第一篇：电力安装公司项目成本控制的论文
一、加强电力安装公司项目成本控制工作的措施
（一）项目成本要实现全员控制
由于项目成本的产生涉及到电力安装公司组织机构的各个方面，个别员工生产业绩的情况会影响到整个项目的成本，因此项目成本控制需要公司的全体员工参与。公司应从管理层到基层员工，全体灌输成本控制理念，营造一个良好的思想氛围，尽快实现员工观念的转变。电力安装公司可以对成本控制指标进行分解，并将指标下放到参与项目施工的每位员工身上，争取做到“人人有指标”。同时，电力安装公司还应根据指标制定相应的奖惩制度，以达到降低成本、增加公司效益的作用。
（二）在项目成本控制中要实行动态控制
电力安装公司要对项目成本进行事前、事中、事后的全面控制，在项目施工过程的每个阶段都要持续地进行成本管理。同时，项目成本控制要遵守及时性原则，将成本控制的过程改变成一个动态的管理环境。公司内部要建立项目信息管理系统，使用恰当的财务分析软件，对项目实施期间发生的成本能够及时、准确地进行记录、核算和控制。
（三）使用作业成本法归集各个项目的成本
电力安装公司要以作业为中心控制项目成本，作业的划分应贯穿于项目施工的全过程，通过对作业及作业成本的确认与计量，计算出相对准确的项目成本。作业成本法的成本核算方式关键是对作业中心的选择，公司首先要将不同的电力安装项目工程划分为不同的作业中心，具体的工程再根据施工情况和工程组织情况等划分为小的作业中心。项目的作业中心一旦选定，就要依据成本动因将项目成本，尤其是项目施工现场发生的成本准确地分配到各个作业中心。以作业成本法作为项目成本的核算方法，可以有效、正确地归集各个项目的成本，提高项目成本控制的能力。
（四）加强直接人工控制，主要从工期和人工管理两方面来进行
电力安装公司可以使用挣得值法来实现对直接人工和工期进度的控制。针对电力安装公司工期延后和工人数量增加所导致的直接人工成本增加的情况，可以使用挣得值法对直接人工成本进行监测和评估，根据评估的结果分析产生偏差的原因，并采取相应的改进措施，实现对直接人工成本的有效控制。电力安装公司可以使用挣得值法计算计划工作预算的直接人工费、已完工作预算的直接人工费和已完工实际直接人工费，三个参数之间的差额，得到工程实际施工与计划施工之间的进度和直接人工费的偏差，以便随时监控工程进度和直接人工成本的控制情况，及时发现并纠正问题。
二、结论与建议
有效的成本控制可以增加公司的利润，成本的控制水平对于提高企业管理水平、社会评价、降低企业运营风险等都具有重大意义。电力安装公司在项目施工过程当中可能会出现的成本控制弊端，可以通过合理有效的措施进行监管。本文依据电力安装公司的成本控制实际情况，系统总结了公司项目成本控制中存在的一系列问题，认真分析其存在的原因，制定了相应的解决措施。希望本研究对电力安装公司的成本控制水平的提高有所启示和帮助。
第二篇：浅论电力施工企业的项目成本控制
浅论电力施工企业的项目成本控制
国家电力体制改革的推进，使电力施工企业面临的竞争也越来越激烈，除了政策、市场等外部因素外，电力施工企业自身管理薄弱，控制手段落后，材料浪费严重，是造成成本失控，企业经济效益下降的根本原因。因此项目成本控制在整个项目目标管理体系中就处于十分重要的地位，实施成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高职工的主人翁意识和劳动积极性都有极其重要的作用。特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。加强电力施工企业项目管理中的成本控制既是企业积极适应WTO的规则要求，又是向科学管理要效益的具体举措，经过对目前电力施工企业的成本管理现状进行了调查，提出了如何在项目实施阶段进行成本控制，消除电力施工企业成本控制的局限性，通过组织结构、生产流程、材料采购、质量成本、安全成本、风险成本及维修成本等各个环节的控制管理，全面推进目标成本管理，将各项成本控制与企业管理紧密结合起来，提升电力施工企业的整体核心竞争能力，以期达到项目综合效益最大化的目标。
「关键词」电力施工企业 成本管理 成本控制
一、绪论
随着国家电力体制改革的推进，厂网分开后，逐步打破了电力建设市场的格局，电力施工企业所面临的竞争也越来越激烈，受政策、经济、市场等各种因素的影响，加上企业管理不善、历史包袱过重，使越来越多的电力施工企业举步维艰。投标市场的无序竞标加速了恶化的进度，使电力施工企业生产陷入困境。对目前的一些电力施工企业的成本管理进行了调查，发现除了政策、市场等外部因素外，许多电力施工企业自身管理薄弱，控制手段落后，材料浪费严重，是造成成本失控，企业经济效益下降的根本原因。如何加强项目实施阶段的成本控制就是解决成本失控问题的关键所在。
二、电力施工企业成本控制的局限性
目前我国电力施工企业在成本控制方面的局限主要表现在以下几个方面：
1.控制对象与决策对象不配比
在承接工程项目之前，电力施工企业往往根据工程项目的施工图纸、工程所在地的预算定额和收费标准计算工程造价，决定工程项目的报价、预计工程项目未来成本。而在项目成本控制中却只把工程项目所消耗的直接费用作为成本考核对象，将与项目直接相关的经营费用、管理费用等作为期间费用，计入当期损益。使项目核算的成本与预算费用不能相互对比，不利于企业管理者准确了解企业在成本控制方面的真实情况。
2.控制范围狭窄
成本控制的范围主要集中在直接成本（即直接材料、直接人工、制造费用）等项目上，未能将与工程项目有直接关系且能够按受益对象进行划分的期间费用、风险成本、安全成本和质量成本纳入项目成本控制的范围。使一些企业将管理费在工程项目上随意列支，歪曲了工程项目的实际盈亏状况，不利于企业在宏观上对工程项目的成本管理水平进行考核与控
制。
3.控制手段落后
由于目前的成本控制对象仅限于产品的直接成本进行控制，因此其相应的手段，也仅限于采用制定标准成本和财务预算、成本预测、差异分析等方法。
4.责任部门范围太窄
成本控制的职责主要集中在财务部门，未能充分发挥包括技术部门、安全部门、经营部门、人事部门等部门在成本控制中的作用。
由于工程项目的成本控制是一个系统工程，涉及企业管理的方方面面，在生产过程中，会遇到各种各样的问题，这些问题可能是技术上的，也可能是安全方面的或现场人事变动等，所有这些因素发生变化，都有可能影响到企业生产成本。
5.未建立灵活的成本控制体系
目前许多电力施工企业一旦采用某种控制方法和控制标准，就长期保持不变，没有考虑到市场环境的改变对成本控制的影响。事实上，随着企业的不断发展和外部环境的不断变化，企业原先所采取的控制方法和控制标准有可能不太适应。企业应当不断地对目前所采用的各种标准进行可行性和符合性评审，以确保这些标准一直保持合理有效。
三、电力施工企业成本控制的措施
综上所述，我们可以将工程项目划分为以下几个阶段进行成本控制：
项目跟踪与投标时的成本控制，制定施工组织及技术方案时成本控制决策，材料采购及存货管理阶段成本控制方法，生产过程成本控制，工程竣工及质量保修成本核算与控制。
成本控制的对象包括：组织结构、生产流程、材料采购、质量成本、安全成本、风险成本及维修成本、管理职责、纠正措施、技术方案等。
（一）目标成本的管理
目标成本的管理主要包括确定目标成本和进行成本预测，参与经营决策、编制成本计划，建立责任成本中心、实行成本归口管理等内容。对各项生产活动进行具体指导，限制和监督，及时发现偏差。采取纠正错误的措施，使各项具体的和全部的生产耗费控制在原来规定范围内，确保规定的目标成本。
⑴建立责任成本中心、加强业绩考核
建立责任成本中心，是工程成本控制行之有效的经验。是指具有一定的管理权限，责、权、利相统一的，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的企业内部单位。
组建项目经理部，项目经理对工程项目的经济效果负完全责任。按照不同的成本要将目标成本进行细分，分解落实到每个阶段，纵向分解到各施工班组，横向分解到项目部领导、职能部门，建立纵向到底，横向到边的目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。严格考核、奖罚分明。通过分解成本指标，可以发现经营管理中存在的缺点和薄弱环节，以便总结经验克服缺点，提高电力施工企业的管理水平。
⑵确定目标成本、进行成本预测
施工预算是项目成本目标。工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行评估。根据项目合同条款，施工条件，各种材料的市场价格等因素，测评该项目的经济效益。施工组织设计的编制，在不断优化施工技术方案和合理配置生产要素的基础上，通过人材机消耗分析和制定节约措施之后，制定现场的目标成本。施工预算成本总额应控制在责任目标成本范围之内，并留有余地。并应确定目标利润，施工预算与投标预算进行对比，其差额实际就是计划施工盈利。为了编制合理的施工预算，可根据企业自身的管理水平和技术力量，材料市场价格变化等因素进行分析，也可制定内部施工定额。同时还要编制施工管理费支出预算，严格控制分包费用，避免效益流失，项目预算员要协助项目经理审核和控制分包单位的预算，避免“低进高出”，保证项目获得预期效益。
（二）成本计划执行过程中的管理
成本计划执行过程，实际上就是工程项目从开工到竣工的生产全过程，成本计划执行过程中的管理是对照成本计划进行日常控制。其主要内容包括生产资料耗费的控制、人工消耗的控制和现场施工进度、质量、安全的控制，以及其他管理费用的控制等内容。
⑴加强业内管理
工程项目开工时，认真做好图纸会审工作。在图纸会审时对于结构复杂，施工难度高的项目，要认真仔细看透图纸，从方便施工，有利于加快工程进度，确保工程质量又能降低资源消耗，增加工程造价等方面考虑，积极提出修改意见。及时调整和优化施工组织设计，也是工程成本有效控制的途径，对施工组织设计进行细化优化，选择适合的施工机具，满足施工的同时又具经济性；合理调度周转材料，精心布置现场施工图；合理分配工作面，既能加快工程进度，又能确保工程质量。编制出技术上先进，工艺上合理，组织上精干的施工方案。项目部位严格按照合同条款抓质量、安全、进度，施工现场技术管理人员责任到人。按合同约定按时编制进度计划和进度款报表。对于工程变更，应及时出具工程变更联系单并请监理、甲方签证工程量及价款。由于不可抗力影响，导致工程停工应及时进行工期签证。由于开发商原因造成工期延误及损失，应及时办理书面签证手续。加强内业管理是成本计划执行过程中管理的重要环节之一。
⑵生产资料耗费的控制
在项目生产过程中，材料成本和机械设备使用占整个工程成本的60%左右，有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。因此，建立完善的采购和收发料制度十分必要，一般在不影响正常施工的前提下，减少材料储存量，以加速资金周转。材料采购应通过市场调查，论质比价；对于耗量大，价款总额较大的材料应采取招标方式，公开竞价，择优选定。这样做，既有利于保证质量，又有利于杜绝暗箱操作和腐败现象。同
时，要加强现场管理，合理堆放材料，减少二次搬运和摊基损耗。并严格收发料制度，进场要认真点验、保质保量，发料要严格按照计划发放，做到帐物相符，台帐清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。对周转材料，如：钢管、扣件、方木、九夹板等应包死基数、实行限额领料。对余料坚持回收、废物再利用，这也是材料成本不可忽视的最终环节。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租机械设备，如：塔吊、吊车、发电机、施工电梯等，分别采取按台班，按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要按油料消耗定额进行抽查。并合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度和充分利用，提高利用率。自备小型机具，也要合理使用，减少机具闲置。对于机械设备应建立日常定期保养和检修制度，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。
⑶分包成本及人工成本的控制
分包成本本着“量入为出”的原则，分包单位的选定可进行招标方式，对分包项目结算，严格按分包合同执行；各专业分项工程都需经过各责任部门验收合格后方可进行结算。对于包清工，工程项目应选择实力强、技术精、工人素质高的队伍。其中低值易耗材料、零星材料等采取一次包死的办法。无论是专业分包还是包清工，合同的签订都应详细、严谨、奖罚严明。同时，为提高全员劳动生产率，开展技术比武，加强劳动纪律，改善劳动组织，把施工人员的劳动成果与经济与经济效益紧密结合起来，充分调动职工的积极性，发挥人的智能与潜力，节约劳动消耗。还可学习国内外工程项目管理的先进经验，积极开展技术革新和技术改造，采用先进的生产技术和先进的生产工艺，提高劳动者的技术装备程度、操作熟练程度和科学文化水平，从而全面提高项目施工人员的技术业务素质。
⑷向工程质量、安全、工期要效益
“企业是利润中心，项目是成本中心”。电力施工企业要想从工程项目的建设中获得利润，必须在保证安全、质量和工期的前提下，严格实行成本控制。管理者要找到质量成本最低的理想点，在保证施工质量达到设计及规范要求，又尽可能降低工程成本。安全是职工的生命，项目的生产，首先要加强防患意识，保证建筑物的安全，保证参加工程建设的施工人员的人身安全，避免安全伤亡事故所造成的不必要的损失。工期管理也是合同管理的环节之一，寻求最佳工期点成本，如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的重要课题，为了保证工期而采取技术措施，必然增加工期成本，但由于延误工期而导致违约，必然被索赔。一般来说，工期短，成本小，但当工期缩短到一定限度时，再要缩短工期，所采取措施的成本则会急剧上升。因此，在确保工期达到合同要求时，尽可能降低工期成本。切不可为了追求市场竞争力而盲目赶抢工期，否则，不但增加技术措施费用，导致工期成本超支，还会出现质量、安全事故，直接影响经济效益。
⑸在项目施工过程中的其他方面的控制与管理
在项目施工过程中，强化经济观念，树立全员经济意识，狠抓思想作风，注重廉政建设是十分必要的。节约现场管理费用，精简管理机构，提高工作质量和效率。强化索赔意识，抓好索赔工作，找准索赔的切入点，抓住在规定时间限度内提高索赔的详细额外费用计算清单和资料，据理力争，提高索赔效果。因此，索赔也是相对降低成本的措施之一。
（三）及时竣工结算、加强成本核算
技术资料及时交付甲方和归档，及时竣工决算和加强应收帐款的管理是十分必要的。加强项目成本核算是建筑企业外部经营环境的要求，也是建筑企业战略发展的需要。重视项目成本核算、分析，为成本控制提供数据和依据，为成本预测和计划提供信息。
⑴技术资料的准备与竣工决算的管理
合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，因此，要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、是否及时交付甲方和归档，将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工决算的正确性、完整性。
⑵加强应收帐款的管理
工程竣工后要及时进行结算，以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与开发商联系，力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签订还款计划的协议，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位的约束力。
⑶成本核算、分析与考核
强化成本核算管理，坚持预算成本核算原则，坚持实际成本核算的原则，提高核算质量。通过对工程项目成本构成和影响成本因素的分析，弄清未来成本管理工作的方向和寻求降低成本的途径。根据项目部制定的考核制度，对责任部门、相关人员地进行考核，实行奖优罚劣的原则，以提高成本的节约意识。
四、结论与建议
综上所述，电力施工企业项目成本控制在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地位，实施成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高职工的主人翁意识和劳动积极性都有极其重要的作用。特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。加强电力施工企业项目管理中的成本控制既是企业积极适应WTO的规则要求，又是向科学管理要效益的具体举措，在激烈的市场竞争中不断地自我完善，增强企业的生命力，才能使企业在激烈的市场竞争中可持续发展。
第三篇：建筑项目成本控制
建筑项目成本控制
一旦项目目标确定，如何控制成本，节约支出，让每一项支出均控制在测算目标范围之内就成为项目成本管理者的首要任务。项目成本控制贯穿于项目施工的始终，项目从实施的开始，就须制定降低成本的具体目标和方法，从而有计划有措施地控制支出。经验表明，影响项目成本的因素很多，对项目成本控制的具体方法可从以下几个方面入手。
（一）人工费项目组建后，由公司配合项目采取招标的方式在公司内部承包分包劳务的单位中择优选择1～2家信誉良好、价格低廉的劳务承包商。也就是说，人工费的单价是通过招标来确定的。项目人工费分定额内用工和非定额内用工，定额人工费按实际发生的工程量乘单价得出，这并不困难，控制非定额用工才是控制人工费支出的重点，一般方法是将非定额用工按一定的比例包含在定额用工中，包干到施工班组。不同的工程有不同的非定额用工比例，大致上说，结构工程的非定额用工比例在5％左右，装修工程的非定额用工比例在10％左右。在人工费控制中较准确地掌握各类工程的非定额用工比例并严加控制是很重要的。另外，控制人工费的支出还要十分注重避免返工及重复用工的发生。
（二）材料费材料费占建筑工程的造价比例一般在60％左右，降低材料费用是降低工程成本的最重要的途径。做好材料的管理，主要的方法有：
1.大宗材料招标采购：公司每年对大宗的材料，如钢筋、砼、模板等材料实行招标采购，从采购上降低成本，转移材料涨价的风险。采购每种材料一般选择2～3家信誉良好、资金雄厚的供应商或厂家来供应材料。
2.切实执行限额领料及奖罚制度：施工班组严格实行限额领料，凡超额使用的材料，由班组自负费用，节约的由项目部与施工班组五五分成，从而提高施工班组节约材料的意识。要对施工班组交底，让其掌握节约材料的方法，如钢筋的使用，能使用短料的地方尽量使用短料，而不要将原材料截断；将短料通过对焊接长后使用，减少废品率。
3.周转材料及料具的管理：周转材料即在工程中重复使用的材料，如模板、木枋。周转材料重复使用的次数越多，投入量越小，对降低成本所起的作用越大。因此，对周转材料的管理，就是要力求其投入量少，重复使用次数多。例如，对模板的管理就要求做到，一要在施工前通过对模板放样，将每一块模板用在最适合的部位，并将模板编号，将下一层的模板用在上层相同的部位。二要避免将大板改小，小板改无。三要经常保养，刷油，避免雨淋变形而降低模板的刚度。周转料具一般按件（吨）每月租赁使用，主要是用于脚手架的钢管、扣件或门字架，要求配置合理，避免积压或数量不够影响工期。
4.辅助材料的包干使用：工程中辅助材料很多，如管理不善会造成材料的极大浪费。辅助材料的管理，一般采用包干的方法，如扎丝、铁钉采用将材料包含在人工单价中的方法，适当提高人工单价，让施工班组包干使用。
三）机械使用费机械一般通过租赁方式使用，因此，必须合理配备施工机械，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，避免不正当使用造成机械设备的闲置，保证机械的正常满负荷运转。
（四）临时设施费临时设施以满足使用为目标，尽可能的使用废旧料及能周转重复使用的材料。
（五）项目管理费用根据工程的规模及工期的长短。从满足管理效果和效率要求出发，合理地配备项目管理人员。一支高效、精干的项目管理队伍是实现整个项目成本目标的组织保证。
（六）分包工程有些作为总包的施工单位，由于其施工的资质有限和充分利用市场配置资源的需要，会将诸如桩基础、弱电、消防、栏杆、门窗、幕墙、石材等部分工程分包给具有相应专业施工资质的企业施工。分包工程因总包单位仅投入管理费用，因此分包的赢利是企业赢利中很重要的一部分。分包工程一般可在项目投标时和分包单位签定协议，由分包单位报价，中标后由分包单位施工，总包单位按分包工程总额的一定比例收取管理费用，或企业中标后再通过招标选定分包单位。
（七）质量工程质量与项目成本息息相关，分项工程的表面平整度、垂直度精度越高，越能节约材料和人工。譬如，天棚面如平整度很高，可以不用抹灰，而通过刮腻子的方法一样能达到使用要求，还能加大使用空间，节省费用。又如外墙的垂直度是在结构施工过程中最难控制的工序，如外墙偏差过大，为保证外墙的垂直度，在装修过程中就必须加大抹灰的厚度，从而浪费材料及人工，并加大外墙荷载，且施工质量难以保证。分项工程的优良率越高，投入维修或返修的费用就越低。因此，施工质量控制是项目成本管理的一个重点。
（八）工期项目施工中，如能通过优化施工方案，提前完工，将节省大笔的机械及周转料具的租赁费及项目的管理费，从而降低成本。因此，项目成本管理一定要围绕着减少资源费用来进行工期的优化。
（九）施工技术技术与经济是相互依存的，技术的提高或新技术的采用，必然大幅度提高劳动效率和节省材料，从而节约成本。在项目成本管理中，要十分注重和发挥技术对于降低成本的重要作用。如在钢筋的连接中采用电渣压力焊接就是节省材料，提高工效的具体方法。另一项有利于降低项目成本的技术经济的方法就是通过优化施工方案来提高工效，缩短工期，这是项目常采用的。
（十）索赔的管理项目从合同履约之初，根据合同，就要加强对业主的索赔，注重索赔证据的收集及确认工作，勤办理签证，经常向业主发索赔的函件并及时催促确认。通过索赔来维护企业权益，提高项目的收入。在高度重视对业主的索赔的同时，要增强自身履行合同的意识，防止业主反索赔。
三、项目成本分析
项目成本分析就是通过月度、年（半年）度及阶段的经济活动分析来找到项目成本偏差的原因及降低项目成本的具体的方法，从而实现项目的赢利。
（一）月度经济活动分析项目经理部预算员（或统计员）每月末对公司和业主上报当月完成产值的报表，对外报量作为当月回收工程款的依据，对内报量作为项目成本核算的依据，报表必须详细列出当月施工完成的具体部位和工程量，编制内部报量预算书，并对当月的人、材、机及管理费用、间接费用作详细的分析。
由项目劳资员作当月人工费支出报表，材料员作当月材料耗用报表，机械管理员作当月机械费用、水电费用报表，然后汇总到项目成本员作项目当月发生成本的报表，再与当月内部报量扣除项目应上缴公司的费用（即项目当月收入）对比，得出当月成本盈亏的数额。由项目经理组织项目有关的人员（项目副经理、劳资员、预算员、材料员、机管员、施工员等）召开项目当月的经济活动分析会，对当月的成本具体分析，分析项目当月盈亏的具体原因，并制定有效的方法，指导下月的施工生产及成本控制目标。
（二）年（半年）度经济活动分析每半年和一年末根据项目完成的施工产值作半年或的成本报表，再对项目半年和一年发生的成本作具体的分析，分析盈亏的原因，并找出降低成本的方法和杜绝亏损的方法。
（三）阶段经济活动分析阶段性的经济活动分析一般包括地下室结构完工、主体结构完工、装修工程完工（即项目竣工）的经济活动分析。每一阶段的完工标志着这一阶段成本的截止，必须作详细的分析，通过分析项目成本盈亏的原因，找出项目赢利点及亏损点，为公司以后的项目成本测算及项目承包积累经验和知识。
项目竣工决算后，由项目部编制详细的结算资料及成本资料交公司，由公司预结算部门对项目部结算资料审核，公司财务部门对项目成本资料进行审核。公司将对项目的盈亏情况作详细审查，并确定项目的盈亏额，如项目确有赢利，将按《项目全额承包责任状》的精神，结合项目其他指标的完成情况确认项目赢利的兑现额度，并报公司领导及主管部门领导批准后对项目经理及经理部的全体人员给予奖励。
第四篇：项目成本控制实施细则
项目成本管理实施细则一、一般规定
第一条 为了加强成本管理，降低消耗，增加企业经济效益，提升市场竞争力，特制定本细则。
第二条 项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、监督、考核、整理成本资料与编制成本报告。
第三条 项目经理部应对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。项目经理部承担的成本责任与风险应在“项目管理目标责任书”中明确。目标成本在“项目管理目标责任书”中处于核心地位，该项指标在项目管理目标责任考核中未能完成的，行使“一票否决”。
第四条 公司应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配臵生产要素，实施动态管理的环境和条件。
第五条 项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。项目经理是项目成本控制的第一责任人。
二、成本计划
第六条 项目经理部应按照实事求是、适当先进、一贯配比原则编制成本计划。
第七条 项目中标后，投标人员应与计划成本分析领导小组、项目管理人员进行相互交底。同时项目管理人员要对标书进行认真评估，掌握本项目整体盈亏情况，确定项目的主要盈利点和亏损点，为项目经理部进行科学安排施组、优化施工工艺、管理创新、有针对性的进行二次经营、资源控制、风险锁定与转移等项工作的开展奠定坚实基础。
第八条 项目经理部在进场前必须认真细致地做好施工调查，对当地劳动力价格、材料价格、设备租赁价格、沿线施工环境、社会施工力量分布等进行详细调查。
第九条 项目经理部在标书分析、施工调查和施工图认真研究的前提下，必须对施工组织进行科学的分析，弄清主次矛盾，找出关键，制定最经济合理的施组方案。这个方案必须合理安排各种资源的投入顺序、数量、比例，进行科学的工程排队，组织平行交叉流水作业，均衡生产，充分提高对时间、空间、各种资源的利用，使其达到保证工程安全质量、加快施工速度、缩短工期取得全面经济效益的企业理想目标。项目部制定的施组方案应形成文字性材料，并报上一级工程专家委员会审核后实施。
第十条 项目经理部管理层应在标书分析、施工调查、实施性施组方案和招标文件中的工程量清单基础上，结合企业的内部定额，确定该项目的目标成本。当项目某些环节或分部分项工程施工条件尚不明确时，可按照本企业类似工程施工经验或招标文件所提供的计量依据计算出目标成本。项目目标成本必须在工程开工前编制完成。
第十一条 项目目标成本编制完成再经上级项目管理部门审核通过后，以此为基础，公司管理层应与项目经理部管理层签订“项目管理目标责任书”，作为对其进行监督、考核的主要依据之一。
第十二条 项目经理部根据确定的目标成本应按工程特点分项分
部进行成本分解，为其工程成本核算、监督、考核提供依据；同时还应按成本项目进行分解，确定项目的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接费的构成，为施工生产要素的成本核算、监督、考核提供依据。
第十三条 项目经理部应编制“目标成本控制措施表”，并将各分项分部工程成本控制目标、重点和要求及各成本要素的控制目标、重点和要求，落实到成本控制的责任者，并在表中明确对成本控制措施、方法和时间应进行检查，使其根据形势的发展不断修正、完善。
三、成本控制
第十四条 项目经理部应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。
第十五条 项目经理部应根据成本控制目标要求，通过生产要素的优化配臵、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。应加强现场管理，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低等而使施工成本增加。
第十六条 项目经理部应加强施工定额管理，现场工、料、机消耗及以费率取费的各项费用均不得超出内部定额。
第十七条 项目经理部应加强施工任务单管理，应切实贯彻灵活、机动的人力资源政策，合理用工，控制人工费的消耗。
第十八条 项目经理部应加强材料费用的控制，尤其是钢材、水泥等主材和大堆料的管理与使用，避免浪费、使项目效益大量流失的情况发生。材料采购应严格按计划进行，防止积压，形成毁损；大宗物资应采用招标办法进行采购，过程应公开透明；应健全材料管理制
度，加强计量检验和定期盘点工作；应抓好材料修旧利废、节约代用和回收利用工作；材料人员的经济利益应与项目经理部使用物资的质量、单价及管理情况挂钩，条件允许的项目应建立内部索赔制度。
第十九条 项目经理部应加强机械费用的控制。应合理配备主辅施工机械，明确划分使用范围和作业任务，提高其利用率和使用效率；应加强机械设备的维修、保管；应合理确定机械设备的进场和退场时间；要加强机械设备的台班计量管理，要防止超计量的可能，机械费用的支付应与实际完成的工程数量挂钩。
第二十条 项目经理部应对间接费用严格控制。在执行国家及上级部门的财经法规、制度的前提下，对管理层各职能部门实行责任费用考核；对办公费、差旅费、招待费的支付应按公司内部规定严格执行。
第二十一条 项目经理部在成本控制过程当中应当加强项目风险管理。要对各种自然风险、价格风险、技术风险、工期风险、安全风险、质量风险、社会风险、国际风险、内部决策与管理风险等进行预测、辨识、分析、判断、评估，并采取相应对策，如风险回避、控制、分隔、分散、转移、自留及利用等活动，要使项目实际成本始终处于可控范围之内；项目经理部必须建立风险管理制度和方法体系。特别是加强对材料价格、工期、质量的风险控制。
第二十二条 项目经理部必须加强安全控制，必须坚持“安全第一，预防为主”的方针，减少、消除由于安全事故导致项目成本加大情况发生。
第二十三条 项目经理部必须加强质量管理，必须坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，不
断改进过程控制，严格按施工规范文明施工，提高工程质量一次验收合格率，减少、消除由于工程项目质量达不到设计要求而增加的返工损失。
第二十四条 项目经理部应加强对分包成本的管理。要选用信誉好、实力强、工程质量高的协作队伍；分包合同的签订必须在分包工程开工前完成，各项条款严密，工程细目、单价、数量要量化准确，计量原则与拨款方式要明确；加强分包合同履约的过程控制，动态监控，减少、转移、回避风险；加强对分包方材料发放控制；加强对分包方验工计价管理，当月已完工程符合质量要求的才予计量。
第二十五条 项目经理部应加强施工合同管理和施工索赔管理，正确运用施工合同条件和有关法规，及时进行索赔。
四、成本核算
第二十六条 项目经理部进行成本核算时应坚持权责发生制、实质重于形式、配比性、重要性、一贯性的原则。
第二十七条 项目经理部应根据财务制度和会计制度的有关规定，在企业职能部门的指导下建立成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、对象、方法、内容、责任及要求，并设臵核算台帐，记录原始数据。
第二十八条 施工过程中项目成本核算，项目部宜以每月为一核算期，在月末进行；作业层根据分项分部工程特点，尽量缩短核算周期（每日、每循环）。
第二十九条 核算对象应按分项或分部工程划分，并与施工项目管理责任目标成本界定范围相一致。
第三十条 项目成本核算应坚持工程部门工程量统计、验工部门价
值量计算与财务部门实际成本归集“三同步”的原则，三部门核算期内应及时沟通交流情况。财务部门应按分项或分部工程设臵工程数量、计量价值等管理台帐，完善内控制度。
第三十一条
项目经理部应在成本核算的基础上，编制月度项目成本报告。
第三十二条 项目经理与成本核算负责人应对核算信息的真实性负责，对提供虚假信息的将追究其的经济、行政乃至法律责任。
五、成本分析
第三十三条 项目经理部进行成本分析应坚持客观性、重要性、及时性、相关性、一贯性、明晰性的原则。
第三十四条 项目经理部在成本核算的基础上每核算期内应进行成本分析，并将分析结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定降低成本措施、改进成本控制体系、变更索赔工作的开展、企业以后相似项目的经营投标等提供依据。
第三十五条 项目经理部应在每核算期分项分部成本的累计偏差和相应目标成本余额的基础上，预测分析后期成本的变化趋势和状况；根据偏差原因制定改善成本控制的措施，控制下月施工任务的成本。
第三十六条 项目经理部应将成本核算、分析、预测信息在全体员工中进行沟通，增强全员成本意识，使全体员工明确各自在成本控制过程中的地位和作用，并群策群力寻求改善成本的对策与途径。
第三十七条 项目经理部（指挥部）应将成本分析报告、预测报告随核算报告一同按季度报送公司财会部。
第三十八条 项目经理部进行成本分析可采用下列方法：
1、按照量价分离的原则，用对比分析影响成本节超的主要因素。
包括：实际工程量与预算工程量的对比分析，实际消耗量与计划消耗量的对比分析，实际采用价格与计划价格的对比分析，各种费用实际发生额与计划支出额的对比分析。
2、在确定施工项目成本各因素对计划成本影响时，可采用连环替代法或差额计算法进行成本分析。
六、成本监督与考核
第三十九条 项目经理部进行成本监督与考核应坚持奖罚分明、奖惩兑现的原则。
第四十条 项目成本监督、考核应分层进行：公司对项目经理部的成本管理进行监督与考核；项目经理部对项目内部各岗位及作业层成本管理进行监督与考核。
第四十一条 项目成本监督、考核内容应包括：目标成本完成情况监督、考核，成本管理工作业绩监督、考核。
第四十二条 项目成本监督、考核的时间应采取定期与不定期方法相结合。
第四十三条 项目成本监督、考核应按照下列要求进行：
1、公司对项目经理部进行监督考核时，应以“项目管理目标责任书”确定的责任目标成本为依据。考核主体为公司项目主管部门，相关部门配合。
2、项目经理部应以控制过程的监督考核为重点，控制过程的考核应与竣工考核相结合。
3、各级成本监督考核应与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系。
4、项目成本监督考核的结果应形成文件，为奖罚责任人提供依据。
5、公司、项目经理部根据有关制度、合同规定，对监督考核结果必须奖惩兑现，赏罚分明。
第四十四条 对项目经理部的成本监督应实行预警报告制度，亏损额达核算期内目标5%及以上的项目，应把原因分析向集团公司工程管理中心报备。
第四十五条 公司对各子分公司项目经理部成本管理的监督检查职责如下：
1、公司应对各子分公司项目经理部成本管理情况定期不定期的进行监督检查，检查依据为《成本管理实施细则》、《资金管理实施细则》等有关规定，每次检查后都应有检查工作底稿，对发现的问题有书面整改建议，事后有督促、有回访、有记录。公司应对各子分公司项目经理部建立健全风险预警机制，当发现重大、异常问题和不良趋势时应及时向该项目部的子分公司主要领导通报，同时向公司报告，并采取相应手段促使该项目部限期改正。
监督检查的主要内容：各子分公司材料采购价格是否合理；分包合同是否及时签订，履行是否严格；分包单价是否合理；验工计价程序是否合规，工程数量是否符合实际情况；资金管理是否严格，有无超拨情况，债权债务是否及时清理，民工工资是否及时发放；间接费用的支付是否合法合规；工程质量、安全是否平稳可靠；施组是否科学、现场管理是否规范；工期能否保证；责任成本管理体系是否建立并有效执行。
2、公司应对所属子分公司项目部的成本控制承担监管责任，由于公司指挥部监管缺位、监管不力子分公司项目经理部亏损的，公司对指挥部考核时，将视各子、分公司项目部亏损情况，扣减公司指挥部
领导班子承包兑现奖，并按一定比例扣减指挥部经费计划。
3、各子分公司项目经理部每个季度末应将详细的财务决算上报集团公司项目经理部。
七、附则
第四十六条 各单位根据各自实际情况，制定项成本核算与监督考核周期。
第四十七条 本细则由公司财会部负责解释。第四十八条 本细则自发布之日起实施。
第五篇：电力施工项目成本管理与控制模型研究
第1章绪论
标和价值所在[1,1G]。该指南作为项目管理理论中通用成熟的项目管理知识的总纲，对包括电力施工企业项目管理在内的所有项目管理业务活动都有重大指导作用。在
项目成本管理方面,指南将项目成本管理过程定义为项目资源规划、项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制等过程。
彼得斯霍布斯在《项目管理》中指出项目成本管理就是在规定的时间内,为保
证实现项目的即定目标,对项目实际发生的费用支出所釆取的各种措施。通过对项
目的成本管理可以实现对整个项目实施的管理和监督,及时发现和解决项目实施过
程中出现的各种问题。具体的来说,项目成本管理包括在批准的预算内完成项目所
需要的每一个过程,即资源计划编制、成本估算、费用预算和成本控制
国外针对施工项目的成本管理经历了多个阶段的发展,每个阶段对于项目成本
管理的侧重都不尽相同。
(1)标准管理阶段
标准管理阶段是项目成本由经验管理转为科学管理的重要过程。在标准管理阶
段,其主要思想来源于泰勒的《科学管理原理》一书,该项著作开创性的提出科学
管理的理念,首次将管理由经验上升为科学,项目成本管理最初的发展也是在该时
期逐渐形成标准成本管理的理念。
在标准管理阶段发展的后期,逐渐引入“标准成本”、“差异分析”和”预算控制”
等技术方法,通过建立项目成本支出标准水平的方法,将项目实际成本支出与标准
水平进行比较,从而明确成本消耗差距,以便及时采取相应的措施予以调节。标准
成本管理的理念与成本预算的理念实现了有效的结合,成为现代企业成本管理的重
要组成部分(2)目标管理阶段
目标管理阶段进一步推动了成本管理思想的发展。在目标管理阶段,其主要思
想来源于彼得德鲁克提出的“目标管理理论”。目标管理现在广泛运用与企业的各项
管理活动中,其主要理论是指在 展任何一项活动前,都应先确定目标,且将目标
有效分解成多项子目标并明确责任,从而形成一个目标体系,以此作为后续行动和
管理的纲领,确保任何一项活动都符合目标要求。目标管理理念在项目成本中的运
用主要体现在成本目标和成本计划的编制和分解落实中,确保成本控制不偏离目标
要求。目标管理理论与成本计划的有效结合,也称为现代企业成本管理的重要组成
部分。
(3)质量管理阶段
质量是项目的根本,随着工业生产的发展,项目种类和数量的增多,质量管理
已然成为企业提升竞争力的关键,与此同时,“质量成本”的概念逐渐也逐渐形成。
质量成本的理念与标准成本和目标成本类似,是指预先制定一个标准的或目标的成.9
国外研究现状
施工项目成本管理和控制在国外的工程建设中有较高的重视程度,国外管理者
和研究人员很早就认识到项目成本控制对施工企业的影响和效益。因此,在国外的
管理研究中,特别的将项目的成本控制视为一项系统工程对待,并设有专门从事项
目成本控制和研究的组织机构来针对这一特定领域进行理论和实践的不断研究。例
如,在美国有成本工程师协会、F1本有建筑学会成立的成本计划分会、英国的造价
师协会及丹麦的CBC系统等
基于对这种专业组织或协会的重视和认可,美国于1969年专门成立了项目管
理协会PMI(ProjectManagementInsitute),以专业的进行项目管理的各项研究。该
组织在1987年曾推出了项目管理知识体系指南PMBOK(Project Management Body
of Knowledge),该指南一方面对项目管理各项知识进行了界定,更重要的是提出项
目管理的目标核心是进度、质量、成本,这些基本的要素是项目管理必须达到的目
华北电力大学博士学位论文
本支出值,该值是指在保证产品或项目质量的规定水平时所需支出的成本。其根本
目的在于,运用质量成本核算的有关数据,通过对质量成本分析,找出关键问题，釆取切实可行的解决办法,从而控制质量成本的发生及各类质量成本的配置,改进
质量,降低成本,提高企业的经济效益
(4)战略成本管理阶段
“战略成本”的概念和思想形成于近一二十年,由于大型跨国企业的迅速发展，企业逐渐向多元化、技术化的方向转变,其成本管理已不在局限于固定的生产制造，而是外延至企业管理和业务的方方面面。同时,企业也越来越意识到成本管理对企
业提高利润、提升竞争力有着举足轻重的作用,因此越来越多的企业将成本管理置
于企业战略层面加以考量,从而形成了“战略成本”的理念。
战略成本管理强调从企业战略、规划的角度进行成本管理,将成本管理从事后
控制延伸至事前规划,且成本管理应强调与与企业的基本战略、企业的发展阶段相
适应,成本管理措施要与企业其他战略层面的经营、人力、开发等措施相匹配,与
企业的业务发展相配合,发挥促进企业发展的作用,而不做企业进步的绊脚石22]。
综上所述可知,国外在施工项目管理及其成本管理上的研究更为先行、更为科
学化和体系化,且不断随着时代发展及市场要求进行成本管理方式的探索与转变，一方面将项目成本管理定位于项目管理中的重要环节,一方面也提出项目成本管理
与项目其他管理模块的密切联系性,是与项目时间管理、项目质量管理、项目人力
资源管理、项目风险管理、项目采购管理等多方面系统结合并互相制约的。因此应
从全面的角度看待施工项目的成本控制问题,并进行系统的管理与优化
力的方法;王炳通(2008)在《浅论电力施工企了业的项目成本控制》中针对目前
电力施工企业工程项目成本控制中存在的问题进行了深入分析,并在此基础上提出
了相应的控制措施[23_27]。
(2)电力施工项目成本管理
在电力施工项目的成本控制和管理领域,我国学者也从各个角度和层面进行了
研究。李猛(2007)、包振海(2008)、张冰洁(2009)、贾佳(2009)等分别从电
力施工项目成本控制的模式、体系和方法等方面进行了深入研究;邱楓(2010)在
《鼎龙送变电公司工程项目成本管理研究》中创新性的从施工定额编制的角度进行
项目成本控制;陈奇力(2007)在《基于P3e/c软件的电力建设项目进度与成本集
成控制研究》中将信息化软件运用于传统的电力建设项目控制中。上述研究中,对
于电力施工项目的成本控制研究,或是从管理体系角度提出,或是从不同类别成本
定性化角度提出控制措施,而将成本控制作为系统研究对象,从管理体系和各类成
本定量化控制的研究较为缺乏[3-8,28_29]。
(3)人工成本控制
在人工成本管理和控制方面,大多数是针对企业整体的研究,特定针对电力施
工项目的人工成本控制的专门研究较少,多数都是在项目整体成本控制研究中针对 人工成本控制进行定性的描述。针对企业人工成本控制的研究,主要集中体现在三
个方面。
一是针对某一行业的人工成本控制的研究,其中刘德兵(2008)在《我国制造
业人工成本控制研究》中对制造行业的人工成本管理和控制方法进行了深入研究;
宋戈乐(2010)在《关于建筑企业人工成本的控制分析》中针对建筑企业项目
管理制和劳动密集型的特点,提出相应的人工成本控制方法;张树强(2010)
在《施工企业人工成本控制分析》中特别针对施工企业的人工成本控制进行研
究[30-32]
二是研究人工成本控制与企业人力资源其他管理模块之间的关系,主要是组织
优化与薪酬体系。狄煌(2007)在《企业组织优化与人工成本控制》一文中提出提
高组织效率是合理控制人工成本的有效手段[33];来彦容(2008)在《薪酬竞争力与
人工成本控制》一文中提出企业人工成本控制不应以牺牲薪酬竞争力为手段,而是
应当通过有效的人工成本控制提升企业的薪酬吸引力[34]。
三是研究弹性人工成本控制,以张莉、刘希宋(2001)、刘琳(2009)等为代
表,通过将西方经济学中弹性理论运用到人工成本控制中,在人工成本的弹性控制
方面及人工成本指标的解释和运用方面提出了各自的观点,并开创性地利用人工成
本的指标体系进行了弹性控制研究[35-36]。
(4)材料成本控制
华北电力大学博士学位论文
本支出值,该值是指在保证产品或项目质量的规定水平时所需支出的成本。其根本
目的在于,运用质量成本核算的有关数据,通过对质量成本分析,找出关键问题, 釆取切实可行的解决办法,从而控制质量成本的发生及各类质量成本的配置,改进
质量,降低成本,提高企业的经济效益
(4)战略成本管理阶段
“战略成本”的概念和思想形成于近一二十年,由于大型跨国企业的迅速发展，企业逐渐向多元化、技术化的方向转变,其成本管理已不在局限于固定的生产制造，而是外延至企业管理和业务的方方面面。同时,企业也越来越意识到成本管理对企
业提高利润、提升竞争力有着举足轻重的作用,因此越来越多的企业将成本管理置
于企业战略层面加以考量,从而形成了“战略成本”的理念。
战略成本管理强调从企业战略、规划的角度进行成本管理,将成本管理从事后
控制延伸至事前规划,且成本管理应强调与与企业的基本战略、企业的发展阶段相
适应,成本管理措施要与企业其他战略层面的经营、人力、开发等措施相匹配,与
企业的业务发展相配合,发挥促进企业发展的作用,而不做企业进步的绊脚石22]。
综上所述可知,国外在施工项目管理及其成本管理上的研究更为先行、更为科
学化和体系化,且不断随着时代发展及市场要求进行成本管理方式的探索与转变，一方面将项目成本管理定位于项目管理中的重要环节,一方面也提出项目成本管理
与项目其他管理模块的密切联系性,是与项目时间管理、项目质量管理、项目人力
资源管理、项目风险管理、项目采购管理等多方面系统结合并互相制约的。因此应
从全面的角度看待施工项目的成本控制问题,并进行系统的管理与优化。
1.3.2国内研究现状
近30年以来,我国的电力行业经历了迅速发展时期,电力建设行业也随之得
到长足发展。自上世纪80年代以来,电力施工建设企业在施工项目管理方面，始大量引入国外项目管理的先进经验,到90年代,逐渐形成较为成熟的项目管理 思想体系,并开始引入国外先进的管理软件。目前,这些先进的项目管理工具以及
软件在电力施工项目管理中已经十分普遍。随着施工项目管理逐渐从经验向科学
化、理论化的转变,我国学者在针对施工项目管理及施工项目成本控制方面均进行
了大量研究。
(1)项目成本控制
成本控制作为施工项目管理中的重要环节,我国学者长期以来在此方面进行了
大量研究。么立君(2003)在《工程项目的成本控制》中提出了工程项目成本控制 的基础性工作,成本控制的程序和成本控制的关键措施;李洪峰(2007)在《施工
项目成本管理研究》中从组织体系和业务流程建立的角度提出提升项目成本管理能
第1章绪论
标和价值所在[1,1G]。该指南作为项目管理理论中通用成熟的项目管理知识的总纲，对包括电力施工企业项目管理在内的所有项目管理业务活动都有重大指导作用。在
项目成本管理方面,指南将项目成本管理过程定义为项目资源规划、项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制等过程。
彼得斯霍布斯在《项目管理》中指出项目成本管理就是在规定的时间内,为保
证实现项目的即定目标,对项目实际发生的费用支出所釆取的各种措施。通过对项
目的成本管理可以实现对整个项目实施的管理和监督,及时发现和解决项目实施过
程中出现的各种问题。具体的来说,项目成本管理包括在批准的预算内完成项目所
需要的每一个过程,即资源计划编制、成本估算、费用预算和成本控制
国外针对施工项目的成本管理经历了多个阶段的发展,每个阶段对于项目成本
管理的侧重都不尽相同。(1)标准管理阶段
标准管理阶段是项目成本由经验管理转为科学管理的重要过程。在标准管理阶
段,其主要思想来源于泰勒的《科学管理原理》一书,该项著作开创性的提出科学
管理的理念,首次将管理由经验上升为科学,项目成本管理最初的发展也是在该时
期逐渐形成标准成本管理的理念。
在标准管理阶段发展的后期,逐渐引入“标准成本”、“差异分析”和”预算控制”
等技术方法,通过建立项目成本支出标准水平的方法,将项目实际成本支出与标准
水平进行比较,从而明确成本消耗差距,以便及时采取相应的措施予以调节。标准
成本管理的理念与成本预算的理念实现了有效的结合,成为现代企业成本管理的重
要组成部分
(2)目标管理阶段
目标管理阶段进一步推动了成本管理思想的发展。在目标管理阶段,其主要思
想来源于彼得德鲁克提出的“目标管理理论”。目标管理现在广泛运用与企业的各项
管理活动中,其主要理论是指在 展任何一项活动前,都应先确定目标,且将目标
有效分解成多项子目标并明确责任,从而形成一个目标体系,以此作为后续行动和
管理的纲领,确保任何一项活动都符合目标要求。目标管理理念在项目成本中的运
用主要体现在成本目标和成本计划的编制和分解落实中,确保成本控制不偏离目标
要求。目标管理理论与成本计划的有效结合,也称为现代企业成本管理的重要组成
部分。
(3)质量管理阶段
质量是项目的根本,随着工业生产的发展,项目种类和数量的增多,质量管理
已然成为企业提升竞争力的关键,与此同时,“质量成本”的概念逐渐也逐渐形成。质量成本的理念与标准成本和目标成本类似,是指预先制定一个标准的或目标的成.9
1.3.1国外研究现状
施工项目成本管理和控制在国外的工程建设中有较高的重视程度,国外管理者
和研究人员很早就认识到项目成本控制对施工企业的影响和效益。因此,在国外的
管理研究中,特别的将项目的成本控制视为一项系统工程对待,并设有专门从事项
目成本控制和研究的组织机构来针对这一特定领域进行理论和实践的不断研究。例
如,在美国有成本工程师协会、F1本有建筑学会成立的成本计划分会、英国的造价
师协会及丹麦的CBC系统等
基于对这种专业组织或协会的重视和认可,美国于1969年专门成立了项目管
理协会PMI(ProjectManagementInsitute),以专业的进行项目管理的各项研究。该
组织在1987年曾推出了项目管理知识体系指南PMBOK(Project Management Body
of Knowledge),该指南一方面对项目管理各项知识进行了界定,更重要的是提出项
目管理的目标核心是进度、质量、成本,这些基本的要素是项目管理必须达到的目
华北电力大学博士学位论文
针对施工项目中材料成本控制的研究,多为定性化、措施化的管理建议性研究。
其中,卢芳(2008)在《如何控制施工项目中的材料费》和王一帆等(2009)在《施
工项目材料费用的控制》中均提出从材料计划编制、材料采购和施工过程的全过程
角度进行施工材料费用的控制;周岩(2009)在《工程施工材料费用控制措施分析》
中提出通过加强施工现场管理,运用ABC分类法对材料进行存储管理,以此达到
材料成本的控制[37-39]。
(5)设备成本控制
在施工设备成本控制领域的研究中,多数是针对建筑施工项目的成本控制,特
别针对电力施工项目中 设备成本管理研究较少。在针对建筑施工项目的设备成本
控制研究中,栗日峰(2010)在《项目施工机械设备的选择与管理》中提出从设备
选择和使用的角度加强成本控制,提出从使用、安全、配件、维护修理和更新报废
几个方面进行机械设备的全面管理;张岩华(2010)在《如何加强项目施工设备的
管理》中提出从设备型号和性能的选择、设备使用顺序安排、设备维护保养等方面
进行控制
此外,在电力设备成本控制领域也有较多深入研究。董涛(2007)、王建(2008)、张媛(2008)、翟旭(2009)均从全寿命周期成本的角度进行电力设备成本管理和
控制的研究,其中董涛在《基于价值链的电力设备全寿命周期成本管理》中,提出
了从可研论证、设备采购、设备安装、设备运行和设备报废全流程的价值链角度对
设备进行成本控制;王建在《全寿命周期成本理论在电力设备投资决策中的应用研
究》则将设备的全寿命周期成本的理论有效的运用于设备投资决策中;而张媛在《基
于灰色系统理论的电力设备全寿命周期成本评估及模型》中则将灰色系统理论运用
到了设备的成本评估中;翟旭在《基于寿命周期成本理论的火电建设项目后评价研
究中》,将寿命周期成本理论和方法全面运用到项目整体评价中
综合国内外在施工项目成本控制方面的研究现状可知,目前在针对电力施工项
目成本控制与管理的研究,主要集中在两个方面:一方面多为从定性的、管理的角
度探讨项目成本控制整体体系的优化;另一方面,则多为从单一指标的角度进行成
本控制,如设备成本或材料成本等。而从整体体系化、定量化进行科学的电力施工
项目成本控制的研究较少,因此本文具有较强的理论与实际研究意义。
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