计、选择、工厂制造（管网同步）、拼装、景园、收尾、交付等个环节，生产周期仅需要个月（如日本，其住宅部品化
率达到
50%以上，即标准化、工厂制造部分占
50%以上，有效控制了变量，提高生产速度，降低建造周期，而且更有效的控制了产品质量和成本）
。因
此从技术层面看，房地产产品的升级以及饱和城区的单体建筑形式改变，也为具有较强技术能力的房地产企业带来独有的竞争优势。
图 10 住宅部品化率
图 11 住宅部品、材料及配套产品品种
随着城区土地资源的稀缺、能耗经济的意识增强，建筑形式可能发生
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XX 集团发展战略规划（地产板块）
较大改变：容积率将全面提高（高层、超高层将成为关注重点），节能建筑将成为主流。例如北京市规划到 2010 年，全市新建住宅和公共建筑设计、建造的节能率将达到 65%。事实上，一线地产企业已经开始宣传和倡导绿色地产、低碳地产的概念。例如招商地产倡导的“社区综合开发模式”、“绿色地产开发理念”、“全程服务体系”被誉为中国地产界“城市运营”、“可持续发展”最早的实践者和成功典范。
3.4 区域差异较大
我国的房地产市场布局基本上是以环渤海、泛长三角、泛珠三角的三大经济圈为核心，其房地产市场占到了全国的 77.5%，而中部和西部地区只分别占 10.9%和 11.6%。东西部发展的巨大差异决定了房地产市场的区域差异性。中西部经济发展水平低，大部分地区的房地产行业尚未或正在崛起。寻机介入这些城市，将是后发房地产企业的重大历史机遇。
从标杆企业的战略布局来看，我国区域房地产市场呈现如下趋势：环渤海、泛长三角和泛珠三角三个区域为兵家必争之地，如万科、中海、金地、招商地产等。泛珠三角市场最为成熟，销售额占全国销售总额的四分之一以上；泛长三角具有广阔的发展前景，绿城、绿地、万科、保利实现了泛长三角的区域深耕，招商、金地也积极进入，远洋战略介入，龙湖对泛长三角市场非常有兴趣，从最近几次地王争夺也能看出这一点；环渤海除北京外，其他如天津、大连、沈阳、青岛等城市也是开发商布局的重点。
随着国家政策的支持，全国性房地产公司的大规模扩展和当地开发商的成长，中西部地区房地产市场呈现较好的发展势头。西南的重庆、成都和中南的武汉、长沙为全国布局开发商的战略要地，重点布局。西北的西
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XX 集团发展战略规划（地产板块）
安也为众开发商重视，目前全国前十名的地产商都已进入，但大部分还处于战略介入阶段，尚未形成大规模开发局面，西部其他城市除太原以外则关注较少。中部和东北区域仅保利和万科战略介入，尚未形成规模。
3.5 波动带来机遇
长期发展、适度波动、协调、稳定增长将是未来房地产行业发展的主
要特征。
我国房地产业具有明显的周期波动，分为复苏、繁荣、衰退、萧条四
个阶段，美国房地产业的波动周期一般为年左右，日本为年左右，我国为 8 年左右。最近的一个周期是从
2000 年到 2008 年，1997 年的亚洲
金融风暴，使房地产业开始周期调整；
2000 年启动住房消费，积极促进消
费信贷，房地产业开始复苏；
2006 年开始，市场火爆的局面不断升温，尤
其是一线城市，房地产业销售面积、销售价格屡创新高，不仅自住需求旺
盛，而且房地产业投机疯狂，房地产市场在2007 年达到前所未有的高峰，2008 年受全球金融危机的影响及国家宏观调控政策的出台促使房地产进入
低谷期，交易量减少，价格不断下跌，市场低迷；但却蕴涵着商机，此时
的土地、材料、人工、费用等最为廉价，资金充裕的央企、上市公司纷纷
大量囤积土地，如保利、华润、恒大等。另外成本领先的企业不断凸显优
势，通过低成本、快速开发、快速销售大大降低了企业的风险，提高了企
业的竞争力如碧桂园。进入
09 年，随着经济的回暖及银行放贷、土地政策
等刺激，地产行业出现快速回暖和局部繁荣的势态，尤其是一线城市，房
价上涨了
30%以上。
2010 年为控制房价过快增长，国家及地方陆续出台了
相关政策，控制房价过快增长，在地产行业进入周期波动的同时，地产企
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XX 集团发展战略规划（地产板块）
业要采取灵活的经营战略，促进企业的可持续发展，把握土地取得时机和收购、并购时机，让企业实现快速发展。
所以，房地产业的周期波动，并非简单的重复，而是螺旋式的上升。由于人们对生活要求不断提高，期望房地产能带给他们安全舒适的享受；另一方面，科技进步也对房地产业产生重大影响，使得建造节约能耗、减少环境污染、降低使用成本和提高使用寿命的房子成为可能。因此，要大力使用新技术、新材料、新软件，大力提高建筑科技水平，提高建筑室内的舒适程度，提高人居水平，创造新的市场需求，提高企业建设项目在房地产市场的竞争力，提升企业的整体形象。
房地产业的多元化经营。多元化战略能够产生明显的协同效应，分散风险，增强企业的市场竞争力，促进企业的可持续发展。房地产业周期波动给企业带来许多不稳定性，打乱企业的发展战略，增大企业的经营风险，企业需要多元化经营来减少和化解周期波动带来的大起大落。房地产业的多元化经营最好是围绕和行业接近的业务去开展，比如材料的开发、房屋的装潢装修、房地产的租赁中介、市政基础设施建设、公用工程的招标等等，这些业务是与企业的主营业务密切相关的，风险比较小，同时开展这些业务也有助于增强企业主要业务的竞争力，华润集团正朝这个方向进行整合。
3.6 集中度不断提升
在金融危机前，我国房地产行业已经出现“马太效应”
：土地招拍挂制
度使一些小企业被拒之门外，大企业则可以跨区域开发；国家加大对闲置
土地处理力度，使一些小企业不得不出让项目；政府对开发商自有资金要
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求的提高也把部分小企业挤出市场；信贷紧缩政策下，大企业融资渠道比
小企业丰富，从而进一步拉开差距；大企业对高端人才的吸引力更强，人
才的差距将进一步拉大企业间的差距。等等。随着国家对房地产市场的调
控，行业规模化、专业化和跨区域化发展趋势将更加明显，行业集中度将
不断提升。
表 3 房地产行业集中度比较
集中度 香港地区 美国 中国 CR10（%）
27 6 CR3（%）
8 3 产业集中度发 高度稳定 相对稳定 高速发展中 展趋势
产业吸引力 一般 一般 非常大
3.7 新的融资途径
除传统融资方式外，REITS 和保险资金等新的融资方式已经呼之欲出。
REITS 是国外商业地产变现的主流模式，这种新投融资模式将为我国商业地
产的发展提供巨大的资本运作空间。由于市场发展不成熟、法律问题以及
物业本身的收益问题，REITS 在我国的发展一波三折，目前由央行和银监会
牵头的债券类
REITS 试点即将推出。但是金融创新的趋势不会改变，对于
房地产企业尤其是商业地产开发企业，跟上金融创新的步伐将是一项重要
的战略工作。
随着新《保险法》的出台，保险资金进入房地产市场已经有了法律依
据。按规定的15%的比例，将带来数千亿的资金。
2009 年 12 月，中国人寿
有条件认购远洋地产
9.34 亿股股份，总投资
58.19 亿港元，成为远洋地产
第二大股东。不过，由于保险资金往往放弃对住宅开发企业的经营权，仅
以投资人身份出现，因此，国际上保险资金主要以通过
REITS 等金融产品
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曲线投资商业地产为主。
3.8 企业带来挑战
尽管房地产市场长期向好，但对企业来说，也将面临诸多挑战。
第一，住宅地产将呈现微利化趋势
。随着行业逐步规范，地产开发企
业上游受制于政府土地的有限供应，下游消费者的议价能力逐步增强，开
发企业之间的竞争在部分区域将比较激烈，住宅地产将趋于微利化。
第二，新技术应用对企业提出更高要求。
行业内各种绿色、低碳等新
技术的应用等等，将对企业的战略管理能力、市场把握能力、内部运营能
力等方面提出更高要求。
第三，跨业态、跨区域运作对企业提出更大挑战。
从单一住宅地产开
发到多业态开发、从单一区域到跨区域、全国化开发，将对企业的内部管
控能力、综合运营能力、信息化建设等等方面都提出了更高要求。
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XX 集团发展战略规划（地产板块）
第二部分
XX 地产现状分析
核心结论：
1.地产业务运营效率不高，核心竞争力力不强，地产业务的综合实力及盈利能力与标杆企业相比还有较大差距
2.土地及项目资源相对丰富，资源具有一定的“含金量”
3.房地产专业人员占比较高，但地产专业人员的结构不合理，商业地产人才匮乏，专业人员的专业化程度有待提高
4.资金压力较小，能够匹配业务扩张需要，但资金周转率低，管理成本较
高
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XX 集团发展战略规划（地产板块）
第四章
运营绩效
作为集团的核心产业，地产业务“起步较早，但总量偏小； 整体尚好，但分布散乱”，这是我们在调研之后对
XX 地产业务经营状况的总体认识。
尽管原因是多方面的，既有体制原因也有机制原因，但与我们的优势和所
拥有资源相比较，仍然反映出
地产业务运营效率不高，核心能力不足的缺
憾。
4.1 业务总量
集团涉足地产业务相对较早，如旗下的鹏基
1982 年成立，泰然 1985年
成立，南方 1991 年成立。但集团地产业务是多次整合的结果，九家地产企
业早期多呈分散发展状态，没有形成长期的、整合的发展态势，最终形成 当前集团地产业务总量较小的局面。
2009 年集团地产业务营业收入
60.2 亿元，与对标企业华润置地（2009
年全国房地产销售额第九名）的240 亿销售额、招商地产（2009 年全国房地
产销售额第二十名）的140 亿销售额相比，差距较大。
由表 5 可以看出，根据 2009 年中国房地产企业销售金额排名，XX 集团地产业务销售额排名估计在 40-60 名之间。这一排名远远不能匹配 XX 的地位与资源状态。
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XX 集团发展战略规划（地产板块）
表 42009 中国房地产企业销售金额排名
行业排名 企业名称 销售金额（亿元）万科...
第二篇：房地产业务发展战略规划
房地产业务发展战略规划
一、战略愿景：创造健康生活，成为高效整合资源，持久卓越的开发高品质物业的房企！
二、战略定位的核心思想：追求专业、品质、稳健和创新。
三、业务战略和战略协同：
（一）房地产业务战略：
1、战略定位：
（1）5年内属于能力积累期，整体的战略定位是快速高效滚动发展，扩大规模，追求资金的高效运用，因此重点考察资金的投资收益率；长期持有稳定性收益不是现在的战略定位；5年内以短期盈利性项目（住宅）为先导，尽快完成创业资金积累；在核心发展区域，成为一家有影响力的专业化的提供高品质房地产产品的房地产公司，塑造“绿色、健康住宅”的品牌形象，通过优质的产品赢得客户的满意；积极进行经济发达和资源集中的区域市场的拓展和延伸；以制度建设为纲，以企业文化建设为要，以人才战略为保证，在最短时间、最大程度上做大做强企业整体业务；
（2）5年以上，逐步发展成为兼具投资与开发属性的企业，采取灵活多样的投资与管理方式，结合固定收益投资项目的开发，适当时机推出组合投资管理方式，进行非现场资产
理“管理者”。
2（1）专业化战略集中于住宅市场中的中高端房产产品,就像星河湾和保利地产一样。理由如下：一；下一届政府换届在即，新政府会把廉租房建设作为政治稳定的考量，所以低端产品的压力会加大。二；做中高端产品的资金需求和市场周期比较大，相对竞争较小。三；中高端市场的市场敏感度也较小，每次宏观调控和危机都会使中高端产品逆市上涨，这既是市场本身所致也是中国国情的具体反应。
在做精传统住宅项目的同时，握市场机会，投资包括会展、商铺、写字楼等公建项目，适时有选择地培育商业地产，控制合适比重，选择战略合作伙伴，中短期内销售给机构投资者。5年内公建项目战略定位为：适当开发+中短期销售；
（2）差别化战略追求卓越的产品功能、产品质量和物业服务，建立高品质和优质服务，建立产品自身的竞争优势。通过明确的市场定位、规划设计和良好的物业服务，营造房产产品的差异化竞争优势。
在这一领域生存并得以长足发展，必须在体现个性化的设计、个性化的管理、个性化的服务等方面有所造诣。因此，房地产业务要在几年内获得高速成长，需要采取差别化经营，通过差别化经营确定竞争优势，而建立差别化竞争的关键在于：
①市场定位：在前期阶段应充分了解客户需求，准确定位项目；高档房产定位于高档消费人群，以此确定房产经营的特色，包括前期规划、施工和后期的营销渠道，树立高档房产的专业提供者形象；中档房产定位于已经达到或接近小康的消费人群，从消费者角度确立房产开发的设计、装修、服务，通过完善的社区开发和生活服务设施确立诚信、可靠、物美价廉的形象。
②规划设计：按照项目的定位，明确规划设计的主要参数，差别化经营的关键在于房产规划设计；在设计方面以人为本，提供优异的“质量-价格-功能”组合，满足特定消费人群的差异化要求；在中档产品上实现开发的成套化、建材科技化和装修标准化；在高档产品上采取国际先进的技术，施工、装修、装饰实现人文内涵，塑造顶级品质；在品牌形象方面体现以生活为本、绿色住宅的健康内涵。
③物业服务：以服务为主，作为提升地产品牌的重要辅助品牌。针对高档消费人群的需求，通过良好的物业服务获得物业服务增值利润；针对小康型消费人群，确定中档房产需要的物业服务设施，在物业管理环节应以解决客户的后顾之忧为工作标准。物业管理业务短期内采取维持型战略，长期将逐步加强。
（3）区域化战略凭借核心发展区域的发展机会积累资源能力，在积累实力的基础之上，向周边地区延伸；越是在房地产业不发达的地区越是存在发展机会，可以通过跨地区扩张来规避风险，壮大实力。
未来的行动计划，业务发展重点：
1年奠定房地产业务基础。
举措：机遇创造公司，激情成就项目，初创阶段合理的项目策划，是新生房地产企业成熟的房地产开发运作模式，初步奠定品牌基础,(发展点)；合作合资模式可作为布局方式的重要组成；
2-3年塑造房地产品牌，扩大业务范围。
举措：通过推广成熟的房地产开发运作模式，扩大开发规模，通过宣传、策划等活动，创立高档品牌，树立高质量、高品质的信誉形象，建立区域内的竞争优势；一个好的地产品牌必须做到每一环节的精益求精、质量上乘。从选地到定位，从规划到设计，从施工到物业管理，每一环节都力争作到最好，从而实现“过程精品”。围绕“健康”主题，推出产品系列，重塑区别于同质化的品牌。
4-5年进一步扩大业务规模，适时向周边地区延伸，成为区域内有影响的房产企业。举措：进一步积累房地产开发经验，提升经营管理水平，打造精品品牌；同时探索跨地区发展的经验，进行土地储备和试点开发；跨地区发展的关键是了解当地政策，取得当地政府的支持；成功地移植项目管理模式，按照市场经济的方式运作，从市场需求的角度定位市场、设计产品、营造环境、强化服务，以防范风险；成功地移植母子公司管理模式，加强对外地公司的管理控制，实现公司的本地化运作；根据各地市场的吸引力和本身的经营管理能力，逐步推进，“东方亮了西方再亮”。
5年以上，在此基础上，向大中城市扩展，乃至成为全国性的房地产企业。
举措：加强外部资源整合能力和内部管理能力的建设，努力打造核心竞争力。
3、可以投资陷于财务危机的“烂尾”物业。
4、营销战略：强化前期策划定位，由关注客户需求过渡至引导客户需求。公司成立初期，采取外聘营销公司商业模式的前提下，派驻营销代表方式，指导收集客户数据、跟踪调研等；在条件成熟时，也就是在公司拥有了一支精通营销服务流程的团队后，控股一家销售公司。
5、品牌战略：以公司品牌+产品系列品牌为主导的品牌战略。建造一个有深度的住宅，是我们追求的目标。目前房地产开发商对住宅功能方面的关注，还停留在比较表面的阶段，比如人车分流、绿地率、动静分离、干湿分离等。而决定一个住宅是否好用，有更多更细致、更深入的方面。例如窗户，除了关注它应该是塑钢的还是铝合金之外，还有气密性、水密性、隔音能力、隔热能力、型材类型等一系列硬性指标。
6、深度发掘原有的公共关系资源。随着公司规模的扩大和项目的增多，还应以老带新，培养更多公关人才。
（二）新业务战略定位：
1、积极探索和培育与企业愿景相一致新业务（物业管理、建筑施工和商贸等），寻求新的发展机遇；
2、以合作联盟的方式进行产业培育，是一种较为适宜的方式；
3、在产业培育和发展过程中，注重品牌和企业文化的培育和推广。
（三）战略协同：企业必须对三个发展层面的业务进行均衡管理，以实现企业的长期持续发展。
第一层面拓展并确保核心业务的运作；
第二层面发展新业务；
第三层面开创未来业务机会。
五、战略实施建议：
（一）通过担保业务或已具有的人脉优势地区，建立核心发展区域，在区域市场内赢得竞争优势，并通过团队不懈努力，获取领先的市场地位；
（二）通过市场资源的整合，提高整体运营效率；
（三）（四）以稳健经营为要旨，保持规模和效益的平衡，提高团队知识、品味、行动力。增加项目的附加价值，也就是说，在土地选择、市场定位、规划设计、建筑施工、营销和售后服务各个环节提升项目的附加值。
（五）企业需要建立完善的多方战略决策支持体系；
1、内部建立战略决策支持系统
•连续搜集战略信息，进行环境分析，进行战略专题研究；协助战略决策者进行深度思考；
•需要收集和处理大量的数据，进行详细的测算和方案对比，做出规划方案，进行可行性分析；
2、外部整合资源
•整合行业专家进行产业方向论证；
•整合政府部门关系（土地的取得及房屋改建项目的取得要依靠一定的政府关系，而这两者对于房地产企业的成功都是很重要的），房地产行业中的公关能力，能使企业取信于政府、金融机构、社会大众等，在工作中起到“四两拨千斤”的作用。但随着房地产业的逐步市场化、规范化，对政府公关的重要性会降低。
3、建立团队决策体系
•充分发挥职业经理个人的敏锐的市场洞察力与感觉；
•以企业战略与投资委员会的方式，保证个人理性与团体理性相结合；
•在快速反应的基础上，建立科学规范的决策程序，保证决策效果。
（六）寻求在建材供应、施工建设、物业管理方面的合作伙伴，追求整体价值链的成本最优；
（七）从高层管理人员到基层员工，强化成本控制意识。公司层面要从总体上建立成本控制体系，找出项目管理中的众多成本控制点，落实控制任务和指标，实施有计划的全程成本控制；
（八）实施“英才战略”，是集团整体战略得以实施的根本保证；
1、提供充分的发展空间：
•委以重任：提供高级人才有吸引力的职位，并充分授权；
•能力发展：建立、完善培训机制，以资助进修、考察等手段提供持续提高的机会； •团队建设：鼓励领军人物组建精英团队，建立以培养职业经理人为导向的职业生涯规划，全面建立起适合企业快速稳健发展的职业经理人队伍。
2、提供有竞争力的薪酬：
•市场薪酬：按照市场标准提供有竞争力的薪酬；
•业绩挂钩：薪酬中的重要比例与业绩挂钩；
•相应约束：通过合同管理、股权管理等方式对人才流失进行必要约束；
•制度创新：引进人才应当采用“新人新办法”。
（九）培育五种核心竞争力：
1、市场运作能力
必须以顾客为中心，以市场为导向进行经营管理。进行项目决策时，必须认真进行市场调查，研究顾客的需求变化，充分掌握房地产市场、建材市场、建筑技术、建筑风格以及信息化技术的发展趋势；在整合资源时，以招投标方式优化资源配置，实现企业经营管理的规范化。
2、资本运作能力
顺畅的融资通道建设和合理的融资结构安排，是整体战略实施的重要前提，房地产业务需要长期的资金支持；以充足的资金来保障企业的可持续发展。有较强的获取银行贷款的能力，还需通过预售及统筹安排集团资金来增强资金周转能力，同时，根据金融市场的变化，拓展上市、发行债券等新的融资渠道，全面提高企业的资本运作能力。
3、资源整合能力 通过整合房地产业价值链上每个环节的社会资源来提高企业的竞争优势。重点要整合房
4、管理控制能力
强化管理控制能力，以保证项目的质量、进度，控制项目成本；保证公司各部门目标一致，协调运作。初始阶段管理控制的重点在于对项目质量、进度和成本的控制，未来管理控制的重点在于对下属公司在战略规划、财务权限、高管任命和经营信息等方面的控制。
5、公关能力
需要维护和发展公关能力，以保证获取足够的土地储备，顺利运作项目。建立和维护公共关系的主要对象当地政府部门、金融机构以及广大的消费群体。可以通过对公共活动的制度化、规范化管理来强化企业的公关能力。
（十）规范土地操作，避免政策风险。
六、远景目标：
五年后，我公司将成为一个在核心发展区域业内知名度较高，现金流量较充沛、人力资源结构合理、投资科学、对外适应市场、对内高效运作的综合性专业化房地产开发企业。
1、可持续发展，项目开发不大起大落，不出现空档，开复工面积年均持续增长10%；
2、较强的财务能力（诸如成本控制、现金流量管理、资金调度、资本市场结合、融资渠道等）；
3、全方位提升品牌附加值；
4、建立与完善项目流程管理与风险控制体系；
5、规范法人治理结构，制度管理为主，人治为辅；
6、建立不同层次质量管理工作的内涵，为公司的ISO9000国际质量体系认证作准备。
7、全方位地提升资本运作能力，达到上市条件；“借壳上市”是地产公司进入资本市场的主要途径。
8、利用八至十年的时间，实现跨地区可持续发展，逐步成长为拥有多家专业公司和房地产开发公司的控股企业集团。
第三篇：房地产集团网站建设方案策划
房地产集团网站建设方案策划
目 录
一、项目目标 3
1.1 需求分析 3
1.2 网站目标与期望 3
1.3 网站设计风格 4
二 网站整体结构 4
2.1 网站栏目结构图 4
2.2 栏目说明 5
2.21 FLASH引导页 5
2.22 网站首页 5
2.23 集团简介 5
2.24 新闻快报 6
2.24 **楼盘 10
2.25 **置业 15
2.26 **物业 20
2.27 **社区 20
2.27 会员系统 24
2.28 电子商务 25
2.29 人才招聘 25
2.210 在线调查 29
2.211 网站后台控制面板 32
2.212 联系我们 33
2.213 邮件群发（推荐）34
2.214 WEBMAIL系统（集团邮件）推荐 35
三 网站权限管理 36
四 网站运营安全策略 36
五 网站建设进度及实施过程 38
5.1 项目合作与成员 38
5.2 项目实施方法 38
5.3 项目实施沟通 40
六 费用预算
42一、项目目标
1.1 需求分析
进入21世纪，互联网正以迅雷不及掩耳之势进入到各行各业。房地产业，这一关系到消费者切身问题——衣、食、住、行的行业，当然也不例外。小区智能化、小区局域网、项目网站、开发商网站等的纷纷出现，充分体现出房地产与互联网或者网络的有机结合已经是大势所趋。
房地产项目上网，结合楼盘的特点，配合楼盘的销售策划工作，利用网络技术在网上进行互动式营销，突出设计楼盘的卖点，及时介绍工程进展情况，配合现场热卖进行网上动态销售情况介绍、预售情况介绍及按揭情况介绍并提供网上预售、网上咨询等服务。
房地产企业上网，可充分发挥现代网络技术优势，突破地理空间和时间局限，及时发布企业信息（如楼盘、房产、建筑材料、施工机械、装饰装修材料等）、宣传企业形象并可在网上完成动态营销业务。
**集团作为上海知名的房地产大型企业，在互联网上建立其自身的网站，能迅速建立起旗下项目在网上的知名度和美誉度，奠定**集团在上海房地产市场的“龙头老大”地位。同时，该网站又可作为**集团对外宣传，建立公司品牌形象的基地，为公司后续开发项目的宣传推广奠定基础。
1.2 网站目标与期望
1、树立全新企业形象
对于房产开发企业而言，企业的品牌形象至关重要。买房子是许多人一生中的头等大事，需要考虑的方面也较多。因发展商的形象而产生的信心问题，往往是消费者决定购买与否的主要考虑因素之一。以往，发展商开发项目，通过报纸、电视等媒介的宣传来建立自己的品牌形象。现在通过建立网站，企业形象的宣传不仅再局限在当地市场，而是全球范围的宣传。企业信息的实时传递，与公众相互沟通的即时性、互动性，弥补了传统手段的单一性和不可预见性。因此，建立网站是对企业形象的建立和维持的有效补充。
2、优化企业内部管理
企业网站的建设将会为企业内部管理带来一种全新的模式。网站是实现这一模式的平台。单靠网站本身，对企业内部管理还不能很好实现。但如果结合企业内联网建设、智能化综合布线系统、电子商务解决方案的实施，就将会发挥出互联网巨大的威力。在降低企业内部资源损耗、减低成本、加强企业员工与员工，企业与员工之间的联系和沟通等方面发挥巨大作用，最终使企业的运营和运作达到最大的优化。
3、增强销售力
销售力指的是，项目的综合素质优势在销售上的体现。现代营销理论认为，销售亦即是传播。对房地产项目而言，销售的成功与否，除了决定于能否将项目的各项优势充分地传播出去之外，还要看目标对象从中得到的有效信息有多少。由于互联网所具有的“一对一”的特性，目标对象能自主地选择对自己有用的信息。这本身已经决定了消费者对信息已经有了一个感兴趣的前提。使信息的传播不在是主观加给消费者，而是由消费者有选择地主动吸收。同时，项目信息通过网站的先进设计，既有报纸信息量大的优点，又结合了电视声、光、电的综合刺激优势，可以牢牢地吸引住目标对象。因此，项目信息传播的有效性将远远提高，同时亦即是提高了项目的销售力。
4、提高附加值
许多人知道，买房子不仅是买钢筋和水泥。买的还有环境、物业管理、社区文化等等。这一切也就是项目的附加值。项目的附加值越高，项目的保值、增值能力就越强，在市场上就越有竞争力，越受消费者欢迎。因此，发展商要赢得市场就要千方百计地提高项目的附加值，例如优美的小区环境、体贴的物业服务、和谐的社区文化等方式。但发展到现阶段，仅仅这些已不能满足市场的要求。为项目建立自己的网站，为消费者提供个性化、互动化、有针对性的24小时网上服务，也正是一个全新体现项目附加值的方向。业主可以利用楼盘内部网连接网站，随时与外界保持紧密的联系，进行商务、生活、娱乐等各方面的活动。随着经济的发展和互联网的不断应用，房地产项目网站将会日益成为优秀房地产项目的必备硬件之一。
1.3 网站设计风格
我们将充分发挥网站策划和建设开发的优势，在开发建设**集团网站中将严格遵循以下原则：
1．在设计上：精美与高效兼顾。网站页面设计体现**集团的大型企业形象，在框架编排、色彩搭配以及Flash动画的适当穿插都做到恰到好处，使整个网站在保证功能的前提下给浏览者带来良好的视觉享受和时代动感。
2．在网站功能上：充分体现网站的互动性，并且采用多种机制提醒网站管理人员，便于网管和相关人员及时响应。并且特别注重网站的安全和稳定，采用网络安全、系统登录安全、各分系统安全、分系统模块安全、会话期间安全等多种方式确保安全。采用先进的3层结构的编程方式使网站即使在极多访问量的情况下仍能保持稳定。
3．在网站维护和后续扩展上：我们提供专门的网站维护后台，网站管理员可以很方便的借助这个平台维护整个网站。我们在规划网站之初，就会将功能模块框架搭建得很大而且易于扩展，以后增加新的功能和模块都会非常方便，降低二次开发成本。另外，对于以静态和FLASH展示的页面，考虑到页面的精美要求，我们手工维护。
二 网站整体结构
2.1 网站栏目结构图
2.2 栏目说明
2.24 **楼盘
本栏目包括“开盘快报”、“热售楼盘”、“在建项目”、“土地储备”四个二级栏目，因为栏目功能的不同，下面分别进行介绍：
“开盘快报”栏目主要介绍开盘楼盘的相关信息，我们可以在“新闻快报”栏目中开设“开盘快报”这一子栏目，本栏目调用其中的信息。
“热售楼盘”栏目功能为对正在销售与即将销售的楼盘进行介绍，客户可以按多种条件查询楼盘信息，能够在线订购楼盘。
·栏目首页显示页面
说明：推荐楼盘由管理员在后台定义，前台页面自动显示，点击楼盘图片显示该楼盘的相信信息。
·楼盘检索结果显示页面
说明：该页面同时也设置检索区，方便使用者检索，点击楼盘名称可以查看该楼盘的详细信息，点击查看按钮可以查看该套房子的详细信息。
·楼盘详细信息
说明：图片点击能够放大，“全景图”、“样板间”、“户型图”板块可以按要求显示多幅图片，每幅图片配有标题。点击在线订购弹出该楼盘的详细信息，客户可以选择相应房型订购。
·户型列表显示页面
说明：点击户型名称可以查看该套公寓的详细情况，点击查看可以查看该公寓的户型图，点击订购可以在线订购公寓。
·楼盘订购显示页面
说明：若客户选择了用一卡通付款，提交表单后进入招商银行的在线支付页面，表单同时提交到数据库中，管理员可以对表单进行查询、修改、删除等管理。订单提交成功后，系统自动发送确认邮件到客户的电子邮箱中，其中包括订单号和订单的详细信息，客户可以凭订单号到网站查询自己的订单信息。若管理员付款确认，则该套公寓将不在热销楼盘栏目中被检索。
“在建项目”栏目主要介绍即将竣工、即将开工的楼盘进行宣传。因为不同项目的建筑风格及传达的理念有所不同，需要对各个楼盘宣传页面进行特别的设计，因此栏目采用静态模块，在表现手法上可以采用多种动态效果及图文并茂的形式，力求将楼盘所要传达的理念予以最好的展示。
“土地储备”主要介绍集团拥有的土地资源，是对企业的实力和未来的发展的强有力的宣传。
本栏目包括“计算器”、“文件中心”、“法规指南”、“租赁园地”四个二级栏目，是个服务性栏目，下面分别对各个二级栏目作介绍。
“计算器”采用动态模块，是一个计算房屋按揭、保险、税费方面的计算器。
·计算器显示页面
“文件中心、法规指南”采用动态模块，文档管理系统，系统支持二级分类，管理员能够添加、修改、删除分类信息，能够分类提交文档，系统具有在线咨询功能，若访问者通过阅读文档还不能解决问题的，可以在线提交问题，问题以电子邮件的形式发送到管理员信箱。
其页面模型如下所示：（具体栏目及项目以贵公司需求为准）
“租赁园地”采用动态模块，发布出租、求租信息及二手房交易信息。
其功能为：
1、在线发布出租、求租以及二手房信息。
2、管理员能够对信息进行修改、删除、添加等操作。
3、访问者可以按“交易方向、地段、价位”等条件检索信息。
2.26 **物业
本栏目包括“生活指南”、“最新通知”、“服务申请”三个版块，都采用动态模块。
“生活指南”为一个文章管理系统，系统分类发布社区周边衣食住行的指南、服务指南，并可以接受住户的物业咨询、投诉。其页面模型同“文件中心”栏目。
“最新通知”为一个新闻系统，新闻按照社区分类，管理员可以分类发布社区新闻。前台新闻可以分类显示，最新通知首页自动显示各社区的最新通知。
“服务申请”栏目包括一个服务申请表单和服务申请收费标准。住户可以在线提交申请。管理员在后台可以查看住户的服务申请单，可以定义申请单的处理状况，有历史日志。
2.27 会员系统
由于网站的使用者为数众多，并且不同的使用者有不同的访问权限，网站管理员能对这些会员进行统一的管理。
网站会员分为网站超级管理员、普通管理员、内部员工、住户四个等级，其中普通管理员、内部员工、住户可以按设区或部门分类。
·普通管理员的管理项目为：
1、管理权限
2、姓名、部门、电话、电子邮件等联系方式
3、会员等级
·内部员工的管理项目为：
1、访问权限
2、会员等级
3、姓名、部门、电话、电子邮件等联系方式
4、登录次数等其他信息
·住户的管理项目为：
1、访问权限
3、姓名、所在小区、电话、电子邮件等联系方式
4、登录次数信息
5、申请的服务及日志信息
管理员可以按多种条件检索信息，可以按要求生成多种报表，管理员可以开通、挂起某会员。
2.28 电子商务
本栏目包括“招投标”、“在线交易”、“合同签署”三个版块，**集团可以通过本栏目开展自己的电子商务活动。其中招投标为网上招、投标信息发布模块，系统自动列出最新的十条招投标信息，通过点击“更多”按钮链接到网上招、投标信息目录显示页面，点击标题显示该招、投标信息的详细情况。
“在线交易”版块分类发布公司的交易信息，信息分目录和详细情况二级显示。
“合同签署”版块分类发布公司签定的合同信息，管理员可以对信息进行分类管理，系统根据管理员设定的有效日期来自动判断合同是否有效。
三 网站权限管理
系统严格限制不同管理员（WEBMASTER）的权限。
对每个模块的管理权限可以分开指定，例如某个管理员有公司动态的权限、客户服务管理权限，某个管理员有产品世界的管理权限，某个管理员有所有的权限。这样既可使整个网站的庞大管理功能分解给各个管理人员，确保有效管理，又提高了整个网站的安全性。
四 网站运营安全策略
为保证网站的正常运行，用户数据的高度安全，系统考虑了多种安全策略。如下图所示。
六 费用预算
第四篇：影像板块策划预案
影像板块策划预案
摄影版
目的：
1.与任意客户合作，只要他愿意做，我们就收取广告费
2.重点推荐小摄影机构写真馆，使他扩大影响力，刺激大品牌，促使大品牌与我们的后期合作
3.冲击西安摄影行业，使他们提高对我们杂志的重视度，迫使他们与我们合作
4.提升品牌形象，以及杂志的内容、档次、可读性等
主题：色达五明（借以“佛”，突现出“静”，使这个繁华喧嚣的都市里的人们有一种心灵的归宿感）
合作对象和方法：
1.有合作客户推广客户，完美版面，为止广告，收取费用
2.无合作客户：
1）找有特点的小影楼免费给他们做广告、造势宣传，惊扰市场
2）分类比较两种不同摄影风格的照片，突显意象摄影的独特，来激
起客户的注意，促使他来找咱们给他们冠名宣传
版面：
一版方案：1/3P作为图片区，2/3P里面列一首仓央嘉措的诗——《那一世》，完
成全版
内容：
那一天，闭目在经殿香雾中，蓦然听见你颂经中的真言。那一月，我摇动所有的转经筒，不为超度，只为触摸你的指尖。那一年，磕长头匍匐在山路，不为觐见，只为贴着你的温暖。那一世，转山转水转佛塔啊，不为修来生，只为途中与你相见。那一刻，我升起风马，不为祈福，只为守候你的到来。那一日，垒起玛尼堆，不为修德，只为投下心湖的石子。这一世，转山不为轮回，只为途中与你相见。只是，就在那一夜，我忘却了所有，抛却了信仰，舍弃了轮回，只为，那曾在佛前哭泣的玫瑰，早已失去旧日的光泽
二版方案：占用2/3版，安排两张写真照片（内容紧贴主题），其余空白处附带
一首散文诗歌，有意境，有情调，引人入胜
内容：
从喧嚣的都市里找寻片刻的宁静
在虚拟的网海中宣泄你的感情
又如何在人世间领会几分心情
冲一杯黑咖啡
享受苦涩中的那一屡清香
你告诉自己
多少秋雨淋湿的记忆
多少岁月带走的梦想
多少已逝的青春时光
所有的所有„„
闪烁的霓虹上面
那漆黑的长夜
这里
你看到的不仅仅是清冷的文字„„
电影板块
目的：
1.与任意客户合作，只要他愿意做，我们就收取广告费
2．重点推荐大地影院，使他扩大影响力，刺激大品牌，促使大品牌与我们的后
期合作
3．冲击西安电影院行业，使他们提高对我们杂志的重视度，迫使他们与我们合作
4．提升品牌形象，以及杂志的内容、档次、可读性等
主题：光影时代
合作对象方法：
1.与大地影院合作，置换他们的电影票，最好是现金
2.推广新开影院，给他们做广告、造势宣传，惊扰市场
3.只做小而有特色的，不做大的（免费）。
板块1：你在电影院里找到了什么
内容：推介^^^^^电影院的内部环境、装修、氛围、服务等，介
绍电影院的硬件设施的与众不同
目标受体：大学生、电影爱好者、情侣、上班族、大中影院 客户目标：新开影院、中档影院
推介方式：
附带电影院内部照片做板块背景，一简短文字道出大众去电影院的心态，与之有一个心灵的接触，说出他去电影院想要获得的追求，让读者有种迫不及待的向往感
板块2： 大片新赏
内容：做即将上映的国内外大片做简单的预告推广，图文结合形
式，突显影片看点
目标受体：大学生、电影爱好者、情侣、上班族
第五篇：房地产项目规划设计策划营销
房地产项目规划设计策划营销
通过完整科学的投资策划营销分析，发展商有了明确的市场定位，从而进入了产品设计阶段。房地产经过多年的发展后，市场需求发生了根本性的变化，消费者对房地产的建筑规划和单体设计要求越来越高，他们追求又实用又好看的商品房，这就要求发展商将“以人为本”的规划思想和提高人居环境质量作为目标去实现消费者的需求。项目规划设计策划营销是基于市场需求而专业设计的工作流程。
项目规划设计策划营销是以项目的市场定位为基础，以满足目标市场的需求为出发点，对项目地块进行总体规划布局，确定建筑风格和色彩计划，紧紧围绕目标客户选定主力户型，引导室内装修风格，并对项目的环艺设计进行充分提示。
一 总体规划
1、项目地块概述
.项目所属区域现状
.项目临界四周状况
.项目地貌状况
2、项目地块情况分析
.发展商的初步规划和设想
.影响项目总体规划的不可变的经济技术因素
.土地SWOT分析在总体规划上的利用和规避
.项目市场定位下的主要经济指标参数
3、建筑空间布局
.项目总体平面规划及其说明
.项目功能分区示意及其说明
4、道路系统布局
.地块周边交通环境示意：
地块周边基本路网
项目所属区域道路建设及未来发展状况
.项目道路设置及其说明：
项目主要出入口设置
项目主要干道设置
项目车辆分流情况说明
项目停车场布置
5、绿化系统布局
.地块周边景观环境示意：
地块周边历史、人文景观综合描述
项目所属地域市政规划布局及未来发展方向.项目环艺规划及说明：
项目绿化景观系统分析
项目主要公共场所的环艺设计
6、公建与配套系统
.项目所在地周边市政配套设施调查
.项目配套功能配置及安排
.公共建筑外立面设计提示：
会所外立面设计提示
营销中心外立面设计提示
物业管理公司、办公室等建筑外立面设计提示其它公建（如巴士站、围墙）外立面设计提示.公共建筑平面设计提示：
公共建筑风格设计的特别提示
项目公共建筑外部环境概念设计
7、分期开发
.分期开发思路
.首期开发思路
8、分组团开发强度
二 建筑风格定位
1、项目总体建筑风格及色彩计划
.项目总体建筑风格的构思
.建筑色彩计划
2、建筑单体外立面设计提示
.商品住宅房外立面设计提示：
多层、小高层、高层外立面设计提示
不同户型的别墅外立面设计提示
针对屋顶、屋檐、窗户等外立面局部设计提示其它特殊设计提示
.商业物业建筑风格设计提示
三 主力户型选择
1、项目所在区域同类楼盘户型比较
2、项目业态分析及项目户型配置比例
3、主力户型设计提示
.一般住宅套房户型设计提示
.跃式、复式、跃复式户型设计提示
.别墅户型设计提示
4、商业物业户型设计提示
.商业群楼平面设计提示
.商场楼层平面设计提示
.写字楼平面设计提示
四 室内空间布局装修概念提示
1、室内空间布局提示
2、公共空间主题选择
3、庭院景观提示
五 环境规划及艺术风格提示
1、项目周边环境调查和分析
2、项目总体环境规划及艺术风格构想
.地块已有的自然环境利用
.项目人文环境的营造
3、项目各组团环境概念设计
.组团内绿化及园艺设计
.组团内共享空间设计
.组团内雕塑小品设计提示
.组团内椅凳造型设计提示
.组团内宣传专栏、导视系统位置设定提示
4、项目公共建筑外部环境概念设计
.项目主入口环境概念设计
.项目营销中心外部环境概念设计
.项目会所外部环境概念设计
.项目营销示范中心沿途可营造环境概念设计.针对本项目的其它公共环境概念设计
六 公共家具概念设计提示
1、项目周边同类楼盘公共家具摆设
.营销中心大堂
.管理办公室
2、本项目公共家具概念设计提示
七 公共装饰材料选择指导
1、项目周边同类楼盘公共装饰材料比较
2、本项目公共装饰材料选择指导及装修风格构思
3、项目营销示范单位装修概念设计
.客厅装修概念设计
.厨房装修概念设计
.主人房装修概念设计
.儿童房装修概念设计
.客房装修概念设计
.室内其它（如阳台、玄关、门窗）装修提示
4、项目营销中心装修风格提示
5、住宅装修标准提示
.多层、小高层、高层装修标准提示.跃层、复式、跃复式装修标准提示.别墅装修标准提示
八 灯光设计及背景音乐指导
1、项目灯光设计
.项目公共建筑外立面灯光设计
.项目公共绿化绿地灯光设计
.项目道路系统灯光设计
.项目室内灯光灯饰设计
2、背景音乐指导
.广场音乐布置
.项目室内背景音乐布置
九 小区未来生活方式的指导
1、项目建筑规划组团评价
2、营造和引导未来生活方式
.住户特征描述
.社区文化规划与设计
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