医院中层干部角色定位和高效执行力-课件[5篇范例]

第一篇：医院中层干部角色定位和高效执行力-课件

谢谢！2.倡导理念 理念已经成为医院人格化的一种根本体现，就如同一个人生存于世就一定会有他的人生信条和做人原则一样。理念是医院职工共同信守的文化哲学。没有理念的医院是没有灵魂的医院。3.关注细节 中国伟大的思想家老子曾言：天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。细节到位，执行力就不成问题。为此，我们应对医院的方方面面、条条线线、角角落落进行全方位的剖解，对影响医院发展的各种工作行为方式进行深入研究，专注“时时有标准、处处有标准、人人有标准”的细节。4.过程与目标控制 我们应着眼于破除执行过程中的官僚主义作风，真正突出中层干部在职责范围内应承担的责任，通过目标管理等一系列的办法，使各级管理干部不断地转变观念，身体力行，直接参与到医院管理的每一个环节中，亲力亲为地深入一线、参与过程、分析目标、控制结果。中层干部以身作则的工作行为方式将成为打造医院卓越执行力文化的助推器。

（五）打造一支强执行力的高效团队 1.中层干部应以身作则，带队执行。在构建医院执行力文化的过程中，中层干部的行为非常重要。在一定程度上，中层干部的行为成为医院的风向标，所有职工都会拿它作为参照物。如果中层干部能够做到准时上班，按时下班，工作从不马虎，那么职工则会更准时、更认真。案例： 1945年，日本战败后，松下公司面临极大困境。为了渡过难关，松下幸之助要求全体职工振作精神，不迟到，不请假。然而有一次，松下幸之助本人却迟到了10分钟，原因是他的司机疏忽大意，晚接了他10分钟。他以不忠于职守的理由对司机处以减薪，其直接主管和间接主管也因监督不力受到处分。松下幸之助认为对此事负最后责任的，还是作为最高领导者的自己，于是他对自己实行了最重的处罚，扣除全月薪金。领导以身作则，律已才能律人 2.明确目标及其先后顺序。在实际工作中，真正有执行力的中层干部会怎么做呢？他首先会制订足够明确、清晰的目标，以便让每个人都明白自己的任务。然后，他会选择三、四个目标，排定优先顺序，好让下属知道该先做什么，后做什么。大量研究表明，在工作中，人们总是依据下列各种准则决定事情的优先顺序： 先做喜欢做的事，然后再做不喜欢做的事 先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事 先做容易的事，然后再做难做的事 先做花费少量时间即可做好的事，然后再做花费大量时间才能做好的事 先做有趣的事，然后再做枯燥的事 先做别人的事，然后再做自己的事 „„ 很显然，上述各种

准则，都不符合高效工作方法的要求，工作是以目标的实现为导向的，在一系列以实现目标为依据的待办事项当中，到底哪些应先着手办理，哪些就延后办理，甚至不办理呢？ 专家给出的答案是：应按事情的“重要程度”编排做事的优先顺序。所谓重要程度，是指对实现目标的贡献大小。对实现目标越有贡献的事越重要，它们越应获得优先办理；对实现目标越无意义的事，越不重要，越应延后办理。在工作中，每位中层干部都应该养成“依据事情的重要程度来行事”的思维习惯和工作方法。在开始每一项工作之前，应先弄清楚哪些是重要的事，哪些是次要的事，哪些是无足轻重的事，而不管它们紧急与否。每一项工作都如此，每一天的工作都如此，甚至一年或更长时间的工作也是如此。3.建立共同的目标只有目标明确了，团队才有方向。所以共同的目标是团队的旗帜，在这面旗帜的指引下，所有的成员去共同奋斗。中层干部要善于把自己所带领的团队的能量集中起来，描绘远景，明确目标，帮助每位成员了解团队发展的方向，并使成员了解团体的成就对医院的贡献。3.建立团队的信心 在团队里，中层干部要善于激发他人的潜能，帮助团队成员发挥才能优点。要不断地强调自己对队员的能力充满信心，帮助他们订立努力达到的目标，常常公开赞扬他们。例如：“你的这份报告写的很好。”或是私下里给他一张便条：“你今天说的那些话很有道理。”把大家拉回到应该注意的主题上。案例：希尔顿酒店有限公司在世界各地有200余家旅馆，公司规模在美国旅馆业名列榜首。公司的创办人康拉德??希尔顿被誉为“酒店业大王”。创业初期，希尔顿召集他的20多个店员说“你们是唯一用笑脸替人服务的人。”“房间干干净净，大厅一尘不染，肥皂毛巾供应无缺，这几件事一定要做到，酒店的名誉掌握在你们手中。如果全镇都认为我们的确是在为顾客服务，你们的工作就可以永保安定，加薪、得奖金都不成问题。”正是这种可贵的团队精神，使希尔顿的企业产生了巨大的力量，使员工们对未来充满信心。4.培养每个成员的团队协作精神今日的世界是一个协作的世界，我们的医院更是一个团结协作的团队，医院的命运和利益包含着每一个职工的命运和利益，没有哪个职工可以使自己的利益与医院相脱节。只有医院整个团队获得更多的利益，个人才有希望得到更多的利益。因此，每个职工都应该具备团队协作精神，融入团队，以整个团队为荣，在做好自己本职工作的同时与团队成员协同合作。5.加强岗位培训要提高医院的执行力，必须让尽可能多的职工，接受系统的培训和各种训练。这不仅体现医院关心职工成长，而且也能获得经济效益。实践表明，接受过系统培训的职工的表现，要比那些未受过培训的职工优秀的多。(1)制订出人才培训计划 要对你团队的每一个成员做有系统的开发 仔细考虑一下你的团队需要具备的知识和技能，以及要如何才能 帮助他们获得这些知识和技能 从工作同仁中指定一个专人，由他负责帮助新进人员，让新人随时可以向他求助 人才培训的重点放在强化优点、纠正缺失并发展潜能上 试着让团队成员透过本身的理解去学习，尤其是通过看和做，不要只是说，而要实际做给他们看，并让他们亲自动手做练习(2)培训内容人才培训是医院发展的需要，要开发出更有效率的方式来培养人才，一般而言，培训的内容包括以下几个方面 新职工对医院组织结构、历史状况、医院文化的了解 训练职工成为办事能力强的人，给他们实际学习的机会，让他们认真工作。这里不仅有对工作本身的了解，还有对工作的热爱 增进职工的团结精神以及相互间的信赖关系，实现为人处世的教育。职工应当在培训中养成良好的心态以便积极乐观地面对工作。6.积极提升员工的士气执行涉及很多问题，但人的问题是第一位的。要发挥执行力，首先要提升员工的士气，一个员工士气低落的科室很难获得成功。要提升员工士气要做到以下几点： 医院理念教育 岗位理念教育 奖惩机制 消除不满情绪 和员工打成一片 身先士卒 合理的福利待遇 良好的工作环境 共渡难关 7.培养员工的敬业精神在医院里，员工的敬业精神非常重要。一个有敬业精神的员工一定会百折不挠，兢兢业业完成科室交给的任务，在任何时候、任何地点都不会做出不利于医院的事情。员工的敬业精神会极大的提高医院的执行力。要培养员工的敬业精神，必须从以下几个方面着手： 第一，要求员工增强责任感，第二，热爱医院，热爱本职工作 第三，对员工奖优罚劣 8.重视执行中的创造性创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，创新也是实现医院改革发展的不竭动力。执行中的创造性，就是在执行任务过程中进行方式方法创新、技术创新、管理创新、措施创新，以完美的执行力，安全、高速、优质地实现战略目标。在执行中，领导更多的是出一个思路、确定一个目标，规定一个时间期限，提出期望的结果，这就要求执行者有能力去策划整个操作过程，而且其结果应尽量超越领导的预期。9.完美执行不需要任何借口一个医院、一个科室、一名员工，要完成上级交给的任务，就必须具有强有力的执行力。

接受了任务就意味着做出了承诺，而完成不了自己的承诺是不应该找任何借口的。可以说，没有任何借口是执行力的表现，这是一种很重要的思想，体现了一个人对自己的职责和使命的态度。思想影响态度，态度影响行动。一个不找任何借口的员工，肯定是一个执行力很强的员工。可以说，工作就是不找任何借口地去执行。拒绝借口应该成为医院、科室追求完美的最有力的保障。它强调的是每一位员工都应该对自己的职业行为准则奉行不渝，没有任何理由地坚决执行，而不是为没有做好工作去寻找任何借口，哪怕看似合理的借口。不以任何借口为理由并不是最终目的。这种要求是为了让个人学会应对压力和挑战，培养自身不达目的不罢休的毅力。它让每一个员工懂得：工作中是没有任何借口的，失败是没有任何借口的，人生也没有任何借口。10.大力提高八种能力中层干部要想成为一名高效执行力的中层干部，必须大力提高以下八种能力：（1）要常有自知之明，提高岗位认知能力 中层干部处于承上启下的位置，角色定位要准，什么时候都不能“越位”。中层干部就像足球场上的运动员一样，要十分明白自己所处的位置是“后卫”还是“前锋”？自己所处位置的活动范围该有多大，自己在这个活动范围内要完成哪些任务？什么时候需要补位，什么时候需要“助攻”？中层干部要像足球运动员一样，心中要时刻装着集体的目标，真正进入“竞技状态”，场上跳动积极，注意用“大脑”踢球，注意与同事搞好配合，这样才能赢得整个集体的胜利。（2）要充分吃透上情，提高决策领悟能力 中层干部落实工作任务之前，一定要先弄清楚决策层的决策意图，然后以决策意图为指针为把握工作方向。但千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来不没少出、活没少干，结果却是事倍功半。要提高决策领悟能力，就要求中层干部胸怀全局，目光长远，对医院、科室事业的发展有规律性的宏观把握。要注意观察细节，从微观上吃透上情，认真研读决策文件，联系工作实际情况，了解领导决策思路，保证执行时不片面、不偏向、不走样。（3）要善于未雨绸缪，提高计划条理能力 中层干部不仅要吃透上情，准确理解领导层的决策意图，还要善于未雨绸缪，把决策意图体现在科学可行的工作计划和工作方案中。在每一个具体的工作阶段，中层干部都要按照总体思路，结合部门特点，提出可行的措施。重大活动、重点工作还要具体的实施方案，分清事情的轻重缓急，拿出明确的时间表。制定科室计划时，要保证科室计划与医院工作的整体性、一致性、连贯性，多请一般

干部参与，多听同事意见，提高科室计划在全体人员中的认可。（4）要保证不折不扣，提高组织实施能力 中层领导干部最重要的能力，就是在组织实施中指挥得当、调控有力、激励有方，真正让领导层的决策意图得到不折不扣的贯彻落实。中层干部要有人力资源优化意识，让每一个人站在最适当的位置、承担最适当的任务，最大限度地激发潜能；中层干部要善于运用奖惩制度进行有力的调控，将必要的物质奖励与有效的精神嘉奖相结合，让全体工作人员激发动力、充满激情；中层干部还要重视检查督促，在检查、激励、反馈的过程中，逐步完成工作任务，取得不折不扣的圆满结果。（5）要做到上下同欲，提高全面协调能力 中层干部必须提高全面协调能力，建立“上下同欲者胜”的执行理念，努力创造“合心、合力、合拍”的执行文化，创造人与人、人与事、科室与科室之间良好的交往环境。中层干部要主动做好上下沟通工作，一方面善于收集民意，让一般干部的呼声顺利到达决策层，避免决策有违民意；另一方面，要主动做好决策解读，对每一项决策，中层干部都有责任向一般干部进行科学解释，努力形成集体共识。（6）要有先见之明，提高科学判断能力 中层干部要提高科学判断能力，努力做到看得远、看得准、看得深。中层干部要超越中层看得高、跳出小我看全局，善于从形看势、由表及里，由事物的表面现象分析把握事物的本质规律，以敏锐的观察力洞察发现事物或现象产生、发展、消亡所依赖的条件，增强认知的预见性和前瞻性，深刻认知事物的本质和发展趋势，作出符合发展要求和实际变化的科学判断。提高科学判断能力不仅有利于更好地服务领导决策，也有助于提升自身综合素质。（7）要精于抓大放小，提高有效授权能力 中层干部的主要职责是接受院领导分配任务，然后将任务进行组织实施或细化分解。也就是说，中层干部相对于一般干部而言，没有必要所有事情都亲力亲为，但要善于有效授权。因此，无论是管业务的，还是抓后勤的，中层干部都应该最大限度地赋予助手、下属相应的责、权、利，这样一般干部才有成就感和责任感。同时，中层干部要勇于为一般干部承担工作中的失误，不把属于自己的责任推给一般干部，也不推给院领导，这也是保证授权有效的重要条件。（8）要反对教条主义，提高大胆创新能力 中层干部应该时时、事事都有强烈的创新意识，在制定具体计划、实施工作方案的过程中，按照决策意图，结合实际情况，融入智慧、实现最佳工作效果。同时，中层干部要不断地在工作中发现问

第二篇：医院中层干部执行力培训

医院中层干部执行力培训 医院中层干部执行力培训课程的目的在于提高干部的管理水平，增强医院管理的执行力、创新力和领导发展的能力，适应医疗卫生体制改革新趋势，把医院建设成为管理科学、技术精良、特色突出、服务一流的精品医院。

培训前言： 医院中层干部是医院的中流砥柱，既是领导决策的执行者，又是具体战术方案的制定者。是医院的核心领导与全体员工信息沟通的桥梁，中层干部的执行力直接影响医院发展战略的实施，是医院发展的栋梁之材。中层干部执行力不足、素质较低管理能力有限是所有医院普遍存在的问题，医院院长大有“高处不胜寒”、“心有余而力不足”的感慨。如果执行，一招就灵：如果不执行，一万招也等于零。医院中层干部的执行力直接决定了医院的可持续发展潜力和市场竞争力。前期调研：中华医院培训网前期课程顾问对医院客户需求进行初步沟通了解，并制定初步培训方案交由客户，客户可根据实际需求对课程方案提出改进建议；

专家沟通：初步方案确立后，客户可在必要条件下与培训专家进行沟通，对需求做进一步阐述，专家提出专业课程培训建议，并最终确定培训方案；

培训实施：培训讲师按照协议对客户实施培训工作，将培训内容一一传达给客户学员； 效果评估：医院培训网针对培训课程对学员进行授课内容的测试与评估，并得出评估结果，方便客户掌握培训效果信息；

不定期回访：医院培训网不定期对客户进行回访，就培训效果持续状况做调查分析，必要情况与客户提供进一步合作方案计划。

课程主题：医院中层干部执行力培训

课程收益：

1.2.3.4.通过培训帮助学员改善管理者角色意识； 通过培训掌握医院中层干部执行力低下的原因与对策； 通过培训帮助学员改造思想，提升意识，完善能力从而真正支持到医院； 通过培训帮助医院建立一套不需要依靠能人的执行力管理体系。

医院中层干部执行力培训课程大纲

前言：战略如果正确，执行不力就是成败的关键

案例：某医院执行不力导致经营困难

第一讲：医院中层干部执行力现状解析

一、对医院执行力的诊断

1.2.医院执行力不强的表现 医院执行不力的常见八大原因

二、医院中层干部执行力不佳表现

1.2.3.4.5.6.7.8.医院管理者自我感觉良好，对医院基础质量管理重视程度不够 研究管理的时间不多，管理工作抓得不细，不重视纠正偏差，不注重细节 医务人员的沟通能力与患者期望有差距 病历书写不规范 医院很多制度根本不执行，成为摆设 安全意识不足，存在着安全隐患 开“大处方”的问题仍然存在 医疗不规范，服务不到位

三、医院中层管理者执行不力原因

1、中层干部的定位问题

案例：某大学医学院靠管理翻身

2、缺乏执行文化

案例：某医院的低执行力文化对医院的影响

3、对高层的决策表示怀疑

案例：某医院医生大处方导致医院战略失败

4、医院内部沟通不良

案例：某医院外科主任引进新项目不成功

5、用人不明

案例：张自忠与韩复榘

6、政策太笼统，没有操作性

案例：某大学医学院靠管理翻身

7、激励机制不科学

案例：佛山某医院绩奖金制度不科学导致竞争力提升困难 案例：某三甲医院关于科研、病人投诉等问题的奖励和处罚

8、缺乏监督机制

案例：某三甲医院对医护人员的监督 第二部分：医院中层干部执行力提升策略

一、有效提升执行力的关键步骤

1.找人（需要的人）

2.培训转化（教育)

3.授权与沟通（摆脱心理障碍）

4.评估绩效（公司制度相应的改变）

5.奖惩（公正合理）

二、医院中层干部角色认知

（一）医院中层干部角色转变

1.“员工”与“管理者”

2.不同管理者的工作重点

3.作为下级的基本职业准则

4.给医院中层管理者提个醒

（二）医院中层干部的认知思维

1.管理思维看管理行为

2.不过多干涉过程

3.只越级沟通不越级管理

4.下级员工之间冲突管理

三、构建执行力文化

（一）医院文化

1.医院文化的纬度

2.文化的精髓

3.文化看得见吗

4.医院文化的三个定则

（二）执行力文化

1.改变理念了吗？

2.改变行为了吗？

3.业绩与薪酬挂钩了吗？

4.有畅通的沟通渠道吗？

5.以身作则了吗？

6.知人善任了吗？

（三）执行力及创新

1.执行力的利弊

2.创新力和竞争

3.核心竞争模型

4.医院势能法则

5.提升力与应用

6.战略与领导力

四、医院中层干部有效沟通与授权

（一）有效沟通的目的（二）中层领导如何有效与上司沟通

1.如何向上级领导汇报工作

2.如何处理与上级领导的关系

（三）中层领导如何有效与下属沟通

1.正确调节护理人员自身的心态

2.怎样与医务人员更好的沟通

3.调动医务人员工作积极性

4.提高医务人员的团队合作能力

（四）中层领导如何有效合理授权

（五）授权的四大原则与五大注意事项

五、医院中层干部选好接班人、落实执行力

1.意愿与能力

2.谁是接班人

3.授权接班人的体会

六、医院中层干部有效激励方法

（一）认识激励

1.激励问题上的主要错误

2.影响动力，加减法并用

3.工作动机——工作中最重要的因素

4.赫茨伯格的双因素理论

5.激励的四原则

6.士兵为何视死如归

（二）激励方法

1.竞赛

2.增强归属感

3.职业发展

4.职权激励

5.工资激励

6.福利

7.特殊成就奖

8.团队激励

9.日常激励

七、医院中层干部管理能力提升

（一）对下管理

1.管理的真谛在于简化

2.激发下属的智慧

3.你的上帝是员工

4.做个搭“舞台”的人

5.员工的利益就是你的利益

6.善待下属就是善待自己

（二）对上管理

1.了解上司的人才能被提升

2.让上司知道你的态度

3.与上司交往的细节

4.必须牢记的十个原则

（三）横向管理

1.把你最短的木板接长

2.牢记大雁法则

3.从认清自己的目标开始

4.让对方说出真实的想法

5.懂得和谐与制衡

八、医院中层干部规划与发展

（一）中层干部的学习与竞争

1.学习习惯的养成2.培养储备接班人

（二）职业化素养的培养

1.职业化技能

2.职业化形象

3.职业化态度

4.职业化道德

九、医院中层干部执行力培训总结

第三篇：学校中层干部角色定位

学校中层干部角色定位

在学校发展的大舞台上，中层干部扮演着多重角色。能否将每种角色塑造成功，又能相反相成，这将直接关系到学校办学质量的高低。笔者以为，只有实现角色的“五个统一”，中层干部才可能为学校的发展作出最大的贡献。

一、“执行者”与“创造者”的统一。

每所学校都有自己的办学目标。办学目标一旦确立，就需要中层干部全力协助校长，带领全体师生为实现目标而奋斗。在这奋斗的征途中，中层干部要以校长为统帅，为旗帜，对校长集思广益作出的决策要能准确到位地领会，对校长部署的任务要能高效及时地完成。如此上下一心，拧成一股绳，才可能顺利实现办学目标。反之，“将在外君命有所不受”，中层干部各行其是，或是出勤不出力，玩忽职守，那就很可能使前进的方向偏离既定的目标，甚至使实现目标变成遥遥无期的事情。可见，作为受命于校长的中层干部，做校长办学思想的积极执行者，责无旁贷。

但是，做校长思想的积极执行者，并不意味着对校长要亦步亦趋，当校长的“传声筒”、“二传手”。或是视校长为乐手，视自己如乐器。校长拨弄一下，即刻便乐声悠扬；校长无暇顾及，就将部门工作停滞为连串的休止符。这是因为，学校职能部门的工作各有其特点，校长学识再渊博，能力再强，也很难十八般武艺样样精通，对所有部门的工作都能指导得尽善尽美。再说，校长对学校的领导作用主要应体现在“教育思想的领导”（苏霍姆林斯基语）以及学

校重大事务的决断上。否则，事无巨细必躬亲，定将陷入繁杂的教育教学事务而不能自拔，保“卒”而丢“车”。这就需要我们中层干部在各自的职位上积极发挥“创造者”的作用：校长对本部门工作的部署如有不到位的地方，我能主动地发挥自身精通业务的优势弥补之；校长如疏忽部署而又确属必做的工作，我能独当一面，征得其同意后迅速地予以完成。只有这样，既能雷厉风行地执行任务，又能充分地发挥主观能动性，部门工作才能永葆活力，学校的整体工作才能得以稳步地发展。

二、“维护者”与“独立者”的统一。

为形成学校令行禁止的工作作风，也为了回报校长对自己的信任与培养，中层干部自觉地做校长权威的维护者，对校长表示出应有的尊重，这于公于私都是应该的。校长布置工作我保质保量地去完成；校长某方面如存在不足，我能诚恳地指出来。抑或相见时主动问一声好，分别时真诚道一声“再见”——诸如此类，都足以体现对校长权威的维护与尊重。但是尊重决不是依附，维护决不是逢迎。那种如星捧月般地簇拥着校长，让自己的独立人格迷失于校长眩目光环之中的所谓维护与尊重，其后果是不言而喻的：

其一，不利于中层干部自身师表形象的树立。因为，谄媚胁肩者历来是为绝大多数教师所耻于为伍的；更是为广大青少年学生所不屑、为神圣教坛所不容的。其二，不利于校长的成长。金无赤足，校长也非完人。长期的吹捧，易助长其唯我独尊、工作武断的作风。其三，不利于学校的发展。现今学校多实行校长负责制，校长的一

举一动都会对学校的发展产生较大影响。智者千虑也常有一失，校长在工作中偶有失误也是难免的。中层干部与校长的距离较之于一般教师更接近，理应在校长出现失误而又“当局者迷”的情况下给予及时的提醒。但若失去了独立人格，习惯于唯校长之命是听，就很可能发现不了这种失误；或是虽能做到“旁观者清”，但终因不敢吐露“逆耳”之言，而使提醒、补救的机会白白地丧失。

由此可见，在做校长权威维护者的同时，勇于做自身人格的独立者，对中层干部来说，意义非同小可。

三、“管理者”与“示范者”的统一。

中层干部作为学校的一级管理者，工作中既要开拓进取，又要讲究艺术。

首先，不能以领导者自居。如果说话爱打官腔，一副高高在上的架势，是最容易引起教师反感的。相反，凡事尊重为先，总以诚恳的态度和商量的口吻来布置或检查工作，就能赢得教师们的积极配合。

但是，尊重并不意味着迁就。与教师打成一片，并不是你好，我好，和稀泥。那种以牺牲原则为代价来博取教师好感的做法，其后果将是严重的。试想，教师应该完成的任务未完成，你中层干部睁只眼，闭只眼，手下留情，放他一马，他不思进取的惰性岂不要萌发、滋长？你将来再布置工作时，他怎不会讨价还价，大打折扣？果如此，那教师怎么能尽快地在工作中磨练成行家里手？教育教学的高质量又能靠什么来获取？据此不难看出，中层干部在工作中要敢于行使职权，“严”字当头。

当然，“严”字当头，并非不需要把握处理问题的尺度。工作中万一与教师发生磨擦时，中层干部要尽最大可能在自己的职权范围内予以妥善处理，而不能动辄将问题上交，拿校长的大棒来吓唬教师。——总之，中层干部要不断地提高管理艺术。但是，若只能坐而论道，有“唱功”；而不能身体力行，无“做功”，那还是远远不够的。只有“唱”“做”结合，既善于管理，又勇于示范，才能使广大教师心悦诚服，才能使管理艺术植根于实践的沃土而更加灿烂芬芳。这是有例可证的。

有一所学校，主抓学生管理的教导主任兼做班主任工作，他工作细致，讲究方法，班级生机勃发，他的班主任工作为全校班级管理树立了一面旗帜。负责教学和教科研的两为副教导坚守高三毕业班，教学和科研成绩齐头并进，两人均被市教委授予“教学能手”称号。——由于三位中层干部树立了出色的示范者形象，教师们学习有榜样，努力有方向，所以该校教导处的工作开展起来得心应手，成绩日益显著。

四、“指挥员”与“战斗员”的统一。

学校中层干部既是教育教学工作的指挥员，又是教育教学一线的战斗员。如何使两重角色和谐统一，而不互相冲突？这就需要增强四种“意识”：

首先，增强全局意识。既不缠身于繁琐的行政事务而保证不了教育教学工作所必需的时间与精力，也不埋头于教育教学工作而荒芜了行政事务这一头。应统揽全局抓重点，好钢用在刀刃上。

其次，增强奉献意识。领导即服务，服务讲奉献。按部就班，“日

出而作，日落而息”是不够的。中层干部要怀有一颗强烈的事业心，不计报酬，无私奉献：白天完成不了的工作，夜里继续做；工作日处理不完的事务，休息日接着干。没有囫囵的时间，就拼接零碎的时间。如此才能为行政事务的处理和教育教学工作的开展提供必要的时间保证。

再次，增强效率意识。既要精通本部门业务，一有事情能迅速处理，三下五除二，速战速决；又要讲究教育教学艺术，提高教育教学效率。这样即便在时间的利用上彼此发生一点冲突，也不会给工作进度和质量带来多大影响。

第四，增强“生本”意识。中层干部和学生交往时，一定要保持普通教师的身份，以生为本，而不以官腔官调来对待学生，否则，就无法建立良好的师生关系，取得理想的教育教学效果。在履行职责，给予学生以荣誉或进行批评、处罚时，一定要站在全校学生的角度来秉公办事，一碗水端平，切不可徇私情，有本班他班之分。只有这样，才会赢得学生的加倍敬重。

五、“竞争者”与“合作者”的统一。

竞争可以激活潜能。中层干部在各自的岗位上比干劲，赛成绩，这种竞争对促进学校的发展是有益的。但是竞争不是嫉妒，更不是掣肘，竞争必须与合作携手。——学校各部门虽说有职能之分，但分工不分责，各部门都是学校管理链上的重要环节，只有环环相扣，才能给学校发展以巨大的拉动力。因此，中层干部要坚决摒弃狭隘的部门利益观念，经常性的互通信息，交流各自工作的成败得失；要在精通本部门业务的同时，尽可能地熟悉其他部门的业务，这样既有本部门工作的主阵地，又不至于隔行如隔山，必要时能给其他部门的工作以有力的支援；在布置工作，进行检查时，如涉及其他部门的中层干部，要视同一般教师，决不给予“豁免权”，搞一校两制。

此外，由于学校各阶段工作的重点是不断变化着的，所以各部门在不同时期受重视的程度就很可能存在着差异。面对差异，中层干部应以平常心待之。受器重，不能忘乎所以，傲视一切；遭“冷遇”，不能灰心丧气，迁怒他人，要相信本部门工作作为学校管理乐章中的一部分，即便暂处“低音区”，也自有它不可替代的作用。

总之，中层干部显露身手于学校发展的大舞台上，必须十分注重自己所扮演的多重角色的统一。惟有如此，才能为学校发展的连台好戏作出最大的贡献。

第四篇：医院管理干部高效执行力

打造医院管理干部高效执行力

培训受益：

通过学习，了解医院执行的意义、执行的主要障碍，掌握提升医院执行水平的方法，并有效提升中层管理者和员工的执行能力。

培训对象：

医院中高层管理人员

培训机构：诺达名师

培训讲师：陈杰

培训长度：

1天

培训方式：

讲练相结合的互动式教学、案例分析、角色扮演、情景演练

培训内容：

第一讲什么是执行力

1、执行的概念

2、为什么要执行力

第二讲执行力障碍

1、执行力不佳的8个原因

2、评估团队执行力

3、影响个人和团队执行力的7S

第三讲医院执行力建设

1、医院要时时有危机感

2、要“逼”员工进步

3、建立医院的执行文化

4、要有程序、流程去推进执行

5、培养员工良好的习惯

6、让制度固化问题改进结果

第四讲中层干部的执行力提升

1、执行主管的６大问题意识

2、执行主管常犯的执行错误

3、执行干部提升执行力的方法

4、执行组织的三大流程保证

5、如何提升下属的执行力

第五讲4R执行系统

1、执行的驱动系统：目标管理

2、执行的职责系统：责、权、利明确

3、执行的检查系统：管理者的追踪查核

4、执行的考核系统：绩效考核

第五篇：企业中层干部角色定位学习心得

企业中层干部角色定位学习心得

公司中层管理人员承担着承上启下、上通下达的枢纽作用，如何准确领悟公司的意图并为之“解码”，使之转化为基层员工可执行的各个步骤，如何带领部门员工齐心协力达成公司的目标，创建持续高速健康发展的和谐企业，是需要每个中层管理者充分发挥领导艺术的。

作为公司的中层管理人员有几点工作体会：

一、工作积极主动性要强

积极主动性就是要在工作中投入较多的精力，善于发现，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生。

二、执行力要强

执行力是最容易出问题的地方，也是中层管理者必须具有的能力。执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据。个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是中层管理者的执行力。中层管理者作为某个部门的领导者，承上启下，非常的重要。

三、要关注细节

关注细节就是要务实。任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”，做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。

四、努力培养影响力

如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智, 把其他成员吸引到自己的周围, 取得别人的信任, 引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。一个拥有充分的影响力的中层领导者, 可以在领导岗位上指挥自如、得心应手, 带领队伍取得良好的成绩；相反, 一个影响力很弱的领导者, 过多地依靠命令和权力的领导者, 是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。

五、注重培养员工的能力

中层管理者不单要提高自身的能力，更多的要关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。安排各种锻炼以提高员工的能力，帮助员工成长。

六、努力提高带领团队的能力

管理从来不是一个人的事情，中层管理者要善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围。要坚信1+l>2，要善于运用头脑风暴放大集体的智慧。要以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法。要彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。

七、要注重专业知识与技能的学习与积累

掌握所需的专业知识与技能是从事中层管理工作的基本要求。它是发挥管理者的素质作用的基

础，包括在对未来的发现进行预测的基础上制定有挑战性的目标，有效地培养人才，在下属和团队中树立影响与权威等。每个中层管理者可以根据不同的工作性质、自身需求进行有针对性的专业知识与技能的学习与积累。