五分公司办公室2012年度工作总结

第一篇：五分公司办公室2012年度工作总结

五分公司办公室2012年工作总结 2012年五分公司办公室在公司办公室及分公司的正确领导下，各方面工作有序进行，取得了较好的成绩，为五分公司的快速、可持续性发展贡献办公室的应尽的责任。

二零一二年，五分公司办公室贯彻公司管理方针，主要做了以下工作：制定好部门年度管理工作目标，完成分公司的各项工作任务，对经理负责并报告工作。根据公司管理体系的方针、目标和指标，结合本部门工作，明确有关人员的职责，完成本部门的工作目标、指标；做好管理体系覆盖的信息交流，内部沟通与协调工作。按照《文件（资料）管理程序》，做好文件的收发、登记、运转、拟办、传阅、借阅、收集、归档和保密等工作。汇编本单位年度管理评审所应输入的材料，负责管理评审决定事项的具体落实。负责会议组织和会议记录工作，督促有关部门执行会议决定，开展调查研究，收集、整理、积累有关情况和资料。拟办有关文稿和其他重要文件和材料，认真审阅、签发各种文件，做好资料的打印、复印和保密工作。正确管理、使用公章和介绍信，做好来信来访接待处理工作。负责办公用品采购、领用管理以及办公车辆的管理、调度。负责做好文书档案的收集、管理和使用工作。负责获取、识别本单位工程所在地与体系运行相关的法律、法规、标准规范及其他要求的信息，并负责其使用和控制，上报公司技术中心汇总。

五分公司办公室在认真学习贯彻落实党的十八大精神，构建

和谐社会，落实公司职代会会议精神的推动下，加强观念更新，把解放思想的要求与我们实际工作结合起来，通过各种思想政治工作树立新的管理观念，管理上精耕细作，技术上精益求精，党组织要以促进公司又好又快发展为第一要务。坚持围绕中心、强化核心、凝聚人心的工作思路，积极营造有利于各类优秀人才脱颖而出的环境，深入推进开展党员“先锋岗”活动，发挥党组织的政治核心作用，党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用。把企业文化建设融入精神文明建设的全过程，教育广大职工自觉地把自身利益和企业利益，国家利益联结在一起，激发职工创造力，使广大职工保持强烈的使命感、荣誉感和责任感。

我分公司在取得一些成绩的同时也还存在某些不足，作为一个刚独立不久的分公司，我们很清楚自己的情况，取得一些成绩，要戒骄戒躁;相信在公司刘汉桥董事长的正确带领下，发挥五分公司领导班子及各项目班子的主观能动性，立定决心，努力拼搏。在管理创新的同时，我们要加强与先进单位沟通，再接再厉，力争明年更上一个新台阶。

广西五建第五分公司办公室

2012年12月28日

第二篇：证券分公司办公室工作总结

证券分公司办公室工作总结

“>证券分公司办公室工作总结2007-12-08 00:55:27第1文秘网第1公文网证券分公司办公室工作总结证券分公司办公室工作总结(2)公司办公室在公司班子的正确领导下，按照年初昆制订的工作计划，着重在管理和服务两个方面开展工作，较好地完昆成了各项工作任务，回顾一年来的工作情况，有八个方面值得认真昆总结。

一、转变观念，干部员工岗位竟聘上岗，人事管理合同化，建昆立适应新型经营机制需要的人事劳资制度。

今年公司完成脱钩转制的一项重要工作，就是用人制度改变，昆八月份按照辽证总公司的部署，本溪分公司在除班子成员和财务经昆理以外的全体职工中，进行了干部和一般员工竟聘上岗工

作。确立昆了以中层干部和员工层层聘任，对全体员工进行合同管理的新型人昆事管理制度。为了理顺与总公司的劳资管理工作，本着尊重历史又昆着眼将来的态度，在办公室起草，领导班子研究，并征得广大职工昆意见的基础上，制定了辽证本溪分公司工资套改方案。通过竟聘和昆劳资改革，极大地转变了全体职工头脑中旧的用人观念，大家即感昆到了竟聘带来的压力，也看到了工作的目标和奋斗的希望。通过竟昆聘和劳资改革，点燃了优秀职工的工作热情，对一般职工和落后人昆员也起到了鞭策作用。通过竟聘和劳资改革，完成了人事管理向合昆同化的转变，为公司更进一步地实行现代企业制度奠定了基础。

二、减员增效，合理设置岗位和人员。从年初开始，公司领导班子就确立了减员增效，合理设置岗位昆和人员的工作思路。公司领导较早地预见到了今年严峻的经济形势，昆在减员增效工作上，决心坚定，态度坚决，使这项工作得到

顺利完昆成。今年以来，公司陆续裁减了13名临时员工（北地5人：陈瑞权、昆高玉芝、•王莉、栾丽琳、刘洁；永丰2人：高景荣、郑春艳；办公昆室1人：•王冬丽；财务1人祝增光；顾问4人：唐有民、苗儒生、周昆方陵、高洪军。），并按合同管理规定，辞退了两名试用不合格的昆职工：高润、王丹。在岗位设置和人员安排上，公司领导不断根据昆工作任务的变化和要求，及时合理的调配人员，截止到年底部门间昆的人员调配达到了25人次，•其中：北地交易部13人次（高平2次、昆刘玫1次、王俊民1次、于洪2次、蒋彦莉1次、李萌春1次洪平1次、昆刚希正2次、安俊1次、孟宪峰1次），永丰交易部7人次（于洪1次、昆蒋彦莉1次、李萌春1次、兰天1次、徐洋1次、范军1次、孙旭涛1次）昆，•电脑部5人次（王俊民1次、安俊1次、孟宪峰1次、范军1次、孙昆旭涛1次）、业务部12人次（高平2次、洪平1次、刚希正2次、于洪昆2

次、•李宏2次、•刘玫1次、王东1次、宋志红1次），财务部7人次昆（王东1次、宋志红1次、黄宝军1次、李宏1次、李阳1次、于洪1次、昆贺佩秀1次）•，办公室6人次（姚进1次、兰天1次、吴秋月1次、徐昆洋1次、•黄宝军1次、李阳1次）。通过减员增效，合理设置岗位和昆人员，保证了公司各项任务的完成，并为利润计划的实现起到昆了添砖加瓦作用。

三、建章立制，强化内部管理。

根据年初公司领导提出的强化内部管理的要求，办公室起草制昆定了《辽证本溪分公司岗位责任制》、《辽证本溪分公司经营管理昆工作考核奖罚办法》，转发了《辽宁证券有限责任公司文明服务言昆行规范》•、•《辽宁证券有限责任公司员工请假管理暂行办法》、昆《辽宁证券有限责任公司人事管理条例》、《辽宁证券有限责任公昆司员工出勤打卡暂行办法》。通过这些制度在全体职工中的下发执昆行，使公司员工在各项工作都

能有章可循，管理工作更加规范化、昆制度化。办公室制度考核小组对照制度逐条落实逐条检查，发现问昆题严肃处理，工作的落脚点主要放在落实考勤制度上，全年共进行昆了76次定期和不定期的检查，发现违反规定**人次，罚款****元。昆按章奖励**人次，****元，考勤工作的落实为各部门抓管理工作提昆供了一个良好的条件。在强化内部管理工作中，办公室与财务部配合，进行了一次内昆部审计工作，对两个交易部和电脑部的内部帐务进行全面审计，发昆现问题9条，•并进行了处理。审计结束后，为两个交易部统一规范昆了帐务和报表。

四、协调内外关系，保证办公室协调服务工作不出差错。

在办公室今年的工作中，对内对外的协调工作占了很大的比重，昆在对外方面，我们积极与总公司、证监会和两个交易所沟通情况，昆及时完成上级单位下达的各项任务，如向两交易所报送年检材

料、昆向证监会上报送许可证申请材料、完成总公司下达的自检自查工作昆等等，保证了公司经营的正常运行；在对内工作方面，我们以及时昆服务为工作目标，在文件报刊收发、打字复印、印鉴管理、车辆保昆障、物品领用等方面都做到了及时周到，为其它部门工作的完成提昆供了保障。四月份的销毁转让券工作，是对公司各部门协调工作的昆一次大检验，由于领导得力，各部门积极配合，使得销毁工作圆满昆完成，办公室在其中起到了重要作用。

五、办公规范化，工作程序化，圆满完成工作任务。

在今年的工作中，我们加强了办公的规范化程序

证券分公司办公室工作总结

第三篇：五分公司2013年质量工作总结[定稿]

五分公司2013年质量工作总结

回首一年来，五分公司借助总公司快速发展的大平台，质量管理工作迈上一个新台阶，业务技术和管理水平更上一层楼。现就一年来所做的工作进行如下几点总结：

一、施工产值完成情况及竣工面积完成情况

公司给五分公司下达的工程竣工面积为60000㎡，实际完成72177㎡，为计划的120.3%，超额完成任务，较去年完成率有了质的飞跃。施工计划产值为4亿元，截止12月底完成了4亿元的施工产值，今年完成的任务相比去年完成产值2.88亿元更上一层楼，首次完成公司下达生产任务。回头看，取得今天的成绩来之不易，由于今年上半年施工工程少，多数产值都是由于2012年跨转至2013年工程量，上半年虽有中标的工程，但有些工程因为甲方的各种原因，未能开工。而能开工的几个工程都在进行基坑土方开挖，且这些项目土方工程施工又遇上柳州市创卫生城市整治阶段，一段时间里土方都不能外运出去，同时还要受到外部的很多制约，工程进度受到不同程度的影响。施工产值一直停滞不前，都不能按时完成公司下达的季度计划和月度计划。也不能完成公司时间过半任务过半的要求。在此情况下我们群策群力，不等不靠，主动出击寻找工程任务，多承接工程，能使工程多开工，才能确保完成全年的生产任务。今年承接的工程不断增长有了质的飞跃，开工的工程逐步多起来，施工产值也在逐月提高和增长。

第四季度，我们累计完成的施工产值只达到计划的百分之五十左右，在此情况下，我们发出了动员令，开展了“大战四季度，力争完成全年施工产值的劳动竞赛”活动。动员各在建项目积极参加这一活动，并在各个工地挂宣传条幅，掀起了劳动竞赛的新高潮，同时采取对项目部月度考核奖评办法，给予评上优良的项目物质奖励，大大鼓舞项目班子的信心，调动了项目的积极性，施工现场劳动干劲十足、热火朝天，每月度的施工产值都在快步提高，加快实现了完成全年施工生产的任务的步伐。

二、工程管理和技术管理的情况

今年五分公司有15个在建项目，在施工过程中除了坚持每月的工程质量月检制度外，每月还不定期对各个项目进行工程质量巡检，实施检查常态化管理。特别是有的项目存在高大模板施工，我们都安排专员到项目指导协助按照专项方案施工，2013年所有在建工程没有发生重大的质量安全事故及责任事故。项目验收都及时通知上级主管部门共同参加验收，今年竣工的城中区检察院迁建工程、金沙角2#楼及鹿山学院综合楼都一次性验收合格，并得到上级部门的较好评价。今年施工的金沙角2#楼工程、大都.雅苑工程由于前期工程施工进度滯后，不能按业主的节点完成任务，经常接到业主的投诉电话，针对这种情况，我们改变工作方式，安排工作组进驻项目蹲点，帮助项目部搞好工作，协调内、外部的各种关系。发现问题现场及时解决问题，给项目予以人力、技术资金、鼎力支持，大大加快了工程的施工进度，也能按业主要求完成各个节点施工任务。挽回了过去业主对

我们不好的印象，同时也改变了我们与业主良好的关系。今年对上级部门开展的各项工程质量专项检查，我们严格履行职责，对工程质量进行认真的排查，确保各工程项目的质量安全。针对质量策划及进度计划进行认真的审核，发现问题及时要求项目改正，确保上传到上一级主管部门审批的施工组织方案及各专项方案都能一次性通过审批完成。

三、标化管理及工程资料的收集归档录入情况

按公司标准化、信息化管理体系模式认真做好资料的收集整理及录入工作，并对各项目提出要求及时收集录入。对新开工的项目，安排专人下项目手把手教会，在录入过程中出现的问题及时指出和纠正，帮助项目做好这项工作。今年八月专门针对项目资料员进行一期项目管理系统录入的培训，提高资料员的技能水平，明年继续举办相关技能培训，提升公司员工各项技能。在公司对分公司上半综合考评中，我们的各项资料都较齐全，项目录入的资料完整、及时，在考评中取得较好的成绩，今后我们将继续发扬先进的工作方法。

四、售后服务和创优工程的管理情况

为了争优、创优、获优，我们对竣工工程和创优工程进行详细策划，对已竣工的三个工程进行回访，从反馈的情况来看，业主对我们的服务态度和工程质量都比较满意，也给业主留下了效好口碑。同时我们按要求对在建工程顾客满意度进行了调查，大多数业主对我们的工程项目管理工作、工程质量及施工进度都较为满意。对已竣工的工程，在质保期内都主动与业主联系，存在的质量问题都能及时安排人

员进行维修，对顾客投诉，我们第一时间派员到现场查看并进行维修整改。顾客对我们的服务态度，没有发生抱怨情绪。今年公司安排的2个创市优工程计划指标，我们已经圆满完成分公司的创优计划任务。

五、2014工作展望

创建高质量服务工作，做到“三勤” 勤安排、勤检查、勤总结。勤安排相关人员深刻领会和学习公司的工作要求。勤下项目，实施领导带班制，加强对工程质量过程实测实量及资料检查工作，发现问题及时要求项目进行整改。做到施工过程要质量，工程竣工出精品。善于做到勤总结，对做得好的项目或有差距的项目要善于总结经验，取长补短，打造更多的精品工程。提高企业的社会效益和经济效益。

“两提”:提高技术，提升服务。每月定期或不定期组织一次分司人员与项目人员进行工作和技术及工程质量的交流学习，相互提高，打造“工作、技术经验质量交流月”。主动下项目，提供保姆式全程服务，对新开工项目及时做好项目管理交底，对在建项目做好跟踪服务；随时掌握工程质量动态，确保工程进度有效地向前推进，实现工程合同的履约。对竣工工程项目做好后期服务，做好资料的收集整理归档录入工作。

工程质量品牌创优、科技成果获奖。2014年争取创区优工程1项，市优工程1项，装饰工程质量奖1项。组织在建项目开展QC活动，提高工程质量，做到节能降耗绿色施工，争取科技成果获奖。

确保完成公司下达的亿元施工产值任务，确保完成公司下达的㎡竣工面积任务，确保竣工工程一次交验合格率100%。迎接

公司对分公司的季度、半、年终考核，争取考评步入公司的先进行例。

做好售后服务工作，对去年竣工的3个工程进行定期回访，对保修期内出现的质量问题及时跟踪，及时安排人员进行维修。对在建项目工程做好顾客满意度调查，做好服务，力争顾客零投诉。做好工程分包合同管理，降低风险。

新的一年，我们坚持“定高标、严要求、强管理”，紧密围绕公司“质量品牌年”，打造一个高质量的五分公司。

五分公司

2014-3-7

第四篇：2014年五分公司工作总结

中铁航空港北京第五分公司

2014年工作总结

2014年是五分公司重组以来极为关键的一年；也是积极响应股份公司、集团公司全面深化改革、强推精细化管理的变革之年；是五分公司上下一心、坚定发展、转变观念、为企业实现转型，寻求发展的重要一年。一年来，面对更为严峻的市场环境和愈加突出的经营压力，五分公司始终坚持“区域化经营、专业化发展、精细化管理”的经营思路，围绕工作目标，齐心协力、下足功夫、强化执行，各项工作稳步推进。

一、关于2014年工作的简要回顾

（一）转变观念、落实到位，以全面深化改革为契机、强力推行精细化管理。

2014年5月15日，股份公司召开了全面深化改革动员会，下发了《关于全面深化企业改革的指导意见》。随后，集团公司积极响应，陆续推出贯彻落实股份公司全面深化改革重要部署的具体措施。五分公司高度重视，采取不同手段从上至下逐级贯彻，7月在西安讯通物流项目部召开《五分公司项目管理推进会》进行全员宣贯,并对五分公司各级通报了各方面业务的部署，要通过全面深化企业改革、强推精细化管理，充分解放思想、释放管理效能，激发企业活力，逐步实现管理的精细化和效益的最大化。公司以柏阳景园项目作为推行工程项目精细化管理的试点项目。除按照《工程项目精细化管理办法》这个纲领性文件执行外，还根据工程项目作业指导书、项目定员定编定额管理办法、职业项目经理人队伍建设管理办法、工程项目绩效考核指导意见、合同文本管理、劳务队伍管理、组建实体作业层指导意见以及工程项目信息化管理系统、资金集中调剂、物资集中采购等10多项配套规章制度和管理办法实施。

（二）经营情况 １、市场开发方面

深入贯彻落实集团公司要求，积极调整市场开发工作思路，努力培育核心竞争力，主动顺应市场变化，创新市场开发模式，注重强基固本和创新提升。截止2014年11月底，我公司今年新签合同额11.15亿元，完成了集团公司下达的新签合同额任务指标12亿元的92.88%。五分公司的房建市场由最初的北京地区发展到天津、河北、山西、内蒙古、辽宁、陕西、甘肃等省市，按集团公司区域化经营的要求市场战略布点基本完成，企业经营开发工作步入良性循环轨道。

２、财务方面

五分公司预计全年总收入10.1亿元，预计总成本9.2亿元，截止到2014年底，项目累计确认收入10.1亿元，确 认成本9.2亿元，毛利7168万元，毛利率为7.1%，收入成本可控，处于盈利状态,实现净利润2000万元，预计上缴现款1950万元；五分公司严格执行国家财经纪律，股份公司、集团公司的各项管理规定。按照集团公司资金集中管理办法，资金集中工作继续取得较为突出的成绩，今年资金集中度达到90%以上；税务方面，除按依据纳税外还合理进行税务筹划，办理分包抵税2亿余元。

五分公司的领导班子十分重视资金的运作管理，加强资金的管控和调配，提高了资金的使用效率。2014年，五分公司的施工任务重，面临垫资施工和自身资金积累不够的巨大资金压力。领导班子成员积极想办法，精心谋划，多方筹集资金，缓解了资金紧张的局面，保证了在施项目的顺利进行。在遵循上级有关财务管理规定的同时，合理运用财务制度，集中利用可用的资金投入施工生产，确保任务的完成

３、二次经营情况

截止2014年三季度末，五分公司二次经营申报共计915万元，批复804万元，预计到12月底申报1185万元，批复1054万元。

合理统筹，全面把控。C9公建项目通过从国外采购石材毛料，代由国内公司加工，节约了人工费及关税，使得该批石材节约了1800万元的成本。内蒙神华新建办公楼项目通过科学研究，实地考察，将要求使用钢渣混凝土制作防水 底板改为使用钢板制作，变更材料，为项目节约了大量材料成本。

（三）工程管理情况

截止2014年11月底，全年所属项目部上报完成产值共计8.97亿元，预计12月完成1.1亿元，预计全年完成产值10.1亿元，完成了该产值任务9亿元的112%，超额完成了集团公司下达的任务指标；2014年五分公司在施项目共9个，在施工程合同额为40.38亿元，施工总面积近百万平方米。所属工程质量未发生较大及以上责任事故；单位工程一次验收合格率100％。

１、强化项目过程管控

一是做好项目前期策划。工程项目前期策划是统领项目管理全过程的关键环节，是一项重要的基础工作。对项目过程管理起着重要指导作用。二是做好项目过程管控。加强项目过程监管，对项目实施过程中的关键环节要管控到位。三是做好项目技术管控。目前五分公司项目技术管理基础工作依然薄弱。加强施工技术管理基础工作，使技术管理工作逐步走向规范化、程序化和制度化。四是要做好项目经营、成本管控。目前五分公司在施项目没有潜亏项目，成本管控取得一定成绩，但盈利能力还有待加强。五是做好项目信息化建设。做好工程项目综合管理信息系统的推广应用，提高企业管理水平和提高管理效率。

2、强化质量安全管控 本，五分公司开展定期综合稽查43次，对所有在施项目全覆盖足频次的稽查，对于稽查中发现的问题，按照整改闭合的原则，限期整改到位，并举一反三，杜绝类似的安全质量隐患再次出现。此外先后组织了13次专项检查活动；开展了“安全生产月”宣传咨询及警示教育活动。所属各项目部积极开展群安员工作，切实抓好现场安全管理，实现齐抓共管的群众安全监督机制。项目部建立安全质量领导小组，成立专职安全管理部门，制定并签订了安全生产责任制。对不同施工阶段进行重大风险源的辨识、管控，严格落实安全专项施工方案、技术交底，积极进行安全隐患排查治理。加强对入场作业人员的安全教育培训工作，强化特种设备、高空作业、临时用电、脚手架、高支模、临边防护、消防安全等安全管理。定期召开安全例会，及时解决存在问题，确保施工现场安全生产。通过集团公司领导指导，五分公司全体人员共同努力，全年未发生安全生产事故，安全生产形势平稳，整体可控。C9项目部获得了“北京市绿色安全文明工地”的称号。东五环柏阳景园项目部申报北京市绿色安全文明工地，朝阳建委以初审通过，等待市建委复查。内蒙古神华办公楼项目获得“内蒙古自治区安全文明标准化工地”的称号。

项目坚持以质量保证体系为核心，以技术、工艺为保障，以人员素质为依托，以标准化管理为手段，施工过程中主抓 事前指导,事中检查，事后验收三个环节，实施动态控制，从预控着手，狠抓施工细节。建立质量管理机构和质量管理制度，明确了创优规划。顺义汽检中心项目获得了北京市竣工长城杯金奖。C9项目部申报了北京市建筑结构“长城杯”，目前已通过专家组评审，正在等待公示。

3、强化物资管控

物资基本台账和信息平台已经建设，按照集团公司要求进行物资采购集中化。全年共评审10个项目在施工程的采购合同共计104份、租赁合同共计15份、试验合同2份材料采购合同87份。对于物资合同的内容中专用条款中的供货方式、货物的质量标准、运输方式、货物结算方式均作了严格的核查，确保签订的物资合同的金额与条款均无任何隐患。明确了项目物资管理的流程，严把物资管控关。结合精细化管理改革的要求，推行电子商务平台、阿里巴巴网上采购系统、项目物资管理系统以及成本部牵头的V1.0系统。为了让项目部尽快适应，公司做了大量的交底指导工作，组织了多次学习培训，发放了课件和模板。

（四）以生产经营为核心，多方努力、共同支持，为五 分公司发展保驾护航。

１、人力资源方面

五分公司正在紧张进行职工队伍建设，提高所有员工的业务技能和总和素质培养，制定合理的人才培养计划和人才 引进机制，完善人事管理制度，对于企业的发展具有十分重要的意义。五分公司根据公司业务需要，在原有人员的基础上，招聘了一些急需的管理、技术主管等专业人才，公司的人才结构更加趋于合理。为维护职工队伍的稳定，提高广大员工的积极性起到了推动作用。同时，五分公司还通过请专家学者到公司授课、外出培训、召开座谈会、组织拓展训练等活动，提高员工素质，增强凝聚力，调动广大员工的积极性。

2、党、纪、工、团建设方面

五分公司党委紧密围绕生产经营中心，从制度建设、组织建设入手，全面落实党建工作。认真做好十八大三中、四中全会会议精神、股份公司、集团公司两会精神，做好深化企业改革宣传提纲的宣贯工作。通过召开专题研讨会、中心组学习、参加集团公司领导干部培训班等形式宣贯十八大会议精神，紧密围绕公司经营生产这一大局工作，谋划公司发展新思路，坚定发展步伐。在项目党建标准化建设方面，公司党委从完善党组织机构设臵入手，配齐配强基层党组织，目前所属项目部均成立党支部并任命了党支部书记，完善了公司党组织建设。为所属各项目部配臵了各种生活设施、文体娱乐用品。不断完善信访维稳工作机制，有效化解矛盾纠纷，较好实现了敏感时期维护企业稳定的政治任务。

2014年五分公司围绕中央提出的“两个责任”、“两个主体”以及“三转”的要求，借助中心组学习、书记讲党课、项目基层研讨会等形式组织学习，认真贯彻《中铁航空港集团党委关于落实党风廉政建设“两个责任”的实施意见》等文件精神，公司纪委积极协助党委落实党风廉政建设责任制主体责任。五分公司从坚持和完善民主集中制，提高五分公司领导、科学决策水平；加强领导干部作风建设，加大党风廉政建设和反腐倡廉力度；推进民主进程，提高职工参政议政水平三方面着力抓好领导班子建设和干部队伍建设。各部门协同全面开展财经结算纪律效能监察和集中清理整顿“小金库”问题,依法合规执行财务纪律，杜绝小金库、账外账问题。营口项目部郭星宇参与由集团公司纪委组织的“廉洁在我心”主题演讲比赛取得第一名的好成绩。7月份，五分公司在西安迅通物流项目部召开了党风廉政建设工作联席会议，并组织学习了《督查督办工作实施办法》和《督查督办工作考核实施细则》。

2014年“两节”期间，通过工会筹集，行政支持和上级拨款等形式共筹集资金8.5万元。用于慰问在职和离退休职工，改善一线生产生活设施和生活条件。公司党政工团联合慰问了公司离退休、内退待岗职工和在施项目部，慰问人员约700人。10月底，在西安迅通项目部举行“职工服务日”活动，为一线职工、协作队伍及群众安质员代表赠送了文化礼包和毛毯、安康包等慰问品。为企业职工办理互助保险，建立互助保障体系。3月14日五分公司工团联合组织开展了“为北京增添蓝天，献上我们力量”为主题的植树活动。

五分公司注重内抓管理，外树形象，加强企业文化建设 力度。五分公司各个项目收到各界领导的关心与帮助。11月28日，中央委员、国家机关事务管理局局长、党组书记焦焕成、国资委副主任、党委副书记张喜武一行视察国管局新馨苑住宅区项目。4月18日，C9项目部举行IVAV空调系统安装启动仪式，荷兰驻华公使André Driessen、德国驻华经济和工业参赞David Baumgart出席仪式并进行了深入交流。五分公司立足项目本体，充分发挥中国中铁的社会效应，突出企业文化，为企业赢得了良好的口碑。、合同评审及法律风险把控方面

加强了合同综合管理，进一步完善了防范机制，健全了风险控制体，严把合同评审，控制法律风险。本共签订劳务合同10份，各类专业分包合同37份。合同评审率为100%，队伍选用采用招标及考察选用制度，严控经营风险关，也保证各在建项目法律保障工作。

我们持续完善管理机制，突出五分公司的主体责任，激发和调动各方积极性，进一步加大对遗留案件的清理力度，扎实推进重难点及维权案件的追偿工作，全年启动民事追偿案件4件，涉及标的额535万元；启动再审程序案件2件，涉及标的额315万元；处理完结诉讼案件9件，结案金额840万元。

回顾和总结一年来的工作，结合全面深化改革的推进情况，在充分肯定2014年工作成绩的同时，我们也要深刻反思，充分认识到企业自身存在的不足：一是人员配备明显不 足，过程管控跟不上；二是施工管理水平不高，精细化管理水平相对较低，精细化管理意识淡薄，基础工作不扎实、制度落实不到位、过程管控不精细；三是物资集中采购管理待加强。

二、2015年五分公司要着力抓好的重点工作

2015年作为五分公司十二五发展战略规划的完成年，以全面深化改革为契机，以精细化管理为手段，为了使五分公司在企业改革中健康发展，将着力抓好以下四个方面工作。

（一）加大市场开发力度，扩大市场份额，为五公司发展提供前提条件。

坚持全民开发的理念，在信息采集渠道上坚持将走出去和请进来相结合，多渠道全方位开展投标信息采集工作，积极调整投标思路，拓展投标领域，创新投标方法。在制度建设上，坚持完善与创新并重，建立健全更加务实的管理制度，形成完整的管理体系。制定符合实际的奖励办法，通过制度、办法的执行调动大家工作积极性和主动性。在方法创新上，坚持把重点与亮点相结合，坚持以市场促现场，从落实目标任务中找准抓手，紧紧抓住流程梳理与内部控制，全面推行精细化管理，实现任务目标化、运行标准化、程序规范化、手段信息化、队伍专业化、机制长效化。

（二）在坚定认识全面深化改革和精细化管理的前提下，强推执行。

一要深刻全面的认识推进精细化管理的重要意义。突出“效益最大化”这个原则，抓住“成本管理”这个核心，强 化“过程控制”这条主线，让精细化管理的触角延伸到工程投标、成本核算、施工生产组织、流程管控、调概索赔、工程清算等各个环节，覆盖到安全质量管理、劳务队伍管理、物资采购供应、机械设备租赁、环境保护、节能减排等各个方面，从而创造更高的管理效率和更大的经济效益。

二要全面推进精细化管理所采取的的措施。全面推行工程项目精细化管理，是一项长期的战略任务和系统工程，必须要统筹谋划、抓住重点、不断探索、逐步深化。全公司要集中力量在以下几项工作下功夫：

1，加强制度建设是开展精细管理工作的前提。五分公司要结合实际相应制定有关实施细则，以适应市场、适合五分公司基本情况、要以能实际推行下去的角度，进一步健全和完善精细化管理制度体系，从体制机制上保障项目精细化管理的全面推行。2，建立上下一致的精细化管理组织架构。项目部要按照五部两室的设臵要求，健全项目管理机构，配备专门人员从事成本管理工作，强化成本管理职能。确保企业每一个层级实现精细化管理的全面覆盖、无缝衔接。3，全面落实工程项目经济责任承包，严格奖惩兑现。今后，五分公司进一步细化项目部的各项管理指标、考核及奖罚标准，与项目经理签订《项目部经济承包责任书》，加大奖罚力度。对项目部班子成员实行绩效考核和期末绩效考核相结合的期薪管理分配制度，按照基本薪酬、绩效薪酬加超额利润奖励或全额风险抵押奖励、模拟股权分配收益等 三种模式进行考核兑现。4，要全面加强工程项目后台管控。要对工程项目的前期控制、施工组织设计、技术工艺、安全质量环保、经济活动分析、竣工及收尾管理等流程实行全过程管控，加强督导检查，增强企业负责人对项目的控制力和项目部对企业各项指令的执行力，不断提高项目的运行质量。5，切实加强领导、加大督导检查和奖罚力度。要进一步健全领导负责制。总经理要全面负责本单位精细化管理工作，亲自抓部署、抓推进和抓落实；各分管领导要集中精力抓好各项制度的建立完善、重点工作的指导检查和督办；各级党组织、工会和团委要积极支持和配合抓好精细化管理工作的宣传教育，确保工作的全面推进。

三要做到重点突破、不断深化。要在工程项目过程控制上切实把好“六关”：一是“投标评审关”，要进一步落实工程项目投标的“底线”要求，强力推行承接项目底线、过程管控红线、项目治理高压线的“三线”管控措施，杜绝亏损项目。二是“成本测算关”要对新开工项目进行全面的成本测算，搞清各个环节的赢亏点，做到心中有数，决不能赔了还是一笔糊涂账；三是“责任落实关”，要细化工程项目经营责任承包制，全面落实项目经理经营风险抵押和全员经营承包责任，实行市场化的激励约束机制、重奖重罚，调动项目经营管理人员的积极性；四是“过程监控关”，要对工程项目分包、劳务分包、材料采购、机械使用、资金拨付等 重点环节实行全面的后台管理，堵住项目效益流失的各种漏洞；五是“调概索赔关”，要进一步细化工程项目的设计变更和调概索赔，加大清收清欠的力度，算清每一笔账，完善各种资料，落实清收清欠责任制，最大限度地保证项目的合理收益；六是“结算销号关”，要切实加大对已完工项目的工程清算、审计、余款清收以及后评价工作，切实做到工完账清、责任明确，奖罚兑现，让每一个项目都能够做到全周期经营、全过程管控、全方位盈利，使企业的利润水平得到明显提升。

（三）加强人才引进和人才培养，为企业发展提供保障。目前人才短缺已经成为五分公司发展的瓶颈。人员的短缺和能力的不足已经不能满足企业发展的需要。企业的当务之急就是人才的引进及自主人员的培养。

1、加大岗位培训力度，择优引进适用人才。相对于五分公司巨大的生产任务压力，五分公司人力资源储备不足、结构失衡，“无人可用”与“人员相对过剩”的矛盾更加突出，使得公司的人力资源调配更具挑战性。要解决这一矛盾，一是内部挖掘潜培养，二是择优引进。因此，培训工作是今后人力资源管理的重点。在对公司人力资源现状和规划分析研究的基础上，开展实用性强的系统培训，今年要进一步完善项目经理、项目总工培训内容开发建设，增加现场各专业 施工管理人员的岗位能力培训，力求实用，有可操作性。在人才引进上，重点面向市场引进具备中层管理能力的技术管理人才，要进一步完善对外招聘程序、健全试用期制度和考核制度，同时要结合新《劳动合同法》，注意防范用工风险。

2、完善激励约束机制，制定规范统一的绩效管理与评价模式。2015年，要进一步完善项目和分公司机关的激励约束机制，要在总结与改进的基础上进一步分析、不断完善出台相关办法，要结合五分公司的实际情况完善绩效考核机制，要细化《项目管理目标经济责任承包书》的内容，严格执行项目绩效考核管理办法，严格执行按制度办事的原则，实行奖励兑现的原则，充分利用制度和办法激发广大职工的积极性和创造性。各部门负责人切实负起领导责任，通过培训提升人员素质或竞争上岗，优化本部门人员。以项目施工阶段作为考核周期，以项目阶段性目标作为项目绩效目标，逐步在工程项目上建立和推行考核制度。五分公司机关继续完善以为考核周期的激励机制，实施考核兑现。

三、对集团公司2015年工作的建议

集团公司在指导五分公司生产经营、项目管理、人力财务方面都给予的大量的指导帮助，为五公司的生存发展起到了关键作用。在推行全面深化改革及推进精细化管理方面出台了大量的相关规章制度，希望集团公司在今后的制度编写过程中充分考虑公司之间的差异性和特殊性，不要一刀切，制定切实可行的制度，能够让制度落实到地，体现合理性、严肃性，真正起到制度管理作用，使其发挥效能，充分发挥好分公司的优势与特性。

第五篇：长宁分公司五型工作总结

长宁分公司“五型站队”创建

工作总结汇报

站队是西气东输公司的生产、经营、管理的最基本单位，加强站队的“五型”（学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型）创建工作，势必会增强基层员工的综合素质、强化场站的执行力、提高场站的管理水平，同时，对长宁分公司乃至西气东输公司的管理水平地提升都有巨大的推动作用。长宁分公司按照《关于印发西气东输管道（销售）公司“五型”站队建设实施方案的通知》（西气东输企化字〔2008〕381号）要求，自2009年元月开始在分公司的9个站队开展创建工作，经过一年的努力工作，取得了初步成效。现将相关创建工作情况通报如下：

一、提高认识，积极落实创建具体工作

在公司“五型”站队创建工作要求下发后，长宁分公司积极组织，认真落实，从以下几个方面做了具体的创建工作：

1.深入宣贯“五型”站队创建文件精神。在公司381号文件下发后，分公司召开了领导班子专题会议，传达了“五型”站队创建文件精神；在统一思想的基础上，成立了创建领导小组，就创建工作做了党政领导的具体分工，并制定了分公司的创建方案。为落实好创建工作，分公司还进行了中层干部和员工两个层面的创建工作传达宣贯教育工作，利用生产调度会、中层干部会、职工大会、党支部学习会、场站生产列会等，学习贯彻“五型”站队创建工作要求，提高认识、明确目标、督促创建工作地顺利开展。

2.认真制定“五型”站队创建工作方案。在公司 “五型”站队建设实施方案和“五型”站队建设达标评估表的基础上，长宁分公司结合实际，制定了《长宁分公司创建五型站队实施方案》。方案融入了西气东输企业文化宣贯、安全生产管理制度和员工培训学习等内容，从思想和实际操作上做了具体要求，为分公司的创建工作顺利开展奠定了基础。

3.全面开展“五型”站队创建工作。长宁分公司“五型”站队创建领导小组在印发了分公司的创建方案的同时，又根据公司“五型”站队创建工作要求先后印发了四个通知，向各站队提出了“五型”站队创建的具体工作要求，要求各站队依托现有设施，依照相关生产经营管理规定，在保证安全生产和节能增效的基础上，处理好创建和生产管理工作之间的关系，做好创建工作。此外，分公司创建领导小组先后三次到各站队就创建工作摸底督促；分公司领导班子成员也先后多次借到基层调研检查工作之际，就“五型站队”创建工作提出了具体要求，督促创建。各站队在收到文件后，积极准备，认真开展“五型站队”创建工作。个别站队在得知因场站硬件设施差未被列入分公司第一批创建单位后，主动向领导小组提出创建申请，表达了强烈的创建工作积极性。经过初步检查看来，各站创建工作开展顺利，成效明显。

4.严格按照评估标准考核验收。长宁分公司在创建工作方案里特别要求各站队要按照西气东输“五型”站队建设达标评估表百分制标准做好创建工作。分公司近期组织了“五型”站队达标评估工作，前期对已经申报创建达标的6个站队进行了初步筛选，严格按照标准淘汰了2个站队。随后由分公司党委牵头，组成了由生产运行科、质量安全科、管道科、综合科等各科室成员参加的考核小组，到4个站队进行考核验收。被考核的4个站严格按照“五型”站队创建要求开展工作，认真对照评分标准逐项对比寻找差距弥补不足，从检查结果来看，4个站均达到90分以上，达到了“五型”站队评选标准。12月8日，分公司对第二批创建“五型”站队的银川压气站按照公司“五型”站队创建标准进行考评，银川压气站以94.5分通过“五型”站队考核。

5.搭建交流平台推进创建工作。分公司于9月18日召开各科室站队长和机关人员参加的分公司“五型”站队经验交流暨第二届站队长论坛。由来自被授予“五型”站队的6个站队长做会议发言，介绍本站的创建过程工作特点、分析了存在问题的原因、提出了个人对创建工作的构想。与会人员通过论坛互通有无、交换信息，对照别人查找自身不足，拓展了各站队长在今后的“五型”站队建设工作中思路，机关科室也从中引入了一些新的管理、工作举措。在11月郑州召开的公司第二届站队长论坛后，分公司及时下发文件，要求各科室站队组织学习、阅览公司主页发布的各处站队的经验交流材料，进一步推进“五型”站队创建工作。

二、扎实创建，促进管理水平上台阶

长宁分公司各站队严格按照公司开展创建“五型”站队活动的要求，在分公司创建领导小组的指导下，结合场站工作实际情况，制定创建计划，分工到人，细化措施，充分调动了站队员工创建的积极性和参与性，在保质保量完成分公司下达工作任务的前提下，稳步推进“五型”站队工作。通过创建活动的开展，各站队员工综合素质得以加强，工作质量明显提高，站队管理水平成效显著。

1.学习型提升站队管理水平。分公司自加入西气东输以来，一直坚持强化员工融入工作，从思想认识到管理制度，都扎扎实实地做到工作。各场站在创建过程中，认真执行分公司建设“五型”站队实施方案，详细的制定了企业文化、岗位制度、专业技能等内容的学习计划，以生产岗位作为学习主阵地，按照计划有目的、有步骤的组织实施，从思想认识和岗位技能两个方面出发，进行了企业文化和岗位职责专项学习。各站队采用走出去学习、岗位技术人员面授、站队员工集中学习、岗位练兵等方式，系统掌握了站队管理的规章制度和操作技能，以及公司、分公司的长远规划和当前任务，明确了工作目标，熟悉了岗位职能。通过一个时期的创建工作的开展，站队员工学习能力不断提升，站队整体素质得以提高，有利的促进了创建目标的顺利完成。

2.安全型确保管理制度落实。个别站队在创建以开始就把安全型作为五型之首，建立和完善了安全责任制，把安全责任分解到站队长、安全员以及岗位员工，从生产任务、安全生产、工程质量、设备维护等方面进行分解量化考核，切实做到了责任到人、流程不乱、制度落实的规范化管理。通过一段时间的制度执行，站队员工改变了以往工作的随意性和盲目性，熟悉了操作流程和管理制度，在工作中员工培养出了较高的风险意识和识别风险能力，逐步形成了无有效票证不作业、无安全措施不作业的安全管理良好习惯，没人再因为制度繁杂而忽视生产安全。各站队在创建“五型”站队中的安全型过程中，紧扣安全管理目标，落实安全管理措施，严格安全过程管理，整体上达到了创建工作的基本目标：一是有效减少了安全隐患；二是人员安全意识显著提高；三是消除了习惯性违章现象；与此同时，增强了员工岗位责任心，调动了站队工作积极性，提高了站队管理水平。

3.清洁型改变站队精神面貌。站队清洁工作事务繁杂，但关系到员工的生产、生活安全健康问题。在落实清洁型创建工作的过程中，站队强化清洁型思想认识教育，落实环境保护责任。各站队认真按照公司安全环保责任书要求，按照标准化建设统一要求摆放工用具和设备等，按时打扫站队场区、食宿区的卫生，并与当地环卫部门签订了垃圾运转协议，有效保证了岗位清洁、设备清洁、环境清洁的要求。目前各站队精神面貌焕然一新，站容队貌整洁有序。

4.节约型促生效益型站队。长宁分公司各站队在创建节约型活动过程中狠下功夫，认真按照活动要求，成立了节能节水领导小组，有计划有安排的开展开源节流、节能增效活动；站队响应“过紧日子”的号召，深入开展节能宣传活动，在电器开关旁张贴节能标语等形式，强化节能效果；同时严格控制站队各项费用，严把经济指标关。部分站队把高架灯的程控开关调到手动档位，以人为操作的方式达到节能目标，取得了一月节约电费300余元的良好效果。

5.和谐型营造出团结协作站队氛围。各站队坚持以人为本的理念，从尊重人、理解人，为员工个性创造和价值发挥提供舞台，把和谐型创建活动和职工之家建设相互结合，努力改善员工工作、生活条件，营造家的氛围，争取培养团队协作精神，增强站队凝聚力。各站队在创建过程中，很好的发挥了党小组的先锋模范作用，通过党小组和工会小组活动，促进员工相互交流，调动员工参与的积极性，强化了站队员工间的情感基础，让员工感受到了家的温暖。在对外和谐关系上，部分站队以慰问管道沿线困难家庭、慰问福利院、与地方消防官兵联谊等方式，努力处好外协关系，为树立西气东输企业良好形象做了大量的工作，取得了较好的效果。

三、存在的问题

长宁分公司受过去的发展因素制约，造成了部分站队硬件设施不完备、改造困难等问题；同时在加入西气东输后，虽做了大量的融入和对接工作，仍在管理上还存有欠缺；整体上显现为基础工作薄弱，造成“五型”站队创建部均衡的现象。诸如缺少会议室、库房、职工之家，以及设备、设施、资料完善等方面，还需要逐步完善和落实。

四、今后工作安排

“五型”站队创建工作是一项长期工作，需要在硬件和软件两个方面同步完善。今后长宁分公司将继续按照公司“五型”站队创建方案，结合科学发展观长效机制建设，有序推进创建活动的开展；分公司计划多深入基层，了解各站队在创建过程中遇到的困难和问题，同时安排机关各科工作人员到站队指导相关工作，解决实际问题，帮助站队加快“五型”站队创建步伐，为全面提高创建活动质量，提高站队员工综合素质，提升站队管理水平，推进“三基”建设工作尽最大的努力。