第一篇：84孙晓伟同志先进事迹材料
孙晓伟同志先进事迹材料
孙晓伟同志坚持四项基本原则，在大是大非面前，能自觉地、旗帜鲜明地与党中央保持高度一致。认真贯彻党的教育方针政策，自觉遵守国家各项法律法规和社会公德。工作作风扎实过硬，品行道德修养好。把“做事先做人，万事勤为先”作为自己行为准则，认真细致、以身作则，奉行为人师表、教书育人的职业道德。与民族同志和睦相处，牢固树立“三个离不开”思想，自觉维护民族团结。
在教育教学工作中，坚持以学生为本，把服务学生成长成才作为工作的出发点和落脚点。把学生的需求作为第一选择，把他们的满意作为第一标准。践行“学中做，做中学”的理念，结合工商管理类专业教学的自身特点，培养学生的独立思考和动手能力，提高学生的就业竞争力。
作为教学部门的管理者，坚持锐意改革，开拓创新，在专业建设、课程建设、师资队伍建设等方面取得了较好的成绩，2010年被学校评为“质量工程建设先进单位”。特别在校企合作办学机制体制建设方面取得新突破，构建了“双主体”式的“校中厂”和“厂中校”生产型实训基地。
在搞好教学及其他工作的同时，该同志积极投身科学研究工作。近年来，在公开刊物上发表论文近30篇，其中在《光明日报（理论版）》等核心期刊上10篇以上，参与编写教材2部，主持校级课题2项，以主研的身份参与省级以上的课题3项。
第二篇：优秀共产党员孙伟同志先进事迹
优秀共产党员孙伟同志先进事迹
孙伟，1998年7月毕业来厂，2002年11月调入生产部调度室，从事生产调度工作，现任生产部调度室副科级调度。
从进入调度室的那一天起，孙伟就立志在这个重要的岗位上干出个样来。他及时调整了自己的工作状态，认真学习铁、钢、材等专业知识和生产管理的有关知识。工作中，经常深入车间生产第一现场，密切接触生产实际，尽快熟悉工作环境。他不耻下问，勤学苦练，克服了一个又一个的困难，付出了巨大的努力，经过半年多的拼搏奋斗，孙伟已经能够独立的解决和处理生产中的各类问题了。现在，他对公司（厂）整个生产系统有了较为全面的掌握，建立起了清晰的生产结构框架，有明确条理的工作思路，全面联系，系统思考，重点明确，把握关键，有效控制，确保所下达的每个调度指令的及时准确。
工作中，他认真监督各单位作业计划的执行情况，确保各单位能够按计划进行生产，确保铁、钢、材的动态平衡，保证了整个系统连续稳定运行。三炼钢投产以来，他积极组织协调东阿铁水的调运和公司（厂）内部的铁水倒运工作，及时了解掌握两个高炉的生产情况，加强与东阿铁厂的联系沟通，切实控制好混铁炉的铁水储量，平衡好一、二炼钢的铁水比例，确保了三个炼钢的正常生产，为2005“冲刺200万吨钢”作出了积极努力。在轧钢车间的钢坯供应中，他合理安排，严密组织，积极调度，确保钢坯的倒运、切割、收集等及时到位，保证了各轧钢车间的正常生产。在能源介质的平衡控制中，他认真协调好生产的各个环节，使风、水、电、气等能源介质都得到了最大程度的有效利用，保证了各单位的正常生产。在接到异常情况的报告后，他立即赶赴现场，组织指挥处理现场的各种问题，根据事故情况和性质，及时向领导汇报，通知有关单位和人员，积极组织人力物力进行抢修抢救工作，尽最大努力减少企业损失，以最快的速度 1 恢复生产。
孙伟有强烈的事业心和责任感，他热爱本职工作，不断开拓进取，努力提高服务质量，切实为各单位和企业服好务。对各单位反映的各种问题，无论大小，他都认真对待，及时解决，落实到位，从不推委扯皮，不敷衍塞责，不拒之门外，坚持“问题到我为止”和“调度首问负责制”，以最快的速度解决处理问题，不把问题转移和交班，自身消化，自身解决，从不放过任何一个问题。他大胆管理，严格考核，不怕得罪人，敢于碰钉子，敢于唱黑脸。一年来，先后考核单位3次，考核个人8次。只要是对企业有利的，只要是对的，他就问心无愧，无论别人怎么说。
“创新是企业的灵魂，创新就在身边”，工作中，孙伟不拘泥于原有的工作方法，不生搬硬套，而是积极开动脑筋，积极出主意，想办法，不断采用先进的科学的管理方法，不断总结积累，以求更高的提升自己。
“学无止境”，学习是永恒的主题，现在孙伟每天仍然都在坚持学习，通过他的不懈努力，已经完成了山东经济学院本科段的函授学习，并且已经通过了中级经济职称的社会资格考试。随着企业规模的不断扩大，他将继续不断的充实和更新自己。
在单位，孙伟集体观念强，善于合作，经常与大家积极沟通交流，能够很好的与大家一道共同工作，共同努力，共同提高。
由于孙伟同志的出色表现，2005荣立公司（厂）个人三等功，2006又被公司（厂）党委授予“优秀共产党员”的荣誉称号。
生产部
2006-6-18 2
第三篇：孙波同志先进事迹
孙波同志先进事迹
2012年12月8日13时40分，哈萨克斯坦首都阿斯塔纳，中哈原油管道扩建和运行相关事宜政府间协议签署。
仿佛是为等待这一刻的到来，22分钟后，北京，在昏迷18天后，为此呕心沥血、国内外多方奔走的中国石油天然气股份有限公司副总裁兼中石油驻中亚地区协调组组长孙波的心脏停止了跳动。
这一天，北京气温零下9摄氏度，是12年来同期最寒冷的一天。但来自中亚的天然气，点燃着一簇簇蓝色火苗，在全国23个省区市5亿人中传递着温暖。
茫茫戈壁、浩浩长天，沿着古老的丝绸之路，中亚天然气管道横跨土库曼斯坦、乌兹别克斯坦、哈萨克斯坦三国，与西气东输二线相连，如巨龙匍匐，气流滚滚，向东而行，为英雄悲恸，为忠魂呜咽„„
中央组织部印发通知，追授孙波同志“全国优秀共产党员”称号。
他将个人的人生路，融入我国石油事业的海外路，一步一个脚印，践行着中国石油企业走向海外，保障国家能源供应的庄严使命
中亚天然气管道后续管线尚在规划，中亚海外合作示范区还在建设，谈判伙伴已准备好详尽方案等待与你“交锋”，海外石油将士们正等你发号施令创造更多辉煌„„孙波，你不能再等等吗？
孙波，男，汉族，辽宁大连人，1960年2月生。1983年7月华东石油学院采油工程专业毕业分配到辽河石油勘探局工作，1986年7
月加入中国共产党。生前任中国石油天然气股份有限公司副总裁兼中石油驻中亚地区企业协调组组长，中石油中亚天然气管道有限公司总经理、党委书记，中石油哈萨克斯坦公司总经理、党委书记。2012年11月21日凌晨，孙波突发脑溢血昏迷，12月8日医治无效逝世，年仅52岁。
从1996年出征硝烟未尽的美索不达米亚平原，直至生命尽头，16年征程，孙波先后转战伊拉克、委内瑞拉、苏丹、中亚，将生命刻度中近三分之一的时间，毫无保留地献给祖国的海外油气事业。
中石油海外创业初期，孙波毅然领命，担任伊拉克绿洲石油公司副经理，为13年后中石油中东突进，挺进战后伊拉克市场奠定基础。
1997年，孙波调任中油国际（委内瑞拉）公司副总裁兼陆湖项目总经理。他凭借在辽河油田十几年的开发技术积累，使被外国人视为“鸡肋”的边际油田原油产量飙升10倍，令世界同行刮目相看。
2000年，他调任苏丹，掌管中油国际（尼罗）公司。在西方石油公司多年无所斩获陆续撤离后，他率领海外将士攻克了黑格里油田“暴性水淹”难题，使黑格里油田快速上产，高峰期年产量超过1500万吨，占当时中石油海外产量的60％。
如今，这一项目已成为中非合作典范。2003年，苏丹总统巴希尔向孙波颁发功勋奖章，表彰他和大尼罗公司为苏丹石油工业和经济发展做出的杰出贡献。
2004年，孙波从甲方转换为乙方，负责中石油工程建设业务。
他以国际化思维方式，积极开拓国际高端市场，工程建设公司海外收入从2亿多美元提高到5亿多美元，为建设具有国际竞争力的工程总承包商打下坚实基础。
2007年，中亚天然气管道建设启动，孙波临危受命，28个月组织建成我国首条引进海外天然气资源的战略通道。
2009年，中石油提出建设中亚油气合作示范区的战略部署，重担再次落在孙波身上。目前该合作区产量已占中石油海外油气作业产量近三分之一。
作为我国石油事业最早期的开拓者，中石油海外征程中，哪里最关键、哪里最需要、哪里最艰难，孙波就出现在哪里。
“中石油倾心培育的五大海外油气合作区，孙波曾担任其中四个项目负责人，经历过从投资业务到工程技术服务业务的角色转换。在中石油众多海外将士中，有如此丰富职业经历者，凤毛麟角。他的离去，是我国石油事业的巨大损失。”中国石油天然气集团公司总经理周吉平说。
2011年，中石油海外油气权益产量突破5000万吨，相当于大庆油田高峰期产量。2012年，海外作业产量再次突破1亿吨，权益产量达5242万吨。这其中饱含着孙波的心血、汗水乃至生命。
智慧加拼命，28个月创造中亚天然气管道建设奇迹
中亚的戈壁大漠，铭刻着孙波的壮志豪情。
“很少有人能将工作和国家民族的命运直接挂上钩，中亚管道建设就提供了一个弥足珍贵的机会。”孙波常将这句话挂在嘴边。
2007年7月，中国和土库曼斯坦能源合作启动。两国领导人承诺，中亚天然气管道必须在2009年年底建成。
国家承诺的背后，是中国能源进口多元化的战略考量和对清洁天然气资源的迫切需求。这条管道影响全球能源布局，涉及多国利益关切，能否如期建成，世人瞩目。
工期只有28个月，而国际同类型管道建设最快用时6年。
建设不难，难在各国利益诉求如何寻求一致，各国审批程序、法律商务条款如何协调。
中亚天然气管道是中国建设的第一条跨国输气管道，毫无经验可循。
2009年底建成，只有创造奇迹！
孙波毅然领命。他代表全体建设者表示，中亚管道项目只许成功，不许失败。“头拱地也要完成任务！”
“当时中石油党组只给他一句话，就是必须在2009年年底建成，此外就是一切开绿灯的支持。他做的，是把一切设想和外部条件转化成可行。”中亚管道公司总会计师张少峰说。
时间，成为最稀缺的资源。按期完成，必须“智慧加拼命”。
按照一般程序，所有商业谈判和法律框架协调完成后，管道建设才能启动。这意味着首批管材最快要2009年2月才能到场，按期通气根本不可能。怎么办？孙波带领管道建设者，提前详勘、提前初设、提前动迁设备、提前采购72万吨钢材„„赢得宝贵时间。
单线变双线、直缝变螺旋，是他指挥管道如期建成的点睛之笔。
可研报告推荐采用单线方案。但中亚管道启动时，国内西气东输二线建设已开始。西气东输二线采用1219毫米大管径，如果中亚管线采用大管径，将面临国内外难以及时满足管材供应的困境。孙波果断放弃，改用1067毫米管径，同时采用双线敷设方案。
中亚管道公司副总经理孟向东至今难忘2007年年底中亚天然气管道可研方案评审会上的激烈争论。
单线变双线，意味着要推翻两年前就确定的方案，一些专家不能接受，争得面红耳赤。顶着重重压力，孙波率领专业队伍反复论证，最终说服各方。
这一变，刻板的时间，神奇般赋予弹力。双线不仅可以充分调集国内外成熟资源满足建设需求，而且只要一条管线建成，就能兑现完工承诺。
中亚地区管道沿用前苏联管道建设标准，采用直缝管。但当时全国年制管能力加起来不足300公里，与1833公里的单线全长相比，杯水车薪。
孙波精心策划安排俄罗斯科学院知名院士和17个钢厂、制管厂代表来华，现场了解我国管道建设和制管工业，令中亚诸国最终接受中国标准的螺旋管。中亚管道用钢量相当于40座鸟巢，为中国企业带来巨大机遇。
以退为进，不仅是智慧，而且是胆识和担当。
28个月，孙波几乎没有休过一个周末，坐车、吃饭„„所有的时间都拿来工作。他在中亚各国间奔走，创下几百万公里的夜间飞行
纪录。深夜起航，凌晨到达，仅有两三个小时短暂休整，还时常用于谈判准备。
或许只有孙波自己，才知道身上压着怎样的千钧重担。但他更知道，民族面临着重要机遇，为祖国争“气”，为民族加“油”，这一坚定的信念支撑他不断前行。
截至2012年年底，中亚天然气管道已安全环保地为国内输送450亿立方米天然气。孙波带领全体建设者创造的“中亚管道速度”，将永远载入共和国史册。
以国家利益为最高原则，坚持互利共赢，赢得资源国政府和合作伙伴尊重
孙波经常对同事说：“谈判时咱们多费点力，把方案考虑周全，就能为国家多争取利益。”
与外方谈判，他坚定维护“中方核心利益不动摇”，同时坚持互利共赢、共同发展，积极回应过境国利益诉求。
中哈天然气管道是孙波智慧和眼光的一个范例。中亚管道过境哈萨克斯坦时，哈方提出，管道过境下气，满足其南部市场需求；或由中方修建管道，将哈萨克斯坦西北部气源与南部市场相连。
面对哈方要求，孙波创造性提出第三种方案，修建中哈天然气管道，将哈萨克斯坦天然气引入中亚管道，同时满足哈方需求。
“管道开始修建时，哈萨克斯坦人认为只是为了向中国输送天然气。但2010年起，这条管道开始向哈南部供气，为哈萨克斯坦创造大量就业和税收，并战略性改变了哈萨克斯坦过度依赖俄罗斯的天然
气出口局面，现在变成哈萨克斯坦积极寻求扩充这条管道。”中哈天然气管道有限责任公司总经理沙亚赫梅托夫说。
中亚天然气管道有8个压气站，涉及四国，由多个法律主体分别实施，缺少共同法律平台，世界上也无成熟模式可以借鉴。
孙波敏锐洞察到，保证管道未来数十年安全运营更加困难。他积极探索，大胆创新，组建了由购气、供气、输气等上下游多家相关方组成的四国多方跨国协调机制，为这条跨国能源大动脉未来数十年稳定运营奠定机制保障。
他生命的最后一刻定格在中亚。
2012年11月20日上午，孙波开会讨论中亚管道公司管理。下午2点10分，参加中乌能源分委会第一次会议。晚上回家后继续工作，直到凌晨。从电脑记录看，他最后处理的文件涉及中亚天然气管道南线方案、中哈原油管道油源保障和中亚油气合作示范区建设目标策略等。
2012年11月21日晨，孙波并未像平时那样早起，妻子孙晓军心疼丈夫，没有叫醒他，直至7点40分，发现他已因脑出血昏迷。
国之栋梁，岿然崩塌。“如果一个人能将工作与国家民族命运紧密相连，并有所作为，他的一生就是有价值的。孙波就是这样自豪地走完一生！”中石油集团公司副总经理汪东进泣不成声。
2012年12月10日以来，已有23000多人访问了悼念孙波的网上纪念堂，很多人留下想对他说的话。“纵然我们未曾相识，可我觉得您一点也不陌生。因为我已经融入中亚管道事业中，成为团队的一
员。我们会时刻以您为榜样保证能源大动脉安全、平稳、高效，一定要让祖国万家灯火通明。”
气龙贯中亚，英名耀五洲。
在孙波的努力下，中亚天然气管道C线已开工建设，建成后中亚每年向我国供应的天然气将增至550亿立方米；石油将士正全力以赴，加快建设西北、东北、西南、海上四条能源战略通道，以及中亚、中东、非洲、美洲和亚太五大油气合作区，为国家能源供应保障贡献力量。
正是孙波这样一个又一个国之栋梁，成就了我国海外石油事业的辉煌。
第四篇：孙乐业同志先进事迹
孙乐业同志先进事迹
杨楼镇作为萧县的现代农业核心示范区和高标农田项目示范区，在萧县的粮食三大行动中做出了突出的表率作用，这一成绩的取得离不开该镇的分管农业的副镇长孙乐业同志。自他分管农业生产以来，带领着涉农部门的同志，以稳定全镇的粮食生产作为工作的出发点，认真贯彻落实中央各项惠农政策和粮食生产政策，创造性地开展工作，为全镇粮食生产作出了突出的贡献。2011年，杨楼镇的粮食种植面积达86000亩，粮食总产量达69250万公斤，在自然灾害严重的情况下创造了历史最高水平。
一、抓项目建设，改善粮食生产条件。
2009年以来，孙乐业具体负责落实高标农田治理项目，在工程实施的过程中，他不顾酷暑严寒，亲自下到田头地块，带领水利工程人员，进行测量放线、监督工程质量，通过努力，使杨楼镇的项目建设取得了显著的成效。通过3万亩项目建设，有效地改善了全镇的农业生产条件，抗旱和排涝能力大大增强抵御了2010年秋季罕见的特大暴雨，保证了全镇秋季粮食的丰收。在2011年春季的旱情中，新打的机井和蓄水塘发挥了巨大的作用，使全镇的小麦得到了有效的灌溉，全部为长势良好的一类苗。在受灾的情况下，2011年比2010年全镇粮食产量净增加了436.2万公斤，收到了良好的
经济效益，老百姓的收入得到显著的提高。
二、抓土地流转，增加粮食种植效益。
为切实增加粮食种植效益，充分发挥种粮大户的示范和辐射作用，孙乐业在工作中注重抓好土地流转，扶持好种粮大户，对本镇土地流转面积较大的粮食种植大户，在水利工程、科技推广、农业措施等项目上予以优先考虑，减轻了种粮大户的投资压力，有力推进了种植大户粮食种植面积的扩大。目前，全镇已扶持千亩以上的粮食种植大户3户，土地流转50亩以上的种植户60余户。通过土地流转，在推动粮食种植效益，解决农村劳动力短缺方面显示了巨大的作用，同时也进一步推动了农业产业结构调整
三、抓良种补贴政策落实，提高作物良种覆盖率。为切实落实好粮食补贴政策，孙乐业针对小麦良种补贴工作，坚持“专家推荐、市场认可、农民欢迎”的原则，认真筛选品种。在补贴良种供应上，采取了中标企业送种到乡镇，乡镇验收后集中送到村的模式，切实保证了供种的数量和质量，让老百姓用到了放心的种子。随着小麦良种补贴工作的落实，原来“远看绿油油，近看三层楼”的小麦品种多而杂的现象消失了，小麦的良种覆盖率达到100%，通过推广优良品种，有效地提高全镇商品小麦的一致性。为进一步引导优质小麦规模化生产，推动粮食产业化开发，2011年，孙乐业又联系了知名企业皖王集团，让农户和企业合作种植优
质小麦洲原9369，企业回收价格比其他小麦每公斤高出0.05元钱，既推动了优质小麦生产，又增加了群众的收入。
四、依托专业合作社，提高科技贡献率。
为加快小麦高产攻关和玉米振兴计划的实施力度，提高科技贡献率，孙乐业又组织成立了光亚玉米种植合作社、华实小麦种植合作社、天福种植合作社等12个专业合作社，通过“民办、民管、民受益”的原则，抓好示范带动，合作社对小麦、玉米的良种选用、测土配方施肥、秸秆还田、化学除草、病虫害防治等多项技术进行示范推广，有力地推进了小麦高产攻关和玉米振兴计划的实施。2011年，全镇的农民专业合作社共举办各类技术培训36场次，培训农民3800余人，全镇粮农的科技知识和科技水平有了显著的提高，科技对小麦高产攻关和玉米振兴计划的贡献率得以显著提高。
五、坚持以民为本，保护粮农利益。
孙乐业在实际工作中，坚持以粮农的利益为主。在高标农田项目的建设中，在不违反项目建设原则的基础上，尽量考虑粮农的实际需求。在土地平整上，把平坟、伐掉坟头杂树作为工作重点，全镇共平坟1223座，迁坟16座，伐掉坟头杂树2300余棵，保护了基本农田，受到了广大干群的欢迎。在修建水泥路和砂石路时，尽量做到少开新路，少占耕地，保护粮农的利益。在科技培训和推广上，孙乐业采取了“一村一品”的方式，针对不同村不同品种的特点，选取不
同的培训重点，真正达到了学以致用的目的。
第五篇：(附)祖伟同志主要先进事迹：
（附）祖伟同志主要先进事迹：
做好企业经营指南针
——祖伟同志先进事迹
2008年席卷全球的金融风暴给中国汽车市场带来了巨大冲击，广汽丰田汽车有限公司（以下简称“广汽丰田”）同比利润下滑近40%。临危受命，2009年3月，祖伟同志受广州汽车集团股份有限公司（以下简称“广汽集团”）委派，出任广汽丰田财务部部长。六年来，该同志以良好的会计专业素养及高度的责任感，带领广汽丰田财务部这支年轻的队伍，通过学习丰田先进的管理理念，并与本地化相融合，开创性地开展中长期收益规划、成本费用低减活动、创新融资模式等工作，充分发挥了财务“引领、规划、控制”的作用，成为可信赖的企业经营指南针。
一、推动中长期收益企划，引领企业发展方向
广汽丰田是广汽集团和日本丰田汽车公司（以下简称“日本丰田”）各出资50%成立的合资企业，主要经营乘用车生产及销售。由于外方合作者掌握核心技术，因此在产品导入、企业规划等核心问题上，外方有更多的话语权。随着油耗法规的限制越来越严苛、劳务成本持续上升，导致市场竞争越来越严峻，企业发展面临巨大的挑战。为了寻求企业更长久、稳健的发展道路，祖伟同志带领广丰财务团队
走出去，对标一线合资品牌车企，居安思危，提出提前三到五年筹划未来广汽丰田的发展问题。对于他的提案，外方当时非常不认可，认为广汽丰田做好自己的生产销售就行了，做中长期规划应该是股东考虑的事项。但他认为凡事预则立、不预则废，哪个伟大的公司不是既有伟大的目标又能脚踏实地的实践。只有明确方向、制定对策，才能抵御市场的风险、不被外方牵着鼻子走。在中方领导强有力的支持下，祖伟同志率领广丰财务部深入讨论制定中长期规划的必要性。首先对2014-2016年中期收益进行了预测。通过测算，收益情况比期待值相差超过60%，当他将公司未来三年将面临的严峻挑战以数据的形式摆在中外方经营班子面前，终于赢得外方的认可，经营层决定正式启动中长期规划工作，并让祖伟同志牵头，以财务指标为龙头，带动各业务板块开展中长期收益企划工作。经过两年的努力，他确定了公司“中期（三年）收益循环更新、不断改善”的中长期收益企划体制，通过明确中长期收益预测水平与期待值间的差异、确定公司目标，并将目标分解到涉及采购、生产、销售、研发的各个环节，通过组建各机能分科会的体制，实施目标分解、对策拟定、效果跟踪与反馈。由于有行之有效的体制跟踪落实，目前已经可以预期达成2017年的收益目标。通过努力，中长期收益改善活动提升公司盈利能力五个百分点，可以说，中长期收益企划体制为公司的发展奠定了基础。
二、树立艰苦奋斗价值观、开展收益改善
收益指标是公司经营的核心指标之一，作为管理收益的职能部门，开展收益管理是财务部工作的重中之重。在开展中长期收益企划的基础上，为了达成更高的收益目标、为了国有资产的保值增值、更为了增强企业抵御市场风险的能力，祖伟同志组织公司各部门开展收益改善活动。活动的过程中也有其他部门的领导同事不理解，总是觉得财务部给业务部门出难题，甚至问：实现那么高的利润干什么？但他通过事实向大家证明，开展收益改善活动的必要性。2012年的钓鱼岛事件，公司车辆滞销，销售指标大幅下滑，但通过全员紧急成本低减活动，各部门发扬艰苦奋斗的精神，开征集上万件成本改善提案，全年实现收益改善超过十亿元。在他任职广丰财务部长的六年间，收益改善活动体制已经不断完善：总目标由中方班子统领，分管副总主抓，财务部组织协调，各部门责任到位，每月点检改善措施的实施效果，不断开展PDCA循环。通过这样的改善，六年来取得显著效果，改善总金额累计超过60亿元。同时，对公司发展而言，这项活动在公司内树立了艰苦奋斗的价值观、培养了全员参与收益改善的使命感、形成了各业务部门协同努力的全局观等等，这些非常宝贵的无形资产，成为集团收益管理的标杆。
三、在合作中学习和博弈、维护中方股东利益
丰田精益生产方式及丰田之道（丰田员工的共同价值观和行动准
则）是日本丰田公司能屹立全球汽车市场的基石。祖伟同志秉持谦虚谨慎的态度，深入学习外方合作者的管理经验，并开拓创新，积极推动丰田生产方式和本地财务管理的融合，最重要的是，在了解的基础上，和外方合作者争取利益，维护中方股东的权益，最好的诠释了“知己知彼，百战不殆”。
在祖伟同志的带领下，广丰财务部的工作不满足于传统的财务核算，而是将方针管理、项目管理、期待值管理等工作方法导入财务工作，促进财务团队的业务水平不断提高及财务工作的逐步深入。以车辆成本企划这项工作为例，公司成立之初，车辆成本企划工作基本由日本丰田完成，一旦车辆开发完成、成本确定下来，整个生命周期成本改善的空间基本被锁死，这就导致公司的整体运营受制于人。为此，祖伟同志积极推动合资企业的自主成本企划工作。通过和市场同类产品对标，确定成本控制的目标，同时通过“现地现物”的对车辆的每个部件、每个生产、销售环节进行分析，确定成本改善的切入点。经过几年不断的努力和积极的推动，从最初的可研阶段参与，到目前的从车辆提案开发阶段参与，财务部介入车辆成本企划工作的时点整整前移了两年；从最初的只能在既定的车辆成本构成上谈部分制造成本、固定费，到现在深入到车辆设计阶段，车型收益企划工作致力于从车辆构成至车辆下线全生命周期提升成本竞争力；从原来只有一两名员工担当该工作，到发展为能跟踪整个车型导入、改款等各阶段成本收益状况的专业团队，车辆收益企划能力不断提高。
在与外方合作过程中，特别是涉及车型商务条件谈判的时候，坚
持原则性和灵活性相结合，在唇枪舌战中建立起与外方的信任与友谊，在博弈中最大化地争取中方利益，体现了祖伟同志在工作中的智慧。2012年，广丰引进新车型的商务谈判陷入僵局，经历一天艰苦的谈判，当所有参与谈判的人员都离去后，当晚十点，他又主动邀请外方的主谈人员进行了三个多小时的跨洋电话磋商，最后，双方终于取得谅解、达成共识。通过坚持不懈的努力，六年来，部分车型技术提成费逐年递减达到50%，进口零部件价格也逐年递减，最大降幅超过40%，累计提升中方股东投资收益超过20亿元。
四、深入理解业务流程、树立国家利益大局观
祖伟同志带领财务部，始终将依法纳税、成为良好社会公民为企业的责任之一。六年来，广丰上缴各项税金超过640个亿，并连续6年位列广东省纳税百强前十名。他组织推动了公司《全业务流程税务风险管理体制案》，开展全面税务风险排查和流程完善，努力消除税务风险；同时，他深入研究税法，并将其与企业经营实际相结合，怀着锲而不舍的精神，将公司重点税务事项处理得扎扎实实，甚至成为税局参照的惯例。并且在此过程中，祖伟同志始终将国家税收权益放在第一位，协助税局透彻理解企业业务、做出正确的税务判断。广汽丰田2009年4月按照《缺陷汽车产品召回管理规定》要求，决定对超过五万辆凯美瑞轿车实施召回。根据广汽丰田与供应商的合同约定及责任判定，广汽丰田所有向经销商支付的召回款项可以向供应商（非居民企业）索赔。在该业务的处理中，主管税务机关认为，可以
参照普通的保修业务处理，对收到的增值税发票进行进项税抵扣，但祖伟同志对税局的认定提出质疑，从业务流程、增值税的链条等方面，和税局展开深入探讨，他认为从业务流程方面，召回业务不是正常的保修业务，而是索赔事项，如果抵扣了进项税，将造成增值税链条断裂，国家税款流失，因此，广汽丰田不应抵扣进项税，而应全额向供应商索赔。经过几轮的讨论，最终税务机关认可祖伟同志的观点：广汽丰田对经销商支付的款项进项税不抵扣；同时，按相同金额向供应商索赔，且不开具增值税专用发票。此举为国家避免税务损失超过三千万，此后国税系统在2011年对重点税源企业审计时，将这种做法作为判例，某汽车厂同类问题被追缴近2000万元税款及滞纳金。祖伟同志有维护国家税收主权的全局观，绝不钻政策法规的漏洞，这样的工作态度也影响了整个团队，公司近年来连续获得A级纳税人的荣誉称号，并分别在2012年和2013年和广州市国税局、地税局签订《税收遵从协议》，是广州市唯一一家和国地税都签订税收遵从协议的企业，成为依法纳税的典范。
五、打造低成本资金链、促进销售渠道健康发展
财务管理中有一句名言——现金为王。广汽丰田对经销商采用先收款后发车的商务政策，经销商的资金链运营情况，直接决定销售目标的达成；同时资金成本的高低，直接决定经销商的盈利能力。祖伟同志一如既往的从企业经营的全局出发，思考如何保证整个体系的资金链健康运转。为此，他构建了分散收款、集中支付的收付款体制，最大化广汽丰田的资金存量；同时，他活用存款资源，推动公司与两家大型国有银行签订战略合作协议，对方承诺给予广汽丰田体系最高的融资优先等级，并和银行一起设计创新金融产品，提供行业最低融资利率（低于市场同期融资利率36%），为广汽丰田渠道的经销商提供融资。祖伟同志通过一系列的安排，在不减少广汽丰田的资金收益的前提下，保证经销商融资额度的充足、保证融资成本最低。2013年，国内货币市场发生钱荒，银行同业拆借利率高企，但同期广汽丰田的经销商每天都能保证2亿元左右的融资额度，并且融资利率维持在4%左右，充分的促进了销售顺利实现，每年为经销商节约资金成本上亿元，通过积极开拓创新，将传统的制造业与金融业相结合，促进了广丰整个销售渠道的健康发展。
六、人才培养常抓不懈，打造和谐财务职场
坚持以人为本，将“提升员工将的成就感、成长感”、“打造有工作价值的职场”作为部门方针，常抓不懈。为了更好的培养员工，拓宽业务面，帮助员工逐步实现职业生涯规划，从而提高整个财务团队的执行力，祖伟同志主导完成了财务部中长期业务规划及财务部中长期人才培养规划，成为跨部门学习和交流的示范窗口；为了提升全员的财务素养，财务部成为公司第一个全员制定“职业发展路线图”的部门，并通过建立轮岗体制、管理者培训体制、前后辈培养体制、后备管理者培养体制等具体措施加以实现。通过扎实推进人才培养工作，祖伟同志带领的基层管理团队日趋成熟，并成功由“核算型组织”
向“管理型组织”转型。
同时，为了打造有价值的职场，让员工乐于留任、乐于努力、乐于宣传，建设一支稳定的员工队伍，围绕“打造有成长感成就感的和谐职场”，祖伟同志带领财务部开展了多项职场改善活动。为了更好的把握职场动态，了解每名员工的需求，设立部长信箱、部长接待日，主动找员工谈心，帮助员工树立正确的价值观、人生观。为了让员工工作的更有干劲、成就感，祖伟同志在财务部建立表彰评选制度，分别设臵团体类和个人类奖项共39项，从职场各维度对员工的辛勤付出予以认可表彰，向部门传递正能量。通过持续的改善，财务部在2014年员工敬业度调查中，获得85%的高分，位列公司第一名，高于公司平均11%，达到市场最佳雇主水平。努力就会有收获，祖伟同志在人才培养、团队建设中付出的努力，让他收获了一支勇于创新、勤于思考、能打硬仗、打胜仗的财务团队，也为集团的人才培养贡献力量。
祖伟同志作为广汽丰田财务领域的带头人，怀揣着对会计职业的热爱，在财务管理的道路上不断实践，路越走越宽、眼界越走越广；他勇于创新、勤于实践，在中长期规划、产品成本企划、收益改善、资金管理、人才培养等方面所做的努力，形成了完善的体制，为促进公司长远、健康的发展奠定了基石，为集团的发展贡献力量！
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