第一篇：信息化发言稿
发 言 稿
首先欢迎各位领导到西一路派出所检查指导工作！下面我就西一路派出所监督信息化系统的情况汇报如下:
一、提高认识，加强领导
安装监督信息化系统是我所全面学习、贯彻和落实科学发展观的一项重大举措，是提升监督能力，促进执法规范化建设和民警队伍建设，实现科学发展的重大抉择。我所新一届领导班子充分认识到此项工作的重要意义，率先提高思想认识，将信息技术建设应用纳入到派出所日常监督管理工作中。
二、突显应用，务求成效
为认真贯彻落实公安部关于加强“公安信息化、执法规范化、构建和谐警民关系”三项建设任务的总体要求，进一步加强内部安全防范和办案中的安全防范工作，更好的落实中央政法委《关于加强办案安全防范工作防止涉案人员非正常死亡的规定》和省厅、市局《关于贯彻中央政法委加强办案安全防范工作防止涉案人员非正常死亡的规定的工作意见》的要求，我所在侯问室、审讯室、值班室、所门口与院内安装监控监督系统，实行24小时全程录音录像，规范了办案场所设置。同时通过公安网将监控监督情况联入五名所 领导的计算机，所领导可随时掌握侯问室、讯问室等情况，及时对办案过程进行监督,做到及时发现隐患,及时消除隐患。
三、积极主动，不等不靠
在组织开展监督信息化系统建设时，我们积极主动，不等不靠。一方面积极争取区委、政府的支持，想方设法，拓展筹资渠道，确保信息化建设顺利开展。一方面本着节约、实用、超前设计的原则，结合自身实际，采取招标形式，选择3家单位做出监控系统的预算，从中选择质优价低的一家进行安装，并负责后期设备维护和人员培训。
四、以人为本，通过全程监控提高监督力度，确保民警执法过程不出问题
通过安装监控实行全程监督，进一步规范了我所民警的办案活动，能有效防止涉案人员自杀、自伤、被刑讯逼供致死等非正常死亡事故发生。对易出问题的侯问室、审讯室开展全程监控，同步保存音频、视频资料，也加强了对民警及违法犯罪嫌疑人合法权益的保护，确保执法工作的规范。
二〇〇九年五月十日
第二篇：信息化建设发言稿
I浅谈加强信息化建设
根据领导安排，下面由我就单位信息化建设现状的思考向大家作个交流发言，有不足之处敬请批评指正！
一、单位信息化建设的基本情况
今年以来，我们认真贯彻上级决策部署，以科学发展观为指导，完成落实了上级文件规定的任务，目前已建成“四网一系统”既光纤传输网、程控电话交换网、办公自动化网、无线通信网及电视电话会议系统。整个网络租用联通光缆作为传输平台连接各下属单位，对下开通4个2M接口、其中3个应用于办公自动化网、程控电话交换网和电视电话会议系统，1个预留做备用信道。我们在院区及办公楼重要场所均设臵了视频监控点，并依托办公自动化网络平台实现了远程视频监控。利用自购的15部新式手持对讲机，组成了无线通信网，有效保障了有紧急行动时的通信需要。
二、对信息化建设的思考
（一）建立健全各项机制，确保信息化建设有序发展
1．建立科学决策管理机制。科学决策在信息化建设
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中至关重要，要健全信息化领导、决策和工作机构，指导信息化建设协调发展。以战斗力为标准，正确处理当前与长远、需要与可能、局部与全局的关系，确保建设成果符合实际需求。决策结构要充分发挥作用，把信息化建设的需求分析、调研论证、专家咨询、集体决策等程序，以制度化的形式确定下来，使组织领导、决策咨询、技术支撑三位一体的决策机制科学高效运转，确保决策的准确性和科学性。
2．创新理论研究机制。先进的理论，历来是单位建设得以健康发展的必要条件。信息化理论研究必须着眼公司实际需求，遵循理论与实际相结合、先进性与科学性相结合、继承与创新相结合，实现信息化理论的创新发展，理论服务实践，在指导实践中见成效。理论成果应及时下发，保证学有资料、建有标准、练有依据，规范和指导信息化建设。
3．健全检查评估机制。要明确检查评估的内容、方法和程序，着力抓好建设质量和成果应用评估；对建设项目的各项指标进行评估，并形成评估报告。评估既要有定性评定，又要突出定量分析，对各单位信息化建设的总体
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水平，可参照相关等级评定的办法，结合信息化建设的总体规划和阶段任务，制定相应的等级评定标准；要定期分析信息化建设形势，加强对规划执行情况的检查。
（二）利用社会资源推进信息化建设
1．利用社会充足的人才资源。高素质的人才是信息化建设的关键。信息化建设需要大量的信息技术人才，而信息技术人才具有通用性，这种通用性为信息化建设提供了一个重要的人才途径。为积极满足信息化建设对人才的迫切需求，在依托本部教育资源加强信息化人才培养的同时，应采取适当的方式利用信息技术人才为公司服务。
2．利用社会先进的技术手段提升信息化科技含量。为确保信息技术快速、集约地发展，必须打开引进社会先进信息技术的“通道”。一方面应直接利用地方成熟的信息技术资源，对社会上发展比较成熟、现实需要的技术，可以“直接拿来”使用，实现军地信息技术资源的优化重组和系统整合。另一方面是军地联合共同保障，利用社会信息技术优势，加快信息化建设步伐。
3．利用社会成功经验构建科学的信息化建设模式。信息机制化必然诞生与之相应的决策管理模式。其它单位
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许多好的做法是从实践中探索出来的，有的经实践反复证明是可行的，尽管单位之间存在工作差异性，但也有同一性、兼容性。在推进信息化建设的过程中，要积极借鉴他们的成果走捷径，吸取教训避免走弯路，切实走上一条投入少、效益高的良性发展道路。在借鉴信息化建设经验的同时，学习他们好的管理经验和手段，以促进信息化建设又好又快发展。
（三）抓好信息化人才队伍建设
1．科学统筹信息化人才队伍建设。从规划上认真落实信息化建设规划和人才建设规划，准确把握人才成长的客观规律，既要考虑当前急需的，又要考虑中、长期信息化建设的需求，努力形成一支既满足当前急需又能适应未来发展的信息化人才队伍。在结构上依据现有岗位和工作需要，科学确定信息化人才队伍规模，确保信息化人才素质良好，整体结构优化，进出更替有序，使之与单位建设相一致，与岗位需要相协调，与肩负任务相适应。
2．拓宽信息化人才培养渠道。要牢固树立信息主导的观念，真正把信息素质作为主导素质，纳入人才培养整体计划，贯穿于人才培养全过程。分层次、分步骤组织各
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级人员学习信息化知识，培养信息化技能；定期邀请院校专家学者来讲学，不断拓宽员工的知识结构和思维空间，使之精通运用信息手段，熟练信息设备管理维护的知识和技能，达到素质全面、一专多能。
3．探索人才培养新机制。要通过创新评价机制，积极吸纳先进的人才评价理念，从基础入手研究建立以基本标准、专业标准、层级标准为内容的综合评价体系，将信息素养作为员工素质的重要组成部分。通过创新考核机制，建立科学的考核指标体系，并实行职能部门与群众考核相统一的考核机制，促使信息化人才增强内在动力，不断积极进取。通过创新选拔机制，坚持重实绩、重公论、重素质，以实践为标杆，以能力论英雄，任人唯贤，唯才是举，不拘一格选拔和任用人才，进一步形成尊重知识、人才辈出的生动局面。
4．营造信息化人才成长环境。要用科学发展观指导信息化人才队伍建设，为促进员工全面发展营造和谐环境，为他们学习成才提供软硬一体的良好环境。完善人才奖惩措施，奖优罚劣，对有重大贡献的人才给予重奖；大力宣扬优秀人才典型，形成尊重知识、尊重人才的良好氛
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围。
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第三篇：信息化启动会发言稿
从现在开始（7月1日），我们将和毕博公司一起，就整个华立集团信息化的推进和信息化工程的建设进行整体的规划和调整。我们这次的做法，与以往华立在所有专项工作上的做法是不一样的。我们先请来的是帮我们进行诊断的医生，对我们华立的现状、未来，以及我们华立想通过信息化到底要达到什么目的，做一次全面的梳理。然后，根据我们的实际状况，帮助我们一起制定信息化的规划。也就是，我们期望的是搞一个量体裁衣的做法，而不是随便找一家软件公司，帮我们搞一套信息化的软件和硬件，我们的信息化就算完成了。我们要有一个共识：信息化只是一种手段，并不是我们的目的。我们希望通过信息化这种手段，来改变我们整个集团的管理现状，提高我们的管理效率，规范我们的管理行为，最大限度地使我们集团的各项资源配置成本最低、配置效率最高。我想这才是我们真正的目的。
现在信息化对大家来说，包括对中国所有企业的来说，都是一个非常热门的话题。政府也非常重视，正在积极地推动。各个企业也都在搞信息化，包括我们华立的企业，也有专门从事信息化的公司。我们华立科技就专门成立了一家公司，给发电厂做信息化。中国最大的水力发电厂之一，也就是二滩电厂的整个信息化工程，就是我们华立科技承接的，总投资达3000多万。我们华立科技现在已完成了三分之一，还要分三年完成。华立科技打算把发（水）电厂（包括今后扩展到火电厂）信息化作为华立科技未来的主营业务之一。我们要实施整个集团管理信息化的时候，他们曾来找过我，说这个业务是不是我们自己做。我们在给别人做，更何况给我们华立自己做。我说可以，在同等条件下可以参与。但我的观点是，你能够给发电厂做信息化，不一定你能够给华立集团做信息化，这是两回事。但我们也不排斥，在同等条件下你参与进去。绝不会因为你是华立投资的企业，那么华立要投资几百万几千万，我们自己做信息化，“肥水不外流”。这样做表面上是“肥水不外流”，实际上可能最后导致的结果是更大的浪费。因为你不一定懂像华立这样的一种企业信息化应该怎么做。你可能懂水电厂、火电厂，但是你不一定懂像我们这样多元化的、跨地区的企业，我认为这是两回事。
也有很多公司，号称能够给企业提供整体整套的解决方案，甚至有的也号称能够给你全部弄好，让你轻轻松松就能全部使用。我的观点，这是没有可能性的。如果说我们这样做了，最后的结果，仍然是搞了一套摆设，完全不可能达到我们当初的目的，这是毫无疑问的。所以我认为，我们对信息化的问题，一定要有一个客观的、理性的认识，千万不要把它当做一种时髦，当做是一项能够医治百病的事情。我需要进一步强调的是，信息化它仅仅是一种手段，信息化绝对不可能解决一个企业当中的所有问题。但是，信息化的推进绝对可以改变我们目前的管理现状，提升我们的管理效益，甚至在很大程度上，能够推动我们华立各个企业管理理念的改变。但是，我们也要看到这项工作的难度。大家不要以为董事局重视了，各个企业的管理层重视了，我们钱也花下去了，信息化就能搞好。我们有过很多的经验教训，其中最典型的例子就是我们华立仪表。当时我们华立仪表曾经轰轰烈烈地搞电子商务，花的钱也不少，大概前前后后加起来七八百万。而且我在华立仪表电子商务的几次会议上都强调了这个问题。电子商务可以说是现在比较热门的信息化当中的其中一个内容，或者说是一部分。当时大家还没有提信息化的这个概念。电子商务是一种比较先进的手段，但结果怎么样呢？可以说不很理想，至少当初我们设计时想达到的目的，是否有50％已经达到还是个问号。但是为什么最后会是这么个结果呢？你说重不重视？我看领导很重视，钱也没少花。我们应该清楚地看到，在整个过程当中，第一，过分地依赖软件和硬件设备，我们没有起到主体的作用。所以我们不知道，万一在实际使用过程当中发生问题，我们怎么去调整它，怎么去调整到适合我们的这样一个程度。第二，一开始思路是清楚的，但是最后实施的时候糊涂了，把电子商务和日常的经营管理脱开了，没有把它们有机地融合在一起。第三，这也是我们当初预计到的，会受到来自内部各级管理层的、方方面面的阻碍和反抗。因为像这种先进手段的实施，改变了我们原来传统的管理方法。我们的管理层不习惯，同时由于我们管理层素质上是参差不齐的，有很多人是用传统的嘴巴，最多用一支笔，来完成他的管理过程，包括信息传递过程，而信息化首先要做到标准化、规范化，他不适应，所以他要反抗。另外，我们在管理过程当中，有时管理层就是要利用信息传递的不及时、信息的不对称来获取自己的利益。如果说把所有的东西透明化、规范化，他个人的空间就非常少，对他就利益上的损失，所以他也要反抗。我们华立仪表的电子商务，现在变成了一套摆设——当然，我不是说一点功能也没有，但是这个功能与我们当初想的功能，那完全是两码事。我当时最关注的两点，整个电子商务系统，第一，供应商、整个采购平台必须要上去。我们一定要在网上实行公开、透明的交易。我们对上游资源的采购，一定要用这套手段来改变原来黑箱操作的方法，或者是部分黑箱操作的方法，能够公开、公平地进行竞争，但是最终还是没有实施。而且我当时也花了一点精力，跟有关人员探讨了方法。我们可以让我们所有的供应商（当时统计出来大概有200多家），都安装一个终端，今后我们下达订单、交货以及报价、最后计划的确认、结算，全部都在这个系统上实行。但是最后不了了之。为什么？背后深层次的原因，不是技术问题。如果是技术，是非常容易解决的，背后深层次的原因，就是我们很多的管理者是不愿意看到这个状况。当时我关注的还有一点，就是希望通过电子商务，把我们的客户端资源彻底建立起来。我们每一个销售分公司都应该有个平台，把他所管辖范围内的客户信息，全部记录下来，总部能够非常清楚地了解这些情况，包括库存、发货、应收款、费用以及客户信息的变动。这样一来，我们在市场销售和营销的管理上就可以大大进了一步，我们对于销售人员的依赖，就可以大幅度地降低。因为信息是共享的，如果有人事变动，个人就不可能利用他掌握信息的权力，来跟公司讨价还价。但是在实施时，我们的销售部门（销售分公司）几乎一律抵制。抵制的原因是什么？他找出一堆理由，说我这个东西是不能这样做的，我有保密问题，有税务问题，还有等等之类的问题，最后把这件事否定了。那么，华立仪表花了这么多钱，建立了这么一套庞大的系统，所谓的电子商务系统，最后上游资源这一块管理不能够进行，下游客户终端资源管理不能够进行，这有什么意义，我认为一点意义也没有。我们当时设想得非常好，如果系统建好以后，给每个客户一个授权，他都可以根据他的订单号，在我们的系统上查到他的这批订单进入到什么流程了。比方说，现在这一批表的订单，什么时候下单，我们的客户都可以查：现在是在八厂，还是在二厂，还是在一厂；已经到了总装阶段，还是已经到校验阶段，还是已经入库。这对客户来说，他就感到你很规范。我曾经还要求，我们交给客户的每一台表都有个编号，客户可以通过编号在我们的数据库里查到出厂的检验记录。这个很简单，应该说一点都不难。因为我们所有的校验台都是电脑联网的，出厂时检验的所有数据每一台表都有记录。这样我们的表在市场上发生质量问题时，我们的销售人员随时可以通过手提电脑查出出厂检验员是谁，是哪个厂出的，是哪道工艺上的问题，是哪个生产工人，都非常清楚。结果很遗憾，我们什么都没有实现。像这样的信息化，我认为是毫无意义的，是一种资源的严重浪费。而且刚开始实施时，我可以理解它有个过程。但实施到现在已经三四年过去了，还是这么个结果。这对我们来说不是一个好消息。现在我们的认识又往前走了一步。电子商务热门过了以后，又一层热门的就是ERP（企业资源系统），现在我们更热门的就叫信息化。信息化可能范畴更广，包含的内容更多。但是不管怎么说，就是一句话，我们要用先进的高科技的手段来改变或替代我们传统的管理方法。企业管理的整个过程，其中很主要的就是信息流的处理过程。信息流、物流、资金流、人流，这些实际上构成了企业的一个主要的管理框架。在这些 “流”当中，信息流又尤为重要。因为我们整个管理信息实施过程中，就是对大量的信息进行采集、处理和反馈的过程。那么，所有上下级之间、部门之间、人员之间就是一个透明、规范的信息传递，由原来用发文件、下指令、打电话、开大会变成了一种用电子化的东西来进行规范和实施。当然也不是完全替代，说今后我们实施信息化，连会都不用开了，人与人之间话也不用讲了，这也不可能的。但它那种标准化的管理规则，完全可以通过IT管理、IT技术来实现。从这点讲，华立在这方面一直在进行积极的尝试，至少和传统企业相比，我们还是比较积极的。比方说我们从华立仪表的电子商务系统，到我们各个企业都在实施的办公自动化（OA系统），实际上也是信息化的一部分。我们总部现在每个人都必不可少的电子邮件系统，已经变成了我们在日常工作中非常重要的信息处理和传递的一种手段。但是我们缺乏整体的东西。我认为我们作为华立的管理者，包括最高层的管理者，对信息化是非常热衷、非常支持。要实施信息化，首先是手段的改变，至少最简单的，每个人的办公桌上要多一台电脑，这是毫无疑问的。我们有很多老的管理者，老的领导，原来没有这个机会学习拼音，学习打字，学习电脑处理，但是他们这样的年纪，为了身为表率，为了做出榜样，都自己学会打字，学会在OA系统和邮件系统上进行信息处理。在这一点上，已经给大家一个行动的信号，告诉大家，我们要坚决地支持。我们一定要积极地推进整个华立集团管理手段的改变、管理方法的提升，从而提高企业的管理效益。我想我们更年轻一代的管理者和员工就更不要说了。这最后应该变成一个企业、一个人的一个基本要求，变成一种基本技能了。我想今后一个人要生存的基本技能，首先是语言问题，第二是电脑，第三是开车。在国外如果连开车也不会，那么这个人连基本
生存能力也没有。
华立的信息化到底怎么搞？我们一直在思考这个问题。我们这次请了毕博做我们信息化规划的咨询顾问。毕博是我们在众多的IT咨询企业当中，经过反复几轮的竞争，最后确定和选择下来的顾问单位。我们选择毕博的理由，第一，是因为跟所有的竞争者相比，我们感觉他们的理念跟我们的理念最接近。第二，他们有丰富的实践经验。第三，他们有足够的资源来保证达到我们华立在这方面的需求。基于这三点，我们最后选择了毕博。他们的工作从今天起就正式开始了。他们来，不是说只给我们华立设计一套信息化的东西，然后按照预算，软件多少硬件多少，到这里买到那里买，多少钱，信息化就完成了，不是！要通过大量的调查和了解。首先要解剖整个华立，华立到底是什么样的企业，他现在是什么样，未来会是什么样；他做什么产业；华立管理的流程是怎么样的。这些流程中，华立特有的，有效的东西，不能改变它，只能是通过手段来满足。如果确实是一些落后的东西，那么我们要做一些修整。华立跟任何一个企业是不一样的。华立有华立自己的特点，有自己的产业，有自己的一种管理作风和管理方法。请毕博帮助我们，和我们的人一起来进行思考，最后来帮助我们一起设计一套信息化工程的方案。然后根据这个规划方案，由我们再来推动，分期、分批地进行实施。另外，作为华立这么样一个集团化的企业，我们这些年仍然会以很快的速度扩张发展，我们内部在不断地变动，有些产业我们要退出来，有些产业我们不断地进行扩张。我们在空间、地域和组织架构上，经常会发生变动。因此我们也要求毕博跟我们一起，设计既要有规范化，又要有灵活性的东西，像积木一样，可以灵活地进行重组，能够满足华立在产业上的调整，和组织架构上的调整，甚至管理流程上的调整。否则的话，基于现在的静止点设计了，我们按照这样实施了，今后如果华立内部进行改变，现在的东西跟新的一套完全不一样，不能动不能改，那投资又变成一种浪费，这显然也是不行的。所以，我们要做的实际上是一个动态的、可持续的、分年实施的、能适应华立未来发展的信息化系统，而我们整个华立所属各企业，都成为其中一个单元。这就是我们在整个信息化方案规划的时候所想达到的一个目的。作为毕博来说，具有丰富的经验。现在企业信息化、电子化这些方面，全世界包括中国有很多公司都说有最好的系统，包括软件和硬件，特别是软件。我也看到有些广告口气也越来越大，做ERP广告，说他可以帮你解决所有问题。但是我去做了个调查，也看了很多资料，在中国推广ERP，大概95％是失败的。
另外，我们华立的信息化跟其他企业相比还有一个很大的不同，就是我们华立是一个多元化、跨地区、外向型的企业。外向型现在还不是太明显，但是三年以后五年以后就会非常明显。我们不是搞某一个产业的，如果搞一个产业事情就好办了。比方我们就是做电表，所有下面的生产企业都是做电表以及和电表有关的东西，那我们就围绕着电表这个产品的流程和特点，从头开始，我认为非常容易。但是我们除了电表以外还有自动化系统，做软件和系统、系统集成。它跟电表尽管从技术链来说都在一起，都为电力用户提供产品和服务，但从流程来说完全是两码事。华立科技和华立仪表就是两码事。华立科技是一个工程型的公司，一个项目从承接到完成，最长可能要一年半，而不是像我们制造业一样，两三个月就完成。第二，他完全是一个以人力资本为主的，软件型的企业，跟硬件制造业的大批量的流水生产也是两码事。我们IT产业也同样如此，我们可以把他定义成是专门搞核心技术开发的，而不是以生产为主的这样一种高技术的东西。他和传统制造业就是两回事。我们的制药业也同样如此，和机械制造业是两码事。所以像这种情况，再加上我们行业涉足很多，有地产业，今后要扩张到农业，扩张到旅游业，又是很大一摊子。我们还有投资类的，搞资本投资的，搞投资银行的，更多的类似于金融机构、投资银行、证券公司这种管理方法等等。所以整个华立，按照我们的战略不可能改变。我们未来肯定是会按照这样的布局去发展。同时，我们的地域跨度也很大。我们在杭州，远的到云南。今天汪诚又在云南进行商务会谈，通过云南制药收购一家企业，今天要签字。他下面还有很多企业，所以昆药也会变成一个很大的集团。我们在重庆也有很多企业。在武汉今后也有很多企业，以及在深圳，在泰国、阿根廷，包括研发中心在温哥华等等，像这样的布局，我们每个企业都有地域的不同，产业的不同以及企业运作性质的不同，管理方法也是不同的，不能一刀切。所以，我们的信息化，如果母公司不管，让每个企业自己去干，那最后变成每个企业都能干，但是资源不能整合。像电力部门就是一个非常典型的例子，电力部门的电力自动化推行了这么多年，现在碰到了一个很大的难题，包括调度自动化，配管自动化，电能量计费自动化，一套套系统在不同的阶段上去，现在一个很大的问题是数据库不一样，不能共享，变成数据孤岛现象，就是同样的数据必须在不同的系统中重新录入，要刷新也要每一次重新录入，非常麻烦，变成数据不能共享了。作为华立来说，如果每个企业都是各自为政地搞一套，对总部而言等于没有，因为我们不能共享信息。企业与企业之间也不能共享，这是很麻烦的。当然我们也不能为了共享，自制一套标准，不管是搞IT的搞制药的还是搞仪表的，都用这个，那显然是不可能的。不管是杭州的企业、重庆的企业还是云南的企业，通通用这种方法，也不行。所以，我们在整个信息化方案当中，必须既要充分地体现每个企业的个性化，也要想好或事先规划好，甚至强制性地规划好我们要共享的东西，也就是共性的东西。这里一方面涉及到信息资源共享的问题，同时也要有效地解决资源共享和信息保密的问题。因为，如果我们对信息化的依赖越高，我们在信息保密问题上要考虑的东西也越多，否则越容易受到人家的攻击。这对于企业来说是一个如何保护商业机密的问题。这两者之间的关系也必须处理好。所以，我们这次规划的方案，实际上方方面面都要考虑周到。想明白、想通了、想好了，我们再来推进。不要大家一听说要搞信息化了，就迫不及待，匆匆忙忙各自为政，凭自己的想象去搞。在这个问题上，我认为产业集团一定要有一个非常权威的做法，不允许每个企业在整体方案没有批准之前自己去搞。
每个企业搞信息化工程的技术人员总是有这样一种冲动，因为在IT发展太快、新的产品、新的技术甚至新的理念不断出现的今天，每个人都想去尝试自己那种想法，我认为这可以理解。但是企业的钱不是能够乱用的，我认为实施要缓一缓，我们在方案规划这方面要多花点时间、精力甚至多花一点钱，这是不吃亏的。我们往往前期不肯花钱，不肯花时间，最后造成更大的浪费，更大的损失。我们今天会议以后，在产业集团的统一规划下，从产业集团自身开始到每个企业，我们鼓励大家积极去争取政府资源的支持。现在中国政府，从中央到地方，对企业信息化工作非常支持。我记得我们仪表当时搞电子商务的时候，科技部就拨了200万无偿资助我们。这次昆药段继东总裁和我说，他们通过云南省立项信息化工程，已争取到国家发改委信息化项目“贴息”。我们重庆华立控股也可以积极到重庆政府去争取、去立项，武汉健民也完全可以通过湖北省来立项。像这些工作我们可以先做起来，积极地争取政府的支持。钱拿来了，或是企业拿出钱来了，在我们规划方案还没有统一批准前，千万不要匆忙地去实施。一旦要推倒重来，那就非常麻烦。在这个问题上，我们各个公司有建议权，但是没有决定权，必须等整个集团的信息化工程领导小组最后把方案认证批准后，才能统一
来实施。
以前的要充分利用起来，像华立仪表以前实施的电子商务，不可能说就把它扔掉了，也不能说这个和我们今后实施的东西完全是两码事。它的硬件，它原来做的一些基础工作，或者是已经在实施的一些东西，我们这次要有机地把它结合进去。无非要进行调整纠正，调整到能够适用的这样一个范围里来，要补充的就补充，要完善的就完善。我认为最后要搞好，这一步是要做的。从时间表的角度来说，我们计划花三到四个月的时间，把整体的规划方案做出来。在这个过程中，我们要培育自己的一支从事信息化建设的专业队伍，从总部到各个企业，而且要落实专人。会议之前，我和毕博公司的几位老总沟通时也谈到这个问题。我们这次是请毕博公司作为咨询公司来帮助我们规划方案，他们不是软件提供商，也不是硬件提供商，他们是来帮助我们规划信息化工程实施方案的顾问单位。他们本身没有其他商业意义，不生产软件也不生产硬件，所以不会根据他的商业利益来推荐他的软件或硬件。我们之所以愿意这么做，是因为他应该是公正的，他的立场应该跟我们是一致的，帮我们做一个最好的规划，然后用最低的代价帮我们实施推进这个信息化项目。但是，总结我们华立这么多年来跟咨询公司合作成败的经验教训，我们仍然要十分重视这种合作方法。有两点我们一定要注意——
第一，咨询公司绝对不可以替代我们企业的主体。我们不能因为付了钱给咨询公司，就干脆让他帮我们弄套方案出来算了。最后咨询公司按照他自己的想象给出一整套东西，就算完成了。我们能不能按照这套方案去完成？我认为是不可能的。假如能够这样做，今后咨询公司也不要搞了，只要写书卖书，按书里的去照搬就能做成。这是不可能的事。他只是聚集他们的专业知识，从我们的角度来帮助我们提供各种各样的参考，帮助我们完成思考，最终思考的还是我们自己，因为我们是最了解自己的人，我们最清楚我们需求什么，我们要解决什么问题。我们是因为这方面的专业知识、经验不够，所以有时候思维不活跃。咨询公司站在一个操作的角度帮助我们，举出很多例子，这样做可能会怎样、可能会碰到什么问题，但真正是否会碰到，我们自己看。所以我认为这次也是相同的，千万不要到最后让咨询公司唱主角，我们的人变成助手。我们前一段时间的管理咨询，之所以没有到达预期的目标，一是我们期望值太高，好像咨询公司能治百病，什么问题都能帮助解决，这是不可能的。二是我们有些企业做到最后错位了，咨询公司来扮演主角，这是不可能的事情。所以我们这一次一定要千万注意，咨询公司以什么角度切入，他的定位是什么，我们自身的定位是什么，一定要想明白，千万不能颠倒。
第二，我们要吸取教训，在信息化建设当中，一定要培养出一支从上到下遍布各个企业的信息化工程专业人员。一定要有专人，从这次咨询规划开始就要有专人。不可能都是兼职的。今天大家抽点时间集中起来做这件事，明天做完了又做另外事情了，没人管了，那肯定是不行的。一定要有专人，这个成本是要花的。我们几百万上千万都要投，几个人都不愿意投，那我认为是本末倒置了。所以每个企业在这次规划当中，要非常明确地按照规模和要求配置专业人员。这支专业人员也不能都是搞软件硬件搞计算机的人。一批不懂管理也完全没有参与过管理的人弄个办公室就是信息化办公室，这能干什么？他们最多是个工程师。要跟管理有机地结合起来，这是我们信息化建设失败还是成功非常关键的一条。这次信息化领导小组必须要有强制性的要求，而且要检查落实到位。每个企业要划出专门办公室，确定专门人员，管理和专业结合。不要弄一批小年轻，都是大学刚毕业，计算机毕业的，就来搞信息化，这样搞不出来的。必须配备一两个既有一定专业知识又有比较了解企业情况的管理人员，这样才能真正形成一支切合自己实际的信息化实施队伍。同时，更重要的是这些人一旦确定下来，不允许随便变动。我们总结一下华立的很多事，总是虎头蛇尾，轰轰烈烈地开始，无声无息地收场，不了了之。其中有个很重要的原因，就是人事变化大。今天是这帮人在做这些事情，事情还没有做完，突然明天一纸文件说把这个人调到另外一个部门去了。有些连接替的人也没有，有些接替的人完全不知道的怎么回事，这件事情就开始出问题了，到最后原来在做的那帮人到哪里去都不知道了，剩下的人与前面是完全不接口的，那就麻烦了。当然，这里有两个原因，一个是自身原因，他可能自己要调，因为公司问题、待遇问题、自己的职业安排问题或者想提干部问题，最后自己要调；还有一个原因是领导，他要调人时脑子里根本没有考虑到信息化已花了那么多成本，已经推进到这一步了，如果一调动可能导致整个项目失败。所以我们这次要下决心，所有人员名单各个企业定好后，必须报产业集团信息化领导小组备案，信息化领导小组要定期检查，这些人是不能随便动的。如果这个企业要动，要征求信息化领导小组的意见，同意了才可动。人员、专业落实，跟踪到位，这是很重要的。我们频繁的人事变化，只能导致我们更大的资源浪费。在很多问题上都是这样，其中失败的主要原因就是人员变换很大。所以在这次信息化的推进当中，我们对这两个问题一定要充分重视，绝对不能再犯以前的错误。
其他专业问题毕博的专家、信息化领导小组会讲，我也不再强调它的重要性、必要性。现在我们要讨论的是怎么做这件事情。这次和以前的特点、风格都不同，我们不是盲目地拿钱来找专业公司给我们做信息化工程，我们先找咨询公司帮我们设计（我们应该做什么样的信息化项目），这和我们以前任何一次的做法是不一样的。这也是我们方法上的改变，也是我们这么多年来经验教训的总结，我们不希望再犯已经犯过的错误了。另外，这次从总部到各个企业都非常重视。信息化建设，我们也会在年会论坛上作为一个主题进行讨论。要让各级管理者，各个企业的一把手真正地理解和充分地重视信息化工程的重要性。我们会在重点工作安排中把它结合进去。现在先启动没有关系，前面大量的还是一个规划、设计、方案制定过程，还没有设计到真正开始推进的过程。前期工作大家都可以做起来。在规划时，前期工作包括前面说的积极争取政府支持，我们都可以先积极做起来。当然产业集团也要大力度地推进和帮助大家。咨询公司加入后，我们各个部门都要进行有效的合作和配合。我们和咨询公司签订了商业技术保密协议。作为一个专业的咨询公司，特别是毕博这样一个外资的国际化的咨询公司，他们有足够的商业道德和职业道德，我们不用担心，我们有法律上的合同约束。我们以前还碰到过这样的问题，咨询公司来了，我们很多公司怕他们不讲信誉，把我们商业机密拿出去。我们花了钱请他们来，又盖起来不告诉他，那不是自己找自己麻烦吗，不是浪费钱吗？他需要了解的是真实情况，要告诉他。我们最后确定了合同，然后和咨询公司之间也签订了严格的保密合同，这个需要法律约束，也需要自己的道德约束，有了这个前提我认为足够了。你要判断他，这判断不好。我们会做全面判断。希望我们各个部门根据信息化领导小组的要求，无保留地充分给予配合，该提供的信息要及时提供，完整地提供，不要自己藏一手。我们既然做了这个决定，我们对这个后果和风险已经考虑到了，你再来考虑把关，那事情就乱掉了，咨询公司的人就很难办了。他要的东西都要不到，每个人都保密性很强，很警惕，规划就没法做了，情况也没法了解了。也有人出于这样考虑：我们公司内部管理不是很好，讲出去会怎么样的。这也不需要考虑，有病就讲病，我们就是想请人来帮我们诊断，我们来治这个病。正因为我们管理有问题，我们才要搞信息化，我们管理已经非常好了，还花几千万搞信息化干什么？没必要了。信息化不是目的，完全是手段，就是这个道理。我还要再三强调的，就是对咨询公司不要期望值太高，他不是来替代我们做事的，是来帮助我们做事的，是来帮助我们完成思考的，最终是要靠我们自己去实施和解决。所以包括华立各个企业，各个产业，各个部门，到底应该实施什么样方案的信息化工程，我认为没有统一的标准。要讲真有一个统一的标准，我认为唯一的就是实用和有效，不是摆设，不是做样子，不是走过场，而是真正能够对我们提高管理效益、改善管理现状起到帮助作用。我们每一个老总都可以算一本帐，叫投入产出帐。在信息化方面，要投入硬件、软件、人力，以及围绕信息化而改变一些管理方法的投资，甚至在某些地方会直接增加成本。产出的帐怎么算？在投入之前和投入以后一定时期后，管理效益提高，综合管理提高，然后从方方面面可以进行计算，最后我认为结果一定是降低成本，增加效益，那么这个投入产出帐可以计算出来。所以我也要求在整个信息化过程推进当中，就要考虑到华立企业的复杂，涉及的面比较广。我们统一规划，一次性规划，分步实施，甚至我们可以先搞试点，也要以这种比较谨慎的态度来考虑。不要一搞好之后就马上发文，大规模地推进。一方面我们人力资源不够，我们包括产业集团信息科技管理部也没几个人，不可能在全面推广的时候都能够对各个企业的实施进行有效的指导，所以我认为要分步推进，先搞试点。我们规划好后可以找一个企业先搞试点，集中精力帮他建起来。然后让他能够真正使用，而不是变成一个可有可无的摆设。在这种情况下，我们再总结推广，再实施，速度可能会更快。在信息化管理过程当中，由于现在技术包括IT行业发展，跟以前已经完全不同了。我记得最早搞财务电算化，争议很大，说怕计算机出问题，帐都乱了。所以两套，一套手工一套电算化。结果电算化永远上不去，因为财务人员都喜欢用手工，理由就是怕计算机会坏。死机了，计算机坏了，或者打印机出问题了，弄不出来，不是在紧要关头出问题了吗？现在不要这样做了，如果这样搞两套，永远搞不上去，因为习惯的惯性永远存在了。现在国外无纸化已经是非常普遍的一种状况了，他也有可靠性问题。这种东西当然有一定的风险，比方说被别人攻击了、病毒等，我们要采取各种各样的措施。我们千万不能简单地去否定，在实施过程当中，这些因素，我们以前积累的东西通通要考虑周到，使得我们在整个信息化推进过程当中能够非常顺利地进行实施。
信息化工程的建设，是集团在未来三到五年中，管理创新上的一项重要工作，也可以说是重中之重的工作。希望华立的各级管理人员，包括各个企业的负责人要给予充分的重视。特别是我们每个企业的一把手，自己首先要对信息化有一个深刻的正确的理解，要意识到它给我们企业的管理所带来的实质性的利益。同时也不要盲目地寄予不切实际的期望，因为期望越大失望也越大。任何东西都有一个过程，更重要的是信息化本身不会创造效益。信息化只是一种手段，是一种工具，它最终要依附在本来这个企业的管理流程当中，通过信息化这种手段，来提高你的管理效益，最后给你带来效益，所以主次千万不能颠倒。既不要轻易地去否定它，也要把信息化看成能解决所有问题、替代所有问题的一种方法，所以，我认为要有个正确的理解。我们也会面对实际，通过三到五年的努力，逐步地在整个华立集团范围内，建立起一套高效的、现代的、科学的管理手段和管理方法，真正地改变我们的管理理念，全面地完成从传统企业向现代企业转变这样一个艰巨的任务。
我就讲这些话。谢谢大家！
第四篇：科技信息化与煤炭运销发言稿
科技信息化与煤炭运销
今天我要给大家讲的主题是”科技信息化与煤炭运销”,首先说一下国内煤炭运销行业的情况：煤炭运销行业是整个煤炭行业链条中一个重要环节，煤炭运销行业将煤炭行业的产、运、销、有机的结合起来，伴随着煤炭行业的不断发展，以山西，陕西，内蒙古为中心的煤炭运销网络辐射全国，煤炭运销行业面临的市场竞争也日趋激烈，面对经济危机和煤炭价格连续下滑的冲击，煤炭运销行业同样面临着各种各样的问题。信息化发展的今天，煤炭企业的领导们在考虑用怎样的方式管理自己的企业，怎样的方式达到自己对数据报表的实时掌握,怎样能够监控企业的运销流程、库存状况、资金流、等等。煤炭行业信息化现状已不能适应企业发展要求，已经制约了煤炭企业乃至整个煤炭行业的发展，加强煤炭行业信息化建设已经成为了我国煤炭行业提高经营管理水平的迫切需要，所以我们不能落后。煤炭企业经营发展不仅要了解煤炭产量，还要了解产、运、销、存的综合、准确的数据。煤炭企业信息化建设需拓展到产运销存财业务的管理上。要实现产运销存财业务的管理信息化，需借助于ERP等综合管理软件系统，通过综合应用达到全面掌握各地、各煤种的生产、销售、装车发运、流向、到货等煤炭供需信息；了解主要铁路流向、铁路限制口煤炭流量、主要煤炭港口库存量等信息，具体指导煤炭运销工作；实现煤炭企业订货、月度销售、每日煤款回收等销售流程的信息化管理，使企业领导及时准确了解自身产、销、运、存情况，及时组织货
源、调整生产经营工作等。此外，网上信息发布、煤炭网上订货等系统的应用将对煤炭企业发展起到推动作用。
运销处信息化建设情况:
1、自动称重系统：车辆身份识别达百分之百，车辆信息通过称重计量系统已全部录入至外购煤管理平台，全部实现机打票，杜绝人为修改数据的漏洞。百分之百杜绝套牌车，从源头打击偷换煤现象。每天的人工票据统计，改变为系统自动统计，从根本上解决了人为计算的统计错误，改善了站台的上站秩序，较以往的通过能力提高了50%，有效的减少了车辆等候过磅时间，解决了排队车辆影响杨陈公路交通秩序的问题。
2、视频监控：石圪台、何家塔、龙华、燕小站、燕大站完成了摄像头的安装，在磅房、煤场、防冻液、抑尘剂喷洒站等重要部位实施安装，实现网络存储功能，并通过视频监控软件完成如下的功能：实时图像点播、远程控制、历史图像检索和回放、存储管理等功能。强化了作业现场监管；监控各站台对火车对位、开装、装完、喷洒防冻液、喷洒抑尘剂、现场作业、调度车辆等一系列措施实时监控，同时，通过现场监控系统可以清楚的观察作业现场，及时发现安全隐患。
3、手持终端：解决了不能及时查询数据的问题；实现了七站台列车发运数据的及时录入，并通过和轨道衡称重数据匹配有效减少发运列车的亏吨现象；各站台及时录入煤温、杂物、固化剂防冻液喷洒时间等数据，使煤质管控手段实现了现场化和实时化；手持终端的使用还大大减少了站台工作人员的工作量，降低了工作强度，解决了数据的重复计算现象。
4、轨道衡系统：过衡车辆数据百分之百的准确采集，过衡数据
通过外购煤系统与手持终端录入数据匹配准确率达到百分之百,减少了公司发运列车的亏吨现象，提高经济效益。与神朔铁路燕家塔站配合，及时发现超载、偏载车辆，保障发运业务安全。
应用信息化之后：
从使用效果上来讲信息化在运销处“购运销”业务中主要有三个功能：一是能用技术手段对我们的上站煤承运车辆进行监督控制；二是能采取无纸化办公，让收储、监装、统计人员告别笔和纸；三是能实时查看到相关业务数据，能实时看到站台工作情况。说简单了就是要求系统达到：管得住（运输车辆）、看得见（站台工作现场）、说了算（系统数据百分之百真实）。为此，我们和相关部门以及信息中心进行多次沟通，开始建设运销处信息化。这个集车辆监控、手持终端、自动称重、视频监控、轨道衡称重等多功能于一体的信息系统，经过一段时间的运行，收到非常好的效果。
运销处通过数据库提供的信息，可以掌握煤种的采购、站收、装车发运、轨道衡称重、流向等煤炭运销信息，具体指导煤炭运销工作。外购煤信息系统可以实现从煤源点，月度站收，每日执行，月度发运，统计分析，查询检索等整个煤炭销售流程的信息化管理，使领导对购、运、销、存情况进行迅速、准确的了解，及时组织货源、调整生产经营工作。信息化系统投入使用后大大提升了煤炭运销工作的效率，使得运销工作实时、准确无误。并且通过该系统能够对煤炭“购运销”各个环节进行监控，及时获各项实时数据。信息化建设，已经是运销
处最具特色的管理方法之一
运销处信息化系统取得的效果
运销处下属7个站台，其中锦界站、红柳林站、龙华主要以筒仓发运为主；燕大站、燕小站、何家塔、石圪台站主要以汽车站收为主。经过一年的发展建设和技术创新，站台收储能力和发运能力得到不断提升。于2012年完成燕小站、龙华站信息化整体建设并投入使用，同时完成其他五站台发运业务信息化。为了提高企业生产效率和整体实力，运销处提出了“运销业务信息化”的目标，先后建设并实施了调度指挥、视频监控、自动称重、轨道衡、外购煤管理系统等数字信息系统。作为运销处信息化建设的的外购煤管理系统建设是实现“运销业务信息化”的核心内容，也是增强公司在煤炭市场产品销售竞争力的有力保障。
运销处信息化建设上马后效果明显，煤炭车辆站收时间大大缩短，例如重车过磅原来的流程为：车辆上磅→车辆称重→司磅员填写毛重→司机下磅卸煤，而现在的流程改为：车辆上磅并自动称重记录毛重→司机下磅卸煤。根据统计，原来过磅耗时平均值为35.7秒，现耗时平均值为7.9秒。
火车发运业务也在信息化建设中取得优异成绩，以往火车发运流程为：装车→监装员抄车号→监装员报车次车号给火车站值班员→火车站值班员给公司报车次车号→火车发车出站时监装员给公司报出站时间，信息化系统投入使用后其流程改为：装车→监装员在手持终端中录入车次、车号、装完时间→数据自动上传到外购煤系统并匹配
轨道衡称重数据。
高效率：时间的缩短就以为着效率的提升，例如：燕家塔小站2011年11月站收：476177.08吨，2012年使用信息化系统后当年11月站收505524.73，同比11年增加29347.65吨。
及时性：站收方面根据统计，原来过磅耗时平均值为35.7秒，现耗时平均值为7.9秒；按照火车发运以往的流程，从火车出站，到获得港口轨道衡称重数据需要22小时，而现在只需要30分钟，这使煤炭发运业务有着翻天覆地的变化。
准确性：原来站收数据全部依靠手工计算，因手工填写的票据数据不清楚、毛重计算错误等原因，造成每日每班原始错误次数为n＋1（n为上站煤源点数量），现取消手工计算，并机打票据，错误率为零；火车发运方面，数据获得更准确更直观，整列皮重、毛重、数据都不依赖人工计算，全部由计算机实时生成，无误差。
解决了运煤车辆装车后无法监控，容易出现换煤、飞票现象；财务计算量大、单据繁多、不能准确、实时看到统计数据；各站的库存统计不即时而且不精确，管理人员每天不能实时掌握各站台库存情况，耽误业务开展；公司和运销处负责人不能实时获取所需要的财务购、销存报表；各流程和各科室、站台没有有效的平台，不能及时的沟通和办公，科室站台数据连接滞后，形成信息孤岛的问题
信息化在运销处业务的下一步规划：
一、增加外购煤管理系统调度管理模块,实现各类调度报表的自
动生成，同时实现实时查询各站车辆作业状态和调度短信自动群发等。包括：调度日况数据表、调度内部报表、上报集团报表、场存报表、调度月报表、调度日报表、盘点与清场表。
二、增加外购煤系统合同管理模块,主要方便公司企管部、运销处企管科业务人员对合同信息的管理。要求包括：要与公司OA系统对接，实现合同网上审批；建立合同模板，使用时只需在模板中输入数据；合同自带数据公式，依据合同规定指标计算出奖罚金额和合同结算价格；能自动生成并导出结算、考核报表。
三、、实现矿发数据、筒仓和地销煤皮带发运数据的自动采集 通过各矿发点自动称重系统、筒仓装车系统、皮带自动称重系统与公司外购煤系统数据对接，可以实现矿发数据、筒仓、地销煤皮带发运数据的自动采集，确保煤炭运销数据的完整性、准确性、及时性、减少人工工作量，消除人工操作误差。
四、更改石圪台、何家塔、龙华站称重衡及燕家塔大站一条称重衡为双向称重
五、和公司ERP对接，完善运销费用的结算。
六、经与运销处讨论研究，拟将上述三站台的称重系统由单向称重改为双向称重，以提高系统应运的安全性。
结束！
第五篇：巫山县卫生系统信息化建设发言稿
巫山县卫生系统
信息化建设学习交流发言稿
巫山县人民医院副院长谢云芝（2011年10月18日）
尊敬的各位领导、各位专家：
大家下午好!首先请允许我代表巫山县人民医院全体职工对大家莅临我院指导信息化建设表示热烈的欢迎和衷心的感谢。我荣幸的能代表巫山县人民医院，向各级卫生部门的领导汇报工作，并与在座的同仁们探讨信息化建设中的先进经验。现就我院开展信息化建设以来的过程和大家一起交流，望大家提出宝贵的意见：
一、信息化建设背景
近几年来医院医疗业务逐年迅速增长，大部分基础设施、设备（包括网络与信息设施、设备）、人才资源的使用相继接近满负荷或超负荷。随着市场经济体系的建立和卫生改革的不断深化，医疗市场竞争日趋激烈。信息化技术能促进医院各项改革措施的落实，推动医院改革的深化，信息化技术也日益成为提高医院科学管理水平、医疗服务质量和医疗服务效率的有效手段，加快信息化建设是深化医院改革、促进医院发展的必然要求。
二、信息化发展现状
1．国家卫生部信息化建设步伐加快。2002年国家卫生部印发《医院信息系统基本功能规范》。2003年卫生部又发布《全国卫生信息发展规划纲要（2003—2010年）》，纲要明确指出：今后一段时期我国医疗服务信息系统建设的目标是在全面应用信息系统的基础上，要创造条件，重点加强临床信息系统的建设和应用，如数字化电子病历、数字化医学影像、医生和护士工作站等；跟踪世界医院信息化发展趋势；加快医院信息化、数字化建设步伐。2004年《中华人民共和国电子签名法》正式实施。2006年卫生部组织数十家单位制定出《中国医院信息基本数据集》。
2．我院信息化建设初具规模和成效：我院从2002年开始进行医院信息化建设, 并不断加大对信息化的投入, 特别是2010年医院信息化建设步伐加快，信息化水平显著提高。医院现建有HIS系统包括（门急诊挂号及收费系统、门诊医生工作站、住院收费系统、医疗保险新农合接口、住院病人入出转管理系统、住院医生工作站、电子病历书写与管理系统、护士工作站、病案管理系统、经济核算系统、药品管理系统、设备管理系统、物资管理系统、卫材管理系统等等），达到了初级信息化水平，今年我院结合以上应用系统，对照卫生部及市卫生局对县医院能力建设的要求完成本轮建设后，要达到高级信息化水平的医院。
三、本次信息化能力建设展望
1.建设目标：实现以电子病历为核心的医院信息平台建设，逐步推进医院信息系统的互联互通和数据共享，支持医疗监测与管理数据上传，实现医疗信息区域共享。
2.信息化发展规划：系统平台的选择、设备的购置、系统架构和应用软件的设计都要考虑能够支持可扩充、可发展，力求已有投入得到最充分的利用，建议采用整体规划与分步实施相结合的方法，避免重复投资，造成人力、物力、财力的浪费。
3.软件选型：医院信息化建设的风险主要来自软件，特别是应用软件和安全软件。因此，只有搞好软件规划选型，医院信息系统集成工程才会具有保障性。
4.统一管理平台：为避免形成“信息孤岛”，医院必须从实际出发，针对具体情况，本着“优质、高效”的管理目标，选择适合自己的信息化管理软件。最好采用“没有接口的大集成”方法，系统间无缝连接，有机融合，实现信息的高度共享。
5.硬件投入：加强医院硬件网络基础设施建设，在医院现有硬件网络基础设施的基础上，增加适当规格的服务器设备、数据存储与备份设备、网络设备，保证医院信息系统7×24小时安全稳定运行。
四、现阶段我院信息化建设中存在的几个问题
1.缺少资金：虽然国家对医院能力建设有配套资金，但实施整个医院的信息化建设需要大量资金投入，大部分资金医院采取了边积累边建设的方式。
2.缺少人才：随着医院信息化建设的深入发展，现有的专业技术人才无论在数量还是素质上都不能满足需要，而目前既懂技术、又懂医学及医院管理的复合型人才十分缺乏。
3.医疗应用软件产品自身存在缺陷：医学自身的复杂性导致其与信息技术的结合尤其困难，且随着医院个性化需求的不断出现，原有软件设计需要不断升级换代。
总之 , 随着国家医改政策的不断深入，医院的信息化建设面临着严峻的挑战和难得的历史机遇 , 在有限的资金和人才的条件下，既要勇于创新，又要按规律办事，采用先进的技术手段和科学的管理方法，加快医院信息化建设的步伐 , 促进医院发展 , 为建设数字化医院而不懈努力，开创中小医院信息化建设的新局面。
最后，请允许我代表巫山县人民医院，感谢各级领导，给予了我们这样一次机会，提出我们在医院信息化能力建设上面临的困惑，交流总结的经验，探讨医院能力建设方面的发展之路。巫山县人民医院愿携手各界同仁，努力实践、开拓奋进、尽职尽责，为进一步推进医院信息化能力建设做出贡献，为卫生改革事业贡献应尽的力量！
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