两化融合发言[共5篇]

第一篇：两化融合发言

工信部两化融合座谈会上的发言

我们 XXX 集团创始于 1976 年，经过三十多年的艰苦创业，XXX 集团已经成为世界最大的羽绒服品牌运营商，也是唯一拥有“世界名牌”“中国工业大奖”“全国质量奖”“中国纺织服装领军品牌”等荣誉的企业。作为行业领军品牌，XXX 连续 18 年唯一代表中国防寒服企业向世界发布流行趋势，连续 19 年全国销量遥遥领先，产品市场销售份额连续多年占据国内羽绒服市场半壁江山。2013 年，经国家质检总局评估，XXX 品牌强度达 95.5，品牌价值达 184.03 亿元，列服装鞋帽行业首位。

XXX 是服装行业较早开展信息化建设的企业，伴随自主品牌的成长和公司业务管理的发展，早在上世纪 90 年代中期就启动了企业信息化建设。近年来，XXX 按照新型工业化要求，以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，不断改造和提升传统服装制造业，确立了高效率的信息化管理机制，对从订单管理、原料检测、生产制造，到外发加工、仓储物流、营销服务等企业经营的全过程实现了全面科学化管理，提升了企业的快速反应能力，走出了一条科技含量高、经济效益好、环境污染少的新型工业化道路。

一、两化融合助力企业战略目标的实现

服务于“成为一家令世人尊敬、世界知名的综合服装品牌运营商”的集团战略目标，我们确立了两化融合的战略定位：利用信息技术重点支持多品牌化、四季化、国际化战略的实施，使两化融合成为 XXX 的核心竞争优势之一。党的十六大提出“两化融合”新型工业化道路，我们 XXX 公司也深刻意识到两化融合对提升业务管理的效率及效果，和在控制成本及业务创新方面的巨大效益。公司在信息化资金预算上给予优先级支持，以网络信息技术和电子商务平台，打造快速反应供应链和企业综合信息平台。在对已有信息系统集成整合的基础上，建成 CAD、CAM、库存、财务、外贸等独立模块、部门级的计算机管理系统，使各业务子系统形成了有机整体。

在推进两化融合过程中，XXX 信息化建设的资源主要采取外购、外包和自行开发三者相结合的方式。并根据行业特点和企业情况，建立了信息化战略委员会、信息化项目管理委员会、项目管理组、系统操作者等四层级的信息化组织领导架构，制定了一系列配套制度，以适度超前的规划推进 IT基础建设和两化融合工作。目前，XXX 建设了 PLM 系统、ERP 系统、用友 NC 集团财务系统、用友 NC 集团人力资源系统、卓越门店管理系统、OA 系统、知识管理系统等，并建成多系统信息交互整合的企业信息门户，覆盖了研发设计、生产过程、供应链管理、企业管理等关键业务环节。去

年开始，我们投入超过一个亿的资金，引进国际领先的 SAP管理系统，由 IBM 公司帮助我们进行项目落地。整个项目预计将耗时两年，目前我们的财务系统已经基本实现实时共享。

二、做强电商，线上线下融合发展 XXX 电子商务运营以来成绩斐然。这得益于 XXX 一贯稳扎稳打的品牌风格，得益于科学规划的网络营销框架，更得益于企业内外优势资源的有效整合。2014 年“双十一”购物狂欢节 XXX 再创新高，全网销售突破 1.32 亿元，同比去年增长近20%。

早在 2008 年，XXX 就开始了电子商务领域的尝试，之后几年电商业务突飞猛进，特别是 2010 年首次参加“双十一”以来，XXX 在服装品牌网络销售上始终位居前列。今年以来，XXX 提出了“做强电商”的理念，全面开展“线上线下，双翼齐飞”的一体化布局，使线上线下融合发展。今年双十一期间，XXX 除了电商原有的物流发货资源之外，上海、哈尔滨等多个地区的物流点按照“就近发货、整单发货”原则同时进行发货，预计有超过三分之一的订单将从线下渠道发货。

其实，基于互联网消费市场的日益扩大，XXX 从一开始就将电子商务平台列为营销渠道创新的重点项目，一直单列专项建设资金。公司自行开发了 XXX 电子商务交易平台系

统，涵盖电子商务网站、淘宝等交易平台接口、订单处理、物流处理等内容，并推出网络代理加盟制度。为服务全国终端门店及电商销售，XXX 还加快推进 PLM 系统和门店管理系统，将信息化管理向上延伸到研发设计、向下细化到终端门店，实现了与业务管理的良好融合，极大提升了管理效率，并支持了管理创新。

三、全面推进两化融合贯标工作 公司按 ISO9000 标准、GB/T23020-2013 标准的要求，建立两化融合管理体系，并形成体系文件，以实施、保持和持续改进公司的两化融合管理体系。为确保两化融合管理体系的有效运行,公司编制、完善了程序、管理、技术文件以及作业指导书，对各个过程、活动规定了控制要求和控制方法。在管理体系中建立信息传递和交流的通道，通过有效沟通，相关部门、人员可及时获得必要的信息，及时采取必要的措施，确保对体系有效运作。同时，公司还合理有效地利用技术、人力、物力资源，保障公司产品生产和各项活动符合两化融合方针所指定的发展方向，并通过内审、外审和管理评审，采取相应的纠正和预防措施，保证两化融合目标的实现，保持两化融合管理体系的适宜性，达到持续改进管理体系的目的。

中国的服装产业是一个既古老又年轻的产业，加快两化融合建设、建立快速反应供应链是促进纺织服装企业转型升

级、应对市场竞争与风险的必然选择，也全行业转变经济发展方式、走新型工业化道路的战略举措。两化融合建设工作，极大的加强了 XXX 在服装设计制作、货量统计、大货生产、物流配送等供应链环节的控制能力，取得了良好的经济效益和社会效益。一方面，实现了业务与信息化的深度融合；实现了人治到制度、流程管理的转变；实现了单模块管理向综合信息系统管理的转变；实现了从单体公司管理向集团管理的转变；实现了从粗放管理到精细化管理的转变。2012 年，中国服装工业联合会、工业和信息化部信息化推进司及中国服装协会联合授予 XXX“全国服装行业两化融合示范企业”、江苏省经济和信息化委员会授予 XXX“江苏省信息化与工业化融合示范企业”；2013 年，获评“江苏省两化融合电子商务示范企业”。XXX 还先后获得全国轻工业信息化先进单位、江苏省中小企业信息化应用示范单位等称号。未来，XXX 的两化融合将沿着生产过程数据化管理、终端营销精细化运营、国际业务深化支持的路径前进；同时致力于开发具有自主知识产权、适合我国服装企业的信息化集成平台，探索能被大多数服装企业复制和接受的信息化道路。

三、企业两化融合存在的问题 （1）信息化管理变革触动内部利益秩序。与信息化实施相关的是业务流程优化、部门重组和人员调整。所有这些，都是对旧有秩序和利益的触动，将不可避免地引发心理乃至

行动上的抵抗。这就要求在项目系统的导入期，企业要对相关问题进行有效的对接、沟通和管理，并尽快确立相应的规章制度规范运营，保护变革成果。

（2）两化融合要从企业实际需求出发。企业信息化建设是系统工程，明确实际工作需求是信息化建设的重要前提。在实践中，由于单个企业多存在资源不足、经验缺乏等瓶颈制约，在推进建设时大多“头痛医头、脚痛医脚”，往往缺乏前瞻眼光和系统规划，只是被动式地从某一单项应用开始，不能从根本上改善企业管理流程，容易造成信息分散和流程不适用，企业内部不同部门的信息化建设各自为政、缺乏互联共享，无法发挥信息系统应有的作用。同时，在信息化建设中也存在重概念、轻实效，重建设、轻维护，重技术、轻管理等观念，加上人员配置不佳、工作需求不明确、开发设计不合理等问题，很容易造成上马项目一阵风，实际应用一窝蜂，影响信息化建设的成效。

（3）人才是企业信息化建设和电商发展的基础，但目前国内企业信息化建设和电子商务还在起步阶段，不能马上见成效，资金缺口、人才引进等因素是制约广大中小企业发展的阻力，希望政府在高端人才引进上应该给予企业一些倾斜，比如税收方面的优惠。

（4）企业在推进信息化建设普遍存在的资金、人才缺口问题，寻求在单个企业层面解决问题比较吃力。建议国家

以产业集群为载体推进两化融合工作，尝试在国家、地方政府及行业层面设立“信息化及两化融合创新基金”、税收返还优惠等激励措施或孵化平台，以“实用、适用、易用”为遴选原则，对一些优秀信息化平台提供商、服务商开发的创新项目、普适性软件予以资助扶持，并明确其知识产权。同时运用税收杠杆、市场机制等手段鼓励龙头企业牵头搭建企业信息化公共服务平台，并努力提高利用率。

第二篇：两化融合发言稿

两化融合发言稿

导语：两化融合是指电子信息技术广泛应用到工业生产的各个环节，信息化成为工业企业经营管理的常规手段。两化融合也是物联网4大技术的组成部分和应用领域之一。

两化融合发言稿

一、企业基本情况

红豆集团是国务院120家深化改革试点企业之一，江苏省唯一一家由国家工商总局认定的商标战略实施示范企业。红豆集团党委是全国先进基层党组织，也是唯一一家由中组部发文号召全国企事业单位学习的民营企业党组织。XX年集团产销435亿元，居中国民营企业500强57位。

多年来，红豆集团荣获国家级荣誉500多项。XX年3月，“红豆”品牌荣获中国服装行业最高殊荣成就大奖。XX年4月，红豆成为国内首家通过“CSC9000T企业社会责任”认证的企业。红豆集团因其推行卓越绩效管理取得的优异成绩，获得“XX度全国纺织实施卓越绩效模式先进企业”。XX年11月，红豆集团获得“CCTV中国品牌”。XX年5月，红豆集团技术中心被评为国家级技术中心，成为中国纺织服装行业较少拥有国家级技术中心的企业。集团党委书记、总裁周海江先后当选为党的十七大、十八大代表，XX年底当选为全国工商联副主席。

二、企业两化融合现状

1、集团采购的商用信息化系统，包括金算盘财务系统、九恒星资金系统、百胜ERP系统、富勒仓储物流管理系统、优洛克门店督导系统、金蝶人力资源系统、万户OA系统、统一通信RTX系统等。

2、由集团开发部自主开发的信息化系统，包括用于橡胶轮胎生产线生产(MES)和ERP管理的大型综合管理系统、用于纺织服装供应商查询进销存以及日销量的供应商查询系统、用于集团员工工作日志的提交查询和管理系统的工作日志管理系统、统一通信RTX的手机客户端、集团招投标管理的招投标系统等，应用了生产、排成等系统。

3、由集团各二级公司各自负责的管理销售平台，包括红豆电信的联通转售业务、红豆商城的服装网销的电子商务平台、纺织材料交易中心的面料交易平台等。

三、企业两化融合贯标工作情况

已与南京慧德信息管理咨询有限公司、金蝶国际软件集团有限公司、用友软件股份有限公司进行洽谈，12月初确定协助红豆集团有限公司制定两化融合贯标标准的咨询公司。

四、企业两化融合取得的成效(有哪些亮点)

1、获得的荣誉

XX年获得江苏省信息化与工业化融合示范企业

XX年获得国家级信息化和工业化深度融合示范企业

2、提高了工作效率及成绩

股份公司西服厂引进3条瑞典伊藤吊挂线，是国际先进设备，吊挂线的使用，使得衣片的搬运由人工转为设备自动化，消除了搬运衣片的时间浪费，同时吊挂系统是单件流模式，发现问题能及时解决问题，避免了批量生产方式带来的批量质量返工问题，与非吊挂系统相比，人均效率提升了倍左右。

电子商务的销售取得了飞跃性的提高，以双十一为例，XX年红豆集团双十一的销售额为一个亿，而XX年双十一当天的销售额则是亿元。

五、企业两化融合工作的体会

通过两化融合可以提升企业核心竞争力。红豆在中国纺织工业协会等的协助下，以创民族品牌为己任，以提高集团公司经济效益和竞争力为目标，以深化“千亿红豆“为奋斗目标，针对企业生产经营管理中的薄弱环节，在生产经营的重点环节广泛采用现代信息技术，引入先进的管理理念和方法，提高了管理效率和水平，促进了管理创新和

管理工作升级。

在两化融合的工作中，也遇到了不少的问题，现总结如下： 一是加强各公司各部门间的沟通，在信息化建设过程中的工作都是需要通过沟通大家协作来完成的。为了顺利地实施和推广信息系统，需要领导和各业务部门多多进行沟通，以确定科学的解决方案，提高企业信息化工作的推进效率。

二是要突出实效，让员工和管理者真正的参与到信息化系统的使用和建设中去，从而使大家切实感受到信息化建设给自己工作带来的变化和好处，提高员工工作效率、增强领导对信息化工作的支持，使企业管理目标和信息化目标得以高度融合。

三是要个个突破，将信息化目标分阶段实施，各个击破，为全面实现企业整体的两化融合目标打下坚实的基础。

四是要坚定信念，信息系统的实施并不是一项简单的技术性工作，也不是一项IT部门内部的管理工作，而是一场企业管理变革的系统工程。这样的变革既会牵涉到企业各方利益的调整，也会涉及到思想观念的更新。企业各级决策者必须坚定信念，敢于创新，才能达到最终的目标。

两化融合发言稿

一、企业两化融合现状

1、现状

金龙联合汽车工业(苏州)有限公司(简称苏州金龙)成立于1998年底，现有总资产50亿，拥有50万平方米的现代化客车生产基地。海格客车驰骋全球82个国家和地区，具备25000辆大中型客车及底盘的生产能力，15年来以年均50%的增速快速发展。XX年公司销售各类车辆25810辆，销售额亿，销量占行业的%，市场保有量突破20万台，稳居行业前三甲。我司主要产品为大中型客车，客车产品的特点是小批量多品种、客户定制要求多。这样的产品特点，造成了组织生产活动复杂度高，在满足客户的产品性能、品质要求的同时，还要保证交付的及时性。这对我们的研发设计及组织生产能力提出了较高的要求。我司深刻的了解到，只有积极的推进两化深度融合，运用信息技术改造提升制造业竞争力才是企业发展的出路。要提升客车产品的信息化程度，从而提高产品竞争力和附加值，要深化信息技术在研发、设计、制造、营销等全流程和全产业链的集成应用，推动物联网、大数据技术在工业领域的集成创新和应用，支持云服务平台建设，推进制造资源的开放共享，这样才能应对多

变的客户需求和激烈的市场竞争。我司紧跟政府在两化融合方面提出的方针策略，积极的配合实施企业两化融合建设和试点工作。

2、做法

1)信息技术融入产品，提升产品附加值和客户忠诚度

在客车产品中植入信息化设备，增加产品的技术含量、增强产品的竞争力、附加值，真正的落实以信息化带动工业化，以工业化促进信息化的发展的思路。我司于XX年7月，在客车行业首家创新开发出车载G-BOS智慧运营系统(以下简称G-BOS系统)，该系统是苏州金龙推进两化融合建设以来的最大亮点，是物联网技术在客车行业的首次应用。G-BOS系统集成智能化、电子化、信息化等技术，是为客车运营商量身定制的新一代智能运营管理工具。刚一上市，即被授予“中国客车创新大奖”，并由交通运输部向全国路客运行业推广。现应用企业XX多家，在安全、节能、减排方面取得显著成效，得到政府和运输企业的认可。

2)信息化提升企业管理效益

随着信息技术在金龙公司的应用，它已经深入到公司的经营管理、市场营销、研发设计、生产制造等各个业务领域，推动公司管理升级和业务创新。合同由依靠传真传递的纸质合同，转变为通过互联网随时下单的电子合同，提高了合同的响应速度;产品数据管理由Excel管理，转变为依靠先进的PDM系统的结构化、自动化的管理，大大降低了产品数据的错误率;采购由传统的依靠个人经验判断采购，转变为依靠先进的SCM系统，由系统自

动计算，提高配件到货及时率。为了进一步提升公司的综合竞争力，XX年启动《营销、研发、运营三军联动的信息化、智能化平台建设项目》，融合G-BOS平台，深化基础应用，深化三军联动应用，并向客户和供应商两端延伸信息化服务，进一步提升公司的竞争力，实现工业化、信息化深度融合。

3)流程变革管理助推业务模式转型

XX年引入的eBMS流程管理系统，以标准的图形化的方式，把非标准的口头的做事过程转化为可见的、相互关联、有价值的标准流程，为公司的运作提供了统一的规范。XX又引入《流程设计和优化课程》，把流程管理的思想引入公司。流程的优化和固化，为公司信息化的进一步深入应用奠定基础。现已经形成了一套整合了TS16949、ISO14001、3C、出口免验等要素的管理体系。在流程管理领域经过6年的实践，在XX年总结出流程变革管理的方法论(简称管理IPD)。建立起整套流程和变革管理的长效机制，在各个业务领域推动管理变革项目，确保每个项目在组织、流程、绩效、IT层面四位一体的有效落地，快速见效，形成一个以客户为导向、以流程为中心、以信息化落地为手段的，组织服务于流程的流程型组织。

4)信息化在研发设计的应用

现已掌握CAN总线的软硬件的开发和应用，CAN总线电气系统设计匹配已很成熟，可根据车型电气系统匹配需要和市场的需求，对动力总成或整车进行合理的CAN总线优化设计。苏州金

龙正着手对CAN/LIN网络的客车控制系统展开更多的研究，以期在车载网络的研究与应用，以及客车显示、控制、监测、附加等功能多方面取得更大的突破。

客车轻量化技术是公司开发的专用技术，XX年列入苏州市科技局的技术专项项目，公司投入XX万元，开发完成一个客车车身数字化快速开发平台，应用轻量化技术开发的KLQ6125AA客车较传统结构的KLQ6125BA客车减轻自重321kg，提高了车身强度和刚度，并通过国家客车检测中心的侧翻试验，提高了客车的被动安全性。目前公司开发的新车型使用客车车身数字化快速开发平台，使用该平台后，开发新车型的时间比常规开发可节约四分之一的时间，车身重量下降3%，车身的强度和刚度得到保证。

二、企业两化融合取得的成效

1、工作成绩

G-BOS智慧运营系统是为客车运营商量身定制的新一代智能运营管理工具，具有安全驾驶管理、远程故障报警管理、3G视频监控管理、油耗管理、GPS定位管理、维保管理、车线匹配管理七大功能，该系统的应用，开启了中国商用车“车联网”时代的先河，也标识着苏州金龙从单纯的客车生产制造商向整体运输方案提供商转型。

截至XX年12月底国内，G-BOS终端的安装数量已达5万多台，客户主要为公路客运、公交、旅游三大方面。根据客户 的实际使用体会，G-BOS系统，由车线匹配管理实现最佳效益，以驾驶员行为管理保障行车安全，用燃油管理降低运营成本，从维保管理延长车辆寿命，从而为客户实现管理智能、安全运行、节能高效和持久耐用的“四大利益”!

以节能效益为例：苏汽集团自XX年3月开始试用，截止XX年底，共安装1500多台，助推了苏汽集团的节能减排和车辆的综合管理。通过不良驾驶行为的控制达到节能的目的，通过车线的合理匹配达到节能目的。车辆普遍达到3%-10%左右的节油率。按每台车每年运行平均运行10万公里，百公里油耗20升，平均百公里节油5%来计算，5万台车每年能节约6万吨标准煤，或减少二氧化碳排放13万吨，节约燃料费约亿元。

2、两化融合的亮点

1)海格云战略，为客户赢得客户

XX年5月14日，苏州金龙发布云战略。整合资源，采用互联网思维，免费为客户的客户提供移动互联接入服务。让乘客尽情体验移动互联网带来的乐趣，提高上座率，为客车运营商赢得更多的乘客，提高客运业服务水平，使客车产品和客运业真正实现转型升级。苏州金龙与中交汇能、阿里巴巴等企业搭建互联网的桥梁，构建了全新的客车云产业链，在这条产业链上，数以千计的海格客车供应商和数以万计的海格客车运营商也将通过海格E产品配置的云系统和云管理，获得得便捷、及时的各种信息服务。

两化融合发言稿

深度融合 互动创新

打造企业发展的可持续竞争优势 在工信部两化融合座谈会上的发言

南钢集团金恒公司总经理 孙茂杰

一、南钢两化融合的现状

南钢具备1000万吨钢的综合生产能力，是中国最大的中厚板产业基地之一。全球金融危机以来，南钢主要经济指标一直位居全行业前列，其中经济效益综合指数始终稳居行业前三名。XX年预计利润4亿元。

随着产品不断提档升级，南钢已形成十二大类行业领先产品系列，如军工及海洋用钢，是国内第一家通过造船和海洋工程用钢板10国船级社认可的钢厂，国内市场占有率连续多年名列前三。船板、船用球扁等应用于军舰制造，与鞍钢一起成为国内军工板材主力供应商;储罐用钢，液化天然气陆地储罐和船用镍系钢板、石油储罐钢板，国内市场占有率第一。南钢是目前唯一能同时向“三大油”提供陆上LNG储罐用板，唯一能提供20万立方米以上LNG储罐用板;电力用钢，供货国内多个核电项目，成为中核等核电公司的合格供方，并负责起草了风电用钢国家标准，已于XX年实施。

南钢两化融合总体发展路径是借鉴和学习台湾中钢、韩国浦项等国际知名企业管理思想和成功实践，结合自身实际创新提升，实现了全面的系统集成与业务整合。南钢信息化与工业的深度融合，不断完善提升信息化环境下的新型能力，并形成支撑企业发展的可持续竞争优势。长期以来，南钢十分重视信息化自动化建设，十二五以来，南钢的信息化与自动化建设更得到了快速发展。XX年，国内首个炼轧一体化中厚板MES系统上线;XX年1月正式启动ERP工程，投资1亿多元，建成覆盖企业生产经营关键过程的整体信息化系统;XX年6月，南钢 ERP系统整体上线;XX年3月南钢ERP通过工信部“倍增计划”项目验收;XX年9月，销售电子商务和采购电子商务系统上线运行;XX年南钢信息板块核心，江苏金恒信息科技有限公司挂牌成立;XX年，金恒公司信息化综合竞争力钢铁行业前三位，获得两化融合贯标咨询服务资质。

通过多年的信息化建设，南钢形成的拥有自身特色的信息化建设架构，该架构基于传统的5层信息化架构，但不强制区分各层次的信息系统，反而十分重视信息化系统之间互相融合，在每一个业务系统建设之前就极为重视数据和业务的融合。目前南钢两化融合建设在工厂自动化层、产线追踪与控制层、计划与管理层这三层的基本完成，正在全面开展L5层的建设，同时优化、深化L3、L4层的应用。

作为全国首批两化融合管理体系贯标试点单位，南钢两化融合管理体系贯标工作于8月中旬正式启动，由金恒公司提供咨询服务与指导。通过与标杆和企业自身目标比对，发现差距，明确提升方向，形成《南钢两化融合现状调研评估诊断报告》，该报告作为两化融合管理体系策划和建立的基础。根据该报告，分析形成企业两化融合方针和目标，明确管理体系框架，包括管理手册和20个程序文件;以业务流程为主线，梳理作业规程和记录文件，记录文件以信息与自动化系统支撑为主;同时，对380项现行业务流程进行再梳理和优化。经过3个月的努力，管理手册和程序文件编写完成并发布，并纳入协同办公知识库统一管理。目前已进入内审和管理评审阶段，预计12月中旬提认证申请审核认证。

二、南钢两化融合的成效

(一)精益生产，柔性制造

精益材料设计：以生产订单为核心，结合炼钢、轧钢各工序生产标准及作业条件，创新性的采用四阶段设计方法，组合多个订单进行自动材料设计，实现了余材最少化、缩短生产周期，降低各类损耗

优化计划排程：利用计算机技术，快速收集生产数据，实时掌握生产节奏，动态调整生产排程，使现场管理能做快速反应已不是遥不可及。炼钢厂上下工序配合紧密度高，各生产工序环环相扣，牵一发而动全身，因此需要一个有效率

的排程及监控工具来组织生产，炼钢动态排程系统即是担负这样的重任。

柔性过程制造：打破传统的以炉次为单位执行炼钢计划的模式，从根本上解决转炉出钢量波动，造成炼钢计划执行率低的问题，提高炼钢生产组织水平，减少余坯切割损失。系统上线后，计划外余坯减少60%以上、计划板坯未产出量减少60%以上，每年直接经济效益达1000万元以上，有效提高合同兑现率，降低板坯库存。

订单全程追踪：采用多种接口技术以及移动互联技术实现生产数据的高效采集，以用户订单为中心管理各工序的生产进程量，提供订单的生产全过程状况信息，实现信息的高度共享，有效提高客户满意度。

(二)基于信息化环境下的JIT生产与交付

基于客户精确需求、精确制造、精确配送的一体化方案。船板分段定制配送，供应链协同创新,促进经营模式转型。南钢的准时制生产配送模式是对传统的生产和销售模式进行一种变革创新，通过延伸销售与客户协同设计最终产品的用料，组织定制化、精益化、柔性化的生产，提供敏捷、准时配送交付，为下游行业精益精准生产提供服务，最终打造综合成本最优的价值链。现在已在船板上试行船板分段配送。船厂钢材利用率至少可以从90%左右提高到95%以上，库存从2个月降到7-10天，造船周期缩短三分之一以上，人工数量减少三分之一以上。

(三)业务财务一体化，成本日清日结，动态管控 全面的系统集成与业务整合，真正将企业的产、供、销数据与财务无缝集成。生产数据经由抛帐表实时自动转换为成本帐务数据，物流交易核算帐务即在此一流程中完成，可提升管理时效。

(四)新一代能源与环境管理(EEMS)，助力企业系统节能减排

南钢能源环境管理系统EEMS是一个集能源数据采集、控制和集中的管理调度、供需平衡、能源预测分析和优化、环境数据采集和监控、环境分析和评价为一体的管控一体化计算机信息系统。EEMS为能源环保工作提供了可视化管理手段，促进了扁平化管理。实现了“事前规划，事中控制、事后分析”的闭环管理模式，提升了现代化管理水平。

1.创造性的建立节能与减排的整合平台EEMS，实现联动效应，把经济运行与环保效益结合。

2.智能能源管控子系统，在重点生产厂建立能源管理子系统，通过物联网技术和智能控制技术的应用，对主要设备根据生产节奏进行用电控制，实现产线节能5%的目标。

3.同时在EEMS建立能源数据长时存储和历史数据分析功能，为能源管理人员提供能源分析和优化的有效手段

4.环境预测和污染物目标总量控制功能。

第三篇：两化融合基本情况

两化融合基本情况 北京XX有限公司

发展历程和阶段

北京巴布科克·威尔科克斯有限公司信息中心隶属于总工程师办公室，主要负责公司整体信息化的建设。北京XX公司的信息化建设方针为：“统筹规划、分步实施、有限目标、重在实效”，围绕企业整体发展规划，制定信息化建设的总体目标和框架，细化阶段目标和重点任务，集中资金、资源，重点突破，解决瓶颈，以点带面推动“两化”建设。在此方针指导下，经过十多年的信息化建设与积累，信息中心已完成了中心机房建设、OA信息化办公平台建设，PLM、QMS等众多信息系统的建设工作，为公司建设了一条强劲的数字神经网络，充分发挥网络的力量，给公司信息化建设提供一个稳定安全的计算机网络平台。初级阶段（2003年至2007年）：2003年，公司正式成立信息中心，开启了北京XX公司的信息化建设之路。2004年，公司编制了信息化发展总体规划，并在规划指引下完成了中心机房的建设，制定了信息类管理制度，全公司实现办公部门计算机普及，搭建了覆盖全公司的局域网并搭建域管理环境；在工程设计部门全面实现图文档电子化，PDM系统投入使用，实现了产品设计流程管理；在财务方面引入金蝶K3财务管理软件，实现财务信息化。2007年，北京XX公司通过了美国XX公司安排的专业审计公司的IT审计，全面实现软件正版化，为公司的信息化发展铺设了良好的基础环境。发展阶段（2007年至今）：2007年起，北京XX公司的信息化建设开始大踏步前进，2009年公司制订“十二五”信息化发展规划，按照公司长远战略目标，构建了企业信息化总体架构和总体流程，并按照此架构统筹规划，分步实施。先后建设了OA办公平台、移动办公平台、XTERP企业资源计划系统、QMS质量管理系统、CAPP智能工艺推理系统、基于ITIL理念的ITSM（IT运维管理系统）等平台和系统，并将PDM系统升级为PLM系统，与CAPP、QMS实现数据同源，与XTERP系统集成，使设计者可以直接查看调用库存材料，初步实现设计、工艺、采购、质量、用户服务的应用集成。同时，北京XX公司非常注重新技术的使用和推广，2013年起，公司将服务器虚拟化的成功经验延伸至客户端虚拟化层面，利用虚拟桌面技术降低企业硬件投入，并实现对客户端数据的服务器级别保护。2015年北京XX公司制订“十三五”信息化发展规划，在“十二五”规划的总体架构基础上，提出“总部+基地”的建设规划、“互联网+”和“大数据”等新技术的应用等全新内容，并将两化融合思想纳入“十三五”规划中，致力于实现信息化战略目标：打造全球化、精益化、专业化、绿色化和可视化的智能工厂，实现智能制造。信息化建设管理机制

IT队伍是信息化建设的主导力量，为加快推进公司信息化建设工作，加强对信息化建设的统筹规划和组织协调，结合公司实际情况，北京XX公司于2005年将原信息中心从公司行政部调整至总工程师办公室，由公司总工程师直接负责管理。

建立信息化制度手册：为规范员工合理的使用网络和信息化平台，北京XX公司相继制定了《信息设备管理制度》、《信息系统安全管理制度》、《OA系统文件安全性管理》、《信息系统管理制度》等一系列管理文件，为信息化建设和运行提供了制度上的保障。

建立IT服务审批流程：在OA系统中创建IT服务类业务流程审批，软件安装、硬件维修、应用系统账号注册/调整、密码重置、内外网接入等申请都需要经过严格的审批。主要内容和做法 信息化基础环境建设：北京XX公司建有数据中心机房一个，容灾机房一个，位于厂区不同建筑内。公司主干网络由千兆光纤互联，百兆到桌面，以保证员工的正常网络应用。网络接入方面，公司通过两条50MB企业级光纤接入互联网，互为备份。数据安全方面，公司采用近线备份、盘阵存储、磁带库、容灾机房四层保护机制，保证核心数据的秒级别数据备份。网络安全方面，公司配备了硬件防火墙、防毒墙、远程安全评估系统、漏洞扫描系统、防垃圾邮件网关等多层防护设备，另有上网安全管理系统，保证外网访问的安全性，同时通过内网准入设备，对接入公司局域网的各种设备进行严格管理和控制，保证公司内网安全。办公自动化建设：公司于2007年开始OA办公平台的建设，于2008年投入使用，并相继于2009年、2011年和2013年对OA系统进行功能扩展，实现了各部门收发文、企业邮箱、70项业务流程审批、体系管理、会议管理、报表管理、即时通讯平台和移动办公等功能。同时作为企业内部门户网站，内设PLM系统、QMS系统、考勤系统、安全监控系统的登录链接。产品数据管理系统（PDM）和产品全生命周期管理系统（PLM）的建设：PDM系统作为公司工程设计部门的核心应用系统，自2003年投入使用后经过四期的建设，先后实现了图文档管理、打印管理、更改管理、设计流程管理、配置管理、版本管理等功能，并于2014年12月完成了向B/S架构升级的工作，全面升级为PLM系统，在继承了以上功能的同时，增加三维设计管理和项目管理功能，实现了企业各个部门之间产品数据的协调应用，对公司的协同设计和协同制造都有深远的意义。模拟仿真技术和参数化设计的应用：通过CFD数值模拟技术模拟锅炉设备中燃烧系统的温度场、化学场和燃烧特性，并预测污染物（如NOx，SOx等）的生成，以便有效地优化设计，提高锅炉运行的可靠性和运行效率。通过有效的参数化设计，提高设计效率降低设计错误，并直接将材料属性汇总于PLM系统中，为CAPP及XTERP提供准确的原始数据输入。

质量管理系统（QMS）的建设：系统第一阶段（质量策划文档管理、质量记录管理、供应商管理中相关质量文档管理）于2012年11月交付使用，使北京XX公司质量管理工作由原来的人工管理迈进了信息化管理时代。2013年10月起，随着软件第二阶段（材料入库检管理、计量管理）的交付使用，质量管理系统（QMS）正式建立完成，目前已成为公司核心应用系统。该系统实现了产品设计制造过程中对质量活动的信息化管理和数字化记录，包括质量的计划、组织、指挥、控制和协调实现对设计开发、生产、供应等工作有机协调和运作，形成从质量标准、质量控制、质量分析到质量追溯的完整管理体系，为产品质量策划、质量实施、质量纠正和完善提供重要的支撑体系，促进产品质量的持续改进。财务管理系统的建设：金蝶K/3财务管理系统面向企业财务核算及管理人员，对企业的财务进行全面管理，在完全满足财务基础核算的基础上，实现集团层面的财务集中、全面预算、资金管理、财务报告的全面统一，帮助企业财务管理从会计核算型向经营决策型转变，最终实现企业价值最大化。财务管理系统各模块可独立使用，同时可与业务系统无缝集成，构成财务与业务集成化的企业应用解决方案。工艺过程管理系统（CAPP）的建设：通过CAPP系统，实现了材料限额编写、工艺流程专家库、过程卡编写、工艺流程管理等功能。目前该系统正在进行全面升级，由C/S架构应用升级为B/S架构应用。从功能上实现冷作、焊接、机加工、锻件、通用件、工装设备、技术资料等各专业工艺和基础工艺资源数据的统一管理和应用，系统内部实现数据共享，并可与PLM、QMS等系统集成。企业资源计划系统（XTERP）的建设：企业资源计划系统为合作方结合我公司的物料编码系统开发的一套库存管理系统，并与PDM/PLM集成，实现设计过程中直接调用材料库存等功能。人力资源系统的建设：在用友U8的信息系统平台支撑下，通过全面人力资源管理提升管理能力，从而推动人力资源战略的实现。主要模块：员工信息管理、员工招聘、薪酬管理、培训管理、组织结构管理、考勤管理、合同管理、激励管理、人才库。项目管理系统的建设（P6 & PROJECT）：MS Project可以快速、准确地创建项目计划，帮助项目经理实现项目进度、分析和预测，缩短项目工期。MS Project为工程部的工程设计提供了有效的计划时间，从而使项目设计周期更加准确。未来将集成到PLM系统中。

Primavera P6具有高度灵活性和开放性的、以计划---协同---跟踪---控制----积累为主线的企业级工程项目管理软件，为公司项目的全程保驾护航。目前主要应用于海外项目的全程管理。IT服务管理系统（ITSM）的建设：北京XX公司参照信息技术基础架构库（ITIL）最佳实践，以BMC公司的Reamdy软件为基础平台，结合公司实际情况，建设了北京XX公司IT服务管理系统。系统包括服务台、事件管理、问题管理、变更管理、信息类资产管理、合同管理、CMDB库、知识管理等模块，实现了IT运维流程标准化、IT运维人员专业化、IT运维可视化、工作结果可量化，并且创建了公司级的IT知识库。

新技术的应用和建设：北京XX公司采用虚拟化技术，将数据中心的服务器、存储设备、网络设备整合后虚化成资源池，进而使用数据中心发展出自动型、灵活性、可扩展性的优势。

采用市场上主流的虚拟化软件，北京XX公司成功部署了办公系统、财务系统、生产管理系统等虚拟化系统，以及工程绘图技术人员专用的二维、三维制图虚拟客户端。经验体会

北京XX公司一直把信息化建设作为公司战略发展规划的重要内容，从人员组织、项目建设、资金配套等方面提供全方位的保障。一是企业领导高度重视，企业“一把手”亲自审定信息化规划，积极推动“两化”工作的开展；二是机构健全，并由总工程师直接管理信息中心的工作，极好地协调各个部门之间信息化工作的开展；三是加大资金的投入，从2011年至今，用于信息化基础设施建设和应用系统开发的资金达2618万元。主要成效

1、创建企业私有云，实现绿色数据中心：

（1）有效地解决关键业务的连续性。通过建立私有云，解决服务器的宕机问题，各个系统之间均有冗余机制，确保了关键业务的连续性。各信息系统能实现平滑迁移，不影响各系统的正常使用，同时也可以动态分配服务器资源，节约了采购物理服务器等设备的成本。

（2）解决软件许可问题，并改变传统的计算机运维模式。通过虚拟服务器和虚拟客户端的集中管理、桌面云的实施，工作人员可以通过瘦客户端访问虚拟机，不仅实现分配资源的统一性，软件成本的降低，同时运维人员可以随着随时进行远程维护，极大地提高了工作效率，降低运维成本。

（3）改变传统的企业信息建设模式。传统的建设模式采用冗余服务器加信息系统软件的建设思路，这样给机房带来了电力、空间、空调等一系列问题，而且服务器的利用效率很低，通过云计算，可以实现资源共享，动态分配，逐步淘汰升级，最终达到节能、环保低碳，实现绿色IT。

（4）在云计算系统上部署信息应用系统，减少了IT重复投资。

2、产品生命周期管理，企业主营业务流程贯通： 北京XX公司通过PLM系统、QMS系统、XTERP系统、CAPP系统与规划中的MES系统，与模拟仿真技术、参数化设计和项目管理软件相结合，构成北京XX公司的全生命周期管理平台。目前已实现产品设计、工艺、质量和售后管理的一体化协同工作平台，并为制造系统的建设预留数据接口，使得公司能够及时、有效的获取已有的知识积累，将产品研发过程中的人、数据和过程组合在一起，以此来支撑企业的技术创新，实现企业设计数据、工艺数据、制造数据、售后服务数据、资源数据和生产数据及研发业务过程的协同，并提供企业内协同工作技术支撑环境，实现真正的产品数据、业务过程的高效协同管理。虚拟仿真技术的应用使得设计过程更加直观，减少设计错误和不合理情况。质量管理板块使得公司每一个产品都拥有独立的质量大帐，原材料和部件检验结果将能够直接录入系统，提高检验部门的工作效率，降低纯人工操作带来的错误率，使得质量管理贯穿产品生命周期。

3、办公平台和移动办公平台，助力企业提升行政审批效率：

通过OA办公平台内容的逐步丰富，以及即时通讯软件、移动办公软件的推广使用，使企业的行政审批工作不再受时间、地点的限制，审批效率得到实质性的提升。信息化办公系统的全面使用，也使无纸化办公理念得到普及。

获得奖项： 14项软件著作权

2009年，《加强信息化管理，打造企业绿色数据中心》获北京市第24届企业管理现代化创新成果二等奖

2009年，获北京市制造业信息化科技示范工程 设计制造管理集成应用示范企业称号

2009年，在科技部“十一五”制造业信息化科技示范工程中，荣获北京市制造业信息化——设计制造管理集成应用（“两甩综合集成”）示范企业称号

2010年，获e-works中国制造业信息化门户网颁发的“2009中国制造业信息化应用领先奖”

2011年，《深入IT治理，构建强劲有力的企业数字化神经网络》获北京市第26届企业管理现代化创新成果二等奖 2013年，《论装备制造业战略转型中的信息化服务精细管理》获北京市第28届企业管理现代化创新成果二等奖

2013年，通过北京市使用正版软件工作联席会议办公室的软件正版化检查，获2013年市属国有企业软件正版化工作先进单位称号

第四篇：两化融合建设

长株潭城市群获批国家级“两化融合”试验区

http://2011/7/22 21:52:13红网字体: 【大 中 小】

国家级“两化融合”试验区授牌暨“数字湖南”培训开班仪式在长沙举行。

红网长沙7月22日讯（记者 刘怡斌 实习生 徐凯琦）今天上午，国家级“两化融合”试验区授牌暨“数字湖南”培训开班仪式在长沙举行。工业和信息化部副部长杨学山，湖南省委常委、长株潭试验区工委书记陈肇雄为长株潭城市群国家级“两化融合”试验区授牌，并向岳阳经济技术开发区等13个工业园区负责人授予省级“两化融合”试验区牌匾。

“两化融合”是湖南省委、省政府为贯彻落实十七大精神，提出的“以信息化主导新兴工业化，推进信息化与工业化的深度融合的发展战略。根据湖南“两化融合”的现状与特点，从2011年至2013年，湖南将全面开展“两化融合”试验区工作，即以长株潭城市群为主体创建国家级“两化融合”试验区，重点推进工程机械、轨道交通、汽车及零部件3大产业集群的信息化水平。在有关市州建立一批区域性的省级“两化融合”试验区，围绕建设数字化生产制造基地、生产性服务园区、移动电子商务园区、创意产业园区、绿色技术创新中心的目标，编制园区信息化建设规划，优化发展环境，加强园区基础设施建设，加强园区综合管理和公共平台建设。

会议提出，通过试验区建设，信息化对工业化的带动效果将明显提高，到2013年，各试验区“融合综合指数”由目前的0.4提高到0.7以上，在全省率先进入深度融合发展阶段。同时试验区的成功建设也将带动全省大力发展低碳经济、循环经济、绿色经济，促进节能减排，为转变经济发展方式、加快新型工业化进程发挥积极的作用。

陈肇雄在会上指出，推进信息化和工业化融合是全方位、多层次、跨领域、一体化的系统工程，结合湖南工业化的特点和两型社会建设的要求，下一阶段，湖南将进一步加强信息化和工业化的融合工作，围绕企业、行业、区域三个层面，构建全方位推动两化融合的发展模式；围绕转方式、调结构、促发展，推动信息技术与制造业的深度融合；大力发展信息产业、现代服务业和战略性新兴产业；强化政策支持，全面落实工信部、科技部、财政部、商务部、国资委《关于加快推进信息化与工业化深度融合的若干意见》文件精神；加大融资支持力度，解决两化融合发展的资金瓶颈；强化人才队伍建设，进一步完善信息技术人才培养、引进、使用和激励机制。

全省各市州经信委主要负责人、各县市区政府分管领导、省直和中央在湘有关单位信息化处室负责人、有关开发区及工业化园区负责人，以及“数字湖南”领导干部培训班的全体同志共参加了此次授牌仪式。

相关链接

国家级“两化融合”试验区：长株潭城市群

省级“两化融合”试验区：岳阳经济技术开发区、张家界经济开发区、道州电子信息产业园、衡阳松木工业园、永州市凤凰经济开发区、邵阳经济开发区、怀化工业园、郴州经济

开发区、宝庆科技工业园、湘西吉凤经济开发区、娄底经济开发区、常德经济技术开发区、益阳长春工业园。

第五篇：公司两化融合管理体系

公司两化融合管理体系评价激励管理

制度

两化融合是指工业化和信息化深度融合，是以工业化带动信息化，以信息化促进工业化的融合。两化融合管理体系的建设是企业转型，产品升级的重要措施，是企业打造新型能力，提高企业竞争力的必然选择。为鼓励公司全员积极参与两化融合管理体系建设项目，切实做好两化融合管理体系建设工作，不断运用两化融合管理体系的方法促进数据、技术、业务流程和组织结构的相互创新和不断优化，从而持续打造企业的新型能力，特制定公司制度。

本制度所称两化融合最佳实践是指团队或个人在公司生产经营过程中的各个领域运用两化融合的思想方法，实施的两化融合相关建设活动（包含但不限于软件开发、流程优化、机构变革、应用新技术、系统优化改造等）。此活动能够达成实效，具备较高的借鉴和推广价值。

本制度所称两化融合最佳应用是指在自动化和信息化系统应用方面（信息化系统应用、数据管理、数据开发和应用等）取得明显成效的活动。

两化融合管理推进组负责申报的两化融合项目的收集，汇总，初步审核；负责两化融合项目评比的组织和实施；负责两化融合最佳实践和两化融合最佳应用档案的建立、保存、销毁等；负责组织最佳实践项目和最佳应用项目的宣讲和培训。

财务部负责两化融合激励资金的预算管理。

人力资源部负责将获奖项目的团队成员纳入公司核心技术人才进行管理，并优先选送他们到国内外考察、进修、学习;优先选送参加在职工程硕士培养;在晋升、择优升级、人才选拔、职务评聘等方面，优先考虑获奖职工。

项目实施单位负责建立两化融合项目的过程档案；负责项目的全过程管理；负责提报项目评比申请和审核材料。每季度第一个月份，项目实施单位推荐或实施团队自主申报两化融合项目，并向两化融合管理推进组提交《公司两化融合项目评比申请表》及其他附件。

每季度第二个月份，两化融合管理推进组对提报的两化融合项目进行初审，并形成《公司两化融合项目初审报告》，初审通过的项目报两化融合管理委员会审核。

每季度第三个月份两化融合管理委员会对初审通过的两化融合项目进行现场评审，并形成《公司两化融合项目审核表》，确定获奖名单。

所提报的项目只能申请本评比项目一次，获奖与否都不能二次申请； 所提报的材料须能够有效证明项目实施是按照两化融合管理体系的要求进行； 所提报的项目，必须明确项目实施所打造的新型能力； 所提报的项目，必须明确项目实施后的成效或作用。

每季度第三月份，两化融合管理委员会组织在全公司范围内，对本季度获奖的两化融合项目进行培训和宣讲。