某集团人力资源规划体系（五篇）

第一篇：某集团人力资源规划体系

海通集团人力资源规规划划体系

服务单位：上海华彩管理咨询有限公司

第一部分系统篇............................................................................................................................2 第一节人力资源规划系统................................................................................................................2 1.1 系统定位..........................................................................................................................2

1.2 系统功能..........................................................................................................................3

第二节人力资源规划实态描述........................................................................................................3 第三节设计思路................................................................................................................................4 第四节解决思路................................................................................................................................4 第五节方案分析................................................................................................................................4 第二部份运作篇...........................................................................................................................6 第一节海通集团人力资源规划概述............................................................................................6 1.1 海通集团人力资源规划的内容...........................................................................................6 1.2 海通集团人力资源规划的模型...........................................................................................7 1.3 海通集团人力资源规划的流程...........................................................................................9 第二节海通集团人力资源规划系统图........................................................................................11 2.1 海通集团人力资源规划与其它系统的关系图...................................................................11 2.2 海通集团人力资源规划系统图...........................................................................................11 第三部份

海通集团制度篇„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 第一节海通集团人力资源规划管理规范„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 第二节海通集团人力资源规划操作配备表格„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

指导指导组织发展战略战略计划 •宗旨 •环境 •目标 •战略支持经营计划 •计划方案所需资源 •组织策略 •新项目开发 •并购计划支持年度计划 •目标 •预算 •项目计划与安排 •对结果的监督与控制支持指导支持指导支持指导支持指导人力资源规划问题分析 •环境评价 •问题确定 •问题选择 •问题说明指导需求/供给预测供年度计划 •部门－年龄维度需 •《总规划》 •职位－年龄维度平•《配备计划》 •产品－年龄维度支持衡指导 •《补充计划》 •能力－部门维度决 •《退休解聘计划》 •能力－产品维度策 •《培训开发计划》 •…… •…… •对结果的监督与控制支持支持第一部份

系统篇

第一节

人力资源规规划划系统统

1.1.系统定位

人力资源规划是根据一个组织的中长期发展战略目标和规划，通过对这一组织的人力资源现状分析与需求分析与需求预测，制定出满足该组织的人力资源需求的内容，实施步骤和相应的政策措施及经费预算的一项全面的、长远的、战略性发展计划及具体业务计划。人力资源规划与组织发展战略（如图一所示）。

人力资源规划是组织整体战略规划和人力资源管理的纽带，必然定位于为组织的战略服务，因此海通集团的人力资源规划将为集团新的发展战略服务（如图二所示）。

图二：人力资源规划与企业整体规划和人力资源管理之间的关系

1.2.系统功能

海通集团的人力资源规划要达到的目标，应在集团新的战略指导下，使集团在适当的时间，适当的岗位获得适当的人员，最终获得人力资源的有效配置，因此，海通人力资源规划系统功能将围绕着海通集团人力资源规划的目标，其功能表现为：

1.必须结合海通集团的战略，适应不断变化的内外部环境； 2.进行人力资源供需预测，并不断平衡的过程； 3.最大限度的开发和利用海通集团内的现有的人员潜力，保证组织和海通员工的需要得到充分的满足

第二节

海通集团人力资源规规划实态描述

因为海通集团目前没有系统制订出与发展相协同的人力资源规划，因此，海通集团的人力资源管理出现以下问题：

2.1 人力资源管理与组织战略联系不紧密。不能有效支撑集团战略的实施； 2.2 人力资源管理被动反应集团发展。由于没有科学的预测集团未来人员需求和目前供给状况，没有为集团的发展做好准备来满足这些需求，而是在需求呈现之后才作出反应，这样难以有效、及时获得集团理想的人选； 2.3 人力资源规划的范畴过于狭窄，只是在某些方面如招聘、选拔等有规划，不能有效的满足人力资源管理的需要； 2.4 人力资源规划的非正式性。相应的人才规划主要存在于领导层的头脑之中，没有形成正式的文件，更没有专门的人力资源管理系统来辅助规划； 2.5 人力资源规划弹性小，不能应对许多偶发因素的影响，难以适应集团新的发展阶段要求人力资源管理人力资源规划企业整体战略规划

第三节节

设计思路

根据人力资源规划在集团整个系统中的定位和目标，结合集团目前在人力资源规划的缺失带来的诸多问题，华彩咨询提出以下的海通集团人力资源规划设计思路：

3.1 根据集团的战略为导向，以集团的人力资源其他管理工作为服务对象，制定人力资源规划，并实现动态规划效应，保证人力资源规划的灵活性和弹性； 3.2 宽度设计，将人力资源规划的内容扩展到整个集团的人力资源管理活动中，包括人力资源配置计划、补充计划、使用计划、退休解聘计划、培训计划、接班人计划、薪酬福利计划、劳动管理计划等； 3.3 明确人力资源规划的管理流程、类型和内容，保证集团人力资源规划的科学和合理，实现人力资源管理的正式化和制度化； 3.4 人力资源规划设计同时注重集团目标与个人目标相结合，实现集团和个人目标的共同实现。

第四节

解决思路

根据海通集团人力资源规划的设计思路，结合人力资源规划的实践和理论，华彩咨询提出以下的人力资源规划的解决思路：

4.1 制定总体规划。总体规划以集团的战略目标为依据，对规划期内人力资资源管理工作的总目标、总政策、实施步骤和总预算的做出安排； 4.2 制定业务规划。在总体规划的基础上，分别制定不同时期的业务计划，业务计划的内容包括人员补充计划、人员使用计划、后备人才选拔与任用计划、老职工和老专业技术人员安排计划、劳动关系与员工参与团队建设计划、绩效评估及激励计划、教育培训计划等方面；

第五节

方案分析

海通集团的人力资源规划方案在制定和实施的过程中，可能存在如下问题：

5.1 缺乏集团高管层的认同与支持，不能认识到人力资源规划的重要性； 5.2 人力资源规划工作者本身产生认同的危机；

5.3 缺乏与其它部门的协调，未能取得他们管理部门的参与和支持，特别是直线管理人员的参与和支持； 5.4 未能与集团整体的发展计划做切实的整合； 5.5 过渡发展的推广活动； 5.6 过于重视数量性的分析，偏重人力数量的控制，或者分析方法运用的不当等。

第二部份份

运运作篇

第一节：人力资源规规划概述

1.1.海通集团人力资源规划的内容

规划划或计计划划分类类

目标标

政策、办法或制度步骤骤

预预算

总总体规规划

总目标：人员的层次、年龄、素质结构、人员总量绩分类、绩效目标、战略性人才培养目标等扩张政策总安排（3 年或 5 年、如何实现上述目标）

总预算

人力资源补充计计

划

类型与数量、结构、绩效人员来源、人员的基本要求、基本待遇补充的基本要求与文件拟定、广告、报名、考试、面试、录用招聘、选拔的费用

人员使用计计划

各部门定岗定员标准、技校考评目标、轮岗制度目标任职资格考核办法、聘用制度、轮岗考核制度、解聘方法按左列内容列出时间表工资、福利、奖金列表

老职工安排计计划

降低老龄化程度、提高业务水平、降低劳动力成本、发挥老专业人才的帮教作用老职工退休政策、解聘程序、聘用担任顾问、调研员、督导员的政策办法按左列内容列出时间表安置费、人员重组费、聘用老职工任新职的津贴

员员工职业开发发和职业发展计计划

提高员工的业务水平、渐少离职调槽率、激励与提高满意度事业开发政策、员工发展的终身教育计划、“ 长处 ” 发展措施按左列内容列出时间表教育培养费、考核教研费

绩绩效评估及激励励计划

减少离职与调槽、提供绩效评估目标、提高士气与信心激励政策、奖励政策、工资政策、评估考核体系与办法按左列内容列出时间表增资预算、奖金预算

参与管理的政策按左列内容列出时按左列内容列群众性团组活动劳动关关系与与员员工与办法、“ 合理间表出时间表的经费支持、奖参与、团队建设设

化建设 ” 奖励方

励基金计划

法、团队建设的政策与措施

长期培训计划培训时间、效果、按左列内容列培训费及间接误

（3-5 年）目标、考核的方法与对培出时间表工费

素质提高与层次训获证资格认定程

教教育培训计划

提高;短期培训计划（几个月到序与使用方法年）目标、技

能提高、新观点

培育

1.2.海通集团人力资源规划的模型

海通集团人力资源规规划划模型一、收集信息 1、外部环境信息 2、宏观经济趋势和行业经济趋势  技术  竞争  劳动力市场  人口和社会发展趋势  政府管制情况等 3、内部环境信息  战略  业务计划  人力资源现状  辞职率  员工的流动率  人员等二、人力资源需求预测

1、短期预测和长期预测 2、总量预测和各岗位需求预测三、人力资源供给预测

1、内部供给预测 2、外部供给预测四、所需要的项目规规划划和实施 1、增加或渐少劳动力规模 2、改变技术组合 3、开展管理职位的接续计划 4、实施员工的职业生涯规划五、人力资源规规划过过程的反馈馈

1、规划是否精确 2、实施项目规划是否达到目标

1.3.海通集团人力资源规划的流程

海通集团人力资源规划工作流程图日期人力资源部门集团其它各职能部门总经理（总裁）

人力资源委员会

成立人力资源规划项目小组否

制定人力资源规划工申作进度计划批

是报请各个职能部门负责人

向各职能部门收集信息

数据整理：

人力资源政策数据公司行为模型数据薪酬福利水平数据培训开发数据绩效考核数据人事信息数据人力资源职能开发数据

数据整理：

人力资源流动成本分析表人力资源职位结构分类工具人力资源年龄结构分析工具人力资源专业能力分析工具人力资源数量分析工具

数据填写：

整体战略规划数据组织结构数据财务规划数据市场营销规划数据生产规划数据新项目规划数据各部门年度规划数据

数据填写人力资源职能水平调查表部门人力资源需求申报表

制定***年度人力资源规审划环境描述统计报告核

日期人力资源部门公司其它各职能部门总裁人力资源委员会

人力资源规划申供给/需求预测批

制定***年度人力资源规审划需求/供给趋势预测报告核

制定：

人力资源总规划人力资源配备计划力力资源补充计划人力资源使用计划是

人力资源退休解聘计划人力资源培训计划人力资源接班人计划人力资源绩效管理计划人力资源薪酬福利计划人力资源劳动关系计划审人力资源部职能水平改进核

计划

形成****年度人力审

资源规划书批

是

是与本部门人员沟通

人力资源劳动关系管理人力资源薪酬管理人力资源规划人力资源绩效管理人力资源培训管理人力资源招聘管理外部环境分析内部环境分析人力资源规划的实施人力资源规划的制定人力资源规划的过程反馈第二节

海通集团人力资源规规划划系统图

2.1 人力资源规规划与其它系统的关系图图

2.2 人力资源规规划划系统图

人力资源需求预测人力资源需求预测

第三部份

制度篇

1.目的：

为了实现海通集团整体经营目标，根据集团发展需要的内部和外部环境，运用科学有效的方法，进行人力资源预测、投资和控制，并在此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的人力资源管理方案的全局性的计划，使集团在持续发展中获得竞争力，为集团整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务。

2.范围围

集团高层领导、人力资源委员会，人力资源部、各部门主要负责人。

3.职责

集团人力资源部负责制定、修改人力资源规划制度，负责开发人力资源规划工具和方法，并且对集团各部门提供人力资源规划指导。人力资源规划执行工作由集团人力资源部安排专职人员完成。各部门需向人力资源规划专员提供真实详细信息的规划需要信息，并及时配合人力资源部完成本部门需求的申报工作。《200

年度海通集团人力资源规划书》需要经过公司人力资源委员会审核后、集团总经理（总裁）批准后方可生效执行。《200

年度海通集团人力资源规划书》由集团人力资源部作为重要机密文件存档。

4.方法和过程控制 4.1 人力资源规规划环环境分析：

4.1.1 集团人力资源部正式制定人力资源规划前，必须成立专门的人力资源规划小组，集团人力资源部应制定《200 年度海通集团人力资源规划工作进度计划》，报请各职能部门负责人、集团人力资源部负责人、集团总经理（总裁）审批后，知会集团全体。

4.1.2 人力资源规划小组向各职能部门索要集团整体战略规划数据、组织结构数据、财务规划数据、市场营销规划数据、生产规划数据、新项目规划数据、各部门年度规划数据信息。整理集团人力资源政策数据、行为模型特征数据、薪酬福利水平数据、培训开发水平数据、绩效考核数据、人力资源人事信息数据、人力资源部职能开发数据。各职能部门必须向人力资源部提供这些信息。人力资源规划专职人员负责从以上数据中提炼出所有与人力资源规划有关的数据信息，并且整理编报，为有效的人力资源规划提供基本数据。

4.1.3 集团人力资源部在获取以上数据的基础上，组织内部讨论，将人力资源规划系统划分为环境层次、数量层次、部门层次，每一个层次设定一个标准，在由这些不同的标准衍生出不同的人力资源规划活动计划。

4.1.4 集团人力资源部会根据集团年度经营计划和目标要求以及《200 年度海通集团人力资源规划工作进度计划》，下发《人力资源职能水平调查表》、《各部门人力资源需求申报表》，在限定工作日内由各部门职员填写后收回。

4.1.5 集团人力资源部在人力资源规划环境分析阶段需要完成《人力资源流动成本分析表》、《人力资源职位结构分类工具》、《人力资源年龄结构分析工具》（部门－年龄维度）、《人力资源年龄结构分析工具》（职位－年龄维度）、《人力资源专业能力分析工具》（部门－专业维度）、《人力资源专业能力分析工具》（职位－专业维度）、《人力资源数量分析工具》（职位－数量维度）、《人力资源数量分析工具》（部门－数量维度）、《教育程度与人力资源成本分析工具》的填写工作，并且将以上表格工具获取的数据制作整理为 EXCL 数据或其它电子数据库形式。

4.1.6 集团人力资源部在收集完毕所有数据之后，安排专职人员对以上数据进行描述统计分析，制作《200 年度海通集团人力资源规划环境描述统计报告》，由公司人力资源委员会审核。

4.1.7 经集团人力资源委员会审核无误的《200 年度海通集团人力资源规划环境描述统计报告》报请集团总经理（总裁）审核批准后方可使用。

4.1.8 在人力资源环境分析进行期间，各职能部门应该根据部门的业务需要和实际情况，在人力资源规划活动中及时、全面地向集团人力资源部提出和人力资源有关的信息数据。集团人力资源环境分析工作人员应该认真吸收接纳各职能部门传递的环境信息。

4.2 人力资源规规划划供给

/需求预测：

4.2.1 《200 年度海通集团人力资源规划环境描述统计报告》经集团总经理（总裁）批准同意后，由集团人力资源部人力资源规划预测人员对集团人力资源的需求和供给情况，结合集团战略发展方向和年度经营计划、各部门年度经营计划，运用各种预测工具，对集团整体人力资源规划的需求和供给情况进行科学的趋势预测统计分析。

4.2.2 人力资源规划预测的数据类型要求：

类型 1：表格数据类型 2：趋势线数据类型 3：数据结构图类型 4：数据解释说明类型 5：总类数据类型 6：分类数据 4.2.3 集团人力资源部人力资源规划预测人员对集团人力资源情况进行趋势预测统计分析之后，制作《200

年度海通集团人力资源规划需求趋势预测报告》以及《200

年度海通集团人力资源规划供给趋势预测报告》，报请集团领导审核、批准。

4.3 人力资源供需平衡决策 4.3.1 公司人力资源部负责人审核批准《××××年度人力资源规划需求趋势预测报告》以及《××××年度人力资源规划供给趋势预测报告》之后，由公司人力资源委员会审核。

4.4 制定人力资源规规划书

4.4.1 集团人力资源部在集团人力资源规划供需平衡决策工作日程之后，指定专人完成会议决策信息整理工作，并且制定《200

年度海通集团人力资源规划书制定时间安排计划》。

4.4.2 集团人力资源部召开制定人力资源规划的专项工作会议，会议内容如下：

节程 1 传达集团人力资源规划供需平衡决策工作组会议决策；节程 2 描述集团人力资源总规划；节程 3 商讨集团资源总规划，形成《人力资源总规划》（草案）；节程 4 商讨集团资源配备计划，形成《人力资源配备计划》（草案）；节程 5 商讨集团资源补充计划，形成《人力资源补充计划》（草案）；节程 6 商讨集团资源使用计划，形成《人力资源使用计划》（草案）；节程 7 商讨集团资源退休解聘计划，形成《人力资源退休解聘计划》（草案）；

节程 8 商讨集团人力资源培训计划，形成《人力资源培训计划》（草案）；节程 9 商讨集团人力资源接班人计划，形成《人力资源接班人计划》（草案）；

案）；

案）；节程 10 商讨集团人力资源绩效管理计划，形成《人力资源绩效管理计划》（草

节程 11 商讨集团人力资源薪酬福利计划，形成《人力资源薪酬福利计划》（草

节程 12 商讨集团人力资源劳动关系计划，形成《人力资源劳动关系计划》（草

节程 13 评审集团人力资源部职能水平，决策集团人力资源部战略方向；节程 14 商讨集团人力资源部职能水平改进计划，形成《人力资源部职能水平改进计划》（草案）

节程 15 分配人力资源规划各个具体项目的实施单位或工作人员。

4.4.3 集团人力资源规划小组汇总全部人力资源规划具体项目计划，编制《200 年度海通集团人力资源规划书》，报经集团人力资源委员会审核通过，报请集团总经理（总裁）批准。

4.4.4 集团人力资源部负责组织实施《200 年度海通集团人力资源规划书》内部职员沟通活动，保障全体职员知晓人力资源规划的内容，以期保障人力资源规划实施的顺利进行。

4.4.5 集团人力资源部应该将《200

年度海通集团人力资源规划书》作为重要机密文件存档。严格控制节约程序。并将《200 年度海通集团人力资源规划书》的管理纳入集团有关商业机密和经营管理重要文件的管理制度。

4.5 人力资源规操作配备表格

填表单位：

填表日期：

第一部分人力资源活动动

职能类别

职职能内容未来重要性目前实际能力

参与经营 1、帮助管理人员阐明经营计划中的人力资源内容和进一步的经营需求

2、帮助管理人员预测人力资源需求（具备必要的技能的雇员）

3、帮助管理人员进行组织重构或工作设计。

4、帮助管理人员改进质量/服务。

5、帮助管理人员评价和改进其组织中的生产率。

6、提供人力资源方面的意见，支持维护顾客/客户关系的活动。

组织建设 1、确定与保持各方面雇员的关系

2、吸引/招募合适的人。

3、提供所需要的合格候选人

4、训练管理者进行有效的人才招募、评价和选拔

5、帮助管理者了解职员流动率及原因

能力开发 1、帮助管理人员确定其组织中的培训与开发需求

2、提供符合需求的配培训方案（内部和外部的）

3、为管理人员提供在岗职员培训的工具和技能

4、推动管理人才开发评价会

5、推动跨组织党委/职能的开发性人才流动

绩效管理 1、帮助管理人员确定绩效目标/标准

2、帮助管理人员制定和和实施改进下属人员工作绩效的计划

3、促进绩效反馈、教练指导以及强化活动

4、帮助管理人员解决下属的工作绩效问题

5、提供吸引和留住高职员和提高工作绩效的薪酬方案。

海通集团人力资源职能效力水平调查表

6、帮助管理人员实施奖金激励方案

7、提供吸引和留住高素质职员和提高生产率以及优质服务的福利方案

8、帮助管理人员实施/管理福利方案

9、设计/帮助管理人员实施非物质奖励/承认

管理人力资源流程 1、帮助管理人眼保持积极的职员关系（员工关系或者工会环境）

2、帮助管理人员处理职员关系和沟通问题（例如政策解释，与工作相关问题）

3、帮助管理人员管理职员队伍的多样性/差异

4、帮助管理人员了解和遵守法定条款

5、帮助管理人员解决问题（例如职员抱怨或可能的侵害）

第二部分海通集团知识识

职能类别

职职能内容未来重要性目前实际能力

海通集团观点 1、人力资源了解海通集团的所有要素，包括目标、目的和业务等；

2、人力资源处理问题具备海通集团全局观点

外部关系 1、人力资源了解外部影响力/规则和不断变化的客户/经营关系需求；

2、人力资源能有效地展示本海通集团

战

略 1、人力资源具备和实施战略思考

2、人力资源从长期利益出发考虑决策与行动

点 3、人力资源思考在动态环境中获得与保持竞争优势的方式

财务观点

1、了解本海通集团经济状况、包括成本、定价、资产管理及其财务因素

信息管理

1、有效地了解和利用数据和计算机技术

第三部分变变化管理职能类别

职职能内容未来重要性目前实际能力

愿景

1、有未来方向、目标和重点顺序的愿景，并对此作出承诺和努力

规

划 / 组织 1、建立职能和/或其他行动方针，以实现目标；

2、适当地分配时间和资源；

3、建立制度和程序以保证跟踪和监督其它人的活动。

决

策 1、保护来自不同渠道的相关信息，准确地评价关系和问题；

2、根据实际信息、逻辑推理以及多种选择思考，作出合理而实际的决策；

3、承担合理风险；

4、作出实施决策和采取适时行动。

责

任

创 1、特殊情况下承担决策和行动的责任；

2、负责领导前进；

3、积极推动实现目标；

4、积极主动；

新 5、采取行动去实现目标。

沟

通

1、有效倾听、表达、书面表达，与同事、高级管理人员、下属及客户互动。

影

响 1、采取适当的人际关系模式和沟通方法获得同意、接受或解决问题；

2、在没有直接权利的情况下使问题得到解决。

关

系 / 团队 1、建立和维护与他人的工作关系；

2、协商与解决问题；

3、在没有直接权利的情况下使问题得到解决；

4、促进团体内部和团体之间的协作。

敏感性

1、对他人表现出真诚的兴趣，对他们的需求作出敏感的响应。

适应性 1、在不断变化的、通常模糊不清的环境中保持效益；

2、随时准备接受新思想和向他人学习；

3、在压力下作出适当的决定。

自我意识 / 自我开发 1、清楚地了解自己地长处和不足；

2、采取行动改进技能和工作绩效。

海通集团人力资源职位结结构构分类工具

序号号

经营/管理类类

生产/研研发类

部门名称称

权权威职位高级职位中级职位一般经管部门名称称

权权威职位高级职位中级职位一般技研研

人力资源流动成本分析表招聘直接成本量值值

内内部调动直接成本量值值

总招聘人数

总调动人数

广告费

申请人费用

查询与代理费

搬家调迁费用

内部分派奖金

管理人员工资福利

申请人费用

就业办公室管理费

搬家调迁费用

总调动直接成本

招聘管理人员工资与福利

人均调动直接成本（24/19）

就业办公室管理费

人均高层领导占用时间

招聘人员费用

人均直接领导时间占用

总招聘直接成本

人均培训时间

新职员人均直接成本

人均因不熟练造成的生产损失

招聘间接成本

调动人员人均总间接成本

新职员人均高层领导时间占用

调动人员人均总调动成本 0

新员工人均直接领导时间占用

内部调动总成本

新员工人均定岗培训费用

人员流动总成本 0

新员工人均因不熟练造成的生产损失

成本降低率

新职员人均总间接成本

潜在节约额

新职员人均总招聘成本 0

总招聘成本

海通集团人力资源年龄结构构分析工具－－部门维度

年份份

部门门

青青少年青青年青壮年中青年中年壮壮年老年

部门人数合计计

18～25 26～35 36～40 41～45 46～50 51～60 61～70

年度 1

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

年龄维度数量总计

集团人数总计年龄分布率

年度 2

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

年龄维度数量总计

集团人数总计年龄分布率

年度 3

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

年龄维度数量总计

集团人数总计年龄分布率

年度 4

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

年龄维度数量总计 0

集团人数总计年龄分布率

年度 5

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

年龄维度数量总计 0

集团人数总计年龄分布率

海通集团人力资源年龄结构构分析工具－－产品维度

年份份

部门门

青青少年青青年青壮年中青年中年壮壮年老年

部门人数合计计

18～25 26～35 36～40 41～45 46～50 51～60 61～70

产品 1

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

年龄维度数量总计

集团人数总计年龄分布率

产品 2

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

年龄维度数量总计

集团人数总计年龄分布率

产品 3

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

年龄维度数量总计

集团人数总计年龄分布率

产品 4

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

年龄维度数量总计 0

集团人数总计年龄分布率

产品 5

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

年龄维度数量总计 0

集团人数总计年龄分布率

海通集团人力资源年龄结构构分析工具－－产品维度

年份份

部门门

青青少年青青年青壮年中青年中年壮壮年老年

部门人数合计计

18～25 26～35 36～40 41～45 46～50 51～60 61～70

产品 1

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

年龄维度数量总计

集团人数总计年龄分布率

产品 2

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

年龄维度数量总计

集团人数总计年龄分布率

产品 3

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

年龄维度数量总计

集团人数总计年龄分布率

产品 4

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

年龄维度数量总计 0

集团人数总计年龄分布率

产品 5

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

年龄维度数量总计 0

集团人数总计年龄分布率

海通集团人力资源专业能力分析－－部门维度

年度

部门门

受教育程度本行业工作经历

大学以下大专

本科研究生博士 0～5 6～10

11～15

16～20

21～30

31～40

40～50

年度 1

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

专业能力数量总计

专业能力分布率

年度 2

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

专业能力数量总计

专业能力分布率

年度 3

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

专业能力数量总计

专业能力分布率

年度 4

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

专业能力数量总计

专业能力分布率

年度 5

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

专业能力数量总计

专业能力分布率

海通集团人力资源专业能力分析－－职位维度

年度

部门门

受教育程度专业工作年限大学以下大专

本科研究生博士 0～5 6～10 11～15 16～20 21～30 31～40 40～50

年度 1

经管－权威

经管－高级

经管－中级

经管－一般

经管合计

分布率

技研－权威

技研－高级

技研－中级

技研－一般

技研合计

分布率

专业能力数量总计

专业能力分布率

年度 2

经管－权威

经管－高级

经管－中级

经管－一般

经管合计

分布率

技研－权威

技研－高级

技研－中级

技研－一般

技研合计

分布率

专业能力数量总计 0

专业能力分布率

年度 3

经管－权威

经管－高级

经管－中级

经管－一般

经管合计

分布率

技研－权威

技研－高级

技研－中级

技研－一般

技研合计

分布率

专业能力数量总计 0

专业能力分布率

海通集团人力资源专业能力分析－－产品维度

年度

部门门

受教育程度本行业工作经历

大学以下大专

本科研究生博士 0～5 6～10 11～15 16～20 21～30 31～40 40～50

产品 1

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

专业能力数量总计

专业能力分布率

产品 2

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

专业能力数量总计

专业能力分布率

产品 3

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

专业能力数量总计

专业能力分布率

产品 4

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

专业能力数量总计

专业能力分布率

产品 5

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

专业能力数量总计

专业能力分布率

海通集团人力资源数量分析－－职位维度

年度

部门名称称

年初人数数

期间增加期间间减减少

年末人数数

年平均人数数

外部流入

内内部流入外部流出人数数

内内部流出主动流出被动流出

年度 1

经管－权威

经管－高级

经管－中级

经管－一般

经管合计

分布率

技研－权威

技研－高级

技研－中级

技研－一般

技研合计

分布率

年度 2

经管－权威

经管－高级

经管－中级

经管－一般

经管合计

分布率

技研－权威

技研－高级

技研－中级

技研－一般

技研合计

分布率

年度 3

经管－权威

经管－高级

经管－中级

经管－一般

经管合计

分布率

技研－权威

技研－高级

技研－中级

技研－一般

技研合计

分布率

海通集团人力资源数量分析－－部门维度

年度

部门名称称

年初人数数

期间增加期间间减减少

年末人数数

年平均人数数

外部流入

内内部流入外部流出人数数

内内部流出主动流出被动流出

年度 1

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

年度 2

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

年度 3

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

年度 4

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

年度 5

部门 1

部门 2

部门 3

部门 4

部门 5

企业人力资源数量分析－－产品维度

年度

产产品名称称

年初人数数

期间增加期间间减减少

年末人数数

年平均人数数

外部流入

内内部流入外部流出人数数

内内部流出主动流出被动流出

200 年度海通集团受教育程度与人力资源成本分析

年度

实际生产产值生产部人力资源成本总额生产部人力资源平均成本

预测生产产量投入产出比高中及以下大专本科研究生博士高中及以下大专本科研究生博士高中及以下大专本科研究生博士年度 1

年度 2

年度 3

年度 4

年度 5

200 年度海通集团销售量与知识结构构分析

部门门

编号

销销售量销售额

工资福利业务提成受教育程度学学历专业

本产品市场经历年限年龄

性别别

生产部 1

合计 02

生产部 2

合计 02

生产部 3

合计 02

生产部 4

合计 02

总计

200 年度海通集团生产量与知识结构构分析部门门

编号

产值

核定产量合格率工资福利受教育程度

学历专业

本产品生产经历年限年龄

性别别

生产部 1

合计

生产部 2

合计

生产部 3

合计

生产部 4

合计

总计

管理人员接续计划数据表单单

序号号

姓名

所在部门门

拟拟接岗位

潜力值值

优

业绩值

优

状态值

接班速率可以提升 3

良 2

需要培训训

中 1

观观察考虑虑

第二篇：人力资源体系30项规划

人力资源体系30项规划

人力资源基础工作规划：制定招聘流程评估与考核招聘成本做好猎头工作丰富招聘渠道 2 开发科学的面试体系，确保企业招聘到合适，合格的人才建立严格的培训与培训评估体系不断研究科学、公平的薪酬福利，合理运用分级分档的工资模式 5 建立严格，规范的绩效考核制度正确，及时的处理各种人事问题处理好各种劳动关系事物（合同、纠纷等）

8建立健全员工档案

9建立与完善企业的各项制度，并最终制定企业法建立完善人才、干部梯队建设体系建立公司人才储备库建立健全企业人事谈话制度严格控制工资点数，为企业的人工运营成本负责评估，确立，控制公司各部门，各单位人员编制每月对公司的工资整体结构给予分析，评估严格整理，监控各分公司的销量与利润的增长与下滑完善办公室人员组织架构的建设建立健全人员离职分析报告建立健全各人事数据分析表

20制定，季度，月度人力资源计划与战略每月在公司规定的时间内完成公司所有人员工资的计算研究，设计，并推广企业文化作好相应的职位说明书组织提薪评审和晋升评审，建立健全述职制度与流程

25使人力资源体系制度化，流程化，表格化，正确运用数字管理模式 26 完成主管以上人员的职业生涯规划工作严格监控企业人才流失率、流动率与新近率制定，组织，策划员工活动，丰富员工生活，增加员工对企业的归属感 29 为企业和员工提供人力资源法律和心理方面的咨询通过人力资源管理，实现企业年利润增长目标

第三篇：集团人力资源规划设想

集团人力资源规划初步设想

综述/目的人力资源规划是指导方案，是集团长远发展和经营目标实现的保障。人力资源不应仅停留在算算工资、招聘就结束了的。人力资源需要有规划、有目标、有步骤，有明确的制度，需要引起各层经营团队的重视，分析、计划并切实有效地执行下去，为企业招募培养未来发展所需各类人力资源、改善各部门人力资源分配不均的状况，追求人力资源合理最大化。

规划内容：

一、人力资源分析（形成人力资源季、年报）。

1.集团当阶段人力资源的现状分析

1）内、外部人力资源环境 SWOT分析

2）集团/各公司人力资源结构分析

-人员数量

-岗位类别

-年龄、性别结构

-人员素质结构

-职位分布形态

2.集团人力资源需求分析

1)短期需求方面（主要分析目前人员工作负荷情况，是否饱和、过量，流程增减岗位）

2)长期需求方面（主要考虑集团长期发展规划，如新开发项目、阶段型专业人才）

3.集团当阶段人力资源供给能力分析

1)内部供给

-现有员工满意度分析（薪资福利、自我发展、个人能力提升、工作氛围；包含离职原因分析）

-人员内部保障体系分析

-岗位技能培训分析

-轮岗交换、定向培养情况分析

2)外部供给

-人员招聘聘任情况分析（渠道、招聘费用、招聘人员能力）

-新丁培养（各公司、各部门新人培养情况）

-人才库（原离职优秀人员、面试候选人员、因部分原因未到岗适宜人员）

4.人力成本分析

-招募成本

-培训成本

-绩效成本

-定期的薪资盘点（各部门薪资水平）、各部门四金交纳比例、-离职成本/风险预估

5.综合分析当阶段人力资源情况存在的主要问题

-人力资源情况分析及问题解决应作为经营团队考量经营业绩的因素。集团经营团队在总体人力资源战略规划基础上每季度至少每半年应对集团内

人力资源情况进行通报，了解。同时，各公司人力资源发展情况也应作为

各子分公司经营团队业绩考核的衡量标准之一。

-每季度各子分公司人事应参照要求提交人力资源现状分析供各子分公司

经营团队参考同时上报集团人事。集团人事应在集团层面上汇总分析人力

资源情况，提交集团经营团队作为人事管理决策的依据。同时指出各子分

公司的差距和主要存在的问题，给出建议方案，帮助子分公司解决实际困

难。

二、人力资源规划方案的制定

根据人力资源现状的分析结果，找出差距和主要存在的问题，制定行动方案。集团层面提供中长期人事目标、规划步骤及人力资源管理流程、制度，各子分公司结合自身情况提交具体行动计划，预测完成时间、达成度及费用预算。

1.人力资源规划步骤：

1）制定职务编制计划（梳理各公司架构流程，有无环节冗员、呆人、不饱和部门）

2）制定人员配置计划（各部门人员工作饱和，工作内容有无可替代性）

3）人员需求预测（新业务、客户、开发……）

4）人员供给计划（招聘渠道、招聘时间，人员到岗率）

5）制定的、季度人员培养、培训计划

6）人力资源政策调整改进建议

7）人力资源费用预算

2.人力资源管理制度：

集团提供人力资源管理制度范本，各公司人事参考执行

-人事招聘（流程、考查标准，试用期评定标准）

-薪资制度（薪资构成、福利待遇、激励构成）

-晋升制度（考核标准，考核人，晋升路线，职业规划）

-淘汰制度

-轮岗制度

-接班人计划（需进行素质测评+绩效考核相结合的方式）

-……

三、人力资源方案的评估、调整

每对各公司人力资源方案执行情况进行评估，评估结果将作为各子分公司经营团队考核因素之一。同时汇总整理实际运用中人力资源管理制度操作方面存在的困难和问题，做出调整和修正。并结合内外部环境及人力资源现状提交下一人力资源计划。

第四篇：XX集团人力资源规划方案

资源简介以下内容从原文随机摘录，并转为纯文本，不代表完整内容，仅供参考，XX集团人力资源规划方案。度；诚信集团在未来5年的竞争中预计应当保持多大的发展速度，才能确保达到目标。诚信集团是否已经拥有或者有能力获得达到前5名企业经济指标所需的内部资源和外部资源。为超越对手，诚信集团能依赖的核心竞争力是什么；或者在5年内如何逐步形成核心竞争力。高层领导(总部、开发公司、建筑公司、华泰热力、物业)是否有实现上述目标的坚定决心，对可能出现的巨大风险与障碍是否有足够准备。2.23规划前提由于以上的探讨在诚信集团的战略报告中有所反映，不包括在本项目规定的内容之中，因此，本报告的前提是以上问题已得到解决，所制定的人力资源规划均以文件规定的上述目标为出发点。2.3人力资源核心能力需求分析天达管理顾问群根据对诚信集团内部情况和外部环境调研和深入分析的基础上，认为要达成公司的战略目标，诚信集团需要以下的人力资源核心能力：项目开拓能力财务运作能力(财务规划、财务控制)策划能力(产品、营销策划)2.32项目开拓能力拿到必要的土地资源，是临河房产企业获得竞争优势的必要条件，诚信集团从历史渊源上讲有着良好的政府关系，因此在获取土地供给信息上有一定的优势，但随着市场化的推进，了解到土地供给信息，决不等于能够得到土地储备，在竞标中获得土地的关键是有适合市场需求、公司又有能力操作的项目，因此要达成战略目标，诚信集团需要的第一类核心人力资源是具有项目开拓能力的人才；项目开拓人才需要随时把握经济景气、行业政策、市场机会和对项目的敏锐的捕捉作能力和判断能力；这类人才的数量需求很少，只需几人，甚至只需在经营层或决策层有1-2名领军人物和一个小的工作班子，但在人才市场上此类人才十分短缺，因而价值很高；2.33财务运作能力房地产业是一个投入大、风险高的行业，资金是实力的体现，规划方案《XX集团人力资源规划方案》。诚信集团有巨额的沉淀资金，但由于缺乏高效合理的资金运作，没有良好的资金使用规划，导致这种资金实力不能构成优势，为达成战略目标，必须有精明的财务规划人才，以便有效开展资本运作，这一人才所需数量较少，可以设在总部，也可设在开发公司，若设在开发公司，则还需在经营层具备这类人才；www.xiexiebang.com中国最庞大的数据库下载房地产公司要做大，在财务上必须有良好、快速的回报，因此必须具备能制定严格的公司预算和经营计划并能对预算和计划实施有效控制的人才，对这类人才的数量需求不大，但在决策层和经营层均需具备；…

第五篇：XXX集团人力资源规划书

人力资源规划书

一、人事管理

1.核查现有人力资源；

核查现有人力资源是人员供给预测的基础，它的关键在于弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况。

人力资源核查资料至少应包括：（1）个人自然情况；（2）录用资料；（3）教育资料；（4）工资资料；（5）工作经历；（6）服务与离职资料；（7）工作态度；（8）工作或职务情况；

（9）工作或职务的历史资料等。2.预测人力资源需求

可与人力资源核查同时进行。主要根据公司发展战略规划和内外条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量进行预测。

预测具体程序为：

（1）预测企业未来生产经营状态；（2）估算各职能工作活动的总量；

（3）确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷；（4）确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量。3.预测人员供给量

人员供给量预测包括两个内容：一是内部拥有量预测，根据现有人力资源及其未来的变动情况，预测出现在各规划时间点上的人员供给量；另一是外部供给量预测，确定在各规划时间点上各类人员的可供量。4.确定纯人员需求量

即比较预测到的各规划时间点上的供给与需求，确定人员在数量、质量、结构及分布上的不一致之处，以获取纯人员需求量。5.制定匹配政策

制定匹配政策以确保需求与供给的一致，即制订各种具体的计划，包括晋升计划、补充计划、培训开发计划、配备计划等，保证需求与供给在各计划时间点上的匹配。

二、薪酬绩效

1．建立岗位分析，确定指标，完善工作职责及薪资标准；即管理人员采用绩效方式进行岗位评估 2．制定管理人员及计件工人的绩效考核标准；即管理人员采用KPI考核或目标考核体系 3．对公司全员实行薪酬保密制度； 4．薪资结构的解释透明化；

三、培训

1．建立健全员工教育培训制度（新员工入职培训、部门培训）；

新员工入职培训：指新进员工在试用期间须接受的培训，包括公司人力资源部

统一组织的入司培训以及相关责任部门根据实际情况组织安排的入职培训和实践培训；部门培训：

指由各部门组织实施与评价的培训项目，报人力部备案，接受监督与考评，包括本部门新员工的入职培训、在职员工的非公共性培训，如专业技术、岗位工艺操作培训等；

2．建立内部讲师管理及考核激励办法。

四、员工流失率

1、建立员工离职率控制责任分摊方案

利用用人部门与人事部门专业的管理优势，逐级控制员工的离职率，做到层层把关，使每一位管理人员都能承担起管理员工流失的责任，藉以不断提高管理水平，减少人员流失并控制在一定的范围内，节省公司各项管理成本，保持各部门/下属公司工作的持续性、稳定性。2．适时建立末位淘汰机制

实行淘汰机制可做到推陈出新。使企业更富有朝气，并可做到优胜劣汰, 实现空降交融优势.3.适时或定期对员工进行满意度调查，此举可增加员工对企业的认可，提高员工稳定性及生产率。

综上所述，一个企业要发展，离不开一支优良的团队，要打造一支优良的团队，没有一支高素质的人力资源管理团队是不可行的，正是说明人力资源管理人员的重要性，因此，要努力打造一支符合公司价值文化的人力资源队伍，否则，人力资源部将难以肩负公司赋予人力资源部的使命。

某集团人力资源规划体系（五篇）

第一篇：某集团人力资源规划体系

第二篇：人力资源体系30项规划

第三篇：集团人力资源规划设想

第四篇：XX集团人力资源规划方案

第五篇：XXX集团人力资源规划书

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