第一篇：执行力课件
执行力一执行力的定义 所谓执行力通常是指企业内部员工贯彻决策者战略思路方针政策和方案计划的操作能力和实践能力 案例一 东北一家国有企业破产被日本财团收购厂里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳目一新的管理办法出人意料的是日本人来了却什么都没有变制度没变人没变机器设备没变日方就一个要求把先前制定的制度坚定不移地执行下去结果怎么样不到一年企业扭亏为盈日本人的绝招是什么执行无条件地执行 日本人的聪明在于他们排除了所有羁绊一针见血地抓住了企业的本质 那么企业的本质是什么是领导者按市场需求预设一个目标然后组织人员对此目标予以坚决的操作实现更简约地说企业的本质就是执行鲁汉集团执行力何在 鲁汉企业文化战略目标 树立顾客至上员工为重共同发展的价值观 营造学习创新的氛围 员工对鲁汉的未来应充满信心 培养协作竞争性的人际关系 打造鲁汉集团新型企业形象 建立人性化科学化的管理形态 树立顾客至上员工为重共同发展的价值观
顾客至上执行服务任何一个企业必须承认顾客是上帝 员工为重执行团队鹰雁团队最有实力合力来自于高效执行力 共同发展执行使命每个人的鲁汉事业每个人的美好生活 营造学习创新的氛围
内在执行力 学习是艰苦的因为最宝贵的财富不可能简简单单的得到执行学习计划需要坚持甚至坚韧 创新是痛苦的因为涅盘重生的辉煌需要火焰的焚烧跟紧企业的发展是最考验执行力的 员工对鲁汉的未来应充满信心 信心来自与实力 建立强大的执行力实现鲁汉伟业 企业的强大来自员工的成长员工的成长来自对企业的忠诚坚定不移的执行企业战略目标坚定不移的紧跟企业步伐企业何来不强 培养协作竞争性的人际关系
良性竞争用高质量完成工作高标准要求自己高觉悟辅助企业来追求更好地成绩 恶性竞争内耗诋毁倾轧 打造鲁汉集团新型企业形象
实力信誉服务 实力是信誉的前提信誉是实力的保障 服务创造信誉信誉升华服务 有服务的实力有实力的服务 建立人性化科学化的管理形态
变革创新知行合一管理理念 诚实为本志存高远行营理念 知识转化为生产力需要执行力 生产力的创新需要执行力 执行力不强如何保证诚实 执行力不强何谈志存高远企业最基本流程一个企业实质上就是一个执行团队企业失败通常由两种原因导致目标战略制定错误执行不力从领导者中层干部到基
层每位员工他们无时不刻不是处在一种执行过程中那么他们执行的绩效此时显然决定着企业的命运具体而言他们在执行中体现出的态度能力速度理念品质应变等因素的优劣此刻都将成为企业命运真正的决定性力量二执行力的重要性微软总裁比尔·盖茨说过在未来的１０年里微软所面临的挑战就是执行力可见如果没有执行力就不会有竞争力而执行力又恰恰是企业的核心竞争力 态度决定一切战略决定未来执行决定成败任何企业的成功都必然是执行的成功任何企业的失败也必然是执行的失败 企业间的竞争最终只是执行力的竞争一个企业的成功30靠策略40要靠执行执行力的高低决定企业的成败为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地或者不尽如人意--------执行力不足为什么好的决策总是一而再再而三的付之东流--------执行力不强为什么刚刚做好做大有拓展上升的机会了贯彻却出现问题--------执行力流失为什么有时付出比计划多了10倍结果得到的往往不到110----------执行力黑洞为什么企业陷入这样的怪圈高层怨中层中层怪员工员工怨高层----------执行力危机优秀的执行力的标准没有理由全心全意立即行动四执行力问题的典型表现 许多企业常常是策略憧憬一大箩筐议而不决光说不练流于口号管理还有这样一些人他们热衷于办公室政治-----他们高谈阔论他们左右逢源关心每一个人和事却最擅长于在高层领导和其他人面前搬弄是非自我中心主义思想严重将自己的职责范围视为势力范围领导己身不正虽令不行管理虎头蛇尾不能一以贯之管理制度常常朝令夕改员工无所适从缺乏科学的考核监督和奖惩制度流程繁琐 IBM 忽略客户 执行力不佳的8个原因
1管理者没有常抓不懈虎头蛇尾2管理者出台管理制度时不严谨朝令夕改3制度本身不合理缺少针对性可行性4执行的过程过于繁琐囿于条款不知变通 执行力不佳的8个原因 5缺少良好的方法不会把工作分解汇总6缺少科学的监督考核机制没人监督也没有监督方法7只有形式上的培训忘了改造人的思想与心态8缺少大家认同的企业文化没有形成凝聚力案例二 联想在1999年进行ERP改造时业务部门不积极执行使流程设计的优化根本无法深入长此下去联想必将瘫痪最后柳传志不得不施以铁腕手段才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态柳在一次遵义会议上雷霆
震怒ERP必须做好做不成我会受很大影响但我会把李勤当时的联想集团副总裁给干掉李勤当即站起来做不好我下台不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉五如何解决执行力问题
------缔造执行文化有道是成功的界定问题就已经解决了问题的了一半一个真正优秀的企业它一定是奉行执行文化的企业所以根本的解决之道是建立一种执行文化让所有文化的终极执行文化来影响执行者也就是我们所有的员工的意识进而改变员工们的心态最终让执行者自觉改变行为而这是需要我们所有人去共同努力奋斗才能达成的六如何建立我们的执行文化所谓执行文化就是把执行作为所有行为的最高准则和终极目标的文化我们所要倡导的执行文化就是 上行下效坚决执行认真第一聪明第二监督有力赏罚分明锁定目标简单重复 对于员工不管是基层还是中层而言没有任何借口全心全意立即行动要走出自我中心主义执行的典范当数《把信送给加西亚》中的上尉罗文《不需要任何借口》中的西点人 案例三 几乎所有人都认为《把信送给加西亚》颂扬了一种忠诚敬业的美德但我宁愿认为它倡导的是一种执行力和执行文化当罗文接过美国总统的信时他不知道加西亚在哪里他只知道自己惟一要做的事是进入一个危机四伏的国家并找到这个人他二话没说没提任何要求而是接过信转过身全心全意立即行动他坚定决心奋不顾身排除一切干扰想尽一切办法用最快的速度去达到了目标 凯普在《没有任何借口》一书中说到西点人最优秀的地方在于他们不仅仅牢记没有任何借口而且善于在不找借口之后主动工作完美执行正是这种主动性和强大的执行力保证了西点人在面对任何困难时不仅勇敢敬业而且有能力有办法有信心100完成任务 致加西亚的信 100年来《致加西亚的信》一书以不同的方式在全世界广泛流传印数高达40000000册本书所推崇的敬业忠诚勤奋的思想观念影响了一代又一代人《致加西亚的信》曾经由一位效力于布什家族的著名律师推荐给老布什总统当时老布什正在德克萨斯州竞选所以没有兴趣读但是那位律师固持己见你还是读一读吧用你喝一杯咖啡的时间它不是流行的东西但它永远不会过时 这篇文章果然触动了老布什此后他把有他亲笔签名的这本书送给每一个真心帮助过自己的朋友据今年再版这本书的编者所述事情还没有完布什也把这本书作为礼物送给了他的长子乔治·布什也就是前任美国总统老子指着这本书告诉儿子说这是一本非常恐怖的书是我要给你的人生所上的最最重要的一课这本书
就是《致加西亚的信》这是一本极薄极薄的小书薄得就像小摊上的煎饼其中还有作者的其它杂感核心文章《致加西亚的信》大约几千字9页但它却是一百多年以来在现代社会历久不衰的名篇佳作内容简介 当美西战争爆发后美国必须立即跟西班牙的反抗军首领加西亚取得联系加西亚在古巴丛林的山里-没有人知道确切的地点无法带信给他美国总统必须尽快地获得他的合作 怎么办呢 有人对总统说有一个名叫罗文的人有办法找到加西亚也只有他才能找得到他们把罗文找来交给他一封写给加西亚的信关于那个名叫罗文的人如何拿了信把它装进一个油布制的袋里封好吊在胸口划着一艘小船四天之后的一个夜里在古巴上岸消逝于丛林中接着在三个星期后从古巴岛的那一边出来已徒步走过一个危机四伏的国家把那封信交给了加西亚――这些细节都不是重点重点是麦金利总统把一封写给加西亚的信交给了罗文而罗文接过信之后并没有问他在什么地方罗文的事迹通过《致加西亚的信》一本小册子传遍了全世界并成为敬业服从勤奋的象征故事很简单但其中却学期着学习与创业的道理 有执行力的人的特色 自动自发注意细节为人诚信负责善于分析判断应变乐于学习求知 超越自我的方法做一个善于刨根问底的人问问为什么是领导者深入基层最基本的行为丰田公司生产副总裁大野泰举例说明了问5次或更多次为什么是如何帮助他绕开所有的解释去寻找最重要的问题根源的案例四 假定一台机器停止了工作①为什么机器停止了工作因为它超负荷运转保险丝烧断了②为什么会出现超负荷现象是因为轴承的润滑油不足③为什么轴承的润滑油会不足 因为润滑油油泵无法充分泵油④为什么油泵不能充分泵油因为油泵的曲轴坏了它运行时嘎嘎作响⑤为什么油泵的曲轴会坏因为没有给它装过滤网进行保护让金属碎片漏进去了 案例五 一个农夫和他三心二意的故事有一个农夫一早起来告诉妻子说要去耕田当他走到40号田地时却发现耕耘机没有油了原本打算立刻要去加油的突然想到家里的三四只猪还没有喂于是转回家去经过仓库时望见旁边有几条马铃薯他想起马铃薯可能正在发芽于是又走到马铃薯田去路途中经过木材堆又记起家中需要一些柴火正当要去取柴的时候看见了一只生病的鸡躺在地上这样来来回回跑了几趟这个农夫从早上一直到夕阳西下油也没有加猪也没有喂田也没耕最后什么事也没有做好做一个上行下效敢于承担责任的人①行为是思想与实际的具体联接点每一级组织的上行下效
行为事实上就是一种观念和思想的表达即领导者承担企业全局责任中层担负部门的全局责任员工担负其任务应有的责任制度层层分解每一层对下一层负责每一层都努力完成自己分内的工作这种思想像空气一样弥漫在企业的每一个角落它将形成一种最适合企业运营的文化 ②自上而下的处罚方式会使员工之间产生一种情感互动下面的人一旦问心有愧就会从灵魂上被触动这就是执行文化中的社会软件部分它是企业文化中最柔软的部分更无形更细腻但却能更广泛更深入地影响人的情感双方就能以此形成更好的互补沟通建立起信任和相互欣赏达到类似于心有灵犀般的朋友式的境界这样的执行将更加彻底 ③这是一种开放的风格敢于承担责任的文化会培养每一个人豁达的胸襟这种胸襟会使组织更加敢于面对现实让组织变得更加真诚大气和善于学习培养出一种高尚的组织心态案例六郭台铭中国台湾第一大民营制造企业鸿海集团首席执行官做黑白电视机配件起家后涉足IT产业配件铸造业等短短5年内征战全球各大洲所向披靡营业额从新台币318亿元冲上2450亿元被美国《商业周刊》评为亚洲之星中的最佳创业家连续数年登上《福布斯》全球富豪榜郭台铭随身带个小闹钟性格十万火急他带人如带兵看不得年轻人不上进看不得事情没效率他可以三天三夜不睡
第二篇：执行力课件内容
培训背景
执行难，执行力弱，执行效果差等执行综合症，正象当今许多企业一样，困扰着中国新生代企业。
为什么许多宏伟蓝图在执行中化为泡影？许多先进的理念和政策在执行中流于形式？许多管理人员的任务承诺在执行中被碾得粉碎？为什么同样的经营战略，执行的效果却有如此巨大的差异？
执行力理解
执行力可以理解为：有效利用资源，保质保量达成目标的能力。
执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。
执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。
对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标，其表象在于完成任务的及时性和质量，但其核心在于企业战略的定位与布局，是企业经营的核心内容。
执行力定义概念
在管理领域，执行力就是在既定的战略和愿景的前提下，组织对内外部可利用的资源进行综合协调，制定出可行性的战略，并通过有效的执行措施从而最终实现组织目标、达成组织愿景的一种力量。
执行力与“规划”相对应，指的是对规划的实施，其前提是已经有了规划；执行力另一方面指的是完成某种困难的事情或变革，它不以已有的规划为前提。
执行力是一个变量，不同的执行者在执行同一件事情的时候也会得到不同的结果。如果要想解决执行力的若干问题，就必须先剖析影响执行的根源，然后再找其方法，这样解决问题自然就会变得清楚些，容易些。
以下我们将共同讨论：真正理解是什么影响了执行力的发展，正确的理解为什么“宁愿要三流的战略、一流的执行，也不要三流的执行、一流的战略。”
执行力的关键
执行力既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。
管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。
执行力的关键在于透过制度、体系、企业文化等规范及引导员工的行为。
管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。如果管理人员每天能多花十分钟根据企业实际情况替企业想想如何提升执行力，企业工作自然能够彻底地执行，与自己与企业都是非常好的。
如何提升企业、自身以及自己所带领员工的执行力是管理人员经常要思考的问题。
执行力分类
执行力分为个人执行力、团队执行力和能动执行力。
个人：
个人执行力是指每一单个的人把上级的命令和想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。个人执行力是指一个人获取结果的行动能力；总裁的个人执行力主要表现在战略决策能力；高层管理人员的个人执行力主要表现在组织管控能力；中层管理人员的个人执行力主要表现在工作指标的实现能力。个人执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特质等。团队：
团队执行力是指一个团队把战略决策持续转化成结果的满意度、精确度、速度，它是一项系统工程，表现出来的就是整个团队的战斗力、竞争力和凝聚力。团队执行力就是将战略与决策转化为实施结果的能力。
通用公司前任总裁韦尔奇先生认为所谓团队执行力就是“企业奖惩制度的严格实施”。而中国著名企业家柳传志先生认为，团队执行力就是“用合适的人，干合适的事”。团队执行力就是“当上级下达指令或要求后，迅速做出反应，将其贯彻或者执行下去的能力。能动性执行力：
能动执行力是指主动积极、想方设法地实现组织目标的能力。这里面有两个关键词：一个是主动积极，另一个是想方设法。这两个词就是“能动”的具体表 现。能动的主要含义就在于主动积极、自觉自愿，而非被动和强迫；想方设法，而非等待观望。
能动执行力的基本构成就是： 第一、源于内心的自觉自愿；
第二、具有主动性和创造性；
第三、高效率；
第四、真正实现目标。这四个要素是相互联系、相互作用、相互制约的，从而形成了能动执行力的有机整体。
自觉自愿是基础，实现目标是结果，主动性与创造性、高效率是途径。没有自觉自愿，就不可能主动地、创造性地、高效率地去完成任务，实现组织的目标；而仅凭自觉自愿也是无法保质保量完成任务，实现目标的，还必须要有主动性与创造性，要有高效率。
能动执行力强弱是优秀管理人员必备条件之一。影响执行力效果的因素
1、目标不明确。
高露洁的广告词：“我们的目标是没有蛀牙。”非常明确。目标再放大就是：“令牙齿更加坚固。”有了明确的目标，做事才会有方向，所以在谈执行力的时候，先要明确目标。目标可以放大，具体可将目标设定为基本目标、挑战目标和极限目标。有了方向和具体数量指标后，才能充分发挥执行者的作用。目标既是牵引力，也是驱动力。
2、战略不清晰。
没有清晰的战略，是执行力大打折扣的重要原因。美国原零售业巨头凯玛特公司，起初从事低端产品销售，在遭遇零售业巨头沃尔玛的竞争打击后乱了阵脚，改为经营高端百货产品，在这一领域却又不敌国际第四大零售商塔吉特的竞争，结果凯玛特在战略上迷失了方向，从而走向失败。这一事例表明，战略不可以随便更改，不清楚自己的战略，将给企业造成巨大的损失。
3、指令不明确。
高层没有清晰地将战略和目标传递给中下层，导致执行层面不了解所要执行的命令，执行起来必然会打折扣。
4、渠道不畅通。
渠道不畅通包括两个方面，一是从上往下传递的渠道，问题通常出在中层管理者身上。这是由于，当高层制定的政策中涉及到不利于中层的利益时，中层管理者出于本位主义考虑，而使信息传递不全或走样，结果执行在中层就遭遇障碍，打了折扣。另一种渠道是由下而上的信息反馈通道，即基层人员在执行中碰到的问题，没有及时向上反映或在中层遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的渠道影响了执行力。
5、人员不到位。
没有合适的人做合适的事情，就会令项目无法开展。缺乏应有的人才，致使执行力打折。
6、结构不合理。机构臃肿，组织结构不合理，分工不合作，互相扯皮推诿，导致工作效率低下。
7、职责不清楚。
每个部门、岗位的职责不清楚，领导有任务就分摊，员工没有清晰的职责范围，无从完成本职工作。
8、跟踪不到位。
一些企业领导常说的一句话是：“不管过程，只要结果。”其实这是一个错误的观点。在执行过程中遇到了问题，如果跟踪不到位，就得不到及时解决，从而导致执行力低下。
9、标准不统一。
什么样的结果才是合格和满意的，往往缺乏相应的考核标准，使员工在执行过程中感到困惑。正确的做法应该是，将执行目标层层分解，并制定每个岗位的考核标准，使执行者有一个参照系和对照标准，不至于出现滥竽充数、蒙混过关的现象。
补充说明：绩效考核非常重要，一提到考核，管理者首先想到奖惩的问题。其实不然，考核的功能远远超过奖惩的意义。在管理过程中，我们时时要考虑“人”与“工作”之间关系的调整，或升或降，或者平行调整，或者进行培训，而这些管理的决策信息大部分来自于考核。考核的基本功能是提取有关人与工作相互适应关系的信息，以便管理者根据信息进行准确的决策和合理的调整。因此我们说，考核具有发掘人才、培训、调整人事安排、调整报酬分配以及决定奖惩的功能。在人力资源管理中，考核的奖惩功能是比较弱的，问题的关键是如何改进人和工作的分配和提高工作绩效，而传统的考核只是确认事实、决定奖惩。这是现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质差别。
从心理学的角度来看，考核应具有“导向性”、“反馈性”和“惧怕性”激励性的作用。考核的导向性心理作用，指的是考核的内容和标准应该是人所共知的，并且在考核开始之前（比如说在一年的年初）很长时间就确定下来。只有这样，员工才会自觉地用这些标准来要求自己，有效地控制自己的行为和工作结果。这要比考核时确认事实、决定奖惩有意义得多。考核的反馈性作用，是指要把考核的结果具体地反馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面继续坚持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。考核的惧怕性，是指考核给员工带来的心理压力，这种压力在某种程度上起着调节员工行为的作用。员工并不是惧怕考核本身，而是惧怕考核的结果会给自己带来什么不利。因此，公正地使用考核结果是建立考核威信所不可缺少的重要环节。由此可见，做好考核工作是人力资源管理的非常重要的管理
10、奖罚不分明。
做多做少一个样，结果人人自求利益，工作没有积极性。
11、文化不务实。
企业文化就是企业的个性。企业文化不能太玄虚，刻意追求华而不实的文化，不利于提高员工的执行力。
12、培训跟不上。
美国有一项统计，企业每增加1美元的培训费投入，就会增加3美元的产出。所以，美国和欧洲等发达国家的企业，都十分重视员工的培训，一些企业不惜重金设立内部大学。相比之下，一些中国企业对员工培训不是那么重视，没有真正理解学习型组织的真谛。加强执行力工作的重要行为表现
要让企业具备执行力，重要管理人员必须展现下列七大重要行为: 1.了解企业及员工
必须掌握企业营运的真实情况，主动投入，参与实际的执行面，探索关键的细节，亲临现场(公司本身及客户端)查看以彻底了解情况，提出关键的问题以获致深入的了解，并引导部属解决问题；而不是仅看下属呈上来的报告。
问答的目的：使对方领悟真理；而不应采质问的形式。必须经常和各阶层员工互动，直接听取员工的声音。2.实事求是
要有务实的精神，并且确保企业内的所有对话都要展现出实事求是的精神。
要以务实的眼光审视企业，并和其他企业及外在现实情况作比较，以向外而非向内的角度来衡量自己的进展。
3.设定明确的目标及优先顺序
要设法让大家把焦点集中在少数几项必须优先执行的重点，并让每个人都能清楚掌握，以确保企业资源能够得到最有效的运用。
需要化繁为简，让大家容易了解、评估并展开行动，有执行力的人通常都言简意赅，直陈己见，因此他们的话语常能得到员工的遵循。
4.后续追踪
必须确保会议结束时，决定出有哪些事项需要进行、由谁执行、何时完成，并定期追踪执行进度。
5.论功行赏
必须根据绩效给予相对应的报酬，并有勇气对员工解释，为什麽他拿到的奖励不如预期中的好。
6.传授经验以提升员工能力
传授经验是帮助他人提升能力最重要的一个环节，优秀的人会善用每一次见面的机会来传授经验。
应先观察员工的工作方式，再个别给予适切的指导，以此人的工作表现为实例，指出何者为优，何者需要改进、如何改进。
应对员工提出关键、核心、能让真相浮现的问题，促使员工思考、反省及发现，并提供协助以修正错误、提升绩效。
7.了解自我
必须具备情绪韧性，才能够诚实面对自己、企业及组织的真相(及弱点)，并包容员工有不同的意见、多元的观点、思想及成长背景。加强执行力工作的方式和方法
1、执行的原则
沟通是前提。
这里有一个概念，既SMART原则。所谓SMART原则,即是: 执行目标必须是具体的(Specific);执行目标必须是可以衡量的(Measurable);执行目标必须是可以达到的(Attainable);执行目标必须和其他目标具有相关性(Relevant);执行目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。
2、执行的能动性
如何才能形成能动执行力呢？ 第一、坚定信念
毛泽东曾经说过：“人是要有一点精神的”，这实际上是信仰问题。
事实与实验表明，人其实主要是活在精神世界里的。一个人或一个组织有无信仰是不一样的。没有信仰的人，会失去把握自身命运的力量，其发展的可能性会小很多；没信仰的组织，会失去发展的动力，无法凝聚人心，也很难实现组织的目标。
卓越源于信仰。红军在长征的时候，面对强大的敌人能够无所畏惧；面对雪山、草地等困难能够毅然去克服，为什么？就是因为他们有信仰，有坚定的信念。有一位老红军战士是这样说的，我们爬了一座雪山又一座雪山，都不知道自己能不能爬得过去，但我们都相信：“革命终将成功”！
第二、坚强组织—管理人员的责任
军中有句俚语，叫做：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。这说明，领导者对于提升组织执行力的作用是何等的重要。为什么企业中相类似的部门，在人员、设备等条件差不多的情况下，有的部门绩效好，而有的部门绩效就差呢？我们只要稍做分析就会发现：其主要原因是部门领导者的能力不同。这也充分证明了领导者的重要作用。
毛泽东指出，领导者的主要责任有两个，一是出主意，二是用干部。出主意就是想办法、做决策；用干部要从两个方面来分析：一是健全与优化组织，二是选对与用好人才。
用人问题是任何领导者都不能不重视的问题。人用对了，事情也就做好了；人用错了，事与愿违甚至带来不良后果。从组织上讲，提升执行力的要旨就在于强结构、用对人。
执行的人分几种：“愿意执行”、“自觉执行”特别是“善于执行”的能力
第三、专业技能
“工欲善其事，必先利其器”。要有效执行必须具备执行所需要的技能，否则也只能是“心有余而力不足”。
电视剧《亮剑》当中有这么一个片断，团长李云龙到训练场视察训练情况，发现战士们练刺杀时只是机械地“突刺--刺，杀”。他马上叫停说道：“只练基本动作不行，基本动作练得再好，到了实战中就不是那么回事。要一对一、一对二地练刺杀，这样才能提高实战经验……”于是，战士们按照李团长的要求开始了“真刀真枪”的对抗训练，有的战士在训练中头都打破了。李云龙对一营长说：“告诉战士们，不要怕受伤，伤几根筋骨没关系，总比在战场上丢了性命强。”
企业执行力的提升同样要考虑到生产的实践、市场的需要与风险，只有让员工掌握了应对的本领，才能有效地完成各项生产任务或在市场中的拼杀不会败下阵来。
第四、从严管理 军队有铁的纪律，这是这支部队能够保持高度集中统一，具备卓越执行力、战斗力而立于不败之地的重要原因。
“没有规矩不成方圆”，良好的纪律性是企业执行力提升的重要保证。企业要做到“令行禁止”，关键也在于“从严治军”。
管理模式是在管理人性假设的基础上基于总的管理目标设计出的一整套具体的管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法论体系并将其反复运用于企业，使企业在运行过程中自觉；加以遵守的管理规则。他是保证可持续良性长期发展的基础之一。
管理模式包含有：亲情化管理、友情化管理、温情化管理模式、随意化管理模式、制度化管理模式、智慧化管理模式，实际运用中是制度化管理模式加上亲情化管理比较认可，制度化管理模式就是对利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经理人。
第五、崇尚荣誉--保持高昂的士气
高昂的士气是军队打胜仗的重要因素，所谓“夫战，勇气也”就是这个意思。企业员工如果没有良好的精神状态，“士气低落”，是不可能高效地完成任务的。激励是一种发挥员工积极与创造性的有效手段，是团队能够克服困难、勇往直前，创造佳绩的“催化剂”。
奖励是最有效的激励手段之一。
当然，激励的手段是多种多样的，如目标激励、信任激励、鞭策激励等等，只要用得好就能发挥积极的作用。我认为，企业对员工的激励不仅要在制度上做文章，更重要的是要在非物质激励的方法上下功夫，尤其是面对80后、90后员工。
3、提升方法
——企业应组织建立好正常的管理秩序和生产秩序，这是提高执行力的基础。一个企业必须首先建立好正常的管理秩序和生产秩序，把管理界面划分好，把工作职责确定好，把生产管理的流程理顺好，把有利于安全生产的规章制度和长效机制建立好，把日常的管理行为和作业行为规范好。这样，企业的日常生产工作才能得以有条不紊地开展，工作效率和执行力才能得到提高。否则，整个企业的生产和管理就会显得混乱，别说工作效率低，可能连许多工作都做不好，就更谈不上执行力强的问题了。就像一团麻，首先要理好，接着才能加工成线，最后才能纺织成布。
——管理人员要充分认知自己所扮演的角色和应担负的重任。
我们每一位管理人员都要清楚自己到底要为企业做什么？到底要为企业负什么责？怎样才能按企业的要求去执行工作的每一个环节？怎样才能执行好工作的每一个环节？每一位员工只有都清楚了这些，下一步才能更好地制定目标，制定和落实好保证目标实现的措施，到位做实，扎实做好我们的安全生产管理工作。
——要树立“严、细、实”的工作作风。
在电力企业中，有相当多的例子可以说明：平时对自己要求不严、做工粗放和工作不踏实的员工，对上级的要求、规程、规范和规章制度执行打折扣，往往出现这样或那样的差错，有时会酿成较大的事故，给企业和社会造成较大的损失。
——要加强有效的沟通。
沟通就是生产力，沟通是管理的灵魂，有效的沟通决定管理的效率。在我们的实际工作当中，加强沟通显得至关重要，如果沟通不好，则往往容易产生各种各样的不良后果，如：下级对上级的意图没有领会清，往往把事情做得不如人意；有时相互之间沟通不好或根本就不沟通，出点问题，则往往造成相互指责、相互猜疑的 后果；平时工作中，由于沟通不畅，协作不好，则往往造成工作效率低或完成工作任务较差。我们每天都是在工作中沟通，在沟通中工作，只有加强有效的沟通，才能提高我们的工作效率，也才能把我们的工作任务完成得更好。这样，也才能体现出较强的执行力。
——管理人员要身先士卒、率先垂范。
杜邦公司的老总平时住在生产炸药的厂房顶上，把安全管理责任提到至关重要的位置，亲自抓安全，要求员工把安全措施做到位，一点都不能马虎，给员工树立了典范。
活到老，学到老，管理人员要带头，以前生产队的时候是：领导带头，社员有劲头，年龄大的人绝不可以给年轻人起消极作用。
——建立有效的监督和考核机制。
一个企业的执行力强弱，需要有人去监督、评价和考核，通过评价考核来促进执行力的提高，形成一个良性循环。如果一个企业没有建立一套有效的监督和考核机制，没有形成闭环管理，脱节的管理就无法使执行力得到提高，光靠员工的自觉行为来提高执行力是难达其效的。
工作管理计划和会议管理计划穿起执行力的主线。
——营造团结协作、积极向上和凝聚力较强的企业文化氛围。
某热电厂在实施“三讲一落实”班组流程化管理之前，对执行力的问题进行了调查，对部门（公司）、车间（值队）、班组进行评估，结果发现，生产指令下达后，部门（公司）领导的执行力能达到80%左右，车间（值队）级干部能够达到65-70%左右，而班组的执行力不足50%。由此可见，自上而下，执行力都打了折扣，这也是很多企业存在的共性问题。这就需要广大干部员工齐心协力去解决这个问题，需要在企业营造团结协作、积极向上和凝聚力较强的文化氛围，这样才能使执行力的问题得到足够重视，也才能把提高执行力当作经常化的工作来抓好抓实，企业的发展才有希望。
4、提升工具
很多管理者会抱怨，培训课程都很好，当时感觉良好，但是课程结束后，又恢复到了原来的工作节奏中，培训课程的余温也逐渐消失殆尽。所以一个强有力的执行力提升工具就显得很有必要性和重要性。
那么怎样才能具备提升执行力呢？我们将企业战略目标分解到泛化的项目管理（所谓泛化，既涵盖有生命周期的项目，也适用于常规事务），再进一步分解到任务管理，这样来安排资源、布置工作、检查工作，掌握人的工作效率和效果、并进行评估，由此建立起以激励为核心、积极自主的工作模式和企业文化。
第三篇：提升执行力的课件
课程目标
通过培训，使基层管理人员对自己的角色正确认识和定位，了解优秀一线管理生产人员的基本素质，掌握SMART目标的设定并分解技巧，能够对员工进行有效授权并激励，实施绩效管理，跨越沟通障碍，改善工作关系，同时学会运用5S的方法进行现场管理，并以时间管理来提高自身的效率。
研讨主题：管理者角色目标管理时间管理人员管理现场管理
管理的定义：透过众人把事情做好
“透过”的方法：组织、制度、规章、标准、判例、默契
“众人”的界定：普通人、正常人予以分工合作、分层负责、适才适任、人即人才
“把”的控制：状况了解、进度掌控、变化处理、预防对策
“事情”的发生：正常与异常、通案与个案、职务职掌、轻重缓急、有所为有所不为
如何“做”：行动！行动！再行动！积极、主动与落实、贯彻。
怎样算“好”：达成目标、维持目标、继续进步并符合长期及整体效益
优秀主管必备的五种能力：自我管理能力学习能力执行能力沟通能力组织能力
我是谁？高层管理者中层管理者基层管理者（督导）操作者
各阶层对基层管理者的要求
经理 ： 完成任务解决问题面对困难团队建设坚持原则维持纪律忠诚公司创新变革
同级 ： 合作支持待之以诚良好沟通保持形象
家庭 ：善待家庭事业有成员工 ：在职培训建议支持接受责任激励士气绩效反馈沟通渠道
管理者的角色： 领袖导师信息传达者咨询者裁判模范
怎样提升基层管理人员的领导和执行力？
人 员 领 导
一、管理人性，带人带心
1、心的管理：3A 旺盛的企图心应对挑战的实力和谐的人际关系
2、我做你看我做你做你做我看
3、了解人性、引导人性、发扬人性、尊重人性
二、人即人才，适才适用
1、李嘉诚的人才观
2、王效金的人才观
3、把人当人
4、造林与开矿
做好本职工作的就是人才！
三、严肃的爱，推动成长
1、一视同仁
2、合理的要求：A、纠正错误B、督促怠惰
3、激励上进：A、工作做好B、鼓励进修C、继续进步
4、效益回馈：A、绩效提高B：爱的扩散—幸福
家庭：无条件的爱
公司：业情、公事之爱、严肃的爱
唐僧是不是好领导？
项羽本事大还是刘邦本事大？
基层管理人员的执行力
有执行力的人的特色：自动、自发、注意细节、为人诚信、负责、善于分析、判断、应变、乐于学习、求知、具有创意、韧性、人际关系（团队精神）良好、求胜欲望强烈
中基层干部的六大执行特点：敬业重德、主动积极、细节完美、做事到位、不讲借口、立即就干
你的员工怎样才有执行力？
领导的执行力是企业执行力之源：首先问你自己有没有执行力！你是共产党的领导还是国民党的官？
1、对自己够狠，是管理自己的心态！人之初，性本懒，让自己停留在舒适区，是人的本性。
磨灭斗志的最“好”方法，就是让自己保持最舒服、最喜欢的感觉。这种人，碰到困难，选择退缩，而不是挑战；失败一次，选择放弃，而不是坚持；太累的事，选择逃避而不是承担；于己不利，明哲保身，而不是挺身而出。
可是，要成为成功的管理者，哪里有舒适、平坦的道路。成功的正道就是坎途！
真正有智慧的人士，会选择让自己一直处在艰难、危机的状况之中，卧薪尝胆、刺股悬梁，保持自己的意志。
对自己够狠，才能管理自己！管理自己，就是让自己知难而上、热爱挑战！
其实，大多数人都懂得正确的道理，能够行动的却只是少数。原因在于，普通人对自己不够狠，只懂得率性而为、随波逐流。记住：对自己不够狠，社会就会对你很狠！生于忧患，死于安乐，是已经验证了的真理。
2、言出必践，是管理自己的结果！
成功是一种习惯，诚信形成领导力！领导力来自好多方面，可一个言而无信、信口雌黄的人，是没有领导力的！领导和管理，都要做到令行禁止！管理自己，兑现承诺，应该是一个领导者应该有的习惯！如果在下属面前，事无大小，言出必践，那非常不容易。但是假如长期如此，必将铸就个人的诚信，形成强大的领导力。上司注重自己的承诺，下属如何敢信口开河说不负责任的话、做不负责任的事？相反，有些人要求别人要信守承诺却管理不好自己，三天打鱼两天晒网。这样的人，他的部门，定下的目标，往往不能完成，他的下属最大的特长，就是为自己不能达成目标找借口。
3、不断学习，是管理自己内容！
我们都不是天才，不可能天生就懂得各种知识和智慧。必须靠不断学习。比如：学习销售技巧。我们知道：一个成功的销售人员，要观念正确、方法正确、还要比人快、比人努力，才能出人头地。懂得这些道理和技巧不难，但是要100%做到位，就很难。这里，就要靠管理自己，对自己够狠！让自己不畏困难、不畏挑战，充满热情地去做，这样，我们的知识才真正变成能力，并改善我们的人生。而我们也可以通过学习，学会如何更好地管理自己。比如：时间管理，可以帮助我们管理好自己的时间；而情绪管理，可以帮助我们管理好自己的情绪；会议知识，教我们如何管理自己，让会议更高效有益；几乎所有的问题，都可以通过学习，让你更好地管理自己。21世纪，竞争就是比谁学得更多、更好、更快！也许你不学习，可是你的竞争对手一定不会这样。一个不断学习的人，绝对是一个自我管理能力越来越强的人。一个不需要别人管理的人，一定成为管理别人的人！有人说：管理自己那么辛苦我干嘛要搞得自己这么累呢？恭喜你，因为这个世界上都需要一群你这样的人—被人管的人，你就是天生被人管的好料子。要没有你这种人，管人的都失业了！这也算一种社会贡献吧。不会管理自己的人，都需要别人来管他的。精神病要是没人管，都出去发疯了；杀人犯要是没人管，都出去犯罪了。
工厂管理中的确5大要素中，人员、机器、物料、作业方法和环境，哪个最难管？
执行要靠制度保证，门从哪里开，人从哪里走。你制定了作业流程没有？
什么样的人有执行力？信守承诺结果导向永不放弃
人们不会做你期望的，人们只会做你检查的。你检查了没有？
假设战略不能落实，你要制定措施；假设措施不能执行，你要进行检查；假设检查不能落实，你要进行考核。
你 考 核 了 没 有？
执行的真理：可以没有组织；绝不能没有纪律
执行真诀：结果前提，自我退后；锁定目标，专注重复；认真第一，聪明第二；决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；胜利第一，理由第二
执行实践，汇杰的口号：全力以赴，快速执行，团队精神！东洋管理学院的口号：自动自发，全力以赴，发自内心！
执行的哲学：没有任何借口
案例分析—工作效率的下降
陈先生是某部门的主管，他近来遇到了麻烦，主要是他所管理的部门最近发生了一些问题。就在这个星期前，林先生，也就是陈的上级，还对他部门上个月工作成绩的下降表示失望。林先生在会上清楚表明，如果陈主管不能在这个月内改善其部门的工作成绩，他的职位就将由别人接任。陈主管非常难过。他知道他所管理的部门人员流动频繁，士气低落，员工诸多怨言，而且效率低下，频频出错。可怎么能怪他呢？他一直工作勤勤恳恳，任劳任怨，常常工作到很晚。他觉得他的下属令他失望。讨论：他该怎么办？
真的希望你能够在每项前的方框划上“√”，因为每一项都是一个受欢迎的主管所具备的。但是，如果有些项未做选择，也同样祝贺你，因为这些正是你需要改进的项目。
管理是四维的：上级、下级、平行单位、自己
我有一点小小的心得，我认为，要成为一个成功的管理者，要花50%以上的精力管好自己人。一个管理不了自己的人，如何管理别人？一个每天上班不守时的人，下属会守时吗？一个下班逛街泡吧看连续剧，书都不翻一下的人，下属会热爱学习、追求进步？一个上班常打私人电话、上网聊天的上司，下属会集中精神、全力以赴工作？一个背后说客户坏话、算计客户的上司，你能要求下属心正意诚、以客为先？相反的：一个刮风、雷打不动准时上班的上司，他的下属很少敢迟到早退！一个天天学习、不断进取的上司，他的下属不更努力，很快就会被淘汰！一个严于律己的上司，他的下属也不敢造次！一个对客户毕恭毕敬、真诚服务的上司，他的下属如何敢傲漫滑头？管理好自己的人，他的部门不用怎么管理，下属都很自觉。一个管理不好自己的人，他的部门怎么管也管不动，上梁不正下梁歪！
本 讲 总 结
作为管理者，你上有上司，下有部属，中间还有你的平行单位的同僚。上司对你有要求，员工对你有期望，同时你还要处理好与平行单位的关系。可以说身为管理的你处境“非常艰难”，你将如何扮演这个复杂的角色？怎样才能做得更好？好好领会本讲的知识，并且把它变成你自己的知识。如果你做到了这一点，恭喜你！因为你已经向一名成功的主管迈出了第一步。
第四篇：提升执行力的课件（小编推荐）
课程目标
通过培训，使基层管理人员对自己的角色正确认识和定位，了解优秀一线管理生产人员的基本素质，掌握SMART目标的设定并分解技巧，能够对员工进行有效授权并激励，实施绩效管理，跨越沟通障碍，改善工作关系，同时学会运用5S的方法进行现场管理，并以时间管理来提高自身的效率。
研讨主题：管理者角色 目标管理 时间管理 人员管理 现场管理 管理的定义：透过众人把事情做好
“透过”的方法：组织、制度、规章、标准、判例、默契
“众人”的界定：普通人、正常人予以分工合作、分层负责、适才适任、人即人才 “把”的控制：状况了解、进度掌控、变化处理、预防对策
“事情”的发生：正常与异常、通案与个案、职务职掌、轻重缓急、有所为有所不为 如何“做”：行动！行动！再行动！积极、主动与落实、贯彻。怎样算“好”：达成目标、维持目标、继续进步并符合长期及整体效益
优秀主管必备的五种能力：自我管理能力 学习能力 执行能力 沟通能力 组织能力 我是谁？高层管理者 中层管理者 基层管理者（督导）操作者 各阶层对基层管理者的要求
经理 ： 完成任务 解决问题 面对困难 团队建设 坚持原则 维持纪律 忠诚公司 创新变革 同级 ： 合作支持 待之以诚 良好沟通 保持形象 家庭 ：善待家庭 事业有成
员工 ：在职培训 建议支持 接受责任 激励士气 绩效反馈 沟通渠道 管理者的角色： 领袖 导师 信息传达者 咨询者 裁判 模范 怎样提升基层管理人员的领导和执行力？
人 员 领 导
一、管理人性，带人带心
1、心的管理：3A 旺盛的企图心 应对挑战的实力 和谐的人际关系
2、我做你看 我做你做 你做我看
3、了解人性、引导人性、发扬人性、尊重人性
二、人即人才，适才适用
1、李嘉诚的人才观
2、王效金的人才观
3、把人当人
4、造林与开矿
做好本职工作的就是人才！
三、严肃的爱，推动成长
1、一视同仁
2、合理的要求：A、纠正错误 B、督促怠惰
3、激励上进： A、工作做好 B、鼓励进修 C、继续进步
4、效益回馈： A、绩效提高 B：爱的扩散—幸福 家庭：无条件的爱
公司：业情、公事之爱、严肃的爱 唐僧是不是好领导？
项羽本事大还是刘邦本事大？ 基层管理人员的执行力
有执行力的人的特色：自动、自发、注意细节、为人诚信、负责、善于分析、判断、应变、乐于学习、求知、具有创意、韧性、人际关系（团队精神）良好、求胜欲望强烈
中基层干部的六大执行特点：敬业重德、主动积极、细节完美、做事到位、不讲借口、立即就干
你的员工怎样才有执行力？
领导的执行力是企业执行力之源：首先问你自己有没有执行力！你是共产党的领导还是国民党的官？
1、对自己够狠，是管理自己的心态！人之初，性本懒，让自己停留在舒适区，是人的本性。
磨灭斗志的最“好”方法，就是让自己保持最舒服、最喜欢的感觉。这种人，碰到困难，选择退缩，而不是挑战；失败一次，选择放弃，而不是坚持；太累的事，选择逃避而不是承担；于己不利，明哲保身，而不是挺身而出。可是，要成为成功的管理者，哪里有舒适、平坦的道路。成功的正道就是坎途！
真正有智慧的人士，会选择让自己一直处在艰难、危机的状况之中，卧薪尝胆、刺股悬梁，保持自己的意志。对自己够狠，才能管理自己！管理自己，就是让自己知难而上、热爱挑战！
其实，大多数人都懂得正确的道理，能够行动的却只是少数。原因在于，普通人对自己不够狠，只懂得率性而为、随波逐流。记住：对自己不够狠，社会就会对你很狠！生于忧患，死于安乐，是已经验证了的真理。
2、言出必践，是管理自己的结果！
成功是一种习惯，诚信形成领导力！领导力来自好多方面，可一个言而无信、信口雌黄的人，是没有领导力的！领导和管理，都要做到令行禁止！管理自己，兑现承诺，应该是一个领导者应该有的习惯！如果在下属面前，事无大小，言出必践，那非常不容易。但是假如长期如此，必将铸就个人的诚信，形成强大的领导力。上司注重自己的承诺，下属如何敢信口开河说不负责任的话、做不负责任的事？相反，有些人要求别人要信守承诺却管理不好自己，三天打鱼两天晒网。这样的人，他的部门，定下的目标，往往不能完成，他的下属最大的特长，就是为自己不能达成目标找借口。
3、不断学习，是管理自己内容！
我们都不是天才，不可能天生就懂得各种知识和智慧。必须靠不断学习。比如：学习销售技巧。我们知道：一个成功的销售人员，要观念正确、方法正确、还要比人快、比人努力，才能出人头地。懂得这些道理和技巧不难，但是要100%做到位，就很难。这里，就要靠管理自己，对自己够狠！让自己不畏困难、不畏挑战，充满热情地去做，这样，我们的知识才真正变成能力，并改善我们的人生。而我们也可以通过学习，学会如何更好地管理自己。比如：时间管理，可以帮助我们管理好自己的时间；而情绪管理，可以帮助我们管理好自己的情绪；会议知识，教我们如何管理自己，让会议更高效有益；几乎所有的问题，都可以通过学习，让你更好地管理自己。21世纪，竞争就是比谁学得更多、更好、更快！也许你不学习，可是你的竞争对手一定不会这样。一个不断学习的人，绝对是一个自我管理能力越来越强的人。一个不需要别人管理的人，一定成为管理别人的人！有人说：管理自己那么辛苦我干嘛要搞得自己这么累呢？恭喜你，因为这个世界上都需要一群你这样的人—被人管的人，你就是天生被人管的好料子。要没有你这种人，管人的都失业了！这也算一种社会贡献吧。不会管理自己的人，都需要别人来管他的。精神病要是没人管，都出去发疯了；杀人犯要是没人管，都出去犯罪了。
工厂管理中的确5大要素中，人员、机器、物料、作业方法和环境，哪个最难管？ 执行要靠制度保证，门从哪里开，人从哪里走。你制定了作业流程没有？
什么样的人有执行力？ 信守承诺 结果导向 永不放弃 人们不会做你期望的，人们只会做你检查的。你检查了没有？
假设战略不能落实，你要制定措施；假设措施不能执行，你要进行检查；假设检查不能落实，你要进行考核。
你 考 核 了 没 有？
执行的真理：可以没有组织；绝不能没有纪律
执行真诀：结果前提，自我退后；锁定目标，专注重复；认真第一，聪明第二；决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；胜利第一，理由第二
执行实践，汇杰的口号：全力以赴，快速执行，团队精神！东洋管理学院的口号：自动自发，全力以赴，发自内心！执行的哲学：没有任何借口 案例分析—工作效率的下降
陈先生是某部门的主管，他近来遇到了麻烦，主要是他所管理的部门最近发生了一些问题。就在这个星期前，林先生，也就是陈的上级，还对他部门上个月工作成绩的下降表示失望。林先生在会上清楚表明，如果陈主管不能在这个月内改善其部门的工作成绩，他的职位就将由别人接任。陈主管非常难过。他知道他所管理的部门人员流动频繁，士气低落，员工诸多怨言，而且效率低下，频频出错。可怎么能怪他呢？他一直工作勤勤恳恳，任劳任怨，常常工作到很晚。他觉得他的下属令他失望。讨论：他该怎么办？
真的希望你能够在每项前的方框划上“√”，因为每一项都是一个受欢迎的主管所具备的。但是，如果有些项未做选择，也同样祝贺你，因为这些正是你需要改进的项目。
管理是四维的： 上级、下级、平行单位、自己
我有一点小小的心得，我认为，要成为一个成功的管理者，要花50%以上的精力管好自己人。一个管理不了自己的人，如何管理别人？一个每天上班不守时的人，下属会守时吗？一个下班逛街泡吧看连续剧，书都不翻一下的人，下属会热爱学习、追求进步？一个上班常打私人电话、上网聊天的上司，下属会集中精神、全力以赴工作？一个背后说客户坏话、算计客户的上司，你能要求下属心正意诚、以客为先？相反的：一个刮风、雷打不动准时上班的上司，他的下属很少敢迟到早退！一个天天学习、不断进取的上司，他的下属不更努力，很快就会被淘汰！一个严于律己的上司，他的下属也不敢造次！一个对客户毕恭毕敬、真诚服务的上司，他的下属如何敢傲漫滑头？管理好自己的人，他的部门不用怎么管理，下属都很自觉。一个管理不好自己的人，他的部门怎么管也管不动，上梁不正下梁歪！
本 讲 总 结
作为管理者，你上有上司，下有部属，中间还有你的平行单位的同僚。上司对你有要求，员工对你有期望，同时你还要处理好与平行单位的关系。可以说身为管理的你处境“非常艰难”，你将如何扮演这个复杂的角色？怎样才能做得更好？好好领会本讲的知识，并且把它变成你自己的知识。如果你做到了这一点，恭喜你！因为你已经向一名成功的主管迈出了第一步。
第五篇：课件：执行力与案件防控
执行力与案件防控
主讲: 丁 勇
大家好：
根据办事处安排，今天由我和大家一起探讨执行力与案件防控这一课题，在接下来的一个小时内，我将结合身边的事例谈谈执行力建设和案件防控方面的一些感受，今天的交流分为三个方面。
一、执行力概述
（一）什么是执行力？
我们先来看世界500强企业高管谈执行力的3个案例： 案例一 联想电脑总裁柳传志：积极选拔合适的人员到恰当的岗位上，还要锻炼员工的执行能力。
案例二 美国戴尔电脑的老板迈克尔.戴尔: 一个企业的成功，完全是由于公司的员工在每一个阶段都能一丝不苟的切实执行。
案例三平安保险的马明哲董事长兼CEO：企业的核心竞争力就在于执行力。
“没有执行力，就没有竞争力”，这是现阶段企业界最流行一句话，执行力的好坏是评价一个企业优劣的标准。执行力是企业竞争力的核心，是把组织战略、规划转化成为效益、成果的关键。省内N联社曾在1996年成为全省首家存 款规模突破3亿元的联社，但之后由于经营管理原因，近10年业务时间里业务发展一直低位徘徊，一度成为案件风险高危联社。即便是推进改革、统一法人2年后，N联社也没能走出低谷，不良贷款率达58%左右，亏损7000多万元。2006年，走向“求生存”紧要关口的N联社在强管理、求稳健、促发展等方面推出系列“组合拳”，并把执行力建设摆到重要位臵，提出要“像军队纪律严明，令行禁止”。清晰的发展定位和钢性的制度约束，使N联社迅速迸发出生机与活力，各项业务井喷式增长，仅用短短3年左右时间，存贷款规模跃居全省第一。
既然执行力对于一个企业如此重要，那么，让我们一起了解什么是执行力？我国对执行力的研究起源于商界，改革开放以来，国内企业在每个阶段都有不同的需求，例如关于 管理团队，还有关于企业文化，以及企业变革。那么大家首先发现做一个企业不是只靠领导一个人就可以做好，于是大家开始研究有关于团队的问题。但随后发现，这个团队它需要靠企业文化来推动，于是大家又开始探讨企业文化的问题。后来又发现我们在面临世界各国与我们国家企业在竞争的时候，大家又研究我们跟人家有什么区别，于是开始探讨企业变革的问题。到了今天我们又发现，领导的讲话和挂在墙上的标语、口号并不能真正贯彻执行的时候，大家又开始研究执行力的问题。从不同的执行力定义中，可提炼出三个 核心内容：即完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。基于以上认识，我们可以给执行力下一个定义：及时贯彻组织战略意图，全面完成预定目标的操作能力。
（二）农村信用社需要什么样的执行力？
执行力的重要作用毋庸臵疑，对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。通常情况下，衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。简而言之，就是快、准、好地完成任务和目标。
农村信用社由于其以县为法人的特殊性，既要对辖内分支机构行使管理职能，又要贯彻落实监管政策和行管措施，既是决策者，又是执行者，而且在执行链条中包含了三个环节，联社、职能部门（营业网点）、员工。从省联社到县联社制定的一系列科学决策只给了我们在市场角逐中拥有了获胜的机会，但这种机会不是必然的，在当前的日趋激烈的市场竞争下，农村信用社一方面要继续扎根农村，守住根据地，做到寸土不让；一方面要积蓄能量拓展城区市场，跑马圈地、抢滩登陆，做到寸土必争。我们拿什么问鼎市场，用什么战胜对手？一靠战略，二靠执行！再好的决策只有得到有效执行，才能释放出活力、迸发出生命力和生产力。那么，农村信用社究竟需要什么样的执行力？我认为应该包含三 个内容：主动执行、高效执行、合规执行。
主动执行才能保证工作质量。“执行，没有任何借口！”，这是一句来自西点军校的名言，“没有任何借口”，就是要求我们主动执行，体现的是一种负责、敬业的精神，一种服从、诚实的态度，一种完美的执行力。今天在座的都是中层以上管理人员，对贯彻执行联社的决策、落实工作任务都有切身感受。通过对日常工作进行总结，我们不难发现，只要是我们主动去做的工作，必然亲力亲为，甚至不遗余力，取得的效果也将是积极的；反之，如果被动开展工作，甚至要靠联社督促才勉强实施，其效果必然不是最佳状态。以信用工程建设为例，某县联社根据省联社下达的信用乡镇建设指标选取了甲、乙两个基层社作为创建对象，遗憾的是这两个社工作不主动，认为创建信用乡镇是联社要完成省联社下达的任务，工作亦步亦趋，结果两社都没有创建成功。而丙社由于深刻认识到信用乡镇创建的积极意义，联社虽未将其列为创建对象，但该社不等不靠，主动对照信用乡镇创建的标准开展工作，在经费紧张的情况下，由员工出资聘请暑期回家的大学生帮助录入基础数据，员工则集中精力采集数据、清收压降不良贷款，由于该社未雨绸缪，提前完成了准备工作，次年顺利创建了信用乡镇，创造了无心插柳柳成荫的佳话。
高效执行才能抢占市场先机。执行应注意效率，在充满竞争的环境里，要想抢占先机，掌握主动权，产品更新换代 和退成出新是基础，但再好的产品也必须得到高效推广，才能被公众熟知、客户青睐。以“薪动力”贷种推广为例，省联社在2012年就推出了“薪动力”贷种，但某县联社在推广时不积极、不主动，甚至长期沿用老贷款管理办法，满足于等客上门，该县成立富民村镇银行后，立即推出了类似贷种，6个月内公职人员贷款投放3800余万元，导致该社优质客户资源大量流失，直到今年9月份才不得不以远低于富民村镇银行的利率推广“薪动力”，丧失了市场先机。
合规执行才能促进稳健发展。合规是银行业经营管理的恒定主题，脱离了合规这一主题，就难以持续稳健发展，农村信用社发展速度较快，但合规基础薄弱，更应重视提高业务经营的合规性，否则，做得越多，错得越多。以信贷业务为例，某联社一信贷员在经办一笔400万元的贷款时，误将9.9‰的月利率填写为9.45‰，该信贷员发现后，私自在借款合同和借据上将利率涂改为9.9‰，后借款人对利率提出异议主张按9.45‰计收利息，并将该联社起诉至法院，法院判决该联社败诉。
二、执行力对案件防控的影响
（一）案件防控症状分析
案件防控是银行经营管理的长期工程和永恒主题。案件问题不仅是事关企业形象的大问题，也关乎农村信用社改革成败，继续做好案件防控和治理工作，对巩固和提升农村信 用社形象具有重要意义。
制度执行力不足是银行案件发生的主要症结。在农村信用社案件防控领域讨论执行力，我们主要是讨论制度执行力。自2006年启动案件防控工作以来，历经了专项治理、防控治理，并发展至今天的常态化防控阶段，其间，监管部门出台了防范操作风险“十三条意见”等纲领性文件，省联社制度也出台了案件责任追究办法等刚性制度，各联社结合自身实际制定的内控和案防制度也不胜枚举。但时至今日，案件风险并未根除，而且在某些地方十分突出，旧案隐藏，新案频发，毕节“案防重灾区”的帽子仍未摘除。究其原因，我认为主要是内控和案防制度没有得到普遍、有效遵守，执行力不足是我们案件发生的主要症结。曾担任银监会副主席的蒋定之在一次会议上指出：“现在的突出问题不在规章制度、办法措施不完善，根本的问题在执行力不强”，这句话深入切中了案件防控工作的要害。
《财富》杂志称：“战略有效地制定出来后，得到有效执行的不到10%”。那么，我们能否基于平时的监督检查测算自身的内控和案防制度的有效执行率是多少呢？
近年来在某联社发生的一起大案中，就充分反映出因为执行力不强而导致案件的发生：
（三）内控制度执行严重不力，业务规章与流程形同虚设。由于缺乏科学发展意识，纳雍县联社内控管理松懈的问题一直没有得到有效解决，合规 文化建设滞后，制度执行不力，员工之间以感情代替制度、岗位之间以信任代替监督的现象严重，导致很多规章制度和业务流程形同虚设。一是强制休假和离岗审计制度执行不到位。早在2005年银监会就下发防范操作风险“十三条”意见，明确提出各银行业金融机构必须建立和实施重要岗位轮调和强制休假制度，并要求稽核部门对落实情况进行审计跟踪。但纳雍县联社确对这些要求不重视，臵内控风险防范于不顾，造成这些制度和工作要求没有得到很好的执行，致使代启荣案件长期隐藏。二是对员工的行为失范监察制度执行不力。2007年省联社提出把管人、掌握人的思想和行为动态作为案件查防工作切入点和突破口，督促各级机构建立员工行为失范监察制度，定期排查“九种人”异常行为，并建立行为失范档案，加强监督教育。由于经营思想的错位、风险意识的淡薄，这些要求在纳雍县联社的执行是十分不到位的。三是会计制度执行不严格，监督流于形式，业务操作流程形同虚设。首先，没有严格执行农村信用社会计基本制度，员工之间人情代替制度，给代启荣顺利作案提供了可乘之机。近年来，省联社制定、修改和完善了农村信用社会计基础操作规程，明确了会计工作岗位的职责，但该制度在纳雍县联社没有得较好的执行。其次，没有严格执行存款挂失管理规定和存款实名制规定。人民银行分别于1993年制定了储蓄管理条例和2000年制定了存款实名制规定，对储蓄存 款开户、挂失、支取及提前支取的作出了明确的规定，但该规定没有得到严格执行。第三，未严格执行客户身份识别、金融机构大额和可疑交易报告管理办法等相关规定。在违规挂失的所有定期储蓄存款中，多数未按规定在开户、挂失、大额现金支取等“三个业务操作环节”中对客户身份进行联网核查，并且未对同一客户频繁挂失、频繁大额支取现金等可疑行为认真进行分析、报告可疑情况。第四，违规办理离柜业务。违规挂失支取的定期储蓄存款涉及储户共55人，绝大部分储户与代启荣关系较为密切，代启荣凭收条收取储户资金后，从为储户开户、设臵存单密码、签字到挂失、补领新存单和提前支取整个过程，储户本人都未到过柜台办理业务。
（二）执行力不强的几种表现
执行力不强的表现形式很多，但我们可以简单归纳为以下几类：
一是简单化执行。在政策、制度、规章、规定、流程等具体落地的时候，线条比较粗，案件结点抓得不准，发案环节抓得不严。如银监会印发了防范操作风险“十三条意见”，要求在对账环节“建立两个以上主管热线联系制度”，这个要求我们是如何落实的？是否掌握了这样的制度条款出台的背景和用意？从日常了解的情况看，有的联社并未就如何 落实该条款进行深思，没有看到这种所谓的“两个以上主管热线联系制度”其实就是一种对账的复核（或者叫跟踪检查）制度。而是以文件转文件，文件发了，精神传达了，但没有被消化，制度的功能效用没有得到有效发挥。
二是递减式执行。各种制度、措施从省联社到县联社、从联社到部室、从部室到网点、从网点负责人到员工，层层打折扣，到了员工已是强弩之末。以案防学习为例，省联社要求加强员工教育培训，县联社制定了案防学习制度，要求各部室、各营业网点每月组织员工集中学习1次以上，并安排员工每月自学不少于两次。但检查中我们往往发现，部分部室和网点省略了集中学习环节，仅要求员工开展自学，且员工自学记录仅体现每月学习1次。这种递减式的执行产生的不利后果是明显的：员工对制度的学习和掌握程度不够，随意性较强，规范性较差。如某柜员离开柜台未退出终端界面，被联社检查人员发现后，该柜员以“离开柜面未超过5分钟”为由进行辩解，我们的制度并无柜员离柜5分钟以内可不退出操作界面的规定，但该员工因受疏于学习，且受老员工误导，对自己的违规行为提出了不着边际的抗辩。
三是抵触性执行。部分联社在执行政策、制度时，上有政策，下有对策。比如在执行亲属回避制度上，某联社就搞特殊，以照顾家庭、方便工作为由，将近亲属安排在一起上班，自2006年起，夫妻社、公媳社、父子社、郎舅社、兄 弟社一应俱全，导致刚性的执行要求被软化、被弱化，某信用社主任和会计系郎舅关系，主任违规，会计不但不履行监督职能，反而包庇纵容，助纣为虐，甚至搭顺风车，效仿违规。最终导致该社主任违规情节日益加重，违规金额越累越多，积重难返，主动到联社自首。
四是表面化执行。部分信用社对案件防控要求搞照搬照套，从表面上看，花花哨哨的东西一大把，但是打开一看，管用的东西不多，起不到实际效果。以学习教育为例，某联社要求各营业网点每月组织员工召开一次案件防控专题会议，传达案防精神，分析案防形势，通过检查，部分网点有详细的会议记录，从会议记录看，参会人员均踊跃发言，对案防工作有深刻认识，而且提出了很多独到的工作见解，但通过组织相关人员进行交流，要么对相关问题一无所知，要么发言内容与记录内容大相径庭，南辕北辙。
五是选择性执行。有的信用社对案件防控要求的理解是以偏概全、断章取义、为我所用，随意性很大。有的信用社对案件防控要求有极大的执行偏好，主观上认为合适的就执行，不合适的就不执行。如某联社在安全防卫处罚办法中规定了“每月应开展两次以上的定期或不定期查库”，在制度层面出现了“定期查库”的失误，某信用社主任为避免经常查库，断章取义，将一次查库固定在月末，导致该社出纳员因参与六合彩赌博而在2个月内循环挪用库款68万余元。六是被动式或应付式执行。有的信用社不推不动，缺乏主动负责的精神，敷衍应付，对上级行的要求只是消极贯彻执行，满足于应付上级行检查，存在走过场、应付交差的现象。以格式化排查和“九种人”行为排查为例，在开展检查时部分信用社提供的资料应有尽有，从资料看，其排查频率已超出规定次数，但对照排查内容现场检查，仍不难发现风险隐患，通过员工谈话和社会走访，就能获取该社某员工长期参与社会闲杂人员赌博的线索。充分说明了该社的排查搞形式、走过场，这种不负责任的工作态度导致该员工因欠下大额赌债和高利贷而不假外出，被联社依法解除劳动合同。
三、如何提高案件防控执行力
开展案件防控，制度执行是基础，当前所倡导的提升案防能力，其落脚点就是提高制度执行力，提供制度执行力，应做到五个“统一”。
一是把抓认识与抓行动统一起来，增强执行的主动性。案件防控不是某个联社高管、某个职能部门的事情，是全局统筹、全盘动员的事情，是贯穿于信用社各个业务领域和环节、渗透于每个员工思想和工作中的事情，要把案件防范变成每个人的自觉行动。对案件防控工作不抓认识不行，思想不明确，行动就不自觉，提高执行力就失去了动力，案件防控会事倍功半。但只抓认识，没有切实可行的措施来抓执行，最终也解决不好认识问题，提高执行力就失去了内动力。因 此，必须把抓认识与抓行动统一起来，增强全员防范案件的执行力。
二是把抓制度建设与抓制度执行统一起来，增强执行的有效性。近年来开展了内控和案防制度执行年、制度建设年等专项活动，要求我们对现有的规章制度进行再评价，看看这些制度是否与实践相符合。有些制度在制定的时候是符合实际的，但由于实践的发展，可能变得过时了，就要及时修订这些制度，使其能够覆盖全部可能出现的风险，防患于未然。这里有一个历史小故事，说魏王问神医扁鹊：我听说你们家兄弟三人都善长医术，那么谁的医术最高明呢？扁鹊回答说：大哥医术最高，能防患于未然，在病还未显出症兆就把病根给除掉了，结果被治病的这个人就像没得病一样。二哥在病初起时用药，所以世人认为他治的是小病。我之所以出名是因为我只能在生命垂危时出手，解救人的性命。从风险防范的角度，我们当然提倡第一种治病方略，即在风险还未暴露时就解决在萌芽状态，能防患于未然的制度才是好制度。有了好制度，就要强调制度的执行力。一要正确理解规章制度。理解不准不全，不能有效提高执行力。二要分解规章制度。根据实际情况将规章制度分解到各个部门、各个环 节、各个岗位，使每个员工知道哪些是不应该做的，哪些是应该做的，哪些是必须坚持做的，哪些是应当拒绝做的。三要跟踪检查执行情况，不断为提高制度执行力补充“能量”，防止松懈。
三是把抓个案整治与案件防控工作全局统一起来，增强执行的针对性。近年我们身边发生的案件有一个明显特点，就是同质同类案件较多，说明我们在举一反
三、亡羊补牢方面还有很多工作要做。如果深究案件成因，很多问题值得我们深思：为什么在同样制度下，有的联社不发生案件或案件较少，而有的联社违规不断，风险不止？为什么同样的流程和业务，其他信用社没有案件而本联社案件不断？通过分析这些问题，制定有针对性的办法措施，有的放矢地解决问题，做到“见之于未形，防之于未发”，才能真正防范案件风险。我们中层以上管理人员，在案件防控方面有两个身份：观察员和分析员。作为观察员，要做到见微知著，作为分析员，要做到洞察秋毫。在可能出现案件的业务领域、操作环节、营业网点，要加大防控力度。案件防控不能单打一，应该有全局意识和系统思维，既要看到具体问题，也要看到一般问题；既要解决个案问题，也要研究系统问题；既要明察当前问题，也要把握趋势性问题，才能增强案件防控工作的预见性和针对性。当前，网上银行和手机银行领域的案件防控就是一项值得深思和研究的趋势性案防工作。
四是把抓查防案件与追究案件责任人统一起来，增强执行的约束性。我们县级联社是防范和查处案件的主体，要全面履行案件防控的职责，首先要制定更加全面、系统的问责 制度，特别是要有严明的惩戒、处罚规定。古人云：立法设禁，而无以刑待之，则虽令不从。不追责、不处罚，或处罚不到位，再严的禁令、再好的制度，也会失去效力，流于形式。所以，对案件问责一定要严字当头，严肃、严格、严厉、严查彻处，不能失之于宽、失之于软、失之于公。在此，我们可以一起重温银监会的案件问责规定：“一案四问”制度，即一是问案件的当事人之责，二是问不严格执行规章制度的相关人员之责，三是问与作案人交往较多的知情人之责，四是问发案单位两级领导人之责。对于百万元以上案件，不管案件的破案程度和追赃情况如何，都要按上追两级的要求先追究领导责任，不能以办案为由拖着不办。
五是把抓案件防控工作同争取外部支持统一起来，增强执行的协调性。在查防案件时，要加强同公安、检察院等部门的协调配合，互通工作信息，共同研究、制定打击和防范案件的措施，形成高效、快捷的协作机制，增强应对犯罪和查办案件的合力。
重视执行力、提高执行力，是信用社经营管理的现实命题，也是案件防控工作的当务之急，更是信用社内控管理的要言所在，曾经有一位企业管理人员将公司和人体作了一个形象的比喻：高级管理层是头脑，主要责任是经营决策——做正确的事；中层管理人员是腰杆——正确地做事；基层员工相当于双腿，责任是操作——迅速完成任务，把事情做正 确。作为中层管理人员的我们，在执行的环节起到承上启下的作用，承担着将高管层正确的决策正确地执行，引导和督促员工把事情做正确的重任。只要我们身体力行，真正做到了主动、高效、合规地的执行，案件防控工作必然会有质的飞跃。
最后，让我们一起共勉两句话：执行，没有任何借口；赢在执行。
谢谢大家！
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