第一篇：港航水工项目成本控制论文
港口是我国交通运输行业的重要支撑，也是海洋运输的起点、终点，是各种各样运输方式的汇合点，具有庞大的信息量，也是重要的国际贸易信息中心。港口航道作为水路运输中必不可缺的重要物质条件之一，也是综合开发与利用水资源的重要组成部分，港航水工项目也构成了水路交通运输发展过程中必不可缺的基础性设施。当前，多数港航水工项目均未构建与市场相应的成本控制体系，因而难以有效地控制项目直接成本，只能通过经济承包等形式考核项目指标，极易造成责、权、利不清晰，致使项目成本失控。为了提高港航水工企业的市场竞争能力，加强项目成本控制，提高综合经济与社会效益，港航水工项目必须加强动态成本管理与控制。
一、港航水工项目成本控制现状
当前港航水工项目成本控制中仍存在着诸多问题，具体体现在如下方面：
（一）缺乏成本预算数据平台
在港航水工项目中，项目经理往往注重的是个别的成本预算，由于港航水工项目的多样性，各类项目经理多数只掌握的是局部预算指标，导致项目预算指标多处于较为零散的状态，难以形成标准化的预算及共享化的管理资源，这也是当前亟待解决的主要问题之一。
（二）缺乏动态成本管理体系
当前，虽然有些港航水工企业已经初步树立了动态成本管理意识，但成本控制工作更多地流于形式，未能充分反映成本的准确、科学地变化，缺乏成本动态管理体系。成本预算过程难以结合项目具体情况展开，导致成本控制存在严重偏差，无法做出满足具体情况、科学的分析，难以找到问题根源，也难以从根本上将成本控制难的问题顺利解决，导致成本控制水平大幅降低。
（三）未设立专职组织机构
对于港航水工项目而言，多数均未成立专职组织机构，用于专门负责成本预算的编制、管理等各项成本控制工作，致使各项工作无法顺利展开，预算编制更多地成为虚设，成本控制缺乏科学的方向。很多项目均通过投标预算方式，对施工预算加以确定，导致亏损等情况遭到掩饰，施工利润不能真实地反映，考核有失公平。
（四）未构建成本控制信息系统
动态成本管理，指的是在风云变幻地竞争环境之下，构建企业动态成本控制系统，加强成本控制资料的收集、存储、分析、检测、输出，构成与港航水工项目成本控制需要的信息管理系统。该系统的构建需要计算机网络、信息通讯技术等的支持。当前，多数港航水工企业还未构建项目成本控制信息系统，无法采用信息化方式控制成本。
二、基于动态成本管理的港航水工项目成本控制措施
作为一项系统工程，港航水工项目成本控制必须结合项目具体特点，开展成本动态控制与管理。
（一）基于动态成本管理方法，构建动态成本管理体系
动态成本管理方法，是一种基于统计评估的方法，旨在实现生产过程成本控制的零漏洞，避免工程成本管理风险，有效控制项目成本，提高业主的满意程度。借助于动态成本管理方法，形成港航水工项目个性化成本控制体系，即包括成本预算、控制、核算、审计考核、预算等环节在内的封闭式动态管理循环体系。
（二）加强成本预算与控制
项目中标之后，应结合成本控制水平，对港航水工项目成本预算进行科学编制，并与所组织的项目经理部进行“目标成本责任书”的签订，授权过程中应对项目成本开支进行有效约束。项目经理部结合“目标成本责任书”所制定的目标成本，以及施工组织情况，制定成本控制技术措施，并召开相应的目标成本预测会，在成本控制基础上，编制更精确、具体的项目成本预算，并落实相应的成本控制方案。
（三）加强成本核算与审计考核
就港航水工项目而言，成本核算应当以月、季、年度为依据来进行。条件允许的可按旬、日进行项目成本核算。成本核算明细结合项目所发生的各类成本，依据经济用途加以分类，应与成本预算项目保持一致，以便进行分析和比较。通常而言，应包括人工、材料、船机使用、分包以及其他直接与间接费用。在项目审计考核过程中，应结合与项目经理部所签订的“成本目标责任书”的相关要求为依据，定期针对项目部目标成本完成具体情况开展考核，考核过程中，可结合成本核算数据，以项目部所提供的预算执行状况报告为基础，对不同阶段的目标成本落实情况进行考核。同时，应构建项目成本考核评分制。具体而言，应依据考核内容加以评分，并按七、三比进行加权平均，其中，参照综合绩效评价法、责任成本完成状况进行定量评分占70%，成本控制工作业绩定性评分占30%。此外，还应结合项目完成具体情况加以调整。施工项目成本考核应同有关指标落实情况有机结合，将成本考核评分作为奖惩依据，有关指标完成状况作为奖惩前提条件，即在依据评分计奖的过程中，还应参考有关指标实现情况进行奖励或扣罚。
（四）持续完善成本预算
结合项目成本控制不同环节的配套运行机制，对成本预算编制标准加以完善，借助于所构建的成本预算数据平台所提供的动态化成本管理信息，对项目成本管理水平加以明确，结合港航水工项目情况对成本预算数据加以修订。通过严谨的方法与严格的实施步骤，结合动态管理方法，构建成本动态控制系统，为港航水工项目提供极具竞争能力的成本控制体系。
三、结束语
总之，港航水工项目的特点对于构建项目成本控制体系提出了新的挑战，为了加强施工项目成本控制与管理工作，应以动态成本管理思想及方法为基础，加强成本预算信息收集、构建项目成本管理体系，完善组织机构运行机制、建立动态化成本控制信息系统。
第二篇：水工质量控制论文
浅析中小型水利工程施工质量的控制
熊元强
贵州黔水工程监理有限责任公司
摘要： 中小型水利工程建设的难点在质量控制。影响工程质量有多方面，施工单位的质量控制是主要。业主及管理各方是参与和监督，要为施工质量创造必要的条件。质检站、业主、监理和招投标制度均是质量控制的有力保障。参建各方要加强质量意识，提高管理能力，把工程质量放在首位，特别是监理单位做好三控制，两管理，一协调。关键词：中小型水利工程 ；质量控制；监督管理；施工控制；监理工作
1、前言
随着我国经济的发展，人民生活水平的提高，水利工程在最近几年得到空前的发展，然而中小型工程建设中也遇到很多困难，一般不表现工程技术上和规模上，但是在施工质量控制方面，中小型水利工程施工最突出的问题是不规范、杂、乱、差等。承建单位为了利润最大化，把质量保证体系就当成摆设、口号。
认真抓好施工质量管理，参建各方对工程质量进行全面监督检查和管理的责任和权利。应积极配合,努力提高工程建设质量,创出优质水利工程。着重编制施工组织计划,制定施工技术规程。建设、监理、设计、施工等各方要根据国家有关施工规范,结合本工程特点和施工单位的实际情况等因素制定切实可行的施工组织设计和针对本工程的施工技术规程。施工中要严格按照施工技术规程执行，要本着对事业高度负责的精神,严把质量关。
对于工程三要素质量、进度、投资之间是互相矛盾又是统一的，一当在施工中失去重心，必然对其它两个方面受到不同程度的破坏，失控一方又必将制约所强调的目标。在理论上，质量、进度、投资是对等，但由于工程的特殊性、复杂性和实际施工中，所遇到的问题均是多样化。实践证明，以质量为核心才是三大控制中的重中之重。过硬工程质量是在事前、事中、事后加强控制，同时也是在施工中做出来的，不完全是事后检查出来的、弥补的。
2、工程特点
1）占线长、专业广、项目杂、工程量小
以饮水工程、农田灌溉为主要目标的管道、渠系而言，它所包含的项目与专业和大型渠道是差不多的。就是验收标准、规模不同而已，但单项工程量却小得多。这从建设管理的角度来看，建设不具规模，效益上不去；另外又有其它难度。如基础处理、边坡整治之类，大型工程虽然规模大，技术要求高，但可动用先进的大型设备，由专业队伍施工，而工程量达不到一定程度，或者交通不便就只能用人工或简化的办法实施，非专业队伍来施工，其质量就难
以保证。技术性的工种由民工和专业队伍来做，其结果完全是大有区别的。2）单价低、投资少、工期短
中小型水利工程，主要由地方筹资结合农民投工投劳，采用地方单价比较低，工期又短，施工作业人员杂，环境复杂，容易造成工期、投资突破，一旦失控，为弥补损失而赶工，将严重地影响工程质量。
另一方面，建设管理与监理费较少，某些专用设备与工艺就难以采用。缺乏全面的监测手段，主要依赖于工程师的经验与个人判断。监理费用还影响到监理部的人员配置，数量、资质不够，难免在工作上会有所疏漏。
3）普遍存在着不同程度的分包与“隐性转包”
主体工程对分包是有严格控制的，更不允许“转包”。但在实际上，中小型水利工程主体工程的分包与“隐性转包”现象比大型工程普遍得多，但多数分包商未经严格资质审查。这使监理工程师的质量控制措施难以实施。4）施工班组设备投入少、技术水平低
主要设备的配置及技术人员、熟练技工的比例是表征一个施工队素质元素，是质量保证的先决条件。技术工人和专业工程师是施工企业的主体，这个主体不完整，施工组织必将是杂乱无章、错误不断，导致工程存在质量隐患。
中小型水利工程多数由一家或数家施工单位施工，设备投入普遍不足，保养差。项目部由少量技术干部和技工组成，主要进行管理工作及设备使用、维修。第一线作业人员多由未经专业培训的农民工组成，大多数纪律涣散、素质较低。且流动性大，极难管理。一部分人还会毫无顾忌地偷工减料、做豆腐渣工程。5）民工的使用与管理不当
当民工队与施工企业进行劳务合作的模式参建时，是作业能力很强的队伍；如是无建制、无技术、无配套设备的零散民工，在包工头纠合之下分包工程时，那就是质量事故的根源。通常的情况是具有承包资质的公司中标，签定施工合同，由项目部把工程进行分包，放心大胆地把主动权交给包工头，“以包代管”，共同应付监理工程师的查询验收，质量监理非常被动，监理难度大。
6）勘测、设计的深度、精度不够
地方财政资金通常难以垫付足够的前期勘测设计费，项目立项后有了资金又急于开工，没有充分的时间和经费进行勘测设计工作，致使部分中小型水利工程的前期勘测设计深度、精度不足，常在施工过程中，遇到一些始料未及的情况，所谓边施工边设计，甚至有些用施工后 的图当设计图。导致对地质情况不了解，地下断层围岩稳条件、地下水位和地质构造均缺乏正确判断，工程的结构稳定和工程质量受到严重影响。7）在施工招投标中压低工程费用
在招投标中经常出现压价和不当竞争的行为。在一些工程招投标中，压低临建费、不可预见费等，致使施工单位在经济上十分被动。这点也是工程出现许多分包，甚至“隐性转包”的重要原因。包工队以更低单价拿到工程之后，挖空心思偷工减料、弄虚作假，给工程质量造成隐患。
单价是保证质量的经济基础，凡是质量事故较多的工程，大都可以追索到投资控制失误。低价中标的恶果。通常有两方面：一是“高价索赔（或补偿）”，最终结算单价并不低于正常单价。如考虑到“消缺”，返工和补救措施，工程费用甚至超过合理费用；二是：质量等级降低。资金的注入量和时间对质量的影响是很明显的。量不足或者注入时间不合理，使施工方长期负债运行，很难作出优良产品。
现在有些审计单位以审减资金多少进行计费，同时以核减多少工程费用来评价项目法人和管理者工作，也是建设管理一大误区。
3、工程施工质量控制的一些难题 1）质量意识普遍较低
设计标准和安全系数是根据工程大小来确定的，小工程固然低些、小些、但绝不是说质量可以马虎，这是两个概念。但在实施中，技术干部和监管人员都存在概念模糊。表面都说质量第一。但在施工过程中却总是小工程嘛不和大工程对比，当质量与进度发生矛盾时，当费用紧张时，就放弃了质量控制为中心的主导地位。成了质量不严、节约投资的局面。2）对设计、监理的行政干预多
招投标和开工阶段，有些业主就提出提前投入使用节约投资的指标。有的则是提出许多具体的设计优化方案，指令设计单位执行。对于大型工程，重要的优化方案都须经咨询专家研究后，向设计院提出修改意见，设计院接到建议，组织有关专家研究，确认无误后才出设计变更意见。业主提出的方案，只能作为设计院的参考，对于中小型工程就不是那么规范了。优化方案可能是很好的，也可能是不成熟的。仓促决策，可能对质量控制造成重大影响。3）设计方案变更多
中小型工程的设计方案变更比较频繁，为了达到优化的目的，有的把合理的方案改成了错误的，设计方案变更将导致施工方案的调整和设备配置的变化。没有明显的错误，或者缺乏优化的可靠论证，不宜过多变更设计方案。
4）设代组、监理部力量偏小
一方面是限于费用，另一方面是易于小看中小型水利工程，在设代组和监理部的人员配备不够。
工程建设中的许多问题，都要由设代或监理部在现场独立作出决定，对专业，经验丰富的工程师要求较高。
5）费用缺乏、工作条件较差
施工设备、试验设备大多破旧不全，交通、通讯不便，安全保护，卫生医疗，防汛抗灾条件都较差。
其实有些条件是可以改善的。如清淤及排水，高空作业的安全防护措施，施工照明等，都是劳动法明确规定的。在施工普遍存在违规违章作业，它不仅威胁到劳动者的身心健康，安全作业，当然对工程的质量也有影响。
4、认真履行监理制度
实行工程监理制。监理是代表国家对工程质量进行监控的,依法享有对工程质量进行监控的权力。所以要树立监理人员的权威。施工单位在施工中违反施工程序或质量不合格,监理有权责令其停工、返工。
1）监理工作要早介入，贯穿建设工作的全过程
中小型水利工程大部分是施工招投标的结束，才组建项目监理部。而实际上，开工令发布之前的质量控制工作更加重要。施工招标的过程、施工单位进场时的资质复核，施工组织设计审查和工艺指导书的批复等，都对施工质量有决定影响，实践证明，初期失控，犹如脱缰之马。开工伊始，就应规范施工。
2）加强监理工程师的质量控制体系与施工单位的质量保证体系之间的关系协调
监理工程师的质量控制体系是建立在施工承包商的质量保证体系上的。后者是基础，没有一个健全的、运转良好的施工质量保证体系，监理工程师很难有所作为。因此，检查施工方质量保证体系是否健全，如何去建立和健全质量保证体系；“监督”是在实施过程中考查其质量保证体系的运行情况，制止一切违规行为；“检查”运行结果。包括各工序、阶段的检查、验收和质量评定工作都是非常重要的。如果让监理去代替施工技术员、质检员，不仅是力不从心，而且责任不清。代替的结果，必然使施工企业的质量保证体系弱化，甚至逐步放弃，从而使整个质量体系失控。3）在细节上实施监控
质量控制体系是多环节的，每一个环节松懈，都可能失控。不能把控制点仅仅设到验收这一
关，要把每个工序，每个环节实施控制。首先检查承包商的三大员是否到岗？施工记录是否真实、完整？质量保证机构是否正常运转？ 4）严禁转包；
主体工程不能分包；对分包资质要严加审查，不允许多次分包，一旦转包或多次分包，连责任都不明确了，从合同法来讲是企业法人负责，而在实际运作中，是无人负责。5）监理部的责、权要均衡
参照国际标准，监理单位应当是责任重、权利大、效益高，监理费用一般略高于同一工程的设计费比率。监理工作是一种脑力与体力双能耗的高智能劳动，要求监理人员有丰富的专业知识、管理经验，吃苦耐劳，廉洁奉公。
但是，目前的中小型水利工程的监理，实际上是一种契约劳务。费用不按工程规定取费比率计算。质量责任是终身制，工作条件、福利待遇却相当于临时招聘人员。“均衡”问题不解决，必将影响监理工作的正常发展。6）协调参建各方关系
建设管理中执行业主制、监理制和招投标制，是一个巨大的进步。三方都有一个观念转变的过程。各自找准自己的位置是最重要的。三方是合同双方平等互利关系，是社会主义企业之间互助协作的关系，分工虽然不同，但我们都在各自岗位上共同对国家负责。
地方政府是关系到工程施工供水、供电、征地、移民，以及砂石料场等，无不对质量的稳定产生很大的影响。
7）重视监理工作，提高监理人员素质
目前中小型水利工程的监理工作，事实证明，业主制、监理制和招投标制是一整套建设制度，缺一不可。随着市场经济成熟，越是要规范施工。
监理人员责任重大，要有敬业精神，精通业务、清廉公正。但是一个监理单位不仅仅是一个劳务集体、也是一个技术密集型的企业。作为一个经济集体、除了组织建设之外，还必需要有一定的投入，在软件和硬件方面都要有一定积累。这样方能在知识经验时代占有一席之地，才能跟得上社会经济的发展。5结语
水是人类生存的重要资源之一，没有水就没有生命。水利是国民经济的命脉，也是我国的基础产业。而质量又是水利工程的命脉，国家领导人多次提出“质量责任重于泰山”。所以在工作中要认真做好质量管理工作，保证向国家、人民交付一个安全、美观、经济、适用的水利工程。
第三篇：港航物流产业园项目策划书
XXX县XXX港航物流产业园项目策划书
一、项目建设单位
XXX县港航管理局，负责对辖区内行业管理和行业许可审批；对辖区内中、小型港口进行资源整合；负责港航基础设施建设和港航物流产业园重点项目建设协调工作。
二、项目概况(一)项目类别
高端装备制造、基础设施、现代物流、传统产业、其他。
(二)项目建设内容及规模
项目规划面积1.5平方公里，位于XXX县XXX镇，水陆交通极为方便。项目区实施岸线478米，预留发展岸线1172米，先期已调整项目用地1400亩，实施中的项目建设内容为:国家二级标准进港航道、6个2000吨级码头及相关办公设施，港口设计吞吐700万吨，具备年吞吐货物1000万吨能力。项目投资概算33619.61万元，项目区占地879.75亩，工期1.5年。同时依托港口工程建设1平方公里临港物流园区。目前，已委托XXX集团规划设计院进行项目工可修编，一旦投资主体确定，即可开展立项相关手续办理。
(三)投资估算和资金筹措
先期通用泊位工程投资概算3.36亿元；本项目总投资的35%由企业投资，总投资的65%拟申请银行贷款，企业投资1.19亿元，银行贷款2.01亿元，建设期贷款利息0.16亿元。
(四)盈利模式和回收期
港口货物吞吐、临港物流园区仓储配送、货场仓房出租、传统加工装配、高端装备制造等；回收期10年。
(五)合作方式
合资、新设企业、固定资产投资等。
(六)项目选址及用地方案
XXX市XXX县XXX镇。
三、项目可行性分析(一)政策优势
1、产业发展政策支持。XXX市政府于2008年出台《关于加快临港物流中心建设的意见》，出台一系列港航业发展保障措施；《XXX港总体规划》于2013年底获省政府批复，在我县规划XXX港XXX港区XXX和XXX作业区，同时依托港口发展临港物流园区。地方政府积极落实内河物流产业发展政策，在项目用地指标极为紧张的情况下，积极保障港航物流产业园项目用地。
2、县委、县政府高度重视现代港航物流业发展，将现代港航物流业与旅游业作为文化、经济双翼重点发展。对物流产业园建设专门成立项目工程建设领导小组，由相关部门负责项目立项和建设工作协调，确保项目建设顺利进行。
3、整合港航资源，为港航物流产业打造良好的经营环境。为清理整治非法建设港口，杜绝行业无序经营和不良竞争，提高港航运输整体效益，2016年，我县开展对辖区内非法港口码头进行取缔工作，按照市政府非法港口清理统一部署，我县运河沿线40家港口已全部依法取缔。港口资源得到进一步整合，净化了行业生产经营环境，为港口资源快速向港航产业园集聚 创造了有利条件。
(二)区位、交通优势
1、有丰富的货物腹地资源。我县周边货物资源丰富，涉及韩台煤田及XXX镇、XXX镇工矿企业市场发达，大小钢厂，港口货物以煤炭、水泥、石子、黄沙等建材为主，往年辖区船闸通过量达1.5亿吨，本作业区建成后形成我市京杭运河南部唯一一处港口货物集散平台，能常年满足2000吨船舶进出港区，2020年末辖区货物通行量可突破2亿吨。
2、交通通行便捷。水路疏运通过新建进港航道连通京杭运河（实施中三级升二级）和XXX河（远期六级升三级），极大提升本作业区货物集疏能力，加快货物周转速度；陆路疏运依托等，距离**机场50公里，形成货物陆、海、空三级联运优势。
3、港口货物辐射半径广。项目作为能源建材集散平台建成后，我县年产水泥1000万吨，货物运输辐射半径可由150公里增大至1000公里，增强港口吞吐综合竞争力，拉动我县经济发展。
4、减少过闸，降低运输成本。项目位于万年闸下游，以2000吨船舶载重吨计算，每船降低0.5元/吨，可节省1000元/船。
5、专业技术培训优势。全区拥有庞大的装备制造产业技术工人队伍，XXX县自古以来就是水路运输要道和货物集散地，船舶加工制造成为当地主要加工制造产业，有着丰富的制造经验和先进的技术，能够制造各种类型的拖船、驳船和特种船舶；职业教育发展很快，能够为企业培训大批专业性、技术性人才。
(三)市场潜力
本项目的国民经济效益主要体现在替代陆路运输费用节约的效益方面，主要为航道建成后，原由公路、铁路运输的部分货物改为水路运输或水路、陆路联合运输，吨公里运费减少，且某些货种水路运输距离也较陆路运距缩短。
(四)核心竞争力
1、交通网络发达，能够实现水、陆、空、海联运；
2、拥有庞大的水路运输企业，全区拥有各类运输船舶3100艘，运力达到300万吨，实现全年货物运输3000万吨能力；
3、拥有两所高等职业院校和中等教育学校，为企业提供大量专业技术型人才；
4、项目区涉及拆迁量小，项目建设成本低；
5、项目区与京杭运河和XXX河直接联通，实现大型船舶进出港；
6、项目区与各大国企交通便利，能够实现与企业直接物流沟通。
四、项目建设工程方案
先期建设1平方公里通用泊位工程，为企业提供水路、陆路运输及货物仓储，依托港口建设临港物流园区和加工装备制造区，最终实现“一港（港区）、两区（临港物流园区、加工制造区）、一中心（商贸服务中心）”综合性港航物流产业园。
五、项目建设进度
筹备阶段
六、社会评价
本项目的建设能够增加XXX港XXX港区的港口效益，使得XXX港XXX港区充分发挥区域港口整合的重要作用，减少船舶待泊费，区域内通过水路运输的货物量大幅度增加，降低企业货物运输费用，减低整个社会的物流成本，促进腹地企业 和城市经济的更好、更快的发展。
项目建设可促进运输业、服务业等临港产业的发展，进而带动疏港交通及服务设施的建设，进而增加就业机会，提高居民收入、社会保障、卫生保健、教育文化和居民的生活质量，使绝大部分居民受益，具有良好的社会影响和社会效益
（1）本项目建成后，区域港口资源得到整合，减少船舶待泊费，区域内通过水路运输的货物量大幅度增加，降低企业货物运输费用，减低整个社会的物流成本。
（2）项目对扩大就业提高居民收入的影响
本项目的建设，对所在地区扩大就业提高居民收入将产生积极的影响。修建港口，将提供大量直接或间接的就业岗位，根据港口定员方案，可以提供就业，同时与之配套的物流、服务、环卫等也相应提供一些间接就业岗位，从而引起关联效应，提高当地居民的收入。
（3）项目对所在地区居民生活水平和生活质量的影响 本项目施工期间大量施工人员的进场，食品需求和日常生活用品的消耗均将从当地购买，提高当地的消费水平，让所在地居民获得实际利益。
（4）项目对所在地区文化、教育、卫生的影响
本项目实施后，对所在地区的文化、教育和卫生将产生较好的影响，由于就业人员的增加，将带动文化、教育和卫生事业的发展。
（5）项目建设对所在地区不同利益群体的影响
本项目建设，主要获益的是港口生产管理人员及临港工业的从业群体，项目征地为建设用地，不涉及拆迁。本项目基本上照顾了各相关利益群体的要求。（6）项目建设对当地基础设施、社会服务容量和城市化进程的影响
第四篇：建筑项目成本控制
建筑项目成本控制
一旦项目目标确定，如何控制成本，节约支出，让每一项支出均控制在测算目标范围之内就成为项目成本管理者的首要任务。项目成本控制贯穿于项目施工的始终，项目从实施的开始，就须制定降低成本的具体目标和方法，从而有计划有措施地控制支出。经验表明，影响项目成本的因素很多，对项目成本控制的具体方法可从以下几个方面入手。
（一）人工费项目组建后，由公司配合项目采取招标的方式在公司内部承包分包劳务的单位中择优选择1～2家信誉良好、价格低廉的劳务承包商。也就是说，人工费的单价是通过招标来确定的。项目人工费分定额内用工和非定额内用工，定额人工费按实际发生的工程量乘单价得出，这并不困难，控制非定额用工才是控制人工费支出的重点，一般方法是将非定额用工按一定的比例包含在定额用工中，包干到施工班组。不同的工程有不同的非定额用工比例，大致上说，结构工程的非定额用工比例在5％左右，装修工程的非定额用工比例在10％左右。在人工费控制中较准确地掌握各类工程的非定额用工比例并严加控制是很重要的。另外，控制人工费的支出还要十分注重避免返工及重复用工的发生。
（二）材料费材料费占建筑工程的造价比例一般在60％左右，降低材料费用是降低工程成本的最重要的途径。做好材料的管理，主要的方法有：
1.大宗材料招标采购：公司每年对大宗的材料，如钢筋、砼、模板等材料实行招标采购，从采购上降低成本，转移材料涨价的风险。采购每种材料一般选择2～3家信誉良好、资金雄厚的供应商或厂家来供应材料。
2.切实执行限额领料及奖罚制度：施工班组严格实行限额领料，凡超额使用的材料，由班组自负费用，节约的由项目部与施工班组五五分成，从而提高施工班组节约材料的意识。要对施工班组交底，让其掌握节约材料的方法，如钢筋的使用，能使用短料的地方尽量使用短料，而不要将原材料截断；将短料通过对焊接长后使用，减少废品率。
3.周转材料及料具的管理：周转材料即在工程中重复使用的材料，如模板、木枋。周转材料重复使用的次数越多，投入量越小，对降低成本所起的作用越大。因此，对周转材料的管理，就是要力求其投入量少，重复使用次数多。例如，对模板的管理就要求做到，一要在施工前通过对模板放样，将每一块模板用在最适合的部位，并将模板编号，将下一层的模板用在上层相同的部位。二要避免将大板改小，小板改无。三要经常保养，刷油，避免雨淋变形而降低模板的刚度。周转料具一般按件（吨）每月租赁使用，主要是用于脚手架的钢管、扣件或门字架，要求配置合理，避免积压或数量不够影响工期。
4.辅助材料的包干使用：工程中辅助材料很多，如管理不善会造成材料的极大浪费。辅助材料的管理，一般采用包干的方法，如扎丝、铁钉采用将材料包含在人工单价中的方法，适当提高人工单价，让施工班组包干使用。
三）机械使用费机械一般通过租赁方式使用，因此，必须合理配备施工机械，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，避免不正当使用造成机械设备的闲置，保证机械的正常满负荷运转。
（四）临时设施费临时设施以满足使用为目标，尽可能的使用废旧料及能周转重复使用的材料。
（五）项目管理费用根据工程的规模及工期的长短。从满足管理效果和效率要求出发，合理地配备项目管理人员。一支高效、精干的项目管理队伍是实现整个项目成本目标的组织保证。
（六）分包工程有些作为总包的施工单位，由于其施工的资质有限和充分利用市场配置资源的需要，会将诸如桩基础、弱电、消防、栏杆、门窗、幕墙、石材等部分工程分包给具有相应专业施工资质的企业施工。分包工程因总包单位仅投入管理费用，因此分包的赢利是企业赢利中很重要的一部分。分包工程一般可在项目投标时和分包单位签定协议，由分包单位报价，中标后由分包单位施工，总包单位按分包工程总额的一定比例收取管理费用，或企业中标后再通过招标选定分包单位。
（七）质量工程质量与项目成本息息相关，分项工程的表面平整度、垂直度精度越高，越能节约材料和人工。譬如，天棚面如平整度很高，可以不用抹灰，而通过刮腻子的方法一样能达到使用要求，还能加大使用空间，节省费用。又如外墙的垂直度是在结构施工过程中最难控制的工序，如外墙偏差过大，为保证外墙的垂直度，在装修过程中就必须加大抹灰的厚度，从而浪费材料及人工，并加大外墙荷载，且施工质量难以保证。分项工程的优良率越高，投入维修或返修的费用就越低。因此，施工质量控制是项目成本管理的一个重点。
（八）工期项目施工中，如能通过优化施工方案，提前完工，将节省大笔的机械及周转料具的租赁费及项目的管理费，从而降低成本。因此，项目成本管理一定要围绕着减少资源费用来进行工期的优化。
（九）施工技术技术与经济是相互依存的，技术的提高或新技术的采用，必然大幅度提高劳动效率和节省材料，从而节约成本。在项目成本管理中，要十分注重和发挥技术对于降低成本的重要作用。如在钢筋的连接中采用电渣压力焊接就是节省材料，提高工效的具体方法。另一项有利于降低项目成本的技术经济的方法就是通过优化施工方案来提高工效，缩短工期，这是项目常采用的。
（十）索赔的管理项目从合同履约之初，根据合同，就要加强对业主的索赔，注重索赔证据的收集及确认工作，勤办理签证，经常向业主发索赔的函件并及时催促确认。通过索赔来维护企业权益，提高项目的收入。在高度重视对业主的索赔的同时，要增强自身履行合同的意识，防止业主反索赔。
三、项目成本分析
项目成本分析就是通过月度、年（半年）度及阶段的经济活动分析来找到项目成本偏差的原因及降低项目成本的具体的方法，从而实现项目的赢利。
（一）月度经济活动分析项目经理部预算员（或统计员）每月末对公司和业主上报当月完成产值的报表，对外报量作为当月回收工程款的依据，对内报量作为项目成本核算的依据，报表必须详细列出当月施工完成的具体部位和工程量，编制内部报量预算书，并对当月的人、材、机及管理费用、间接费用作详细的分析。
由项目劳资员作当月人工费支出报表，材料员作当月材料耗用报表，机械管理员作当月机械费用、水电费用报表，然后汇总到项目成本员作项目当月发生成本的报表，再与当月内部报量扣除项目应上缴公司的费用（即项目当月收入）对比，得出当月成本盈亏的数额。由项目经理组织项目有关的人员（项目副经理、劳资员、预算员、材料员、机管员、施工员等）召开项目当月的经济活动分析会，对当月的成本具体分析，分析项目当月盈亏的具体原因，并制定有效的方法，指导下月的施工生产及成本控制目标。
（二）年（半年）度经济活动分析每半年和一年末根据项目完成的施工产值作半年或的成本报表，再对项目半年和一年发生的成本作具体的分析，分析盈亏的原因，并找出降低成本的方法和杜绝亏损的方法。
（三）阶段经济活动分析阶段性的经济活动分析一般包括地下室结构完工、主体结构完工、装修工程完工（即项目竣工）的经济活动分析。每一阶段的完工标志着这一阶段成本的截止，必须作详细的分析，通过分析项目成本盈亏的原因，找出项目赢利点及亏损点，为公司以后的项目成本测算及项目承包积累经验和知识。
项目竣工决算后，由项目部编制详细的结算资料及成本资料交公司，由公司预结算部门对项目部结算资料审核，公司财务部门对项目成本资料进行审核。公司将对项目的盈亏情况作详细审查，并确定项目的盈亏额，如项目确有赢利，将按《项目全额承包责任状》的精神，结合项目其他指标的完成情况确认项目赢利的兑现额度，并报公司领导及主管部门领导批准后对项目经理及经理部的全体人员给予奖励。
第五篇：项目成本控制实施细则
项目成本管理实施细则一、一般规定
第一条 为了加强成本管理，降低消耗，增加企业经济效益，提升市场竞争力，特制定本细则。
第二条 项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、监督、考核、整理成本资料与编制成本报告。
第三条 项目经理部应对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。项目经理部承担的成本责任与风险应在“项目管理目标责任书”中明确。目标成本在“项目管理目标责任书”中处于核心地位，该项指标在项目管理目标责任考核中未能完成的，行使“一票否决”。
第四条 公司应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配臵生产要素，实施动态管理的环境和条件。
第五条 项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。项目经理是项目成本控制的第一责任人。
二、成本计划
第六条 项目经理部应按照实事求是、适当先进、一贯配比原则编制成本计划。
第七条 项目中标后，投标人员应与计划成本分析领导小组、项目管理人员进行相互交底。同时项目管理人员要对标书进行认真评估，掌握本项目整体盈亏情况，确定项目的主要盈利点和亏损点，为项目经理部进行科学安排施组、优化施工工艺、管理创新、有针对性的进行二次经营、资源控制、风险锁定与转移等项工作的开展奠定坚实基础。
第八条 项目经理部在进场前必须认真细致地做好施工调查，对当地劳动力价格、材料价格、设备租赁价格、沿线施工环境、社会施工力量分布等进行详细调查。
第九条 项目经理部在标书分析、施工调查和施工图认真研究的前提下，必须对施工组织进行科学的分析，弄清主次矛盾，找出关键，制定最经济合理的施组方案。这个方案必须合理安排各种资源的投入顺序、数量、比例，进行科学的工程排队，组织平行交叉流水作业，均衡生产，充分提高对时间、空间、各种资源的利用，使其达到保证工程安全质量、加快施工速度、缩短工期取得全面经济效益的企业理想目标。项目部制定的施组方案应形成文字性材料，并报上一级工程专家委员会审核后实施。
第十条 项目经理部管理层应在标书分析、施工调查、实施性施组方案和招标文件中的工程量清单基础上，结合企业的内部定额，确定该项目的目标成本。当项目某些环节或分部分项工程施工条件尚不明确时，可按照本企业类似工程施工经验或招标文件所提供的计量依据计算出目标成本。项目目标成本必须在工程开工前编制完成。
第十一条 项目目标成本编制完成再经上级项目管理部门审核通过后，以此为基础，公司管理层应与项目经理部管理层签订“项目管理目标责任书”，作为对其进行监督、考核的主要依据之一。
第十二条 项目经理部根据确定的目标成本应按工程特点分项分
部进行成本分解，为其工程成本核算、监督、考核提供依据；同时还应按成本项目进行分解，确定项目的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接费的构成，为施工生产要素的成本核算、监督、考核提供依据。
第十三条 项目经理部应编制“目标成本控制措施表”，并将各分项分部工程成本控制目标、重点和要求及各成本要素的控制目标、重点和要求，落实到成本控制的责任者，并在表中明确对成本控制措施、方法和时间应进行检查，使其根据形势的发展不断修正、完善。
三、成本控制
第十四条 项目经理部应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。
第十五条 项目经理部应根据成本控制目标要求，通过生产要素的优化配臵、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。应加强现场管理，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低等而使施工成本增加。
第十六条 项目经理部应加强施工定额管理，现场工、料、机消耗及以费率取费的各项费用均不得超出内部定额。
第十七条 项目经理部应加强施工任务单管理，应切实贯彻灵活、机动的人力资源政策，合理用工，控制人工费的消耗。
第十八条 项目经理部应加强材料费用的控制，尤其是钢材、水泥等主材和大堆料的管理与使用，避免浪费、使项目效益大量流失的情况发生。材料采购应严格按计划进行，防止积压，形成毁损；大宗物资应采用招标办法进行采购，过程应公开透明；应健全材料管理制
度，加强计量检验和定期盘点工作；应抓好材料修旧利废、节约代用和回收利用工作；材料人员的经济利益应与项目经理部使用物资的质量、单价及管理情况挂钩，条件允许的项目应建立内部索赔制度。
第十九条 项目经理部应加强机械费用的控制。应合理配备主辅施工机械，明确划分使用范围和作业任务，提高其利用率和使用效率；应加强机械设备的维修、保管；应合理确定机械设备的进场和退场时间；要加强机械设备的台班计量管理，要防止超计量的可能，机械费用的支付应与实际完成的工程数量挂钩。
第二十条 项目经理部应对间接费用严格控制。在执行国家及上级部门的财经法规、制度的前提下，对管理层各职能部门实行责任费用考核；对办公费、差旅费、招待费的支付应按公司内部规定严格执行。
第二十一条 项目经理部在成本控制过程当中应当加强项目风险管理。要对各种自然风险、价格风险、技术风险、工期风险、安全风险、质量风险、社会风险、国际风险、内部决策与管理风险等进行预测、辨识、分析、判断、评估，并采取相应对策，如风险回避、控制、分隔、分散、转移、自留及利用等活动，要使项目实际成本始终处于可控范围之内；项目经理部必须建立风险管理制度和方法体系。特别是加强对材料价格、工期、质量的风险控制。
第二十二条 项目经理部必须加强安全控制，必须坚持“安全第一，预防为主”的方针，减少、消除由于安全事故导致项目成本加大情况发生。
第二十三条 项目经理部必须加强质量管理，必须坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，不
断改进过程控制，严格按施工规范文明施工，提高工程质量一次验收合格率，减少、消除由于工程项目质量达不到设计要求而增加的返工损失。
第二十四条 项目经理部应加强对分包成本的管理。要选用信誉好、实力强、工程质量高的协作队伍；分包合同的签订必须在分包工程开工前完成，各项条款严密，工程细目、单价、数量要量化准确，计量原则与拨款方式要明确；加强分包合同履约的过程控制，动态监控，减少、转移、回避风险；加强对分包方材料发放控制；加强对分包方验工计价管理，当月已完工程符合质量要求的才予计量。
第二十五条 项目经理部应加强施工合同管理和施工索赔管理，正确运用施工合同条件和有关法规，及时进行索赔。
四、成本核算
第二十六条 项目经理部进行成本核算时应坚持权责发生制、实质重于形式、配比性、重要性、一贯性的原则。
第二十七条 项目经理部应根据财务制度和会计制度的有关规定，在企业职能部门的指导下建立成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、对象、方法、内容、责任及要求，并设臵核算台帐，记录原始数据。
第二十八条 施工过程中项目成本核算，项目部宜以每月为一核算期，在月末进行；作业层根据分项分部工程特点，尽量缩短核算周期（每日、每循环）。
第二十九条 核算对象应按分项或分部工程划分，并与施工项目管理责任目标成本界定范围相一致。
第三十条 项目成本核算应坚持工程部门工程量统计、验工部门价
值量计算与财务部门实际成本归集“三同步”的原则，三部门核算期内应及时沟通交流情况。财务部门应按分项或分部工程设臵工程数量、计量价值等管理台帐，完善内控制度。
第三十一条
项目经理部应在成本核算的基础上，编制月度项目成本报告。
第三十二条 项目经理与成本核算负责人应对核算信息的真实性负责，对提供虚假信息的将追究其的经济、行政乃至法律责任。
五、成本分析
第三十三条 项目经理部进行成本分析应坚持客观性、重要性、及时性、相关性、一贯性、明晰性的原则。
第三十四条 项目经理部在成本核算的基础上每核算期内应进行成本分析，并将分析结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定降低成本措施、改进成本控制体系、变更索赔工作的开展、企业以后相似项目的经营投标等提供依据。
第三十五条 项目经理部应在每核算期分项分部成本的累计偏差和相应目标成本余额的基础上，预测分析后期成本的变化趋势和状况；根据偏差原因制定改善成本控制的措施，控制下月施工任务的成本。
第三十六条 项目经理部应将成本核算、分析、预测信息在全体员工中进行沟通，增强全员成本意识，使全体员工明确各自在成本控制过程中的地位和作用，并群策群力寻求改善成本的对策与途径。
第三十七条 项目经理部（指挥部）应将成本分析报告、预测报告随核算报告一同按季度报送公司财会部。
第三十八条 项目经理部进行成本分析可采用下列方法：
1、按照量价分离的原则，用对比分析影响成本节超的主要因素。
包括：实际工程量与预算工程量的对比分析，实际消耗量与计划消耗量的对比分析，实际采用价格与计划价格的对比分析，各种费用实际发生额与计划支出额的对比分析。
2、在确定施工项目成本各因素对计划成本影响时，可采用连环替代法或差额计算法进行成本分析。
六、成本监督与考核
第三十九条 项目经理部进行成本监督与考核应坚持奖罚分明、奖惩兑现的原则。
第四十条 项目成本监督、考核应分层进行：公司对项目经理部的成本管理进行监督与考核；项目经理部对项目内部各岗位及作业层成本管理进行监督与考核。
第四十一条 项目成本监督、考核内容应包括：目标成本完成情况监督、考核，成本管理工作业绩监督、考核。
第四十二条 项目成本监督、考核的时间应采取定期与不定期方法相结合。
第四十三条 项目成本监督、考核应按照下列要求进行：
1、公司对项目经理部进行监督考核时，应以“项目管理目标责任书”确定的责任目标成本为依据。考核主体为公司项目主管部门，相关部门配合。
2、项目经理部应以控制过程的监督考核为重点，控制过程的考核应与竣工考核相结合。
3、各级成本监督考核应与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系。
4、项目成本监督考核的结果应形成文件，为奖罚责任人提供依据。
5、公司、项目经理部根据有关制度、合同规定，对监督考核结果必须奖惩兑现，赏罚分明。
第四十四条 对项目经理部的成本监督应实行预警报告制度，亏损额达核算期内目标5%及以上的项目，应把原因分析向集团公司工程管理中心报备。
第四十五条 公司对各子分公司项目经理部成本管理的监督检查职责如下：
1、公司应对各子分公司项目经理部成本管理情况定期不定期的进行监督检查，检查依据为《成本管理实施细则》、《资金管理实施细则》等有关规定，每次检查后都应有检查工作底稿，对发现的问题有书面整改建议，事后有督促、有回访、有记录。公司应对各子分公司项目经理部建立健全风险预警机制，当发现重大、异常问题和不良趋势时应及时向该项目部的子分公司主要领导通报，同时向公司报告，并采取相应手段促使该项目部限期改正。
监督检查的主要内容：各子分公司材料采购价格是否合理；分包合同是否及时签订，履行是否严格；分包单价是否合理；验工计价程序是否合规，工程数量是否符合实际情况；资金管理是否严格，有无超拨情况，债权债务是否及时清理，民工工资是否及时发放；间接费用的支付是否合法合规；工程质量、安全是否平稳可靠；施组是否科学、现场管理是否规范；工期能否保证；责任成本管理体系是否建立并有效执行。
2、公司应对所属子分公司项目部的成本控制承担监管责任，由于公司指挥部监管缺位、监管不力子分公司项目经理部亏损的，公司对指挥部考核时，将视各子、分公司项目部亏损情况，扣减公司指挥部
领导班子承包兑现奖，并按一定比例扣减指挥部经费计划。
3、各子分公司项目经理部每个季度末应将详细的财务决算上报集团公司项目经理部。
七、附则
第四十六条 各单位根据各自实际情况，制定项成本核算与监督考核周期。
第四十七条 本细则由公司财会部负责解释。第四十八条 本细则自发布之日起实施。
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