第一篇：03615采购绩效管理课件
03615采购绩效管理
第二章：为企业增加价值 2．1增值原理与定义 P23 原理：价值链原理（value chain): Michael Porter 提出，产品工艺流程中的基本活动和支持活动，利润是如何创造的。
在价值链原理中，采购是一个支持性活动，为增值过程提供服务，并且对增值过程中的各种功能造成直接影响。该原理主要针对机械或加工类型
定义：实现等价的财务节约或收益，但并非仅基于单位价格的变动。
2．2增值机会P24 采购带来的增值：有些方法是特定的，有些是普遍的 如：改变产品/服务规格或标准
延期付款 质量保证条款 降低交易成本 减少库存
2．3效力与效率P25-27 3.指标的角度（效力、效率）以采购人员的绩效为例 1）效率：
采购过程的实际成本；每张订单的成本；购置成本；实现的节约；获得的增值；周期（网络流动）； 信息技术的使用；组织结构；供应商管理；劳动力评估 2）效力
客户服务水平；货物/服务的预算；质量水平；货物/服务的准时送达客户；服务交付给客户； 关系的改进；对资本效率、资产管理和利润的影响
2．4通过库存管理带来增值 =》为什么会带来增值 P28
一、降低库存成本
库存是资产。库存过剩会占用大量现金并且降低了资金流动性。库存不足则降低了服务水平。采购人员可以通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值。不是所有的组织都有库存。随着物料需求计划（MRP）和准时制（JIT）生产的发展，库存的持有量在加工制造业急剧的减少。
二、降低管理费用
财务成本，这是指从营运资本中产生的持有库存的财务成本。它与银行的利率相联系。机会成本，这是指我们有机会将流动资金用于持有库存或投资到其他方面，看哪一方面能够有更好的机会使资金使用的效率最大化。
三、通过使用寄销库存来减少存货成本。
库存的货品作为寄存物被交付到使用地点。当产生需求或销售库存物品在使用的时候才办理出库手续和支付。
2．5谈判的增值机会 P29 TCA/TCO：
TCA(total cost of acquisition)总购置成本 TCO(total cost of ownership)所有权成本 TCO=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本
改善合同条款：
采购人员有机会根据各种环境和需要应用杠杆作用来进行提议或就交易进行谈判。一些谈判结果是客观的和数量上的减少，比如价格、时间、贸易折扣的百分比和清算折扣。另外一些是主观性的改善和价值，比如更好的质量、改善的服务或延长的质量保证时间。其他的节约可以从减少采购的交易成本中得到，比如更少的订单；框架协议；采购卡的使用；减少交易时间、采用流水线处理/系统降低管理成本。
总之，采购人员能够根据他们的技巧和能力，通过谈判获得降低成本或提高服务的采购合同的商业条款和条件，在货物和服务的TCA和TCO上增值。
2．6提高运作效率增值 P30-31 1.采购成本：人员工资，办公成本、信息系统成本 2.运作效率：人员因素，系统和流程因素 3.测量运作效率两个方面：数量和质量
如：下订单的数量，承担服务的数量（数量）
订单的资金价值，与预算相比带来的节约（质量）
不同的企业对测量运作效率的评估有不同的理解，我们的工作是在现有可用的资源下，为企业提供服务和增值
第三章：测量绩效的类型 3．1制定KPI： P43 与战略目标相关联：指标选择的原则：
1.绩效指标选择的六点指南（KPI 指标选择的原则）
可靠性；有意义的；针对性；公平和平衡；能够变化和改进；对目标进行管理
2.绩效目标制定：SMART 标准：S 具体的M 可测量的A 可达到的R 相关的T 有时限的 3．判断测量指标是否达到目标：目标要量化
SMART: specific, measurable, achievable, relevant, timed
3．2制KPI 组织战术与运营目标相关联 P46
3．3改善服务与利润贡献 P48 能反映对改善的服务与对利润的贡献
1.采购种类：原材料、零件和配件、维修部件、设备等
2.销售成本影响营业帐户、底线利润、损益表；过多的库存影响流动比率；采购是成本管理和相关绩 效团队中的关键成员
3.材料成本的节约---采购KPI 1)我们能够在现有的成本基础上节约多少？
2)绩效测量：建立基本价格、跟踪市场变化、购买物品、测量差异
3．4采购流程与供应链成本 P51 1.供应链业务过程：采购→仓储和库存管理→与增值有关的制造→储存和交付产成品→客户关系管理 2.采购流程：实施过程检查，对采购流程的各个环节进行评估 3.采购的五个合适
合适的价格：价格影响组织的财务底线 合适的数量：减少库存的关键目标
合适的质量：质量的提高有助于品牌建立和提高客户对可靠性和服务的满意度 合适的地点：库存
合适的时间：降低库存和准时制系统的引入
3．5与组织结构有关 P53 KPI 指标与组织情况相结合选择相适应的采购结构：
采购结构（P53）；中央集中采购；分部或部门分散采购；分类采购 合作采购；社团采购；采购结构直接影响成本和运作的效力和效率 选择与采购结构相关的 KPI
3．6与能力有关 P54 采购人员能力绩效测量：测量方法可以是客观的也可以是主观的。确定实现公司采购目标的采购人员所需的能力——目标能力 测量采购人员实际能力状况 评估目标能力与实际能力的差距 通过培训来提高采购能力
第五章：库存管理测量
5．1库存：在商业运营中的地位与价值 P86 1.库存是资产的一部分（在会计科目中库存是属于资产类）。但是库存在被使用或卖出前，是半流动资产 2.库存分类：
1)MRO（Maintenance, Repair & Operations）Maintenance维护、Repair维修、Operation运行(MRO)： 通常是指在实际的生产过程不直接构成产品，只用于维护、维修、运行设备的物料和服务。MRO是指非生产原料性质的工业用品。2）原材料和配件库存
3）半成品库存 4）商业库存（批发/零售业）5）分销库存等 3.库存原因：
1）不良的和不稳定的市场 2）不良的需求和销售信息
5．2持有库存的成本P88 1.组织各部门对库存的态度：
1）财务经理：尽量少，保证资金流动
2）生产经理：持有库存，便于生产计划的安排 3）销售经理：销售库存，缩短前置期 4）消费者：持有库存，交货时间短
5）采购人员：库存多（采购量大价格好）供应链经理面临着“推”和“拉”
2.企业持有库存将会产生两个重要的成本：资金的机会成本、实物的机会成本 3.资金的机会成本=购买材料所产生的成本+其他需要支付的方面
实物的机会成本=仓库、建筑物和堆场的成本+运营仓库所需的人力 资源+保持货物良好的相关费用，包括照明、采暖和维修费。
总机会成本（total opportunity cost ,TOC）=资金的机会成本+实物的机会成本
5．3持有成本与绩效管理的关系 P90 1.库存流程：收货、存放与存储、包装与拣选、发货
5．4库存管理的关键指标=》经济性、效力、效率 P91 1.衡量库存成本的三个标准： 经济性、效力、效率 1）经济性---财务的KPI 如采购成本、持有的库存成本占总成本的比率、库存的周转率、平均库存价值等，见P91 2)效率---运作的KPI 如要保持多少库存、库存方式和管理方法、ABC或80/20 3）效力---库存/库存交付服务
A.标杆： B.库存中损坏或淘汰的比率 C.员工处理率 D.维修的比率等
以上标准，根据需要识别哪些是有用的，跟踪它们随时间变化的情况，这样就能有效改进供应链在这方面的问题。
第七章：为什么要评估供应商绩效 7．1供应商绩效与商业业绩P122-124 1.采购的挑战是获得“最好的”供应商，从而为组织供应商品和服务。
1）“好的”供应商能够让组织有效率和有效力的运作，这样企业有精力关注它的核心业务。“不好的”供应商，客户的服务会受到损害，同时会影响产品和服务形象。2）供应商绩效考核测量有效的条件：书P122(4点）3）“五个合适”：价格、质量、数量、地点、时间（书P123)2.如何获得“好的”供应商---取决于采购人员选择供应商的绩效和采购类型对组织的重要性。
采购部门可能不仅对第一级供应商（直接供应商）感兴趣，而且对二级供应商（直接供应商的供应商）感兴趣。---采购涉及了整个供应链
7．2采购职能 P125-126 1.采购组织在评估系统上投入精力的多少取决于以下因素：详见P125 1）订单对组织的重要性 2）订单的价值 3）一次性的还是长期的需求 2.供应商绩效：基本测量指标
1）交货质量（交货达成率）2）产品质量 3）服务（如售后服务、事故反映速度）4）价格和成本 3.供应商绩效：高级测量指标
1）整体能力（13章）---将供应商当作一个整体来看绩效 2）财务的稳定（12章）3）贡献的能力（为公司的发展）
4.所有这些供应商绩效测量指标需定期检察
7．3质量管理 P127-129 质量在供应商绩效考核中越来越具有重要性。质量控制和管理能够给供应链中的供应商灌输自身的理念来提高产品的品质。质量的变化观点：靠检查保证质量——将质量建造进去——将质量设计进去；装配之后检查产品和零件——在供应商工厂检查零件和流程——在供应链上有合作设计产品和流程。
质量测量的因素包括：
1、供应商的测试能力和设备；
2、供应商的生产人员培训和技能；
3、供应商的机械设备；
4、供应商的技术投资；
5、供应商的生产或流程的管理方法；
6、供应商的组织和管理质量系统；
7、供应商的质量认证；
8、供应商的一般管理结构和整体的质量感觉。
7．4建立关系
答：为了能够有效地测量，采购部门一定要成功管理与供应商和内部客户之间的复杂的三角关系。这种关系需要建立得早一些，而且还要定期的检查和积极的管理。我们可以采用传统的方法和伙伴的方法来发展这种关系。
伙伴关系的寻源：是在采购方、客户和供应商之间，在约定的目标基础上建立长期关系的一种承诺。
1、通过伙伴关系的发展和共同解决问题来最小化总的价值成本链；
2、通过平等的共享技术和成本信息来保证持续的改进；
3、通过长期的承诺、组织间的交换和经常性的沟通，保证信息交换和效率。
7．5供应商选择
答：供应商的测量发生在采购流程的两个地方：市场知识和供应商寻源；管理货物或者服务。
评估要求：制定规格——市场知识和供应商寻源——招投标或谈判过程——下订单或签合同——管理货物或服务——关闭处置。
测量供应商的潜在能力、测量供应商的实际绩效。
供应商源搜寻阶段评估供应商，以便能发现哪一个能够完成标准要求，并且我们也希望根据这种测量结果对供应商鉴定或分类。供应商等级评定，需要与供应商以及内部的客户进行合作。
7．6共同的竟争优势
1.供应商绩效好对组织和采购部门是有益的，同时对改善质量和相互关系也是好的，这是一个互利的方法。但是供应商能否接受这样的观点？---有时供应商可能会抵触。
2.其实是不是互利在于供应商如何看待采购方公司----大多数采购认为订单大，对方可能就会认为很重要。3.供应商看待关系主要有四种：详见P135 1)核心关系：是我的核心业务，很渴望发展关系。愿意被测量
2)开发关系:希望发展业务,订单有价值,关系也是有价值的.可能想发展关系,响应被测量.3)盘剥关系:关系只是获得业务的一个途径.采购方的测量会遭抵制或只产生极少效果.4)躁扰关系:不重要的客户,可以放弃.4.因此采购方如果对供应商进行绩效管理，就要理解这四种关系的实质。---这不是订单的大小，而是有多种因素：详见P136 如：1）业务规模 2）采购方占供应商业务量的比例
3）供应商当时的商业环境（如订单已满）
5.在“核心”或“开发”的关系中，供应商会愿意发展这种关系，原因如下（P136)：如：在“开放”环境中证明绩效好的机会
第8章：供应商测量流程的步骤 8．1采购流程的关键阶段 P146-147 1.供应商选择阶段:---基本供应商选择
1)适用范围: 低价值或比较简单的采购或一次性的交易
(投入极少的资源, 可根据基本质量和交付进行选择)2)供应商分类:被认可的供应商(首选的供应商)2.供应商选择阶段:---高级供应商选择(关键供应商或高价值或高风险)详见P146 如:ISO9001/TS16949,第三方参与.3.签完合同后: 1)基本供应商:简单的服务跟踪,确保5个合适
等级评定：被动的、一些客户输入、极少反馈、有限信息 2）高级供应商：提前计划有供应商和客户积极参与
等级评定：主动的、更好的关系、更多的反馈、更多的信息
3）供应商开发：能通过以上1）或2）筛选确认良好的供应商，采购方希望与其合作更紧密，使这种关系向“伙伴”关系的类型发展。
供应商愿意接受测量并对企业发展做贡献，测量转向流程、设计和管理问题的测量 4）伙伴供应商：绩效测量不重要，重要的是“关系”
4.卖主等级评定：一个测量供应商绩效系统的流程，多用于测量有许多供应源的竞争市场中的供应商。5.供应商开发：识别供应商并与供应商合作以“开发”供应商绩效
8．2授予前评估的步骤=》供应商评估 P149-150 步骤
一、计划和准备:
1、评审规则和政策；
2、评审从现有的供应商等级评定方案中得到的反馈；
3、选择一种现场或者案头评估的方法；
4、经审核的或者非正式的要求；
5、评估的程度和内容；
7、简报和管理。步骤
二、活动和个体的评估: 测评应有效力和有效率地进行。步骤
三、评估和报告结果: 如果需要，安排评估会议；详细记录；将评估的数据和其它数据对照；准备报告和推荐目录。
步骤
四、推荐和反馈:对不被接受的供应商而言：是一个好的经验；供应商按要求响应；也许能够改正不足，以便日后再次评估。
8．3授予后评估的步骤=》供应商等级评定 P151-152 供应商等级评定系统：根据双方在合同中认可的标准来评估；通过报告或IT系统收集绩效信息；用这些信息与供应商讨论，以帮助他们改进；允许采购人员决定是发展这种关系还是结束。
供应商等级评定后具有一些特征：定量的数据和定型的数据混合使用；需要良好的数据收集系统；需要良好的内外部关系；需要理解统计工具；可能发生在采购组织所在地之外。
步骤
一、计划：
1、尽早参与；
2、何种类型？何种工具？
3、谁将参加，角色定位？ 步骤
二、介绍：
1、正式仪式；
2、介绍背景；
3、执行整个系统。
步骤
三、行动、监控和反馈：
1、管理信息；
2、反馈情况；
3、改进和提高信息反馈；
4、识别问题。步骤
四、重组：对步骤三的内容进行重大改进 步骤
五、行动、监控和反馈：重复步骤三的内容 步骤
六、关闭系统
8．4内外部供应商的反馈和纠正行动 P154-155 1.反馈：信息被收集进了某个过程，然后经过专门管理人员分析后，返回到最初产生信息的地方 2.反馈的基本原则：
1）数据要收集到绩效测量管理者手中
2）由采购部门及内部客户处理数据，并写出推荐意见 3）数据、推荐意见和建议反馈给供应商以便改进 3.绩效测量目的是共同改进而不是惩罚和抱怨
第10章：绩效测量
10．1授予后绩效测量的一般方法 P185 表10-1 1.测量将指出供应商的薄弱环节：给供应商提高绩效的机会，也是采购方寻求让对方让步或要对方给予补偿的机会。2.成本率评定：将成本应用于绩效失误的计算，如“每个迟到的配送使我们付出125元的成本” 3.测量供应商绩效的一般方法：1）、以统计为基础：非常依靠统计数字可用性。可以分为简单评定；复杂评定；加权评定；成本率评定。2）、以感知为基础：与感知和观点有关。可以分为简单评定；类别评定；7CS。3）、以研究为基础：通过研究检验供应商的绩效。可以分为财务分析；参考量；历史绩效；声誉。4）、标准和认证：ISO9000体系认证、ISO14000、供应商的全面质量管理体系和可讨论的其他标准。5）、自我评估。
10．2简单的供应商等级评定=》简单的指标 图10-1
1.供应商等级评定（vendor rating）:测量供应商绩效的过程 2.简化的方式对供应商绩效进行评估（书P187)1）质量---可接受的数量 2）交付---准时交货数量 3）售后服务---解答问题的时间 4）价格---比价
10．3以感知为基础的等级评定 表10-3 复杂的评定、7C 1.分类模型：采购方能够更深入的评估供应商，详见P189表10-2 2.7CS：
资格（Competency）：关键人员的能力，如管理人员、技术人员、行政人员的能力 能力（Capacity）：供应商在物资、智力、财务资源等方面满足采购方全部要求的能力。承诺（Commitment）：过程控制的记录和证据，如质量记录。控制（Control）：管理体系的证明，如ISO9001质量体系。现金（Cash）：供应商现金资源和财务稳定情况 成本（Cost）：对总购置成本的测量 一致性（Consistency）：能证明供应商高标准交付的能力。
授予前后的使用
10．4使用加权评估的好处
1.加权（weighting）:给一个要素比其他要素更高的优先权。具体见例子P191图10-2 2.使用加权时注意点：1）数据不准确 2）权重不准确 3）可能有偏倚，不够准确 4）经过时间发展，可能要调整
10．5第三方参与和测试程序 => 如质量测试系统中用第三方
1.是否需要第三方评估要考虑的因素：详见书P193如：资金、时间、员工水平和技能等 2.第三方参与的范围：详见书P193-P194如：IT服务、专家咨询等
3.第三方参与的缺点：1）成本高 2）执行过程中人员变更 3）需要监控第三方人员的服务
4）执行过程连续性：一开始高水平顾问，后来会调整人员
10．6审计和审计追踪计划 P195 1.测量过程中，要考虑审计和建立查帐索引（书P196)1）传统财务审计 2）过程审计 3）现金价值审计 4）查账索引 2.传统审计---“政策”职能
3.过程审计：检查系统是否按原计划进行，注重“一致性”（书P197)如：数据流是否按计划 4.现金价值审计：是否获得了价值（书P197)如1）现金节省与花费是否相关 2）是否有现金节省
5.查账索引：要有文档记录，并是透明和开放的（书P197-P198)1)始于一个好的文档“项目计划” 2）过程中产生的数据和摘录 3）重要决定的记录 4）报告 5）培训新的项目成员
第11章：沟通
11．1不同层次的沟通 P205 1.组织内外沟通的关系：见P205图11-1 1）董事：战略性—长期关系发展（未来的民展），体现在年报或时事通讯，很少开会 2）经理层：战术性—绩效管理，体现在时事通讯、一般文件或提示板，经常开会
3）主管层：观察和更正，分析统计数据，更多的会议，电话和电子邮件，体现在一般文件和提示板 4）运作层：识别哪些地方做得不好，易产生感知
2.组织内不同部分都要扮演不同的角色，并为企业树立良好形象。3.沟通计划是系统设计的一部分，关系和沟通都要被管理
11．2沟通、绩效测量的建立关系 P205 1.绩效测量好处：促进业务关系，增加共同语言并解决问题，改变感知水平。详见P207 2.绩效测量带来的“副业”好处：其他供应商也希望建立 类似关系、其他内部客户也希望参与---这些都加强了采购与供应部门的地位。
11．3绩效测量体系中沟通机制的重要性
1.合同管理活动：关系管理、风险管理、财务与预算管理、合同评审,见P210表11-4 2.各方良好关系特点：
1）关系建立越早越好，还要积极管理 2）关系是灵活和开放的，同时要保证一定的业务和专业活动 3）良好的程序 4）注意成本〈收益〉 5）战略性合同更需要关系 6）供应商要很重视合同
11．4解决争端与管理冲突 P213 1.争端：多是技术或合同的问题 2.冲突：人际关系问题
3.管理争端和冲突的注意点：
1）争端多是缺乏沟通或不可预见的情况 2）小问题在基层解决
3）双方协商解决 4）规定仲裁办法 5）采购经理适当考虑供应商立场 6）因语言、理解和惯例等与国外供应商产生争端 7）改变性格解决个性冲突 8）冲突最好不要采用法庭来解决 4.解决争端方法表：见P213表11-6
11．5沟通体系的类型
1．沟通—是希望能够和其他人和组织交换信息和传递数据的活动。沟通的三个要素标准：沟通的信息传递者、沟通媒介、信息的接收者。
2．沟通的类型：1）高层计划 2）运营层计划 3）业务运营统计 4）变更控制建议 3．沟通的方法:1）图书馆或网络查询 2）出版文件 3）展会 4）通信
5）电话、电邮 6）会议 7）电子数据交换 8）拜访
第15章：为何测量采购人员的绩效 15．1绩效管理和采购人员 P281 1.对采购人员绩效管理的作用：
1）提高技能和知识，开发潜能 2）增强对组织的贡献 3）更好的理解总体目标和战略 4）高涨的积极性和士气
15．2绩效管理和组织 P283
绩效管理对组织有什么好处？即组织引入绩效管理和测量体系的目的： 1）提高员工绩效：测量实际绩效——找出差距——弥补缺陷——提高绩效 2）更加顺畅的交流和反馈：通过交流反馈，获取改进意见 3）获取信息：培训、招聘等信息。
4）程序或法律要求：通过评估发现问题，及时解决
15．3何时测量
三种典型的测量频率 P285 持续测量：优势——定期交流；很少拘泥于形式；更好的关系；适应性较强
劣势——时间投入多；缺少里程碑
周期测量：优势——可以提供一系列目标数据；正式性可能意味着他被更认真看待
劣势——难以管理；难以处理关系
年度测量：优势——较少的时间投入
劣势——正式，缺少沟通；难以改变或制定目标；难以掌控
15．4测量与个人发展 P286 开发人才：特别培训；额外目标；快速升迁
提高积极性：在公平的、获得认可的评估体系中，高额奖励可以鼓舞员工士气 财务奖励：有助于提高员工对评估程序的认知度
方式：管理者的决定（需要严格的审核制度作为保证）、自动升级、组织的奖励方案 缺点：员工可能把奖励看作绩效评估的主要原因 所以：管理者应确保财务奖励,素在绩效测量中不占主导地位
15．5绩效测量可能出现的问题P288 1）仅存在，但没有优先权——足够的重视 2）压力过大和经常被错过——需要认真对待 3）化的目标和优先权——适应性 4）缺乏保密性
5）理者没有在听 ——带来一系列负面影响 6）乏良好的信息——无法正确评价绩效 7）核和更新失败 8）乏培训和实践
15．6人才投资 P290 1.人才投资标准几个要素：
1）员工发展承诺 2）定期审核所有员工培训和发展需求
3）员工培训和发展行动体现在整个雇佣过程 4）考评培训项目的有效性
第19章：信息和个人绩效管理
19．1绩效测量中数据的重要性=》有效数据满足的特征 1）相关性：数据要尽量与测理指标或问题密切相关。2）合适的标准：不要一律按照平均标准测量的方法 3）精确性：数据要精确，来源可靠
4）时效性：尽可能采用最新数据，时间性是有效的
5）公平性：所有主观数据要进行核对，避免任何不公正的机会产生 6）适用性：避免造成不必要的时间和劳动的浪费
19．2进入企业和部门计划
1.信息需求的分类：1）持续的 2）特定或预定的
19．3数据的类型 P360 1.测量和指标范围：书P360表19-1（主要掌握类型）
19．4数据的来源
1.企业系统：ERP/MRP/DRP、财务系统、人力资源系统、采购和物流系统等。2.部门内部管理系统：主观数据 3.个人管理系统：支持或备用
4.记录和报告：服务合同监控系统和供应商等级评定系统 5.内部客户提供的信息---确保数据准确性
6.供应商提供的信息： 7.外部组织：行业组织、专业团体、政府代理机构等 8.调研机构：报纸、杂志、媒介、学术机构和互联网等—确认数据有效性
第二篇：国有企业绩效审计课件
大纲：
第一部分：绩效审计理论基础 第二部分：企业绩效审计 第三部分：案例介绍与分析
第一部分：绩效审计理论基础
一、绩效审计的含义
“绩效审计”概念于1932年由英国机械工程师协会会员罗斯(T.Gross)在其写的《管理审计学》(The Management Audit)一书中首次提出，他认为:“应将企业划分为若干个职责不同的部门，建立用效率来衡量管理的技术程序”。管理者应能像会计师审查会计记录那样，来审查评价每一个职能部门的效率和成绩。绩效审计，不同国家的名称不尽相同。如加拿大称为“综合审计”，英国为“现金价值审计”，瑞典称“效果审计”，澳大利亚称之为“效率审计”，中国香港则称“衡工量值审计”，我国在《中华人民共和国审计法》中称“绩效审计”。
“绩效审计”一词是最早由最高审计机关国际组织在1986年于澳大利亚召开的第12届大会上决定采用的。最高审计机关国际组织在1986年发表的《关于绩效审计、公营企业审计和审计质量的总声明》中，明确将经济性审计、效率性审计和效果性审计称之为绩效审计。它包括:一是根据健全的管理原则以及管理政策，审计管理活动的经济性;二是针对被审计单位，审计其人财物及其他资源的利用效率;三是根据被审单位目标的完成情况，审计其经营效益，并根据原来预期的影响，审计其活动的真实影响。
美国审计总署(GAO)将绩效审计定义为:“审计人员对照客观标准，客观地、系统地收集和评价证据，对项目的绩效和管理进行独立的评价，对一前瞻性的问题进行评估或对有关最佳实务的综合信息或某一深层次问题进行的评估”，并规定，绩效审计要为负责监督和采取纠正措施的有关各方在改正项目经营和决策以及加强公共责任方面提供信息。
英国1983年颁布的《国家审计法》明确绩效审计的定义是:“检查某一组织为履行其职能而运用其资源的经济性、效率及效益性”。英国审计署(NAO)在其20世纪80年代后期公布的指南中指出:“国家审计法并不讲审计师仅限于检查关于经济性、效率性和效果性的保证安排方面。他们可以直接检查和报告某一工程、计划和其他行为所达到的效果”。
加拿大的政府绩效审计的定义:“综合审计是以系统的方式检查和报告责任及管理人员为完成其职责所采取的活动、系统及控制”。综合审计包括两项主要内容:一是对财务系统内部控制进行检查和测试，以便能对财务报表发表意见;二是检查管理人员为达到现金价值是否建立了系统和程序。这里所说的现金价值是指以下两个方面:一是公款支出时，经济性、效率性如何;二是有关项目达到其目标的效果如何。
综上表述，绩效审计主要是对资源投入的经济性、管理的效率性和工作的效果性的审计。这一观点尽管在世界各国表达的方式可能不完全相同，但其表达的基本内容和主旨却是相似的。从现阶段发展来看，“3E”审计已发展至“5E”审计（经济性economy、效率性efficiency、效果性effectiveness、环境性environment、适当性equity）。结合我国的具体情况，我们认为，绩效审计是由独立的审计机构和审计人员，通过收集、分析审计证据，对被审计单位管理活动的经济性、效率性、效果性、环境性和适当性进行评价，并提出改进意见和建议，促进被审计单位提高绩效、履行受托经济责任的监督和评价活动。
因为经济性、效率性和效果性是绩效审计的三个要素。下面将对这三个概念加以解释，以便更好地把握绩效审计的基本轮廓。
经济性是指以最低的资源耗费获得一定的产出效果，即投入或支出最低。在保证相应质量的基础上，使得获取所需要的人力和物力资源的成本最低，并可以提供合格的服务。这是从获取资源的角度来考虑的，强调的是成本节省，追求花费最小化。通过经济性审计，可以评价被审计企业经营活动的合理程度及可取性。对企业经济性的审计主要指根据国家相关政策法规以及企业内部的管理政策对企业经营活动的经济性进行审计。
效率性是指以一定的投入获得产品数量和质量的最大化及最优化。效率性和经济性都与企业的资源投入有关，但是效率性强调的是资源投入与产品或者服务的产出比例关系，追求比例的最大化。具体说效率性就是对企业一段时期或一个项目的人力或物力资源投入，力求取得产品或服务的最大产出。在绩效审计的实际过程中，很难将经济性和效率性的概念进行区分，二者都涉及到了企业经营过程中投入的资源以及所得到的一定数量和质量的产品和服务，因此审计机关在对企业进行绩效审计的过程中，应当将二者结合起来进行综合考虑。
效果性与企业经济活动要实现的目标有关，指预期目标的实现程度或经济活动的预期影响与实际影响之间的关系。企业经济活动或者项目的进展是否达到了预期的目标，活动或项目进度如何，产生了什么样的影响以及达到了什么样的效果，强调活动或项目的实际效果与预定目标之间的关系，力求效果达到最优。国有企业经济活动的效果一般是指政府下达的任务执行情况、企业自身预算目标的完成情况等，审计机关的责任就是监督、检查这些预期目标是否达到，此时不考虑企业所投入的资源情况。随着社会的不断进步与发展，企业与社会的联系越来越紧密，企业的社会责任也被大众所重视，因此，效果性的内涵也随之扩大。
综上所述，绩效审计就是依据一定的审计标准和利用专门的审计方法，对被审计组织资源利用的经济性、效率性、效果性进行评价。
二、绩效审计的特点
在世界范围内，现代审计功能的不断拓展与创新已成为一种明显的趋势和不争的事实。在审计领域，审计功能的重心已从财政财务审计转向绩效审计，强化对政策执行、企业绩效的监督评价，绩效审计不同于传统的合规性审计，主要表现在以下几个方面：
（1）审计目标的深入性
审计目标是在一定政治经济条件下，审计机关和审计人员实施审计行为所期望达到的理想境地和结果，反映出审计授权人和审计委托人对审计的期望和要求。财务收支审计的目标是，审查被审计单位财务收支及其经济活动的真实性、合法性和效益性，发挥审计监督的作用。而绩效审计不仅要审查财务收支及其经济活动的真实合法性，起到审计监督作用，还要追根问底，分析其问题产生的前因后果，为企业绩效水平的提高提出专业建议，比财务收支审计的目标要高。
（2）审计范围的广泛性
财务审计主要是针对企业的财务活动及其会计资料进行审计。绩效审计的内容广泛而复杂，不仅包含会计资料，还要审查非会计资料等。如国有企业相关经济指标的完成情况，企业领导人重大决策情况，企业改革、改组、改制等。财务收支审计内容相对于绩效审计的内容要简单的多。
（3）审计标准的灵活性
财务审计主要运用会计准则、财务通则等作为审计标准。绩效审计的对象千差万别，决定了衡量审计对象的绩效指标体系难以统一，甚至是同一项目也会有多种不同的衡量标准。尤其是公共服务机构业务活动的绩效既有经济方面的，也有非经济方面的，特别是社会绩效方面，很难从数量上衡量和比较，更难用价值来描述。因此，在绩效审计过程中，需要运用定量指标和定性指标。既需要运用价值指标进行明确的评价，又需要根据各审计单位或项目的具体情况进行综合分析评定。绩效审计评价标准的多样性，无疑会影响审计结论的确定性。
（4）审计方法的多样性
财务审计一般采用的审计方法包括核对法、审阅法、盘点法、复算法、分析法、调整法等。绩效审计除此之外，要按照审计项目所需评价效益事项而运用不同的经济分析、经济论证、数学分析、系统分析或其他管理科学方法等。（5）审计结论的偏重性
财务收支审计的侧重点在各项收支的真实性、合法性和效益性上，只是把内控制度的评价作为一种审计手段，以助于进行实质性测试。而绩效审计，旨在通过财务收支及其有效性审计，以证实企业的业绩展开、遵纪守法展开、社会职责履行状况，以便于考核国有企业应承担的社会责任与经济责任。因此，对内部控制制度进行健全性和有效性测试，不是一种手段，而是一种目的，直接为评价企业的经济效益服务。
三、绩效审计基本程序
目前，我国尚未形成统一认可的绩效审计程序，在实施过程中较多地参照我国香港特别行政区政府审计署的做法，并专门组织国家审计署相关的审计人员进行专门的学习和培训。香港审计署将绩效审计分为三个步骤进行，策划阶段、调查阶段以及报告阶段。由于统一的广泛适用的绩效审计程序的缺乏，我国绩效审计实践大多参照的是《审计法》和《国家审计准则》中对政府审计规定的审计程序和步骤，或参照中国注册会计师《独立审计具体准则》中规定的审计程序或《内部审计程序》规定的审计程序。在借鉴国外审计的一些做法的基础上，结合我国现阶段处于绩效审计推广的初级阶段，我国的绩效审计程序包括以下六个步骤：
四、绩效审计的职能
绩效审计的职能，是指审计活动本身所具有的内在功能，并通过职能的发挥达到工作目标。由于绩效审计的审计依据往往缺乏强制性，其审计主体往往缺乏权威性和独立性，该类审计的作用偏向于建设性，而不在于防护性。因此，根据绩效审计有效性、合理性和可行性的目的，我们认为它的主要职能应该是建立在经济监督基础上的经济评价。只有经过审计评估，才能做出有效性、合理性、可行性的判断，可能提出进一步提高绩效、降低管理和经营风险的建议，真正起到建设性的作用。
五、绩效审计产生的理论基础—受托责任理论
受托责任理论是审计学中最基本的理论。在学术界，关于审计与受托责任的关系已达成较大的共识，“审计因受托责任的发生而发生，又因受托责任的发展而发展”，即是对两者关系的高度概括。因此，研究审计理论，就要从研究受托责任开始。
（1）受托责任理论受托责任是在财产权利分割的基础上，各财产权利主体之间所形成的关系，这种受托责任关系由受托责任主体、受托责任客体和受托责任内容三要素组成。它具有以下特征：
这种关系是以财产权利分割为基础产生的，没有财产就不可能产生受托责任关系。同样，有了财产，如果所有的权力都由某一个主体所享用，没有财产权力的分割也不可能产生受托责任。财产权利主体之间对财产权力的分割可以通过多种途径来实现，如合同、组织章程、规章制度、法律、惯例或习惯等。财产权利在各财产权利主体之间的分割是多种多样的，绝没有一个统一的分割模式或方法。财产权利的分割是基于财产的最优使用而发生的，如果分割以后的使用效果不高于分割以前，则这种财产权利的分割就不可能发生。也正因为如此，财产权利的分割程度和分割方法是由特定的环境因素所决定的，因而，也是一个动态发展的过程，也正因为如此，受托责任也就成为一种优化资源使用的社会机制。
受托责任关系由受托责任主体、受托责任客体和受托责任内容三要素组成。受托责任主体是财产权利的分割参与者，即一定财产权利的拥有者。因为受托责任是以财产权利的分割为前提的，所以受托责任主体一定是多元的，至少有两个受托责任主体。受托责任客体是财产权利分割的指向物，即财产。失去了财产，财产权力的分割也就无从谈起。在现代公司企业中，各种形态的资产都是一定的受托责任关系客体。受托责任内容是财产责任分割以后，受托人对委托人承担的责任。在现代公司企业中，股东、经营者、管理者和每个员工岗位所拥有的职责都会有明确规定，这实质上就是财产受托责任的内容。
（2）企业绩效审计的产生受托经济责任是审计的根本动因。由于受托经济责任关系的存在，客观上就产生委托者对受托者责任的履行实行监督的需要，为了体现公正，这个验证和审核就要由相对独立的第三者来完成；也正是由于受托经济责任关系的存在，受托经济责任人也需要向责任委托人证明自己受托经济责任的履行情况，这也必须通过相对独立的第三者来进行验证和和审查。审计就是适应这一需要而产生的。审计目标在于评价受托经济责任。实施审计是为了审查、评价受托者所负经济责任的履行情况，从而确定或解除其应负的受托经济责任，以确保其受托经济责任的切实履行。
受托责任概念作为一个动态概念，受托责任思想作为一种发展的思想是不断变化、发展的，从而导致审计的产生和日益发展。
目前在我国受到普遍接受的一种观点是将受托责任分为受托财务责任和受托管理责任，受托财务责任要求受托人尽一个最大善意管理人的作用，保护受托财产安全，诚实经营，同时要遵守法律、道德、技术和社会的要求。受托管理责任要求受托人不仅应合法经营，而且要按照经济性、效率性、效果性的原则来操持受托财产。整个 20 世纪，受托责任由受托财务责任向受托管理责任发展。前者要求各受托者依照法律章程动用受托资源而不问资源动用的结果和效率，因而受托责任以合法性为主，与此相适应的审计是财务合法性审计。随着社会的进一步发展，委托人对受托人的要求也日益提高，不仅要求合法收支、依法管理资源，而且要求经济而有效的利用资源，与这种受托管理责任相适应的就是管理审计。管理审计是指为了明确一个组织中所有职能部门和经营环节中现存的和潜在的薄弱之处，面对管理人员在实现企业目标和效果方面所进行的客观的、独立的、可理解的和建设性的评价，以帮助管理人员改进决策、提高获利能力和经营能力，更好地完成受托管理责任。而企业绩效审计是现代企业内部管理审计的重要表现形式。
基于此，我们认为，实施企业绩效审计是受托责任由受托财务责任发展到受托管理责任的必然结果。它是审计发展的必然产物，也是审计发展的高级阶段。
第二部分：企业绩效审计
一、国有企业的职能和特点
世界银行政策研究报告（1997）将国有企业定义为：国有企业是政府拥有或控制的，从产品和服务的销售中创造主要收入的经济实体。它可以按照与政府的关系划分为三类企业：一是政府部门直接运作的企业；二是政府直接或间接通过其他国有企业掌握其主要股份的企业；三是虽然国有股份较少，但政府有效控制的企业。
在我国国有企业是指企业全部资产归国家所有，资产的投入主体是国有资产管理部门。我国的国有企业既要承担经济责任，也要承担政治责任，还要承担社会责任。国有企业要在承担责任中发展，在发展中更好地履行责任，最终目标是实现员工价值、企业利益和社会效益三者综合效应的最大化。
（一）国企的“三大职能” 首先，国有企业是经济组织，是国民经济的支柱，必须承担经济职能。
企业是支撑人类社会生存的基本经济单位，其主要目的是为社会提供产品和服务，为社会发展做贡献。国有企业也是企业，首先要达到经济目的，最基本的任务就是实现利润最大化，以此回报股东或出资人。据中国企业联合会相关数据显示，2006 年中国 500 强企业中，国有及国有控股企业 349 家，占全部企业总数的 69.8%；国有企业 2005 年末资产总计 390919 亿元，占全部企业资产总值的 95%；实现利润总额为 5656 亿元，占全部企业利润总额的 88%。由此可见，国有企业在国民经济中的主导地位十分明显，对经济发展的支撑作用非常重要。国有企业承担经济责任，就是要贯彻和落实科学发展观，充分发挥在国民经济发展中的骨干作用和支柱作用，努力提高获取资源的能力、有效利用资源的能力、开拓市场的能力以及服务客户、员工和社会的能力，生产优质的产品，提供优质的服务，不断提升竞争力，创造更高的经济效益，保证国有资产保值增值，促进国民经济平稳快速发展。
其次，国有企业是国家所有或国家控股，关乎国民经济命脉和国家安全，必须承担政治职能。
从国有企业的政治属性上看，国有企业属于社会主义公有制企业，掌握着国家的经济命脉，是社会主义制度赖以存在和发展的经济基础，是国家左右局势实行宏观调控的主要经济保障；国有企业承担着物质文明和精神文明建设的双重任务，与两个文明协调发展的社会发展目标紧紧联系在一起。
第三，国有企业是我国经济社会的重要组成部分，是构建社会主义和谐社会的主体，必须承担社会职能。
企业作为一个经济实体，其经济属性决定了它必须追求利润，实现价值最大化。但是，企业的价值最大化并不等同于利润最大化，而是在实现利润最大化的过程中，取得企业品牌、美誉度、社会形象等的最大化。这就需要企、业主动承担相应的社会责任，使其经济属性不断扩展为社会属性。
当前，企业社会责任已成为衡量企业持续发展能力的重要指标，很多大型跨国公司都把“企业公民”作为公司的核心价值观之一，并积极实践。《财富》和《福布斯》在全球企业排名评比时，不仅以总收入、利润等作为定量指标，还加上了社会责任标准。设在美国的企业社会责任促进会指出：多项研究显示，能够平衡兼顾各个休戚相关方面，例如管理部门、员工和顾客之间利益的公司，其业务增长率是其它公司的 4倍，就业增长率是其它公司的 8 倍，而职业道德方面形象不佳可使公司的股票跌价至少 6 个月。可见，一个没有社会责任意识的企业不可能永续经营，只有“取之于社会，用之于社会”的企业，才能在自身发展中与社会形成良性互动。
（二）国有企业的特点
国有企业是一种特殊企业，如定义中所指出，它的资本全部或主要由国家投入，其全部资本或主要股份归国家所有。这同其他全部或主要由民间社会（组织与个人）投资的企业不同。我们说国有企业是一种特殊企业，除上述定义中所明白揭示的以外，其特殊性还表现在以下几个方面：
1.国有企业从事生产经营活动虽然也有营利目的，但也有非营利性目的，或者说它不以营利为唯一目的。国有企业要执行国家计划经济政策，担负国家经济管理（调节社会经济）的职能。对于有些重要行业和产品，明知在一定时期内不能营利，也要、或者说更需要国家投资开办企业，而等到以后其经营能够营利或盈利率较高时，民间社会愿意投资了，这时国家倒往往可以减少投资，甚至退出这些领域。
2.国有企业虽然是一个组织体，但它只有或主要为国家一个出资人。这不同于合伙、合作企业和一般的公司，也不同于私人独资企业。国家作为企业出资人，一般并不由最高国家机关（最高国家权力机关或中央政府）直接进行具体的投资管理和经营活动，而是按照“统一领导、分级管理”原则，分别由各级有关国家机关或其授权部门，代表国家所有权人负责具体的投资、管理和经营活动。
3.国有企业同所有其他企业一样都必须依法设立，但它们所依据和适用的法律有所不同。国有企业依据和适用国家制定关于国有企业特别法，虽然它们也适用一般企业法的许多一般性规定。国有企业法同一般企业法比较，在企业设立程序、企业的权利义务、国家对企业的管理关系等方面，其规定有所不同。国有企业设立的法律程序较其他企业更为严格、复杂。国有企业往往享有许多国家给予的政策性优惠和某些特权，如某些行业经营的垄断性、财政扶助、信贷优惠以及在资源利用、原材料供应、国家订货和产品促销、外汇外贸等方面的优惠、亏损弥补和破产时的特殊对待等等。但同时它也受到国家和有关主管部门的政策性限制，承担许多特别的义务，如必须执行国家计划、价格权限制、生产经营自主权的限制，要优先保障国家和社会需要，满足国家调节经济的要求，有时微利或无利也得经营等等。国家对其他企业的管理，主要是制定其组织和活动的一般规则，要求其守法和照章纳税，而对于国有企业，国家需要以政权和所有者双重身份进行管理，在国有并实行国营情况下，这种情况尤为突出。
二、国有企业绩效的特征
综合国有企业的特殊性和国有企业绩效的含义，国有企业绩效一般具有以下特征：
1．绩效信息遍及企业的各个部门。绩效信息数据必须遍及整个企业，并需各个业务部门协助综合，否则将不能充分反映企业的运营结果。
2．绩效指标包括财务和非财务。大多数人衡量一个企业是否成功的标准无外乎企业利润、利润表、资产负债表状况等。而影响这些数据变化的因素则包括新的客户源、客户满意度、盈利能力、供应链的最优化、库存状况、员工销售额、产品信誉度等的波动，这些因素的变化正是企业赢利或亏损的根源所在。
3．绩效目标上充分体现国有企业的职责，包括经济的、政治的和社会的。综合评价员工价值、企业利益和社会效益。
4．绩效结果必须整合。绩效评价的结果，直接取决于对绩效信息的分析和有效挖掘能力已经最终的整合。
三、国有企业绩效审计目的
伴随着我国经济发展方式的转变和对外程度的逐步提高，我国审计机关对国有企业的审计范围从财务收支效益迅速扩展到社会效益，从促进国有资产的保值增值到增强企业的可持续发展能力，绩效审计已经成为国有企业审计的核心目标。审计机关通过对国有企业经营活动经济性、效率性和效果性审计，在评价企业绩效状况的基础上，更重要的是对国有企业经营活动的合法及合理经营进行监督，同时对于存在的问题提供专业建议。
四、企业绩效审计与财务审计的关系
财务审计是指对被审计单位的财务收支活动和会计资料是否真实、正确、合法和有效所进行的审计。财务审计的目的是审查被审计单位财务收支活动是否遵守财经法规和财务会计制度、会计原则，否按照经济规律办事，借以纠错防弊，并根据审计结果，提出改进财务管理、提高经济效益的建议和措施。财务审计不仅要审核检查被审计单位的会计资料，而且要审核检查被审计单位的各项资金及其运动。企业绩效审计与财务审计存在一定的联系，主要表现在：
（1）两者的性质都是经济监督。两者的目的都是监督评价审计客体的经济责任，不过财务审计是监督评价财务收支的真实性和合法性；而绩效审计是监督评价经济活动的效益性。
（2）两者的审计主体相同。既然叫审计，就是审计机构或审计人员作为审计主体，对审计客体进行审计监督。不论是财务收支审计，还是绩效审计，它们的主体是相同的。
（3）两者的审计程序相近。凡是审计活动，必须遵循一定的程序来进行。即审计程序，分为计划阶段、实施阶段、报告阶段和后续阶段等。虽然两者的具体内容不一样，各有自身特点，但基本程序是一致的。
（4）绩效审计一般应在财务审计的基础上进行。要开展绩效审计，首先应该证实被审计单位的财务数据（财务状况、经营情况和现金流量等数据），尤其是对一个单位某一时期的整体经济效益进行评价时，要先进行财务审计，核实和确认有关数据是否正确。否则，如果财务数据是错误的或虚假的，而审计人员以此为基础进行比较、分析和论证，势必会得出错误的评价意见和结论。
但是通过对两者的比较，不难发现企业绩效审计与财务审计有以下区别：
（1）审计的目的和实现的途径不完全相同。财务审计的目的是查错防弊、保护财产的安全、维护财经法纪。绩效审计的目的是促进改善经营管理、提高经济效益。
（2）审计对象和范围不完全相同。财务收支审计的对象，主要是各种会计核算资料、有关会计凭证、账表等，偏重于静态资料，审计的范围是经济活动中，以货币和实物反映的资金的收支活动。而绩效审计的对象主要是经济活动及其成果，其范围包括生产、经营、管理、制度等各个环节，以及影响绩效的决策、计划、组织、控制等因素，具有广泛性。
（3）审计的原则与标准不完全相同。财务收支审计的标准是依据会计规则、财经制度、国家法律，检查其合法性、合规性。绩效审计的标准是各级计划、定额、各种技术指标、发展水平等审查其经济性、效率性、效果性。
（4）审计方法不完全相同。财务收支审计的技术方法，侧重查阅、核对、盘点、调整等传统审计方法。绩效审计，侧重使用经济分析方法、经济预测方法、综合考核评价法等。
（5）审计时间、方式不完全相同。财务审计，一般是事后审计，具有定期性、全面性。绩效审计可以是事前、事中和事后审计。
五、企业绩效审计常用方法和对实现审计目标的保证作用
（一）杜邦分析法
杜邦分析法，又称杜邦财务分析法，是利用各主要财务比率之间的内在联系，对企业财务状况和经营成果进行综合系统评价的方法。该体系是以权益净利率为龙头，以资产净利率和权益乘数为核心，重点揭示企业获利能力及权益乘数对权益净利率的影响，以及各相关指标间的相互作用关系。因其最初由美国杜邦公司成功应用，所以得名。
权益净利率是分析体系的核心比率，具有很好的可比性，可用于不同企业之间的比较。由于资本具有逐利性，总是流向投资报酬率高的行业和企业，因此各企业的权益净利率会比较接近。如果一个企业的权益净利率经常高于其他企业，就会引来竞争者，迫使该企业的权益净利率回到平均水平。如果一个企业的权益净利率经常低于其他企业，就得不到资金，会被市场驱逐，使得幸存企业的权益净利率提升到平均水平。
权益净利率不仅有很好的可比性，而且有很强的综合性。为了提高权益净利率，管理者可以有三种途径：
权益净利率=（净利润÷销售收入）×（销售收入÷总资产）×（总资产÷股东权益）=销售净利率×总资产周转次数×权益乘数
无论提高其中的哪个比率，权益净利率都会提高。其中，“销售净利率”是利润表的概括，“销售收入”在利润表的第一行，“净利润”在利润表的最后一行，两者相除可以概括全部经营成果；“权益乘数”是资产负债表的概括，表明资产、负债和股东权益的比例关系，可以反映最基本的财务状况；“总资产周转次数”把利润表和资产负债表联系起来，使权益净利率可以综合整个企业经营活动和财务活动业绩。
杜邦分析法把股东权益收益率作为杜邦分析法核心指标，很好的揭示了决定企业获利能力的三个因素：成本费用控制能力、资产的使用效率和财务上的融资能力。审计机关在对企业审计过程中，通过对权益收益率指标的分解，可以很好地发现企业获利能力的差距。
（二）EVA—经济附加值法
经济附加值(Economic Value Added,简称 EVA）是由美国学者 Stewart 提出，并由美国著名的思腾思特咨询公司（Stern Stewart & Co．）注册并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。其中资本成本包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。目前，以可口可乐为代表的一些世界著名跨国公司大都使用 EVA 指标评价企业业绩。
从算术角度说，EVA 等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入（Residual income）。EVA 是对真正 “经济”利润的评价，或者说，是表示净营运利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比，超出或低于后者的量值。
EVA 一改过去重视会计利润的传统，以经济利润为衡量视角，考虑了机会成本。基本思路是，如果投资者不将资金用于目标投资，就可以将其投资于其他项目，因此，投资者最低回报应当不低于其投资的机会成本。
EVA=税后营业净利润-资本总成本=税后营业净利润-资本×资本成本率
经济增加值要求考虑包括股本和债务在内所有资本的成本，避免企业管理者通过提高财务杠杆以粉饰账面的投资收益，更加真实的反映了国有企业的资本价值，有利于审计机关评价国有企业资本的保值增值情况。
（三）平衡计分卡
卡普兰和诺顿提出了平衡计分卡法，平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识技能和系统，分配创新和建立适当的战略优势和效率，使企业能够把特定的价值带给市场，从而最终实现更高的股东价值。它是一种平衡四个不同角度的衡量方法。具体而言，平衡计分卡平衡了短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度，包括财务角度、顾客角度、内部流程角度和创新与学习角度。
（1）财务角度。平衡计分卡在财务角度中包含了股东的价值。企业需要股东提供风险资本，它也同样需要顾客购买产品和服务及需要员工生产这些产品和服务。财务角度主要关注股东对企业的看法，以及企业的财务目标。平衡计分卡用来评估这些目标是否已达，主要是考察管理层过去的行为，以及这些行为导致的财务上的结果，通常包括利润、销售增长率、投资回报率以及现金流。
（2）顾客角度。运用平衡计分卡从更广、更平衡的角度来考虑企业的战略目标和绩效考核时，一定非常重视客户。企业的平衡计分卡最典型的客户角度通常包括：定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额。
（3）内部流程角度。把管理重心放在流程再造上将对促进组织改进起一个十分重要的作用，运用平衡计分卡的一个重要原因就在于它对业务流程的关注。业务流程角度包括一些驱动目标，它们能够使企业更加专注于客户的满意度，并通过开发新产品和改善客户服务来提高生产力、效率、产品周期与创新。至于重点要放在哪些方面或设定那些目标，必须以企业战略和价值定位为依据。
（4）创新与学习角度。平衡计分卡最大的优点就是能够把创新与学习列为四个角度中的一个。多年来，知识型领导一直提倡把人力资源管理提升到企业的战略层面。卡普兰和诺顿通过平衡计分卡确定了创新与学习的战略重要性。
创新与学习角度对任何企业能否成功执行战略都起到举足轻重的作用。平衡计分卡能否成功运用的关键就是能否把企业战略和这个角度很好地衔接起来。很多企业都对人力资源投入了很多精力，但它们没能将企业战略与组织的学习和成长衔接起来。卡普兰和诺顿在对其创立的平衡计分卡工具进行描述时，特别强调了这个问题。
像所有的业绩衡量方案一样，平衡计分卡可以激励管理层的行为，使之符合企业战略的要求。由于其应用的广泛性，它可以被用来作为企业变革的修正动因。平衡计分卡强调作业的过程而不是企业的部门，它可以支持以能力为基础的战略，但这可能会给管理层造成困惑，从而难以得到管理层的支持。平衡计分卡不仅可以应用于以盈利为目的企业，还可以应用于非盈利的组织，这是因为平衡计分卡同样看重财务与非财务指标在企业实现其战略目标中的作用。
平衡计分卡通过对企业的研究，提出从财务、顾客、内部流程和学习与成长四个角度评价企业的绩效状况，为审计机关全面审计企业经营活动提供了参考，从而保证审计目标的实现。
六、国有企业绩效审计评价指标体系的框架构建
传统的企业绩效审计是针对历史经营信息的审计，主要以企业财务会计报表所提供的财务数据为基础，计算相关的财务指标，对企业的经营成果进行审计。2006 年国资委颁布了《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》，规定中央企业综合绩效评价由财务绩效定量评价和管理绩效定性评价两部分组成。其中财务绩效定量评价包括盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个方面；管理绩效评价包括企业发展战略的确立与执行、经营决策、发展创新、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等方面。尽管该套指标体系以资本运营效益为核心，克服了过去评价体系中存在的一些缺陷，但是由于其选择的核心指标是净资产收益率，因此，它并没有改变我国传统企业业绩评价体系的一些弊端，存在的主要问题是：1.财务绩效的衡量并没有摆脱以净利润为基础的本质，忽视了股东投入资金使用的成本问题。2.衡量管理绩效的方面繁多，没有反映与客户的关系、企业的研发能力之类的相应指标，无法充分揭示企业的发展潜力，指标之间缺乏内在的联系与逻辑，同时管理绩效的衡量由于缺乏具体的衡量指标和方法，容易流于形式。
结合5E 绩效审计目标，国有企业绩效审计指标体系可以在结合企业战略发展规划的基础上从以下三个方面进行构建：
（一）经济绩效
经济绩效是对企业经营者的业绩评价,其主要指标有:盈利能力、偿债能力、营运能力和发展能力四个方面。
1、盈利能力
盈利能力是指企业获取利润的能力，反映企业的财务结构状况和经营绩效。基本指标：净资产收益率、总资产报酬率。
净资产收益率=净利润总额/平均净资产×100%平均净资产=(所有者权益年初数+所有者权益年末数)/2 总资产报酬率=（利润总额+利息支出)/平均资净额×100%
2、偿债能力
偿债能力是指企业以资产偿还其债务的能力，企业偿还债务能力的强弱，是企业经济实力和财务状况的重要体现，也是衡量企业是否稳健经营、财务风险大小的重要尺度。通过对企业偿债能力的评价，可以反映企业利用财务杠杆的水平，分析企业资产负债比例是否适度，促进企业合理负债，保持适度的资产负债比例结构。基本指标：资产负债率、速动比率等。
资产负债率=负债总额/资产总额×100% 速动比率=速动资产/流动负债×100% 速动比率=(流动资产-存货-待摊费用-预付费用)/流动负债×100%
3、营运能力
营运能力是反映企业资产管理水平和使用效率的一个重要内容。企业加强资产营运管理的主要目的就是加快资产的周转速度，谋求等量资产创造更多的收益。资产利用率的提高在一定程度上等于资产的节约和资产的增加。基本指标：总资产周转率、存货周转率、应收账款周转率。
总资产周转率=销售收入净额/平均资产总额×100% 存货周转率=销售成本/平均存货总额×100% 应收账款周转率=销售收入净额/平均应收账款净额×100%
4、发展能力
企业的长远发展潜力是企业通过自身的生产经营活动，不断扩大积累而形成的发展潜能。企业发展能力的形成主要依赖于资本积累的程度以及资本的投资等。因此，企业绩效评价将发展能力作为主要的评价内容之一。发展能力反映了企业持续发展的能力。基本指标：资本积累率、总资产增长率和销售收入增长率。
资本积累率=本年所有者权益增长额/年初所有者权益×100% 总资产增长率=(年末总资产-年初总资产)/年初总资产×100% 销售收入增长率=(本年销售收入-上年销售收入)/上年销售收入×100% 销售收入增长率=(本年销售收入-上年销售收入)/上年销售收入×100%
（二）生态绩效
随着土地的荒漠化、森林资源的锐减、二氧化碳的大量排放、地球臭氧层的耗竭等环境问题日益恶化和可利用能源的日益减少，环境保护和资源的利用与创新等课题日益受到重视。企业生态绩效主要考察企业在生态平衡方面的贡献和影响，表示企业在一定时期内为了维护和增强生态平衡而创造的生态财富，主要通过各项生态技术指标反映。基本指标有：环保投入比率、能源消耗比率、排放利税率、废弃物处理率等。
1、环保投入比率
反映企业在环保方面的投资额占总投资额的比重，比率越大，表明企业对环保的重视程度越高，对社会环保事业的贡献越大。其计算公式如下：
环保投入比率=环保投入支出额/投资支出总额×100%
2、能源消耗比率
反映企业提供产品或服务消耗能源的经济性指标。该指标越低，表明企业对社会资源的占用越小，资源利用率越高。其计算公式如下：
能源消耗比率=当年能源消耗总量/产品（服务）总量×100%
3、废弃物处理率
反映企业废弃物排放量进行环保处理的比率。废弃物处理率越高，表明企业的环保力度越强。其计算公式如下：
废弃物处理率=废弃物处理量/废弃物排放总量×100%
（三）社会绩效
社会绩效是指企业履行社会责任的能力和效果，即企业在一定时期内履行社会责任所创造的社会价值，主要通过社会评价指标来反映。社会经济观认为，企业的社会责任指企业不能仅仅以最大限度地为股东营利作为自己的唯一存在目的。而应当最大限度地增进包括股东利益在内的所有社会利益。社会绩效是对企业履行社会责任的能力和效果进行评价。其主要指标有：公益投资比率、利税增长率等。
1、公益投资比率 指企业投入到社会公益事业的资金额占营业收入的比例，该指标值越大，反映企业投人到社会公益事业上的贡献越大。其计算公式如下：
公益投资比率=公益事业投资支出额/主营业务收入净额×100%
2、利税增长率
反映企业对社会公众和政府的责任履行情况，利税增长越多，说明企业社会责任绩效履行越好，对社会贡献越大，持续经营成长的能力越强。其计算公式如下：
利税增长率=当年利税增长额/上年利税总额×100%
第三部分：案例介绍和分析
一、中国储备粮总公司绩效审计研究过程(一)中国储备粮总公司简介
中国储备粮总公司成立于2000年5月，是在原国家粮食储备局部分职能机构和所属部分企事业单位的基础上组建的国有重要骨干企业，注册资本166.8亿元。受国务院委托，中国储备粮总公司专职从事政策性业务，具体负责中央储备粮的业务管理，对中央储备粮的总量、质量和储存安全负总责。主营业务涉及粮油仓储、加工、贸易及物流，仓储技术研究和服务。该公司下辖24个分公司、247个直属库，遍布全国30个省区市。
2、中国储备粮总公司现状
截至2007年末，中国储备粮总公司负责管理的中央储备粮总量为1275.18亿斤，其中小麦582.08亿斤、稻谷370.64亿斤、玉米307.17亿斤、大豆巧.30亿斤;中央储备食油13.49亿斤。2007年末资产总额1683.98亿元、负债总额1468.17亿元、所有者权益215.51亿元，实现主营业务收入646.7亿元、利润总额10.96亿元。
根据中国储备粮总公司的业务特点及业务规模、分布等情况，我们根据绩效审计的特点和要求，挑选了13家分、子公司，涵盖了粮食主产区、主销区、产销平衡区三大区域，包含了小麦、稻谷、玉米、大豆、油脂等主要储备品种的主产区，保障了绩效审计调查的全面性，同时在审计中重点关注了粮食的数量、质量、轮换等涉及粮食安全的问题，并专门针对粮食安全做了专题调查，为绩效审计调查的开展奠定了良好的基础。本次绩效研究主要以2007至2009年中国储备粮总公司的一些特点、指标来对企业进行一个全面的解剖、分析和研究，旨在通过绩效研究来为企业的发展寻找一条新路。
3、财务隶属关系及补贴政策中国储备粮总公司财务关系在财政部单列，其融资主渠道是中国农业发展银行。中央储备粮的费用补贴实行定额包干，按照财政部《中央储备粮财政、财务管理暂行办法》(财建「2000」939号)文件规定，中央专项储备粮食(原粮)每年每斤补贴费用0.06元(其中保管费0.04元、轮换费0.02元)，实行费用包干，超支不补，节余留用。该公司本部及所属分公司的经费从中央储备粮保管费用补贴中提取，2006年提取金额由财政部按“总额包干、三年不变、按季提取”的方式核定。2000年，财政部拨入中国储备粮总公司10亿元，作为国家储备粮油的专项周转金，该项资金只能用于中央储备粮油的轮换。
(二)审计过程
本次选择中国储备粮总公司作为国有大型企业绩效审计的一个试点。因此，在进行了历时两个月的审前调查、现场审计后，对该企业做出了一个较为公正的评价。由于该企业是一个政策性较强的企业，在绩效审计中除了常规的程序外，如何指标体系的建立、对审计结果的归纳分析就显得尤为重要，现将该审计的主要过程进行一个简述，让大家对企业特别是具有政策性的企业的绩效审计全过程有一个系统的了解。
1、掌握企业基本情况审计人员先审阅了该企业的基础财务数据，在此基础上重点了解了该企业的业务流程，使得审计组对该企业的基本情况、财务、业务各方面都有了一个比较清晰的了解。主要经济指标
如下:
2、重要性水平的确定及审计风险的评估(1)重要性水平的确定。
结合审前调查掌握的情况，本次审计以中国储备粮总公司2006合并会计报表净利润的2%确定重要性水平，重要性金额为1700万元，考虑到绩效审计的特殊性，在实际操作中可根据具体情况做适度调整。
(2)审计风险的评估。
在前期调查中，我们对中国储备粮总公司的基本情况、经营环境、管理人员能力，单位业务性质、行业特点有了初步的了解。通过对内部控制制度的制定和执行情况进行符合性测试，初步认为，该公司内控制度基本健全，考虑到中国储备粮总公司从事的主要业务政策性较强这一特点，其固有风险、控制风险适中。但检查风险相对较高，主要表现在:一是该公司近年来除经营与储备粮油吞吐轮换直接相关的业务外，也从事商品粮贸易、对外投资等其它业务，特别是部分投资己涉足高风险领域，造成检查风险相对较高;二是承储中央储备粮的粮库共有1693个，分布在全国各地，点多面广，加之该公司对下属单位的管理相对松散，增加了本次审计的检查风险。
3、制定审计目标
本次审计以绩效审计为中心，以维护国家粮食安全为重点，紧紧围绕“保障国家粮食安全、促进企业可持续发展”的总体目标，全面贯彻“依法审计、服务大局、围绕中心、突出重点、求真务实”的方针，揭露其资产负债损益不实，决策失误、管理不善造成损失浪费以及影响国家粮食安全等重大问题。注意发现大案要案线索，加大对重大违法违纪问题的查处力度。通过审计，促进企业依法经营，加强管理，建立健全内部控制制度，促使企业贯彻国家产业政策、粮食政策，维护国家粮食安全和市场稳定。具体目标是:(1)核实企业会计信息，分析主要经济指标的变化情况，为评价中国储备粮总公司绩效情况提供基本依据。
(2)检查企业重大经济决策、财务管理及经营运行质量，揭露决策失误、管理不善造成的损失浪费，促进企业不断提高决策能力和管理水平。
(3)揭露重大违法违纪问题，维护国有资产及中央储备粮的安全、完整、真实，防止国有资产流失。
(4)调查企业在维护国家粮食安全、执行国家宏观调控和粮食政策等方面的情况，为国家宏观经济决策服务。
4、确定审计重点和方法
本次审计围绕审计目标、结合中国储备粮总公司的具体情况及审前调查发现的线索，确定审计重点和内容。
(1)审查重大会计信息。
核实中国储备粮总公司是否按会计法、现行会计准则和财务制度要求进行会计核算，会计决算报表是否真实、完整地反映了企业的财务状况和经营成果，揭示由于差错和违规造成企业会计信息失真的问题。重点关注四个方面: ①审查损益真实性。2006年中国储备粮总公司实现利润总额8.6亿元，比上年增加2.4亿元，增长38.58%。利润增加的主要原因一是报表汇总单位比上年增加了21个;二是随着中央储备粮统贷统还工作的开展，可操作的粮食轮换总量基数增加，粮食购销量也随之大幅提高。重点审查损益是否真实，有无虚增、少报利润的问题;企业的各项收入确认是否准确，有无转移、隐匿收入的问题;中央储备粮油轮换、销售成本有无人为多转、少转成本的问题;管理费用、营业费用核算是否符合会计准则和财务制度的规定，是否扩大开支范围，提高开支标准，挤占费用的问题。
②审查负债状况。截至2006年末，中国储备粮总公司负债总额976.14亿元，资产负债率为83%。从负债的构成看，长短期借款 843.17亿元，占总负债的87%;应付账款、其他应付款、预收账款115.92亿元，占总负债的12%。造成资产负债率较高的原因是长短期借款在负债中所占的比重很大，主要是农发行政策性贷款，其贷款利息全额由中央财政补贴。重点对负债的真实性进行审核，对长期挂账或变动异常的应付款项也予以重点关注。
③审查资产状况。截至2006年末，中国储备粮总公司资产总额为 1178.11亿元，其中中央储备粮油库存值716.88亿元，占总资产的61%;贸易粮等其他存货105.95亿元，固定资产净值164.01亿元，货币资金100.82亿元，应收账款、其他应收款88.91亿元，其它资产 1.54亿元。至2006年末，该公司下属企业已形成损失的挂账资产1.18亿元、闲臵的固定资产1.45亿元，占总资产的2.3%;三年以上的应收款项3.37亿元，占总资产的2.9%。主要审查企业的各项资产是否真实存在、记录完整，重点对企业资产质量进行审查。
④审查合并会计报表。2006纳入中国储备粮总公司合并会计报表的全资、控股及具有实质控制力的子公司277户，新增合并报表单位21户。重点审查总公司内部子、分公司之间关联交易的真实性、合规性和价格的公允性，特别是合并损益表中利润是否真实，内部交易事项抵消是否充分，有无利用合并报表人为调节盈亏的情况。
(2)审查重大经济决策存在的问题。
检查中国储备粮总公司内外投资、资本运作、对外借款、担保等重大经济决策事项是否严格执行了内控制度，是否采取了民主、科学的决策程序，决策事项中有无重大损失浪费问题。
①审查重点工程项目投资。2001至2006年，中国储备粮总公司累计完成固定资产投资19.19亿元，其中仓储基础设施投资10.24亿元，占总投资的53.34%，物流项目投资1.55亿元，占总投资的8.08%，粮油加工项目投资3.07亿元，占总投资的16%，办公生活设施投资4.33亿元，占总投资的22.58%。主要审查资金投向是否符合国家产业政策，投资结构是否合理，投资程序是否合规，是否取得了预期的投资回报，有无损失浪费等问题。
②审查重大对外投资。2001至2006年，中国储备粮总公司累计对外股权投资3.62亿元，涉及的投资项目58个，其中投资额在1000万以上的有5个项目，金额2.18亿元，占整个投资额60%。重点审查新办企业、联营合资等对外投资是否经过可行性论证、集体研究，进行民主、科学的决策，有无“人情投资”，领导个人说了算;有无损失浪费和国有收益流失。审前调查发现: 2006年l月，中国储备粮总公司出资 5100万元(2007年追加投资8400万元)与吉林粮食集团公司合资成立了长春天裕生物工程公司，中国储备粮总公司控股67.5%。工程目前只建成了乙醇生产线，共投资5.58亿元。该项目2006年4月开工，同年12月进行试生产，2007年6月全面停产，截至年底亏损 1.22亿元。审计应从决策程序入手，对该目进行重点审查。
③审查高风险投资。2001年至2006年，中国储备粮总公司部分下属单位对股票、基金累计投资 2.49亿元，对期货的投资主要集中在东方经贸公司，2006年累计成交量为14.21亿元。审前调查了解到，中国储备粮总公司只能经营与储备粮油吞吐轮换直接相关的业务，不从事其他商业经营活动，因此审计应重点分析股票、基金、期货投资是否合规以及存在的隐患;同时，重点审查资金来源是否合法、收益是否真实，有无粮油期货外的其它交易事项，重点关注有无重大损失或潜在损失，造成国有资产流失等问题。
(3)审查重大违法违纪问题。
①审查中央储备粮油轮换中存在的问题。中央储备粮的轮换是中国储备粮总公司的核心业务。2006年中央储备粮累计轮入391.17亿斤、轮出412.2亿斤，食油累计轮入6.8亿斤、轮出8.96亿斤;轮换业务实现的利润为8.25亿元，占当年利润总额的96%。主要审查中央储备粮油轮入轮出是否符合国家规定，有无因延误轮换造成中央储备粮陈化、霉变的问题;轮换计划执行是否严格，有无拒不执行或者擅自改变中央储备粮轮换计划的问题;下属承储单位在轮换期间有无以旧粮顶替新粮、虚增入库成本等手段套取差价，骗取中央储备粮贷款和贷款利息、管理费用等财政补贴的问题;有无将轮出粮低价销售给民营企业、个体户，从中赚取差价，造成国有收益流失或个人牟利等问题。
②审查中央储备粮油的数量、质量。确保中央储备粮数量真实、质量良好，是中国储备粮总公司的根本任务。审计除抽查部分直属库外、重点对代储库存储的中央储备粮油数量、质量进行审查，是否存在虚报、瞒报中央储备粮的数量或擅自动用、倒卖中央储备粮油的问题;库存粮油的质量是否符合国家规定，有无掺杂掺假、以次充好等问题;有无擅自串换中央储备粮的品种、变更中央储备粮的储存地点等问题;有无管理不善，失职读职造成库存粮油大面积损坏或被盗的问题;有无将中央储备粮油存放于不具备代储资格粮库或露天存放影响中央储备粮油质量的问题。
③审查财政拨款、财政补贴及中央储备粮专项周转金。2006年，财政部共拨付中国储备粮总公司各项补贴211.75亿元，其中:国家储备粮油费用、利息补贴210.25亿元，中央储备粮移库费用、退耕还林粮食折现补贴等1.5亿元。重点审查中国储备粮总公司及其分公司、直属库是否按要求及时将各项财政补贴下拨各承储单位，有无挤占、截留、挪用等问题;对中央储备粮专项周转金的使用是否符合规定，有无擅自改变用途的问题。
④审查大额现金交易事项。审前调查发现，中国储备粮总公司下属承储单位在收购轮入粮、托市粮的过程中，存在大额现金交易的事项。如邯郸直属库2006年在收购托市粮时，以现金支付购粮款7329.84万元，提取和支付现金时未在现金明细账中反映，付款单据上没有付款人和收款人签字，也未盖现金付讫章。审计中，应对大额现金的收付情况进行抽查，重点查明其真实用途，是否存在弄虚作假，套取现金或与私人串通，个人从中牟利的行为。
(4)调查中央储备粮安全问题。
①调查中央储备粮布局、储备情况。自1990年开始，国家实行中央和地方分级粮食储备制度。截至2006年末国家粮食储备(贸易粮)共计 1760.32亿斤，其中中央储备粮1275.18亿斤(折贸易粮1163.68亿斤)，占67%;从承储中央储备粮的粮库布局和规模来看，河南、河北、山东等n个粮食主产区共有粮库994个，占粮库总数的58.71%，储备粮773.54亿斤，占总储量的60.66%;北京、上海、浙江、广东等13个粮食主销区，共有粮库341个，占粮库总数的20.14%，储备粮228.71亿斤，仅占总储量的17.94%;山西、辽宁、江苏等7个产销平衡区，共有粮库358个，占粮库总数的21.巧%，储备粮272.93亿斤，占总储量的 21.4%。
从粮库数量和实际储量上看，粮食主销区与主产区均存在很大差距。我国粮食的主销区，主要集中在北京、上海等大城市及沿海发达省份，这些地区人口密集、需求量大，如上海、浙江、福建和广东四省市2006年粮食产量617亿斤，消费量1499亿斤，自给率不到42%，产销差高达882亿斤，由于库点少、实际储量有限(上海地区仅有一家直属库)，四省市仅存有中央储备粮88.43亿斤。审计应从国家粮食储备的布局、储量、安全等方面入手，结合国家宏观调控政策、粮食政策，通过对比分析，揭示国家粮食安全中存在的问题，进而研究、提出切实可行的办法和建议，为国家宏观调控和确保粮食安全提供参考性意见和建议。
②调查“两头延伸”经营战略的运行情况。近年来中国储备粮总公司为完善产业链、维护粮食市场稳定，在“两个确保”的基础上，提出了向生产、加工领域“两头延伸”的经营战略。审计应结合国家关于中国储备粮总公司的业务定位、经营目标，重点分析“两头延伸”战略在实施过程中存在的问题和困难，为企业进一步发展提供参考。
③调查现行保管费用补贴对我国粮食安全和企业发展的影响。财政部拨付的中央专项储备粮保管费用每年每斤补贴费用为0.04元，补贴标准是1991年开始施行的，至今没有增加。如中国储备粮总公司2004年对东南沿海地区中央储备粮管理情况调查中发现，广东省地方储备粮保管费补贴标准每年每斤0.072元、上海地方储备粮保管费补贴标准每年每斤0.075，分别比中央储备粮保管费补贴标准高出85%和93%，中央储备粮补贴标准偏低，一方面影响了中央储备粮的质量，另一方面又造成这些地区不愿储备中央储备粮，进而影响到国家粮食安全。
④调查双重目标考核体制执行过程中存在的问题。中国储备粮总公司作为从事中央储备粮业务管理的政策性企业，一方面对中央储备粮的总量、质量和安全负总责，完成“两个确保”和粮食市场宏观调控的政策目标，这一定位，已明确了该公司不是以盈利为目的的企业，但另一方面也要完成国资委制定的企业盈利能力的考核指标，实现国有资产的保值增值。审计要重点分析双重目标考核体制在执行过程中存在的主要矛盾，并提出切实可行的建议。
⑤调查托市收购情况。为切实保护农民利益和稳定粮食生产，自2004年开始，国家在小麦、早稻和中晚稻主产区实行最低收购价政策。作为该项政策的执行主体，中国储备粮总公司2006年按最低收购价(托市收购)在河北、山东、河南、江苏、湖北、安徽共组织收购小麦813.8亿斤;在安徽、江西、湖南、湖北组织收购早釉稻72.6亿斤，中晚稻98.1亿斤。审计要重点调查最低价收购政策在维护农民利益、平抑粮价方面发挥的作用及存在的问题和困难。
5、确定评价指标系统和评价依据
将企业内部管理控制程度的测试结果和此次审计具体目标和中储粮基本情况相结合，确定评价指标系统和具体评价依据，这是本次绩效审计最关键的一个环节，相信情况后文将详细介绍。
6、制定实施方案
通过审计前对企业基本情况的调查，审计部门确定了此次审计的工作目标、审计重点方向、核心指标系统等等。根据取得的情况，按照审计法的要求和审计署工作方案，制定了《中国储备粮总公司绩效审计实施方案》。实施方案在确定审计具体目标的基础上，将审计内容和重点工作做了详细安排，并结合企业实际制定了切实可行的绩效审计评价表，为审计工作的实施奠定了基础。
7、开展现场审计
按照审计署的要求和部署，审计署祝兰州特派员办事处审计人员的专业特长调派业务骨干，组成了30人的审计组开始了对中国储备粮总公司的全面绩效审计。按照确定的重大会计信息情况、重大经济决策情况、重大违法违纪问题、中央储备粮安全问题4个方面将审计人员细分为四个小组，各组负责一个重点。第一小组审查损益真实性，资产负债状况，合并会计报表方面;第二小组审查重点项目工程投资，重大对外投资，高风险投资方面;第三小组审查中央储备粮油轮换中存在的问题，中央储备粮油的数量、质量，财政拨款、财政补贴及中央储备粮专项周转金，大额现金交易事项;第四小组审查中央储备粮布局、储备情况，“两头延伸”经营战略的运行情况，现行保管费用补贴对我国粮食安全和企业发展的影响，双重目标考核体制执行过程中存在的问题，托市收购情况。
经过近3各月紧张忙碌的工作，现场审计阶段结束。后期审计人员对审计取证材料进行了分析整理，形成审计工作底稿，为撰写最后的审计报告做好准备。
8、归纳分析、撰写绩效审计报告
现场审计结束后，工作人员将电子数据、复印的资料、取得的证据等进行分类整理，通过计算机系统的会计、统计功能，对材料数据进行分析研究，从而对中国储备粮总公司的绩效情况做出全面、客观、公正的审计评价。根据审计结果和国务院及国有资产监督管理委员会对中国储备粮总公司的要求撰写绩效审计的审计报告。其特点是区别于一般的财务收支审计报告，绩效审计报告不仅反映财务收支的真实和完成，同时重点反映中国储备粮总公司的企业效益情况并分析原因，根据具体情况提出切实可行的审计建议。
9、与被审计单位交换意见
与被审计单位交换意见是审计法规定的审计步骤之一。在形成正式审计报告之前，审计机关就审计发现的问题、情况等于被审计单位充分交换意见。在充分听取被审计单位不同意见的基础上，审计机关根据自身的审计判断，再向被审计单位出具正式审计报告。
(三)评价标准、指标体系的确立
1、确定评价标准
2000年5月在中国储备粮总公司成立之初，温家宝总理到该公司视察，并作出批示:组建中国储备粮管理总公司，完善中央储备粮经营管理体制，加强对中央储备粮的管理，是党中央、国务院为确保国家粮食安全作出的一项重大决策，总公司要深化改革，加强管理，依靠科技，服务大局，不断优化中央储备粮的品种结构和布局，努力提高经济效益，逐步减轻国家财政负担，保证粮食安全，发挥好调控市场的作用。这个重要批示就是对中国储备粮总公司的一个全面定位。2002年和2006年，温家宝总理又分别批示:确保中央储备粮数量真实、质量良好，确保国家急需时调得动、用得上，始终是中储粮公司的根本任务(即“两个确保”);储粮于田，储粮于库，都是为了维护农民利益，维护粮食市场稳定，维护国家粮食安全(即“三个维护”)。
由此可见，中国储备粮总公司是国家调控粮食市场的重要载体，政策性强是其最突出的特点，除确保国家粮食安全的重要职责外，还肩负着维护粮食市场稳定等社会责任。同时，按照企业化、市场化运作机制，该公司又对其国有资产承担保值增值和减轻财政负担的责任。
2、确定指标体系
结合国务院对该公司的定位及中央领导多次批示的内容，本次绩效审计调查紧紧围绕“切实维护国家粮食安全和市场稳定”这个总体目标，从是否确保中央储备粮数量真实和质量良好(子目标一)、是否确保中央储备粮在国家急需时调得动用得上(子目标二)、是否实现国有资产保值增值(子目标三)、是否完成国家赋予的其他使命(子目标四)等四大模块对中国储备粮总公司进行评价。
第一步，为四个子目标设定权重。我们认为中国储备粮总公司作为一个政策性较强的企业，发挥好社会效益是其主要任务，故将权重设臵如下:是否确保中央储备粮数量真实、质量良好占45%，是否确保中央储备粮在国家急需时调得动用得上占30%，是否实现国有资产保值增值占15%，是否完成国家赋予的其他使命占10%。第二步，分类对每个子目标设定明细权重。按照前期调查的结果，通过调查中国储备粮总公司内部管理考核体质、多方与专家学者了解情况并座谈等方式，将子目标1细分为中央储备粮数量真实情况(占45%)、中央储备粮的宜存率(占35%)、中央储备粮轮换执行情况(占20%)等3个子目标，分目标2细分为维护国家粮食安全情况(占35%)、应对突发事件能力(占35%)、维护市场稳定情况(占30%)等3个子目标，分目标3细分为财务指标增长情况(占55%)、2007国有资产监督管理委员会业绩考核结果(占45%)等2个子目标，分目标4细分为最低价收购执行情况(占70%)、跨省移库完成情况(占30%)等2个子目标。第三步，分别设立评分分值和评价等级，差为O-4分，较差为4-6分，一般为6-8分，较好为8-9分，情况好为9-10分。(详见图1)此外，本次绩效审计调查还在个别子目标中设定了否定指标，即发现有否定事件存在，则该子目标分值为0，具体有:发现虚报、瞒报中央储备粮的数量或擅自动用、倒卖中央储备粮的问题，则中央储备粮数量真实情况子目标分值为0;发现掺杂掺假、以旧粮顶替新粮、虚增入库成本套取差价的问题，则中央储备粮轮换执行情况子目标分值为0。
二、中国储备粮总公司绩效审计评价
中国储备粮总公司自成立以来，尽职尽责管理好中央储备粮。2007年中央储备粮宜存率达到97.8%，库存粮食的数量和质量达到储备制度建立以来最好水平;在雪灾、汉川大地震等困难时期及市场供求出现非正常波动的时候，及时主动按照宏观调控的需要灵活吞吐，维护社会稳定和经济发展大局。基于该公司发挥的巨大作用，我们认为中国储备粮总公司基本实现了“维护国家粮食安全和市场稳定”的总体目标，在较好实现了社会效益的同时，也确保了经济效益、民生效益的发挥。但审计调查也发现了中央储备粮数量不实24.34亿斤、中央储备粮品种不实0.89亿斤及决策失误，国有资产闲臵等问题。根据本次评价指标体系进行评价，中国储备粮总公司2007绩效评价综合分是8.9分(综合评价分数相信参看表l)，具体情况如下表:
(一)基本确保中央储备粮数量真实、质量良好
1、中央储备粮数量真实情况。
本次审计调查涉及的中央储备粮占储备总量的560k，重点对其中48个直属库、32个直管库和代储点的173亿斤中央储备粮进行了审计调查，占中央储备总量的13.56%。通过抽查部分粮库，未发现虚报、瞒报中央储备粮的数量或擅自动用、倒卖中央储备粮油等否定事件，中央储备粮数量真实。
但审计调查也发现以下问题:一是2004至2007年，中国储备粮总公司广东、福建等10个省分公司的24个存储库点按照国家储备粮轮出计划，拍卖了19.95亿斤中央储备小麦，由于没有下达轮入计划，至今没有轮入，造成中央储备小麦实际库存比账面库存少19.98亿斤。需要说明的是，该问题产生的原因是由于国家粮食局、财政部等部门至今未下达轮入计划，造成轮出后长期未补足库存，与中国储备粮总公司没有直接关系。二是2002年，中国储备粮总公司辽宁、内蒙古等分公司下属3个存储库点按照国家储备粮轮出计划，销售了4.36亿斤中央储备大豆，因大豆价格上涨，市场波动较大，中国储备粮总公司从自身经济利益和轮换效益的角度出发，申请延迟轮入，国家粮食局等三部门批复同意缓至2003年8月，但由于大豆市场持续波动，中国储备粮总公司再次申请延迟轮入，三部门同意但并未明确轮入时间，而大豆价格也一直居高不下，中国储备粮总公司至今未完成补库，造成中央储备大豆实际库存比账面库存少4.36亿斤。结合查出的问题我们认为中国储备粮总公司基本确保了中央储备粮数量真实，划定等级为一较好，分值8分。
2、中央储备粮的宜存率。
中国储备粮总公司加大粮食集并力度，优化储备库点布局，中央储备粮存储库点从最初的11869个压缩到1651个，中央直属库从82个发展到247个，并向区域优势明显、储存条件良好的库点集中;重视提高库存粮食品质，通过规范承储库工作流程、开展租仓储粮、提高直管比例等方式，彻底消除了陈化粮，库存粮食品质大幅改善，中央储备粮宜存率由2002年的69.9%提高到2007年的97.8%(见图2)，库存粮食的质量达到储备制度建立以来最好水平，能够随时为国家提供充足的调用粮源，划定等级为好，分值9分。
3、中央储备粮轮换执行情况。
中国储备粮总公司严格执行国家的轮换计划，保质、保量并及时完成国家下达的轮换计划。通过抽查，未发现掺杂掺假、以次充好、以旧粮顶替新粮、虚增入库成本套取差价等否定事件，但审计调查也发现 :(1)2006至2007年，中国储备粮总公司下属单位未按规定品种轮入中央储备粮，将购买的0.89亿斤早釉稻抵顶中晚粕稻作为中央储备粮轮入，并编造相关原始单据;(2)2006至2007年，中国储备粮总公司河南分公司、长沙伍家岭油脂储备库(中央储备油代储库)等2个存储点因油脂价格较高，在未接到轮换指令的情况下提前销售中央储备油0.19亿斤。鉴于此类问题的存在，划定等级为较好，分值8.5分。
(二)积极为国家宏观调控政策服务，保证了中央储备粮调得动、用得上
中国储备粮总公司在执行国家调控任务中的主要载体、骨干地位日益凸显。中国储备粮总公司在应对国际粮食危机、维护我国粮食安全，应对突发事件，向雪灾、地震灾区及时调运粮食，平抑物价、维护市场稳定等方面都发挥了主渠道、主力军的作用，基本实现了国家满意、人民满意。
1、全力维护国家粮食安全，积极应对国内外各种不利形势。中国储备粮总公司属于涉及国家安全和国民经济命脉的中央企业，在应对世界粮食危机、维护我国粮食安全方面发挥了重要作用。2006年以来，国际农产品价格出现了持续大幅上涨，仅2007年国际粮价就上涨了42%，特别是2008年，涨价势头仍然迅猛，30多个国家因粮价上涨引起国内粮食危机，各国都面临着粮食价格上涨的巨大压力，一些国家甚至由于粮食价格暴涨和供应短缺出现了社会骚乱。
根据国家粮食局提供的数据(见表2)，2007年我国粮食总产量10082亿斤，粮食消费总量10270亿斤，自给率高达98%;2007年我国中央储备1181亿斤，地方储备697亿斤，按照联合国粮农组织(FAO)将17-18%确定为粮食储备安全标准，在不含农户存量的情况下，现有的粮食储备1878亿斤就已达到18%的安全标准，从上述自给率和储备率来看，我国的粮食供求总量基本平衡，整体形式良好，事实也证明我国的粮食市场受世界粮食危机的影响较小，占现有储备量62.89%的中央储备粮在维护国家粮食安全中起到的作用是举足轻重的，划定等级为好，分值10分。
2、认真履行国家赋予的职责，应对突发事件，维护社会稳定。我国地域辽阔，人口众多，自然灾害频繁，中国储备粮总公司在应对重大自然灾害等突发事件中，发挥的作用越来越重要，己成为维护国家粮食安全的一支重要力量。在“非典”期间，主动按照宏观调控的需要，将粮食调运到“非典”病情严重而粮食供应紧缺的地方，使这些地方的人民能够在受到疾病威胁的时候，基本生活需要得到有效保障，有利于稳定人心;在南方雨雪冰冻灾害的时候，及时将储备粮运送到受灾严重的地方，帮助人民群众解决了基本温饱问题，安定了人心，有效地维护了社会稳定;特别是在2008年5月12日的坟川大地震发生后，国家发展和改革委、粮食局等四部委分3批下达了12.53亿斤中央储备粮抗震救灾计划，中国储备粮总公司立刻调动全部力量，及时将粮食分解运送到灾区，截至目前共向灾区调运粮油12.28亿斤，其中小麦4亿斤、稻谷8亿斤、食油0.28亿斤，保证了灾区群众3个月每人每天一斤口粮的供应，有力地保障了灾区人民的基本生活需求。该子目标划定等级为好，分值10分。
3、积极执行国家指令，为平抑物价、维护市场稳定作出了贡献。中国储备粮总公司通过对中央储备粮的抛售、有序地进行轮换，对市场粮价起到了积极的引导作用和调节作用，在维护国内市场稳定上发挥了重要作用，是国家粮食宏观调控体系中的主要载体和骨干力量。如2003年为平抑市场粮价，该公司抛售16亿斤中央储备大豆;2007年底为稳定市场价格又在市场抛售储备玉米40亿斤;2007至2008年，分两次紧急抛售中央储备油9亿斤以保证市场供应，稳定价格(见表3)。这些抛售工作有效地保障了市场持续充足供应，抑制市场各类粮食价格过快上涨，维护了市场稳定，也保证了社会稳定。
同时，为促进产销区衔接，借助中国储备粮总公司这个平台，推动公司内部产销区直属企业加强协作，减少中间环节，加快流通速度。目前，中国储备粮总公司每年跨省采购或销售粮食超过150亿斤，初步建立起东北与东南沿海的玉米协作，黄淮海与西北、东南的小麦协作，两湖、江西与广东等的稻谷协作关系。利用中储粮垂直体系辐射面广、市场信息渠道多的优势，推进东北地区粮食入关，过去几年年均从东北运出粮食都在120亿斤以上，缓解了产区粮食过剩的矛盾。在粮食购销过程中，时刻注意保持与粮食调控流向和时机一致，在一些区域出现阶段性供求紧张时，灵活安排购销，确保粮食市场稳定。
但审计调查发现，由于中央储备粮油基本以原粮和四级毛油为主，而中国储备粮总公司按规定仅限于从事与原粮吞吐轮换相关的业务，轮换粮源和粮食销售既缺乏稳定的渠道，并不具备加工产成品直接投放市场的能力，影响了国家宏观调控政策的发挥;此外，东南沿海省份储备规模小、产销矛盾突出，也影响了维护市场稳定。
该子目标划定等级为较好，分值9分。
(三)经济效益增长明显，实现了国有资产保值增值
1、财务指标增长情况
中国储备粮管理总公司成立后，设立“总公司一分公司一直属库”三级架构、两级法人的垂直管理体系，缩短了中央储备粮管理链条，从体制上保证了中央储备粮管理的政令畅通，管理效能显著提高;加强风险防控体系建设，加强对粮油、资金的管控，风险防控体系逐步形成;加强资产运营管理，科学制定投资规划，严格执行投资管理办法，资产管理水平逐年提高;以财务监督管理为核心，健全约束机制，推行全面预算管理、节约经费支出，推行资金集中管理、提高资金使用效益。企业管理逐步走上制度化、标准化、规范化的轨道，各项财务指标大幅增长。2001至2007年，资产总额由490.52亿元增加到1683.98亿元，增长了2.43倍;主营业务收入由23.43亿元增加到646.7亿元，增长了26.6倍;利润总额由1.17亿元增加到10.96亿元，增长了8.38倍;净资产收益率由1.49%提高到5%，增长了3.51个百分点;国有资产保值增值率由102.25%提高到105.37%，增长了3.12个百分点(见表4)。中央储备粮的运行效率和效益大幅提高，既为国家节省了财政支出，又实现了国有资产的保值增值。
但审计调查也发现 :(1)2006年1月，中国储备粮总公司未进行充分的可研论证和科学的投资分析，与吉林粮食集团公司合资成立了长春天裕生物工程公司，进行玉米深加工项目的建设及运营，由于资金问题未达到可行性研究报告及其批复文件规定的目标，试生产半年多后停产至今，造成中国储备粮总公司累计投资5.68亿元的国有资产闲臵。(2)原中储粮东方经贸有限公司(中国储备粮总公司全资子公司，以下简称东方公司)以新闻纸行业利润空间大等为由，自2005年7月开始，跨行业与山东单县天元纸业有限公司(民营企业，以下简称天元纸业)合作经营新闻纸业务，截至2006年8月累计投入1.12亿元。2006年9月底，由于天元纸业法定代表人被公安部门羁押，公司无法正常运转，东方公司剩余的9700万元投资款己难以收回。这些问题的存在，加上中央储备粮保管费用缺口大等客观因素的影响，减缓了该公司的经济增长速度，划定等级为较好，分值8分。2、2007国资委考核结果。
根据国有资产监督管理委员会业绩考核结果，中国储备粮总公司2007利润总额得分36分，净资产收益率得分36分，营业费用占主营业务收入比重得分12分，中央储备粮宜存率得分36分，经营难度系数为1.0888，考核结果综合得分130.65分，该公司负责人2007年经营业绩考核结果为B级，较好地实现了国有资产保值增值。划定等级为较好，分值8分。
(四)认真执行最低价收购、跨省移库等其他国家政策，充分发挥其民生效益、社会效益
1、最低价收购执行情况
2005年以来，国家为保护种粮农民利益，在市场价格过低的时候启动保护性收购，指定中国储备粮总公司为政策性收购任务的主要执行主体。截至2008年8月末，该公司累计在全国粮食主产省托市收购粮食2671.45亿斤，平均每年使种粮农民直接增收40亿元，既在一定程度上保护了农民种粮的积极性，又使国家掌握了充足的调控粮源、为促进国民经济平稳较快发展创造了条件。这点在发挥民生效益方面表现得十分突出，划定等级为好，分值10分。
2、跨省移库完成情况
2006年以来，为调节区域产需不平衡的矛盾，连续执行6批200亿斤国家临时储存粮食跨省移库计划，促进了粮食流通，改善了粮食区域供需平衡关系。积极执行国家下达的任务，该子项目划定等级为好，分值10分。
综上所述，中国储备粮总公司严格按照国务院的要求，将实现社会效益作为第一要务，在维护好国家粮食安全和市场稳定的同时，积极发挥经济效益、民生效益，成绩显著。
四、中储粮绩效审计发现的问题分析及建议
(一)仓容不足、政策性业务与经营性业务并存、管理制度不健全
1、中央直属库仓容不足，而国债粮库上收工作又进展缓慢。中央储备粮储备规模由2001年的1087.93亿斤增加到2007年的1275.18亿斤，加上2005年执行最低收购价和临时收储托市政策以来，累计在全国粮食主产省托市收购粮食2671.45亿斤，中央直属库仓容不足的矛盾逐步显现，由此造成大量中央储备粮由地方粮库代储。即便如此，很多地区仓容仍无法满足需求，为此按照国家有关部门要求，部分地区陆续搭建了大量临时露天储存设施，如2006年托市粮共搭建露天垛储存粮食45亿斤，2007年东北地区稻谷托市，黑龙江省、吉林省共搭建露天垛储存粮食30.4亿斤，露天堆放无法保证粮食质量安全，只适合短时间临时存放，对于大量托市收购的粮食并不是安全、适宜的存储方式，若在短期内无法及时出售，不利于保障这些粮食的质量，对国家实行最低价托市收购的初衷产生不利影响。
与此同时，在中央直属库仓容不足的情况下，国债资金建设的粮库长期滞留地方的问题却长期无法解决。1998至2001年，中央分3批投入国债资金309.71亿元新建、改扩建的1114个国家储备粮库，按规定产权属于中央，由中国储备粮总公司负责管理，但由于有些地方从自身利益出发，不愿意将国债库无偿移交给中国储备粮总公司，加上中央、地方资产交叉，产权界定不清等原因，造成截至目前仍有764个粮库长期滞留地方，占国债粮库总数的68.58%。审计署2005年已就此问题专门上报国务院，温家宝总理也作了重要批示，但该问题始终未能得到解决。受地方粮库管理条件和水平所限，未上收粮库存储的中央储备粮数量和质量存在安全隐患，如内蒙古达拉特直属库2004年国家五部委就批准划转为中央储备粮直属库，但因鄂尔多斯市不同意移交，人、财、物仍归地方管理，由于中国储备粮总公司不能正常行使监管职能，2008年3月该库发生虚报冒领套取补贴、骗取农业发展银行贷款等违法违纪问题。
本应归中国储备粮总公司管理的国债粮库不能收回，加上库容不足，致使部分中央储备粮代储在地方粮库，监管不顺畅，给粮食储备安全带来隐患，有可能影响中央储备粮数量真实、质量良好。
2、中央储备粮管理制度不健全，引发账实不符19.98亿斤的问题。
2004至2007年，中国储备粮总公司广东、福建等10个省分公司的24个存储库点按照国家储备粮轮出计划，拍卖了19.95亿斤中央储备小麦，由于没有下达轮入计划，至今没有轮入，时间长达18一58个月。这批小麦属于进口小麦转中央储备，应当作为中来储备粮管理，根据《中央储备粮轮换管理办法(试行)》中“
二、……(四)中央储备粮油的轮空期最长不超过4个月，如遇特殊情况，在粮油轮出后，4个州还不能轮入的，须向国家粮食局、财政部报告，否则按照擅自动用中央储备粮油处理;(五)中国储备粮总公司在实际轮换中，应严格执行国家计划和有关规定，如确需调整计划，须报国家粮食局、财政部、中国农业发展银行审批，国家粮食局等有关部门应在巧个工作日内批复”的规定，这批小麦应及时轮入补库。该批小麦轮出后，中国储备粮总公司向国家粮食局提交了《关于中央储备进口小麦轮入有关问题的请示》(中储粮„2007‟676号)，但至今没有收到批复，轮入计划也迟迟没有下达，未完成补库，导致中央储备小麦实际库存比账面库存少19.98亿斤。
上述问题可以看出，中央储备粮的管理制度存在以下几点问题:一是中央储备粮管理制度中对进口小麦转中央储备后，是否仍具有特殊性没有明确的规定;二是中国储备粮总公司上报调整计划的申请后，有关部门须在巧个工作日内批复，但对有关部门如果没有按期批复应该怎么处理，制度中没有明确的规定。这些问题引发出来的管理制度不健全，不仅会导致今后继续发生类似账实不符等问题，使得储备粮的数量、质量无从保障，而且在一定程度上会影响中央储备粮发挥其服务功能。
3、政策性业务与经营性业务并存，追求自身经济利益导致中央储备粮账实不符4.36亿斤、未严格执行轮换计划提前销售中央储备油0.19亿斤等问题。
中国储备粮总公司的主要任务既有中央储备粮的收购、销售、轮换、进出口等政策性业务，同时又作为一般市场主体参与市场竞争，实行自主经营、自负盈亏，这就造成该公司在履行国家赋予的职责的同时，又会从自身经济利益角度考虑问题，导致在轮换等关系到经济效益的重要环节，执行国家政策与维护自身利益就会产生冲突，从而影响国家宏观政策的严格执行，不利于确保中央储备粮数量真实、质量良好。(1)2002年，中国储备粮总公司辽宁、内蒙古等分公司下属3个存储库点按照国家储备粮轮出计划，销售了4.36亿斤中央储备大豆，因大豆价格上涨，市场波动较大，中国储备粮总公司从轮换效益的角度出发，申请延迟轮入，国家粮食局等三部门批复同意缓至2003年8月，但由于大豆市场持续波动，中国储备粮总公司再次申请延迟轮入，三部门同意但并未明确轮入时间，而大豆价格也一直居高不下，中国储备粮总公司至今未完成补库，造成中央储备大豆实际库存比账面库存少4.36亿斤。
(2)2006至2007年，中国储备粮总公司河南分公司、长沙伍家岭油脂储备库(中央储备油代储库)等2个存储点因油脂价格较高，在未接到轮换指令的情况下提前销售中央储备油0.19亿斤。
上述两个问题从不同角度反映了政策性业务与经营性业务并存所造成的危害，也从不同程度上影响了中央储备粮的数量真实。
4、内部管理存在薄弱环节，产生中央储备粮品种不实0.89亿斤的问题。
2006至2007年，中国储备粮总公司下属单位未按规定品种轮入中央储备粮，将购买的0.89亿斤早釉稻抵顶中晚釉稻作为中央储备粮轮入，并编造相关原始单据。这种现象说明在中央储备粮的轮换过程中还存在一定的问题，还有监管不到位的地方，如果不从根源找到产生此类问题的原因，将会影响到中央储备粮的数量、质量等等，必将给中国储备粮总公司履行职责、完成使命带来负面影响。
(二)加工能力不足、东南沿海省份产销矛盾突出
1、加工能力不足，制约了宏观调控政策的发挥，不利于维护市场稳定。
由于中国储备粮总公司按规定仅限于从事与原粮吞吐轮换相关的业务，整体上没向生产和加工领域延伸，轮换粮源和粮食销售既缺乏稳定的渠道，并不具备加工产成品直接投放市场的能力。
一方面在执行国家宏观调控政策时，多数也直接将原粮、毛油直接投放市场，使得调节市场的作用无法立刻显现，有时甚至会效果不佳。如2007年以来，国家分两次紧急抛售中央储备油9亿斤来保证市场供应，稳定价格，但大多被有外资背景的企业收购，这些企业以其较强的资金和仓储实力，购买后并未全部投放市场，而是囤积待价，致使宏观调控收效甚微。
另一方面，一旦发生紧急情况，还需要调出原粮、毛油进行加工精炼才能投放市场，若发生冰冻雨雪等局部地区极端天气灾害，停水断电，交通阻滞，调出的原粮、毛油未能及时加工为成品粮油时，将会造成粮食供应紧张，甚至引发社会的不稳定。即使中国储备粮总公司应急行动再迅速，动用储备粮再积极，原粮、原油不能立刻解决困难、危机，国家调控力度也将大打折扣。可见，加工能力得不到发展，既不能完全确保“国家急需时调得动、用得上”，又制约了社会效益的发挥。
2、东南沿海省份储备规模小、产销矛盾突出，影响了维护市场稳定。
从我国目前中央储备粮布局和规模来看，河南、河北、山东等11个粮食主产区共有粮库1028个，占粮库总数的61.15%，储备粮818.04亿斤，占总储量的64.15%;北京、上海、浙江、广东等13个粮食主销区，共有粮库266个，占粮库总数的巧.82%，储备粮179.66亿斤，仅占总储量的14.09%;山西、辽宁、江苏等7个产销平衡区，共有粮库387个，占粮库总数的23.02%，储备粮277.48亿斤，占总储量的21.76%。可见，我国的粮食储备主要集中在产区，销区严重不足，区域性供求矛盾比较突出。
我国粮食的主销区，主要集中在广东、上海等大城市及沿海发达省份，这些地区人口密集、需求量大，也是我国粮食产需矛盾最突出的地区，如广东、浙江、福建和上海四省市，2007年粮食产量565.08亿斤，消费量1542.68亿斤，自给率不到37%，产销差高达977.60亿斤，特别是广东省，2007年粮食缺口已高达501亿斤。但截至2007年末，四省市只有粮库170个，占粮库总数的10.11%，储备粮仅为87.72亿斤，占总储量的6.88%，若发生重大自然灾害及突发事件，这些储量根本无法满足需求，即便是从外地调运，又极易受到交通、运输能力等客观因素影响，有可能产生不稳定因素，不利于维护当地社会稳定。
(三)中央储备粮保管费用缺口大、投资效益低下
1、中央储备粮保管费用缺口大，影响承储企业积极性。目前，财政部拨付的中央专项储备粮保管费用补贴为每年每吨80元，该补贴标准自1991年开始施行，至今没有增加，再加上各地消费水平不断提高，各项费用开支也增大，大部分地区的保管补贴早已不能满足日常开支的需要。根据中国储备粮总公司提供的数据，目前全国24家分公司只有8家保管费用补贴可以满足保管需要，其余16家分公司都存在保管费用不足的问题。
以广州、浙江、福建、上海、广西等5家分公司为例，2007年保管费用缺口分别高达2606万元、1807万元、1248万元、850万元、823.92万元，依次比2005年增长了207.67%、87.84%、447.37%、46.55%、93.88%，与之相比较，这些地区的省级、市级储备政策比中央储备优厚很多，如浙江省、上海市、广东省2007年省级储备保管费用补贴标准分别为160元/吨年、150元/吨年、110元/吨年，比中央储备的标准高出100%、87.5%、37.5%。这造成一些承储企业不愿意存储、代储中央储备粮，如广州分公司一家代储点—南雄市粮食购销有限公司已提出申请要求调减代储中央储备粮规模。
造成这种现象的原因主要是由于国家给中央储备粮的保障机制不完善，没有结合地方因素来制定适宜的补贴标准。补贴标准偏低的问题如果长时间不能得到有效解决，不仅影响存储企业存储中央储备粮的积极性，不利于企业的长期发展，而且给粮食安全带来隐患。
2、对外投资项目效益低下，不利于企业可持续发展。由于中国储备粮总公司作为企业实行自主经营、自负盈亏，近几年在履行储备管理职责的同时，该公司积极开展市场运作，进入一般性商业领域。经统计，2001至2007年，中国储备粮总公司及所属单位累计对外投资6.69亿元，涉及投资项目60个。审计共抽查了6个项目，发现存在国有资产闲臵5.68亿元、跨行业经营项目1.38亿元国有资金面临风险及投资损失2445.98万元等问题。
(1)2006年1月，中国储备粮总公司与吉林粮食集团公司合资成立长春天裕生物工程公司，进行玉米深加工项目的建设及运营，中国储备粮总公司投资1.35亿元，控股67.5%。该项目批复的总投资额为4.99亿元，一期工程(乙醇生产线)建成后投资支出就已达5.58亿元，超出投资总额的11.86%，二期工程(乙二醇生产线)因资金问题没有建成，项目一期于2006年12月7日开始试生产，生产半年后就全面停产，至2007年底亏损1.22亿元。截至审计之日中国储备粮总公司除投资1.35亿元外，又给该项目借款4.33亿元，共投入5.68亿元。2006年12月8日，国家发展和改革委下发《关于加强玉米加工项目建设管理的紧急通知》(发改工业„ 2006)2781号)，要求“立即暂停核准和备案玉米加工项目，并对在建和拟建项目进行全面清理”，而在此文件下发后中国储备粮总公司还陆续给该项目借款1.39亿元。可见，中国储备粮总公司在合作期初没有进行充分的可研论证和科学的投资分析，投资后又缺乏对市场的详细调研，不参考国家政策方针，而是一再投入资金，导致5.68亿元至今无效益。
(2)原中储粮东方公司自2005年7月开始，跨行业与山东天元纸业合作经营新闻纸业务，截至2006年8月累计投入1.12亿元。2006年9月底，由于天元纸业法定代表人被公安部门羁押，公司无法正常运转，东方公司剩余的9700万元投资款已难以收回。为此，东方公司与天元纸业签订了监管协议，全面监管天元纸业的财务和经营，并于2007年1月委托其全资子公司上海良时贸易有限公司出资30万元成立单县东方天元新闻纸销售有限公司，负责对天元纸业的部分产品进行销售。由于天元纸业缺乏资金，其间又投入部分资金进行运转以收回投资，截至审计之日尚有1.38亿元未收回，预计短期内收回的可能性不大，其间的风险无法估计。这种行业跨度较大的投资，既没有对该行业深入细致地了解，又盲目地选择了民营企业，而民营企业在运营中存在更大的风险和不可抗力，必然使投资风险加大、效益低下。
(3)部分下属单位还存在投资期货损失 221.57万元、投资油脂公司损失232.11万元等问题。
(四)对中储粮绩效审计发现问题的建议
1、合理确定直属库仓容规模，加大国债粮库上收力度，确保中央储备粮的储存安全。财政部、发展改革委、粮食局应在政策上、资金上进一步加大扶持力度，一方面给予中国储备粮总公司仓容建设和改造的资金支持，另一方面明确国债投资的改扩建粮库的资产归属，理顺产权关系，并积极与地方政府协商，保证国债粮库上收工作顺利进行。
2、尽快完善中央储备粮各项管理制度，加强中央储备粮管理，主动沟通协调相关部门，解决目前中央储备粮账面库存不实和管理中存在的问题。特别是加大中央储备粮轮换监管力度，严格制度、严格管理、严格责任，确保中央储备粮数量真实、质量良好和储存安全，提高社会效益发挥。
3、将中国储备粮总公司储备管理政策性业务和一般经营性业务分开，更好地为国家宏观调控服务。建议国家有关部门对中国储备粮总公司的经营范围重新定位，不再从事商业经营活动，将贸易粮经营和粮食加工业务从中国储备粮总公司分离，交由其他粮食企业经营，并实行中央储备粮收购、销售、轮换招投标管理。
4、进一步完善储备结构和保管费补贴政策。国家有关部门应在综合分析粮食主产区、主销区经济环境、人口数量、消费水平等情况的基础上，适当对粮食主销区特别是东南沿海储备规模、保管费用补贴进行调整，以保证中央储备粮应急动用预案启动后，能够迅速形成持续、可靠的粮食供给能力。
5、完善内部控制制度，规范重大投资决策程序，科学、合理地确定相关人员的权力和责任，使决策的过程进一步科学化、系统化和规范化。进一步加强对投资项目的风险评估和后续监控力度，建立风险控制机制，有效防范公司的财务风险，促进经济效益更好地发挥。
四、结论
通过上面的分析，笔者认为，企业绩效审计通过审查企业经营管理活动，评价其经济性、效果性、效率性，并提出审计建议，促进企业充分发挥经营管理效能，提高企业经济效益。在审计实践中，一方面需要从宏观着眼、微观入手，多关注企业经营中损失浪费、管理不善等现象，通过评价企业经济效益，提出适应市场竞争的改进意见或建议，以利于被审计单位找漏洞、挖潜力，改进生产技术，变更经营方式，加强企业管理，提高自身竞争力，从而确保国民经济持续快速健康的发展;另一方面，还需要从审计具体企业为主向审计国有资产监管部门职责的履行情况转变，从关注单一国有企业向关注整体国有资产管理转变，从查找问题为主向促进完善监管机制转变，使绩效审计能全面地融入到国有资产管理之中，更好地为国有经济发展服务。
第三篇：绩效管理
绩效管理（10个单元）第一节 绩效考评指标和标准设计
第一单元 绩效考评指标体系设计
一、绩效考评指标体系的内容
1、适用不同对象范围的考评体系
1）组织绩效考评指标体系：按工作性质的不同分为：生产性组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评、服务性组织的绩效考评。 对于生产性组织对它的考评一般以最终的工作成果为主要考评指标（如生产数量质量等），还要考评其工作方式和组织气氛等指标。
管理性组织和服务性组织主要考评其整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织气氛等指标。科技性组织的考评要 兼顾 工作过程与工作成果两个方面。
2）个人绩效考评指标体系（企业更多更常见的考评。）:一般情况下，根据企业岗位分类分级的结果分别对各类各级人员制定出相应的绩效考评指标体系。其粗细程度视企业规模、被考评者人数、考评目的等确定，一般的企业主要根据被考评者的工作性质（即岗位横向分类的结果）来确定
3）岗位分类的方法或标准：
按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分。
按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为四类：生产岗位、技术岗位、管理岗位、服务岗位。
用于奖励的考评应侧重于工作成果，用于培训的考评侧重于考评工作过程。在明确岗位工作类别性质和特点的情况下，应从人员品质特征要求、工作行为表现、产出结果三个方面建立起员工个体的绩效考评指标体系。
2、适用不同性质的绩效考评指标体系：分为三类：品质特征型、行为过程型、工作结果型的绩效考评指标体系。
品质特征型用于招聘面试、人团甄选、职务晋升等。
二、绩效考评指标的作用：三个作用：1）绩效考评指标有助于战略的达成和落实2）有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理。3）有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝组织正确的方向上来。
三、绩效考评指标的来源：明确绩效指标的来源是指标设计的前提和基础
1）组织战略与经营规划2）部门职能与岗位职责 3）绩效短板与不足。
四、绩效考评指标体系的设计原则：针对性原则、关键性原则、科学性原则、明确性原则、完整性原则、独立性原则、可测性原则。
五、绩效考评指标体系的设计方法：要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、经验总结法、头脑风暴法。
1、要素图示法：就是把某类人员的绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需要考评的绩效要素。（将绩效要素先分档，然后按少而精的原则选取。可分成三档、五档，三档为：绝对需要考评、较为需要考评、需要考评。五档分为需要考评的程度高、很高、一般、低、几乎不需要考评。）。工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础。
2、问卷调查法的步骤：1）采集相关数据和资料2）列出影响和制约绩效的要素及具体的指标，并初步筛选3）对每个相关要素概念的内涵和外延作出界定。4）根据具体情况，确定调查问卷的形式，调查对象和范围以及具体实施步骤和方法。5）设计调查问卷6）发放调查问卷7）回收调查问卷。
3、面谈法：分为个别面谈法和座谈讨论法（5-8人）。
4、头脑风暴法：亚历克.奥斯本是头脑风暴法之父。头脑风暴法的四个基本原则：1）任何时候都不批评别人的想法2）思想愈激进愈开放愈好3）强调产生想法的数量4）鼓励别人改进想法。特殊岗位人员的绩效考评指标的确定常用此法。
六、绩效考评指标体系的设计程序：
1、工作分析 ：根据考评的目的，对被考评对象的工作内容、性质等进行分析研究，初步确定绩效考评指标。
2、理论验证 ：根据绩效考评的原理和原则，对指标进行验证，使其具有科学性。
3、进行指标调查，确定指标体系：根据初步确定的指标，运用绩效考评指标体系设计方法进行指标调查，最后确定绩效考评指标体系。
4、进行必要的修改：修改和调整分为两种：考评前修改调整和考评后修改调整。
第二单元 绩效考评标准的设计
一、绩效考评标准的类型：
1、绩效考评标准的内涵：绩效考评标准主要是由标志和标度构成，绩效考评的结果通常表现为将某种行为、结果、或特征划分到若干个级别之一。标志是指考评指标中用于区分各个级别的特征规定，通常用数字或字母表示，没有独立的意久，赋予意义的除外。而标度用于对标志所规定的各个级别包含的范围做出规定，它可以是测量尺度、数量化的单位、非数量化的标号，也可以是现代数学的模糊集合、尺度。
2、分类：1）量词式考评标准：较好 好 一般 差
较差。
2）等级式的考评标准：优良中差
甲乙丙丁
1234
3）数量式的考评标准：是具有量化意义的数字表示不同的等级水来。包括离散型和连续型两种。
4）定义式的考评尺度：考评尺度中规定了定义式的标度。广泛应用的一种。
二、绩效考评标准的设计原则
1、定量准确的原则：考评指标能量化的应可能用数量表示和计量。标准的定量必须准确，又包括三个方面:1）标准的起止水平应是合理确定的2）各标准含义、相互间的差距应当是明确合理的。评分尽可能采用等距式量表3）选择的等级档次数量要合理，控制在3-9级为宜。
2、先进合理的原则：所谓先进指不仅要反应生产技术和管理水平，还应具有一定的超前性。所谓合理指标准是少部分人可超过，大部分努力能达到，极少数人达不到的水来，一般以70%-80%员工能达到的作为评定标准。
3、突出特点的原则：要准确突出各类工作岗位的性质和特点。
4、简明扼要的原则：使用大众化语言和词汇，表达力求简明扼要
三、绩效考评标准量表的分类：名称量表（类别量表）、等级量表（位次量表）、等距量表、比率量表
1、名称量表：又称类别量表，是量表最低的形式，数字或标志仅是符号或称呼，没有任何数量大小的含义。
2、等级量表：又称位次量表，等级量表和类别量表是在一个分类基础上或是在一个变量上对事物进行分类。但根拓事物的特性和分类原则，这时量表上每一个类别只具有序列性。
3、等距量表：除了有类别和等级量表的性质外，他要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是相同的，即单位相等，没有绝对零点。只做加减，不好做乘除运算。在绩效考评中所采用等距量表。心理学家重视等距量表的两个原因：1）每一个观测值可以加减或乘除一个常数而不破坏这些数值的关系。2）它能广泛的应统计方法，如计算均数、变差。
4、比率量表：水平最高、较为理想的量表，除有类别、等级、等距量表的特征外，还有一个只有实际意义的绝对零点、。能进行加减乘除的四则运算，还可以使用几何平均数和相对差异量等统计方法。测量结果是0，那么说明这个事物并不具有这种被测量的属性或特征。
四、考评指标标准的评分方法：分为自然数法和系数法，系数法又称相乘法，采用以上计分方法时，可以直接计分或间接计分
1、自然数法：自然数法分为一个自然数或多个自然数，多个自然数法可以是百分制，也可以是非百分制
2、系数法：系数法分为函数法和常数法，函数法是借用模糊数学中的隶属度函数的概念，按考评标准进行计分，常数法是在考评要素分值之前设定常数，将其作为评定结果。
3、系数计分与自然数计分的根本区别在于自然数法是一次性获得测评的绝对数值，而系数法获得的只是相对数值，还需要同指派给该要素的分值相乘，才能得到绝对数值。
第三单元
关键绩效指标的设计与应用
一、关键绩效指标的定义：关键绩效指标简称KPI，是一种考评新方法，或是一种绩效管理的新模式，关键绩效指标不仅特指那些居于核心或中心地位的考评指标，而且也代表了一种新的管理模式和管理方法，因为可以将其定议为关键绩效指标法。关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。
1、建立战略导向KPI的意义：1）不仅是激励约束员工行为的新型机制，同时还发挥了KPI体系战略导向的牵引作用。2）通过战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效的诠释和传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具3）彻底转变传统以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI更加强调对员工行为的激励，最在限度地激发员工的斗志，调动全员的积极性主动性和创造性。
2、战略导向的PKI体系与一般绩效考评体系的主要区别
1）从绩效考评的目的来看：战略导向的KPI以战略为中心，一般绩效考评以控制为中心。
2）从考评指标产生的过程来看：战略导向的KPI是组织自上而下对战略目标的层层分解。一般绩效考评是自下而上根据个人以往绩效与目标产生。
3）从考评指标的构成上来看：战略导向的KPI是通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则。一般绩效考评体系是是财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的考评。且指导绩效改的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。
4）从指标的来源来看：战略导向的KPI来源于组织的战略目标与竞争需要，一般绩效考评指标来源特定程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关。
二、设定关键绩效指标的目的：
1、绩效考评实施为什么十分困难？1）绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不是很清楚。2）即使知道从什么方面进行考评也不知道该如何衡量。3）考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度。
2、为什么特别强调要提取和设定关键绩效指标？1）从绩效管理的全过程来看，不提取并设定就无从提高组织或个人的绩效。2）对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。3）对于被考评者来说，提取并设定有利于被考评者有明确的努力方向和清晰的目标地位。
3、完整的关键绩效指标和标准体系的几个基本特点：1）能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值 2）采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率3）明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。4）能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。
三、选择关键绩效指标的原则：整体性、增值性、可测性、可控性、关联性。
四、提取关键绩效指标的方法：目标分解法、关键分析法、标杆基准法（三种方法）
1、目标分解法：采用的是平衡计分卡设定目标的方法。通过建立综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。
1）确定战略的总目标和分目标2）进行业务价值树的决策分析3）各项业务关键驱动因素分析，一方面进行关键驱动因素的敏感性分析，找出对企业整体价值有影响的几个财务指标。二方面将滞后的财务价值驱动因素与先行的非财务价值驱动因素连接起来。
2、关键分析法：通过多方面的信息采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底什么原因导致企业克敌致胜，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。
3、标杆基准法：将自身的绩效行为与行业中领先的、最有影响力或竞争力企业的关键绩效行为作为基准，进行深入比较研究，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。可参考的企业有三种：1）本行业领先的最佳企业2）居于国内领先地位的最优企业3）居于世界领先地位的顶尖企业
五、提取关键绩效指路标的程序和步骤：
1、利用客户关系图分析工作产出：客户关系分析图法的应用范围很广，可以分析企业下属各职能和业务部门以及各部门内部的各工作岗位，可用于团队的工作产出评估，也可用于员工个人的工作产出分析。
2、提取和设定绩效考评的指标
3、根据提取的关键指标设定考评标准
4、审核关键绩效指标和标准：审核关键绩效指标的要点有如下几点：
1）工作产出是否为最终产品
2）多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性 3）关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标 4）关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。
5）关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。
5、修改和完善关键绩效指导标和标准。
六、其它
1.SMART原则：S-具体的 M-可衡量的A-可实现的 R-相关性的 T-时间限制 2.关键绩效指标可以分为：数量指标、质量指标、成本指标、时限指标。
3.对于数量化的绩效指标，设定的考评标准通常是一个范围，对于非量化的指标，往往从客户的角度出发，需要对客户期望被考评者做到什么程度做出正确的回答，4.KPI标准水平分为三种：1）先进的标准水平：包括本行业、国内同类企业、国际同类企业的先进水平
2）平均的标准水平：本行业、国内同类企业、国际同类企业的平均水平。
3）基本的标准水平：它是指期望被考评者达到的水平，是经一定程度努力能达到的水平
5.基本标准的作用：用于判断被考评者的绩效是否能够满足企业基本的要求，采用这类标准所获得的考评结果，主要用于决定一些非激励性的工资待遇，如基本工资的支付等。
七、设定KPI的常见问题及解决方法
1、工作产出项目多过—删除与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果对组织的贡献率合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别
2、绩效指标不够全面—设定针对性强的更合面、更深入的绩效考评指标
3、对绩效指标的跟踪和监控耗时过多—跟踪正确率比较困难，但可以跟踪错误率
4、绩效标准缺乏超越的空间—如果100%正确的绩效标准确实必须达到，那么就将其保留，如果不是必须达到的，就修改绩效标准，以预留出超越标准的空间。
第二节 绩效监控和沟通
第一单元 绩效监控与辅导
一、绩效监控的内涵
1、内涵：是管理者始终关注下属的各项活动，以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差的过程
2、绩效监控承担的任务：1）通过持续不断的沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差2)记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效考评提供信息。
二、绩效监控的目的和内容
1、绩效监控的目的：绩效监控始终关注员工工作绩效，旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。
2、绩效监控的内容：绩效监控的内容和目的具有高度的一致性。绩效监控的内容一般是在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中的态度和行为。
三、绩效辅导的作用
1、优秀的管理者应在以下三个层次上发挥作用：1）与员工建立一对一的密切联系，向他们提供反馈，帮助员工制定能拓展他们目标的任务，并在他们遇到困难时提供支持。2）营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围，使他们能够从过去的经验中学习。3）为员工提供学习机会，使他们有机会与不同的人一起工作。
四、绩效监控的关键点：1）管理者领导风格的选择和绩效辅导水平2）管理者与下属之间绩效沟通的有效性3）绩效考评信息的有效性
五、绩效辅导的时机与方式
1、辅导时机：1）当员工需要征求你的意见时2）当员工希望你解决某个问题时3）当你发现了一个可以改进绩效的机会时3）当员工通过培训掌握了新技能时，如果你希望他能够将新技能运用于工作中，就可以辅导他使用这种技能。
2、辅导的方式：
1）指示型辅导：知识技能缺乏的员工
2）方向型辅导：知识技能基本掌握的员工，但有时遇到特殊情况无法处理。3）鼓励型辅导：具有完善的知识技能的专业人员。
第二单元 绩效沟通
一、绩效沟通的内涵：绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评与反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力寻求应对之策。
二、绩效沟通的内容：绩效计划沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通：
1、绩效计划沟通：包括目标制定的沟通和目标实施的沟通
三、绩效沟通的重要性
1、通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标
2、通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误，提高效率
3、通过沟通，才能使绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服。
四、绩效沟通的方式：可以分为正式沟通和非正式的绩效沟通两种，正式的分为书面报告和管理者与员工之间的定期会面，定期会面又会为一对一会面和管理者参加的员工团队会谈。
1、正式书面报告的优点：简单易行、能够提供文字记录，避免额外的文字工作。但缺点是员工会将此视为额外的负担。
2、定期会面：是信息交流的最佳机会，也有助于建立亲近感，对于培育团队精神、鼓励团队合作也非常重要。
3、定期会面的两个注意事项：1）不论是一对一还是团队式的面谈，会谈形式的最大问题就是容易造成事件的无谓耗费，因此要求管理者要掌握一定的沟通技巧2）沟通频率是管理者需要考虑的一个重要问题，应根据不同的员工，安排绩效沟通的频率，对于团队会谈，要充分考虑所有团队成员的或参会人员的工作安排。
4、非正式绩效沟通的优点在于它的及时性。
五、不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点
1、绩效计划阶段——目的和侧重点是管理者就绩效目标和工作标准与员工讨论后达成一致，管理者要当好辅导员和教练员，帮助和指导下属制订好工作计划。
2、绩效执行阶段——目的：1）员工汇报工作进展和遇到的问题求助2）主管人员对员工的工作与目标计划之间出再的偏差进行纠正。
3、绩效考评和反馈阶段——目的：为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评介，同时，还应就出现的问题进行分析，并共同确认下一阶段的改进重点
4、考评后的绩效改进和在职辅导阶段：跟踪了解整改措施的落实情况，并提供相关支持。
六、绩效沟通的技巧
1、沟通时态度坦诚，给员工以信任和安全感，不可使用威胁性词语，以这询问的方式进行
2、沟通时尽量获取与员工绩效相关的具体信息
3、沟通时鼓励多于批评，不仅看到问题，也要看到员工的成绩
4、沟通应及时
5、沟通应具有建设性，管理者应提出建设性的意见帮助员工更好的调整自己。
第三节 绩效考评方法的应用
第一单元 绩效考评方法的比较与误差控制
一、绩效考评的效标：效标即指评价员工绩效的指标及标准。效标可以分为以下几种：
1、特征性效标：即考量员工是怎样一个人，侧重点是员工的个人特征。它是最常用来考评绩效的特征，容易设置，但是并不是非常有效的绩效衡量指标。
2、行为性效标：考量员工如何执行上级指令。这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。
3、结果性效标：考量员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，结果性效标最常见的问题是若干质化指标较为量化。
二、绩效考评方法的种类：
1、行为导向型 主观 考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法。
2、行为导向型 客观 考评方法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法。
3、结果导向型 考评方法：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法
4、综合型的绩效考评方法：图解式评价量表法、合成考评法。
三、绩效考评方法的比较
1.品质主导型：优点：操作简单，能够激励员工提高技能或培养职业需要的个人素养。缺点：主观性强，标准设定和描述比较困难，技能好未必会带来良好的工作业绩。适用范围：变化大，需要大量知识能力作为业绩支持的行业，如IT业
2.行为导向型：优点：开发成本小，反馈功能好，具有较强的连贯性。缺点：受主观影响较大，需要经常关注员工的行为 适用范围：管理人员、行政人员、流水线工人等单个个体难以量化或在团队中完成工作的人。
3.结果主导型：优点：实施成本低廉。缺点：短期效应比较强。适用范围：销售人员等容易单独量化计算的职位。
四、绩效考评误差的识别
1、分布误差：1）宽厚误差（负偏态分布，即大多数员工被评为优秀）2）苛严误差（又称严格、偏紧误差，结果呈正偏态分布，即多数员工被评为不合格或勉强合格）3)集中趋势和中间倾向（又称剧中趋势，即评定结果相近。）——克服分布误差的最佳方法是强迫分布法。
2、晕轮误差：又称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指因某个人格上的特征掩盖了其他人格上的特征。
这种误差的表现：1）带着成见或凭最初或最近的印象来评定员工的绩效2）缺乏明确的评价标准3）考评者没按标准进行评定。 解决办法：1）建立严谨的工作记录制度2）评价标准制定的要详细具体明确3）对考评者进行适当培训。
3、个人偏见
4、优先和近期效应：优先效应指考评者根据下属最初的绩效信息来做出总体评价，容易出现以偏概全的偏差。近期效应指考评者根据下属最近的绩效信息来做出总体评价，可能出现以近代远的考评偏差。-----------解决的办法就是撑握全面的数据资料后再考评
5、自我中心效应：这种误差表现为考评者按照自己理解标准或按自己觉得恰当的标准进行评价。具体表现分为两种，1）对比偏差（甲员工被认为表现差，那么如果乙表现一般，也容易被评为较好。）2）相似偏差（这个人与榜样下属相似能得高分，与极差的员工相似容易得低分。）——解决的方法与晕轮误差相同。
6、后继效应：又称记录效应，上一次考评结果对这一次产生影响。原因：考评者不能认真地按照评价标准且不受上期影响，对每个员工独立进行每一次的评价。解决办法：训练考评者一次只评价全体员工的某一方面。然后再评价另外一方面，最后将结果汇总。
7、评价标准对考评结果的影响
五、避免考评误差的方法：1)以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以准确的数据资料和历史数据为前提，制定出科学合理切实可行的评价要素指标和标准 体系。2）根据企业的实际情况，选择恰当的考评工具和方法，并不断总结成功经验，汲取失败教训3）绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4）为了避免个人偏见等错误，采用360度考评方式，由多个考评者一起来参与。5）必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。6）重视纯净考评过种中各个环节的管理。
六、考评者的培训——员工的上级管理者是最常见的考评者。
1、考评者培训的目的：1）使考评者认识到绩效在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效考评过程中的作用。2）统一各个考评者对考评指标和标准的理解。3）使考评者理解具体的考评方法，熟悉考评中使用的各种表格、程序4）使考评者了解消除误差与偏差的方法，避免考评者误区的产生。5）帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。
2、考评者培训的内容：1）考评者误区培训2）关于绩效信息收集方法的培训3）纯净考评指标培训 4）关于如何确定绩效标准的培训 5）考评方法的培训 6）绩效反馈的培训
3、考评者培训的时间：1）管理者刚到任的时候——与各类管理技巧一起培训。考评者培训是重头戏 2）进行绩效考评之前——实际范例作为教材，有针对性的短时间讲授。3）修改绩效考评办法之后4）进行日常管理技能培训的同时。
4、考评者培训的具体形式：分两种：
1）与日常的管理技能培训同时进行----这类管理技能培训时间不超过一周，一般按排一天讲有关绩效考评的内容。直接授课，外加5小时的实战现场培训，或不加也可。
2）以独立课程的形式举办。——对象是接受过一般性基础管理技能培训的人员，安排2-3天时间，内容包括绩效考评的实战培训、绩效反馈面谈的实战培训和培训总结三个方面。
第二单元 360度考评方法
一、360度考评方法的产生与发展:360度考评方法产生于20世纪40年代，开始用于英国军方，50年代工商企业用于工作岗位分析以及管理人员的能力评价、筛选与安置，80年代成为跨国公司人力资源管理与开发的重要工具之一。1、360度考评方法的概念：360度考评方法又称为全视角考评方法，指由被考评者上级、下级、同级、自己及客户担任考评者，从多个解雇对被考评者进行360度全方位评价，再通过反馈程序，达到必变行为，提高绩效等目的的考评方法。
二、360度考评方法的优缺点：
1、优点：1）具有全方位、多角度的特点。考评信息全面，得到的考评结果较客观、科学，误差较小。2）不仅考虑工作产出，还考虑深层次的胜任特征，得出的结果更全面，深刻。3）有助于强化企业的核心价值观，增加企业的竞争优势，建立更和谐的工作关系，一方面能帮助管理者发现问题，另一方面能够防止被考评者的短期行为。4）采用匿名的考评方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了结果的有效性。5）加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性6）充分尊重组织成员的意见，有助于创造更好的工作气氛，激发成员的创新性。7）促进员工个人发展。
2、缺点：1）侧重于综合评价，定性评价比重大，定量业绩评价较少。常与KPI相结合才能使评价更全面。2）信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的信息并非总是一致的，同时也增加了收集和数据处理的成本。3）在实施360度考评过程中，如果处理不当，可能会造成组织气氛紧张，影响成员的积极性，甚至带来企业文化的震荡、组织成员的忠诚度下降等现象。
三、360度考评的实施程序
1、考评项目设计：1）进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。2）编制基于岗位胜任特征模型的考评问卷。
2、培训考评者：组建360度考评者队伍（考评者选择和上级指定两种方法）并对考评者进行培训。
3、实施360度考评：1）实施考评2）统计考评信息并报告结果3）对被考评人员进行如何接受他人的考评信息的培训4）企业管理部门应针对考评的结果所反映出的问题，制定改善绩效的行动计划。
4、反馈面谈：1）确定面谈的成员和对象2）有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评者改进自己的工作。
5、效果评价：1）确认执行过程的安全性。2）评价应用效果3）总结考评过程中的经验和不足。
四、实施360度考评需要注意的问题。
1、确定并培训从事360度考评的管理人员
2、选择最佳时机进行360度考评，面临士气问题、处于过渡期或走下坡路进，不宜采用。
3、上级主管应与每位考评者沟通，要求考评者对意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。
4、防止考评过种中出现作弊、合谋等违规行为。
5、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响
6、对考评者的个别意见保密
7、不同的考评目的决定考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。
第三单元 基于信息化的绩效考评——大型企业常用手段
一、基于信息化的绩效考评：依托于企业内部网的安全可靠的站点，负责为员工提供与绩效管理有关的信息、表格及服务支持。有利于采取易于使用的程序使员工方便快捷地通过电子方式提交各种绩效评价报告，并访问有关绩效管理的内部站点，及时获取组织绩效管理政策，更重要的是，提高了人力资源部门的工作效率。
二、基于信息化绩效考评的优势与不足
1、优势 ：1）克服地域性差异给绩效考评带来的问题2)信息化系统可简化考评管理工作，降低考评过程的复杂性3）保持了整个考评过程的适时性和动态性。4）降低了考评成本5）增加了绩效考评的保密性。
2、不足：受公司信息化程度影响大，存在信息安全隐患。
三、基于信息化的绩效考评系统的构成
1、绩效考评后台系统 ：是基础平台，主要功能如下：1）要搭建组织架构2）要构建考评体系3）明确考评权限4）设这运算方法5）管理考评结果。
2、绩效考评实施系统：主要功能：支持绩效数据的录入，帮助考评者对考评对象进行打分，以及计算绩效考评分数。
3、绩效结果分析系统
四、基于信息化绩效考评的实施流程——
1、绩效考评体系的构建：重点工作主要是将绩效指标体系、标准、权重以及权限等设置清楚，通过高度确保绩效管理系统能顺利运行。
2、实施绩效考评：登陆帐号，可以看到自己的绩效考评指标体系，明确自身的任务，还可以看到自己所要评价的对象和指标。
3、考评结果分析：这种分数是上级、同级、下级对自己的打分情况。对下属员工绩效的比较包括：不同员工总体绩效的比较，不同员工单项指标的比较，个体员工绩效数据的历史比较。
第四单元 考评结果的反馈与应用
一、绩效面谈的类型:单身劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈
1、单向劝导式面谈：又称单身指导型面谈，对改进员工行为和表现有效，特别是对参与意识不强的下属有效，但这种面谈容易堵塞上下级的沟通言路，下属难申诉，使沟通渠道受阻。这种方式要求主管具有劝服员工改变自我的能力。
2、双向倾听式面谈：没有严格的程序和格式，先下属回结自己工作，后主管根据下属的自评报告和其它的考评意见，提出自己的看法，并作总体评估。采用这种方法可以在员工受到挫折时，减少或消除员工的不良情绪，这种形式的主要缺点是难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但其工作的改进程度不会太大。
3、解决问题式面谈：为解决上述两种方式的问题而产生的。具有一定的难度。
4、综合式绩效面谈：将上述方式综合使用。为了实现绩效面谈的多重目标，该方式十分有效。单身劝导式适用于评估绩效计划目标的实现程度，而解决问题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展。
二、绩效考评结果的应用范围：绩效考评是人力资源管理的环节，它的结果可以为招募和甄选、培训与开发、职业变动和解雇退休、薪酬福利做依据。具体为：1）用于招募和甄选2)用于人员调配3）用于人员培训与开发决策4）用于确定和调整员工薪酬。
三、绩效考评结果的效标作用：
1、用于计算人员选拔的预测效度：人员选拔的效果决定了人力资源的初始质量，是最困难和最重要的决策之一。
2、用于进行培训评估：运用效益差额法。B=T*N(xt-x0)-NC。在相关情况没变时，收益能通过培训前后绩效评价结果的差异表示出来。
四、绩效考评结果反馈体系设计
1、绩效反馈面谈的八步骤：1）为双营造一个和谐的面谈气氛2）说明面谈的目的、步骤和时间3）讨论每项工作目标考评结果4）分析成功和失败的原因5）与被考评者讨论考评结果6）与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发需求，共同设定下一阶段培训开发的目标。7）对被考评者提出需要支持的问题进行讨论，提出建议。8）双方达成一致，在绩效考评表上签字。
2、绩效反馈面谈的技巧：1）被考评者一定要摆好自己的位置，双方应当具有共同目标，具有同向关系，是完全平等的交流者。2）通过正面鼓励或反馈，关注和肯定被考评者的长处。3）要提前向被考评者提供考评结果。4）应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的见解等。5）针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。
五、绩效考评结果的具体应用（很多，只介绍最主要的两种）
1、基于绩效考评的培训开发：个人培训需求=理想工作绩效-实际工作绩效
2、基于绩效考评的薪酬调整：主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两方面。
第五单元 绩效管理体系总体评估
一、绩效管理系统总体评估的内容：
1、对管理制度的评估：如哪些制度得到落实，哪了些难以贯彻，哪些需要修改。
2、对绩效管理体系的评估：如体系在运行中有什么问题？子系统健全程度和相互配合情况。
3、对绩效考评指标体系的评估
4、对考评全面全过程的评估
5、对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估：主要观察其与培训、薪酬、先进评选、人事变动的衔接是否得当。
二、绩效管理评估的指标：
1、被评估的人数
2、绩效等级的分布：体现绩效考评质量的一个指标是全部或多数人的绩效结果分数是否过高过低或趋中。绩效等级分布可以按照业务单元划分或监控。
3、信息质量：绩效评估问卷中开放式问题中所收集信息的质量。
4、绩效面谈的质量：通过匿名调查了解。
5、绩效管理制度满意度：通问卷调查的形式了解，常见的调查内容 有制度的公平性、满意度、准确性等。
6、总体成本/收益比
7、单元 层次和组织层次 的绩效。具体的指标有顾客满意度、单元或组织层次的财务指标。一般来说，绩效管理的实施应该有助于单元和组织绩效的提升。
三、绩效管理系统的评估方法:为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用以下四种方法？
1、座谈法：召开座谈会的方式
2、问卷调查法：节约时间，减少员工之间的干扰
3、查看工作记录法：检验的是适用性和可行性。
4、总体评价法：聘请专家成立评价小组，对企业绩效管理系统进行总体评价，评价中应从以下内容入手调查分析
总体的功能分析，检查系统在人事决策与员工开发方面的作用。
总体的结构分析，检查本系统从准备到实施、考评、总结、应用开发等的实际运行情况。 总体的方法分析，检查各种考评方法的准确性、有效性、适用性和可行性。 总体的信息分析，检查信息的传递手段、方法和渠道等 总体的结果分析, 检查所涉及的活动和结果的有效性。
四、绩效管理评估问卷的设计：评估问卷是最常用也最有效的工具。一般绩效管理评估问卷的内容包括：基本信息、问卷说明、主体部分以及意见征询。
第四篇：绩效管理
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绩效管理试卷A
一、简答
1．简述绩效管理的基本流程。
现代科学的绩效考核是一套完整的程序。其全过程包含计划、实施、结果应用三部分。
1）绩效计划与指标体系构建：绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在。绩效计划制定的科学合理与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果。
2）绩效管理的过程控制：绩效管理不仅关注于最终任务完成情况、目标完成情况、结果或产出，同时，还要关注绩效形成过程。
3）绩效考核与评价：工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和考核。
4）绩效反馈与面谈：通过面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。
5）绩效考核结果应用：考核结果为薪酬制度、人事待遇、人事安排提供依据。主要是制定绩效改进计划、组织培训、薪酬奖金的分配、职务调整、员工职业发展开发、人力资源规划、正确处理内部员工关系。
2．简述行为锚定等级评定表法的优点。
为锚定业绩评定表法是将图表评定法与关键事件法的优点结合起来的一种考评方法。它既采用图表评定法中的等级评价制，又将工作中的关键行为加以描述并进行量化。
行为锚定等级评价法的优点：（1）对工作绩效的计量更为精确。（2）工作绩效评价标准更为明确。（3）具有良好的反馈功能。
（4）各种工作绩效要素之间有着较强的相互独立性。
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（5）具有较好的连贯性。
3．试比较汉堡法与BEST法两种绩效面谈策略的异同。
当需要批评一个人时，就可以用修正性的反馈，也称之为“汉堡包”原则。其实就是表扬---批评-----表扬，是在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； ② 然后提出需要改进的“特定”的行为表现； ③ 最后以肯定和支持结束。
BEST法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者要适时地“刹车”，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。是按照以下步骤进行：① Behavior description（描述行为）② Express consequence（表达后果）③ Solicit input（征求意见）④ Talk about positive outcomes（着眼未来）
二者的根本区别在于：汉堡原理的作用在于提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效，而不是抓住员工的错误和不足不放，因此，表扬优点，指出不足，然后肯定和鼓励，才是最佳的面谈路线，值得学习。
二、论述
1．企业如何构建一套科学、合理的KPI体系？（具体见书P192—198）参考答案：
KPI是通过对组织内某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础。
导入KPI应具备以下必要条件：（1）筹集并分享背景资料。包括企业本身和市场环境在内的企业内外信息，其中市场环境信息包括企业的经营环境、经营模式、组织模式以及运营情况、人员状况、行业资料以及竞争对手资料等。（2）确认使命、远景和战略。使命界定了一个企业的核心目标，远景描绘了一份企业未来的蓝图，战略则是为了达到预期的结果，而采取的与众不同的措施和行动。（3）建立支持环境。包括以绩效为导向的企业文化的支持，良好的人力资源管理平台
年级________；层次________；专业________；姓名________ 复习资料，仅供参考，补充整理打印，试后上交 的基础建设，各级主管人员在绩效管理中的分工，绩效沟通制度的建设以及绩效考核结果与价值分配的挂钩。
构建KPI的程序包括：（1）工作产出的确定，即界定某个个体和团队的工作结果是什么，一般以顾客为导向。确定工作产出的原则为：增值产出原则、顾客导向原则、结果导向原则以及确定权重原则。一般可以通过绘制客户关系图，明确工作产出。（2）设定评价指标。首先确定关键绩效指标的类型，一般越是高层管理的KPI越少，结果性越强、量化性越高，越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性兼有。其次，提炼评估指标的方法，一般包括以战略为导向设计评估指标、以工作分析为基础设计评估指标、以综合业务流程设计评估指标。（3）设定评价标准，标准是指各个指标上分别应该到什么样的水平。一般要设计基本指标与卓越标准。（4）设和关键绩效指标。从以下七方面进行：第一，工作产出是否为最终产品；第二，关键技校指标是否是可以证明和观察的；第三，多个评价者对同一个绩效指标进行评价结果是否确的一致；第四，这些指标的综合是否可以解释被评价者80%以上的工作目标；第五，是否从客户的角度来界定关键绩效指标；第六，跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作；第七，是否留下超越标准的空间。
KPI（Key performance indicators），中文含义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI用来反映策略执行的效果。
1）工作产出的确定：主要是界定某个个体或团队的工作结果是什么。2）设定评价指标：我们需要确定对各项工作产出分别从什么角度去衡量，从哪些方面评价各项工作产出。
3）设定评价标准：主要设定绩效指标与绩效标准、基本标准与卓越标准。4）审核关键绩效指标，主要从一下七个方面进行：略
三、案例分析
罗伯新近被任命为SWEETWATER州立大学行政事务副校长，上任伊始他面临着严重的问题。3周前，校长就告诉他，他首先要做的事情之一就是改进该校的秘书和勤杂人员的工作绩效评估系统。该校绩效评价系统的主要问题是，它将工
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作绩效评价结果与年底的工资晋级联系在一起。但是，大多数管理者对秘书和勤杂人员的工作绩效进行评价时，却往往不是很注意保持评价的精确性，主要采用了加权选择量表方法。管理者经常将其下属的秘书和勤杂人员都简单地评为“优秀”。而这样做的结果是学校所有的辅助雇员每年都得到最高等级的工资晋级。
但是目前学校的预算已经不具备在下一个为每一位事务工作人员都提升一级最高工资的能力了。此外，大学的校长也认为，对每一位秘书人员和勤杂人员提供有效的工作绩效的工作绩效反馈这种惯例并不是一种正常的情况。因此，他希望罗伯能够对原有的工作绩效评价系统进行重新审查。罗伯向每一位行政管理人员下发一份备忘录，要求大家只能将其手下一半人的评为优秀。这份备忘录立刻得到行政管理人员和秘书勤杂人员的广泛抵制---管理人员害怕其手下人会到私营企业找更赚钱的工作；秘书人员认为新的工作绩效评价系统是不公正的，它剥夺了每一位秘书都能获得最高工资晋升的机会。
罗伯在这种情况下，找到了该校工商管理学院的几位绩效评价方面的专家讨论这个问题。罗伯首先说到了他发现的问题：现有的工作绩效评价系统早在10年前即该校刚成立时便建立起来了。而当时的工作绩效评价表格是由秘书委员会设计的。这种每年一次的工作绩效评价制度几乎一开始就陷入困境。因为，管理者对工作绩效标准的解释就大相径庭，同时他们在填写表格以及对下属进行监督时的负责程度也相差很大。问题还不仅仅如此，这种绩效评价方法的弊端在第一年底就已经变得显而易见，每一位秘书的工资提升实际上是直接与工作绩效评价联系在一起的。由于该校支付给秘书的工资比私营企业的低，因此，在第一年有些没有拿到优秀即没有得到最高工资晋升的秘书一怒而去。从那时起，很多行政管理人员为了降低离职率，就开始将下属的工资绩效定为优秀。这样可以确保他们得到最高一级的工资晋升。
几位专家中有两位答应考虑这一问题。并在2周后提出如下建议：
1、原有的评价表格基本上不起说明作用。比如，优秀和工作质量本身的含义是不清楚的。结果导致大多数管理者对每一项评价指标的理解不清楚，也有歧异。他建议换一种表格
2、同时，他还建议罗伯撤销其前一个备忘录，因为强制性地要求将秘书中的一半划为优秀是不公正的。并且，在考核时最好使用排序法。
3、要想使得所有的管理人员认真对待工作绩效评价，就必须停止将工作绩效评价结果与工资晋升联系在一起。至于工资晋升，则应不仅仅以工作绩效
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评价为基础，还要考虑其他的一些因素，这样，管理人员在对其手下的工作绩效进行评价时，就不会再犹豫是否要诚实地对下属人员的实际工作绩效做出评价了。问题：
1、该学校产生绩效考核方面问题的主要原因是什么？ 答：绩效考核标准模糊，很容易引起主观歧异。
（1）绩效考核与薪酬相联系，绩效考核的目的是多样的（薪酬预算紧张可以通过有效的绩效管理与考核工作来提高员工的绩效；精神奖励等方式也可以满足员工的多样需求）。
（2）绩效考核表格一成不变，没有及时地、根据有效的绩效反馈进行改进。（3）绩效考核系统不健全。绩效反馈、绩效面谈、绩效改进计划等没有得到体现。
（4）招聘的时候没有考虑到员工的个性特征与学校秘书职位（有两个假期、收入不高等特点）匹配。
2、为什么专家建议使用排序法？
答：各种考核方法优缺点的比较与权衡。如，从行为观察法、关键事件法、行为锚定等级评价法成本相对较高等方面入手。
3、专家建议绩效考核不与工资晋升联系在一起。因为绩效评价如果与工资联系在一起就容易造成各行政主管不客观地评价其下属的工作绩效，但是，如果工资晋升不与绩效考核联系在一起，那么，薪酬又该与什么相联系呢？学校每年的工资晋升该怎样进行呢？
该案例中，学校在工资晋升方面从一开始就犯了错误，将考核结果与工资晋升直接挂钩，导致最终工资封顶，学校成本过高。针对学校每年的工资晋升，可以考虑采取以下措施：
1）将秘书等辅助人员的工资与劳动力市场价位挂钩，力求实现该类员工工资实现外部公平性。
2）将薪酬水平与职务晋升挂钩。3）采取基于能力的工资制度。
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绩效管理试卷B
一、简答
1.简述绩效考核与绩效管理的区别。
1）绩效管理是一个完整的系统，注重过程的管理，绩效考核是只是这个系统中的一部分
2）绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是阶段性的总结。
3）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性的看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。
4）绩效管理有完善的计划、监督和控制的手段和方法，绩效考核只是提取绩效信息的一个手段
5）绩效管理重视能力的培养，而绩效考核只注重成绩的大小
6）绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的的气氛和关系。2.列举并简要说明5种常见的绩效考核主观偏差。
1）晕轮效应偏差：是指当一个人在某一特性上受到很高或很差的评价时，就会影响到人们对他的其他所有特性的评价，从而产生以点代面、以偏概全的现象；
2、印象性偏差：考核者对被考核者的原有主观印象会给绩效考评的结果带来相应的影响，从而影响到考核的准确性的客观性；
3）对比效应偏差：在考核评价一个现象时，经常会受到其对前一个对象评价的影响；
4）趋中化的偏差：评价个人时，经常会把个人向集团平均水平方面靠近，使被考核者的成绩都集中在同等水平线上，而与人员之间的实际工作情况并不符合，也称中心化倾向；
5）过宽或过严倾向：有些考核者会为了避免冲突或者对员工不太了解，对大部分员工都给予高于实际的评价，从而出现了绩效考核中过宽倾向。
6）定势反映偏差：当考核者在进行绩效考核时，往往用自己的思维方式衡量员工的言行，与自己理想标准及个人特点相似者给高分，否则给低分。
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7）近期效应偏差：也叫最近表现偏差，是指考核中根据最近的表现作出评定而导致的偏差；
8）直线管理者角色定位错误偏差：是指直线管理者没有很好的认识自己在绩效管理中所扮演的角色，使得绩效管理的体系、政策、方案不能很好的融合在绩效管理中。
9）自我比较错误偏差：指考核者常会将自己对员工的主观好恶、态度和感情等不同程度地渗透到考核工作中，从而可能大大破坏绩效考核的客观性； 3.简述绩效面谈的策略。
1）贡献型员工面谈策略：在了解企业激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。
2）冲锋型面谈策略：沟通，既然冲锋型下属的工作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。
3）安分型面谈策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。
4）堕落型面谈策略：重申工作目标，澄清员工对工作成果的看法。
二、论述
1．目标管理考核法有什么优点？你认为应该如何在企业中推行目标管理考（P175）
目标管理的优点：（1）形成激励，当目标成为组织的每个层次、每个部门、每个成员自己未来时期内欲达成的一种结果，且实现的可能性相当大时，目标就成为组织成员们的内在激励。（2）有效管理，因为目标管理是结果管理，会迫使组织的每一个层次、每个部门及每个成员首先考虑目标的实现，尽力完成目标，因为这些目标是组织总目标的分解，故当组织的每个层次、每个部门及每个员工的目标完成时，组织总目标也实现了。（3）明确任务，目标分层次制定后，同时明确了各层次的职责，使得主管人员也知道，为了完成目标，必须给予下级相应的权力，实现分权管理。（4）控制有效，目标管理是结果控制的管理方式，组织高层在目标管理过程中经常检查、对比目标、进行评价，看谁做得好，如果有偏
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差就及时纠正。
导入目标管理的必要条件：（1）要有明确的战略。（2）组织要有团队精神。（3）开放式的组织结构。（4）有效的反馈机制。目标管理的推进步骤：（1）绩效目标的设定。（2）确定目标达成的时间框架。（3）实际绩效水平与绩效目标。（4）设定新的绩效目标。
2．目前绩效考核结果主要应用于哪些方面？
（1）绩效改进：绩效改进是绩效考核的后续工作，所以绩效改进的出发点是对员工实现工作的考核，不能将这两个环节割裂开来考虑。A.明确绩效改进的前提和理念。B.目标设定，包含绩效目标和能力发展目标。C.制定完成目标的步骤。D.解决能力发展中存在的问题和障碍。E明确指导者的行动.F绩效改进方案的实施。
（2）绩效奖金的分配：A.绩效加薪：将基本薪酬的增加与员工所获的的评价等级联系在一起的绩效奖励计划。B.绩效奖金：员工实际得到的奖金=奖金总额ⅹ奖金系数。C.特殊绩效奖金认可计划：员工的努力程度远远超出了工作标准的要求，为企业创造了优异的业绩或者做出了重大贡献时，企业给与他们的一次性奖励。
（3）员工职业发展：与员工职业发展结合，创造一个高效率的工作环境；职业生涯发展是吸引和留住员工的重要因素；绩效评价结果可以为员工的工作配置提供科学依据；对员工进行全面教育培训提供科学依据。（4）其他应用：开发员工潜能；为奖惩提供标准。
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绩效管理试卷
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一、简答
1.简述标杆管理的五步骤推进模型。
1）内部研究与初步竞争性分析：要发展标杆管理计划决定以什么为标的的第一步就是认定谁是顾客以及顾客的需求，界定标杆管理顾客，就是要明确是谁要使用标杆管理的咨询。
2）组成标杆管理团队：最基本的原则是必须要有这个主题领域内具有专业知识的员工来参与。
3）选定标杆管理伙伴：标杆管理伙伴是指提供标杆管理调查相关咨询的组织，也就是要选定最佳作业典范来作为学习合作的伙伴。4）搜集及分析资讯：包括实地搜集及分析标杆管理资讯。
5）采取改革行动：这个阶段，企业会根据前一阶段所提出的改革行动计划书来变更实际的流程。
2、考评阶段是绩效管理的重心，请问应如何做好考评的组织实施工作？
在员工工作绩效考评体系的设计过程中，既需要根据绩效考评的目的来确定合适的评价者和评价标准以及评价者的培训等问题；也需要选择适合企业自身情况的具体考核方法。员工绩效考评的标准可能是员工的行为表现，也可能是员工工作的结果，还可能是员工的个人特征。员工的工作绩效考评方法有很多种类，这些考核方法又可以划分为客观类的评价方法和主观类的评价方法。另外，在考核体系设计过程中，还需要决定员工绩效考评的周期长短。
3、简述绩效指标体系设计中应注意的问题。
1）指标的原则是简单、明确、清晰，即每项指标的具体目标或者控制点程度等都应当是准确、清楚地。
2）指标的有效性：不能提倡“指标越多越客观”或者“定量指标比定性指标更客观”等做法，应该提倡用最少的指标控制最大的绩效结果的成本收益原则在素质指标、基本技能指标、管理技能指标、发展潜力指标之间寻找平衡点，以求简化绩效考评体系。
3）在量化指标和定性指标之间寻求基本的平衡。4）绩效考评指标之间保持内在的相关性和一定的互补性。5）重视绩效考评指标及其结构“本土化”问题。6）注意国内企业与国外企业在设计绩效指标时的差别。
二、论述
1．BSC的四个角度是什么？（具体见P208）BSC在我国企业的应用效果如何？
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四个角度分别是：（1）财务，BSC应该反映企业战略的全貌，从长远的财务目标开始，然后将它们同一系列行动相联系，最终实现长期经营目标。（2）顾客，核心的衡量指标包括市场份额、老客户回头率、新客户获得率、客户满意度和从客户处获得的利润率。（3）内部流程。生产制造过程的业绩衡量可以沿用财务指标，产品设计开发可以采用新产品销售额在总销售额占用所占的比例、专利产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、开发新产品所用的时间、开发费用所占营业利润的比例等指标。对售后服务的衡量，则可以从时间、质量和成本几方面入手，比如公司对产品故障反应的速度、售后服务一次成功的比例等。（4）学习和发展。关键的因素是人才、信息系统和组织程序。公司必须重视、采纳一线员工对改善经营程序和业绩的建议和想法，因为他们是离企业内部工序和企业客户最近的人。要存进企业的学习和发展，还要加强对员工的培训、改善企业的信息传导机制、激发员工的积极性、提高员工的满意度。
相比之下，BSC在国内的应用与研究显得比较淡薄，目前，应用BSC的本土企业主要有万科、鲁能、联想、用友、东软等，但这些公司推行BSC的经验及效果没有详细的报道和研究。国内学术界关于BSC的文章和著作多是基于外国时间和理论成果展开的。不过，孙永龄博士对BSC本土化问题的研究还是得到了大家的公认。造成这一现象的原因在于，对BSC认识不够深刻、全面，国内企业一些管理上也存在妨碍BSC实施的问题。
三、案例分析
光华公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理，而不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少，利润率是多少。在光华公司对管理人员一般从六个方面采取综合素质的考评，这六个方面分别是：战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、全局观、学习力与创新力。
（1）请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几级？企业管理人员宜采用哪一类考评方法？
（2）运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。
参考答案：
绩效考评的类型及管理人员的考评方法：
①由于的效标不同，考评方法可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种。(3分)
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②对管理人员的考评，宜采用行为主导型的考评方法。
（2）运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。参考答案：
公司管理人员考评表
【基本资料】
考评岗位：()所在部门：()
被考评者：()考评者：()
【考评说明】
考评管理者的行为，用5～1和NA代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内：
5表示95%～100%都能观察到这一行为;
4表示85%～94%都能观察到这一行为;
3表示75%～84%都能观察到这一行为;
2表示65%～74%都能观察到这一行为;
0表示0～64%都能观察到这一行为;
NA表示从来没有这一行为。
【考评项目】
团队精神
(1)大方地传播别人需要的信息;()
(2)推动团体会议与讨论;()
(3)确保每一个成员的参与经过深思()
(4)为他人提供展示其成果的机会;()
(5)了解激励不同员工的方式;()
(6)若有冲突，第一时间弄清实质，并及时解决。()
【等级划分标准】
A：06～10分：未达到标准;
B：11～15分：勉强达到标准;
C：16～20分：完全达到标准;
D：21～25分：出色达到标准;
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E：26～30分：最优秀。
本考评项目等级：()
【签字确认】 考评者： 被考评者：
日期： 年 月 日
第五篇：绩效管理（范文）
site:wenku.baidu.com + 一、二十世纪七八十年代以来西方国家公共部门绩效管理的背景是？
西方国家研究公共门绩效评估始 于第二次世界大战期间，20世纪70年代，政府绩效评估形成并逐渐开展。20世纪部 80年代，政府绩效评估在西方国家全面 推行。进入90年代，公共部门绩效评估 在西方各国达到鼎盛时期。
西方国家的绩效管理是在政府管理改革（新公共管理改革运动）的背景下得以 产生并全面发展的。
20世纪 70 年代出现和兴起了政策 20 科学和公共政策分析，并成为公共行政的主流学派。以普雷斯曼(Jeffrey L.Pressman)和韦达 夫斯基(Aaron Wildavsky)为主要代表，谋求政策科学、政策分析与公共行政相结合，使政策 科学与政策分析转而重点研究政策执行和公共项目，而不再重点研究机构。这种转移对公共 管理发展的重要意义，正如凯特尔(Donald F.Ketel)所说，政策执行研究将问题的焦点由组织，1 特别是由结构与过程转移到公共项目及其所产生的结果上。这样，就使绩效管理问题成为了 公共行政中人们所关注的焦点问题。以跨学科为基础的执行研究和各学科之间相互交叉、相互渗透的明显趋势导致了多元的 [2] 综合研究方式的出现。这种方式强调运用各学科理论与方法来解决政府管理中实际存在的 问题，为公共管理的研究与发展提供了新的方法。例如，戴维·奥斯本(DavidOsborne)、特德·盖 布勒(TedGaebler)主张把企业或私营部门经营的一些成功的管理方法移植到政府公共部门中 来，主张政府应像企业那样引入竞争机制、树立顾客意识、视服务对象为上帝，[3]从而形成 了企业家政府理论。胡德(Hood)从现代经济学和私营管理理论与方法中吸取要素，提出了政 府管理应以市场或顾客为导向、实行绩效管理、提高服务质量和有效性，以及界定政府绩效 目标、测量与评估政府绩效。[4]从而形成了新公共管理理论。这种多元的综合研究方式使公 共管理研究由研究行政环境的变化对政府管理的影响到研究环境变化后的管理结果，包括公 共服务的网络结构、高绩效体系和顾客服务，绩效管理成为公共管理各理论派别的共同主张。西方国家社会发展和政府管理改革的实践导致了政府绩效管理措施的普遍运用。
2、西方国家公共部门绩效管理的主要时间及其对我们的启示，对他们的实践做一简要评价。（1）英国的公共部门绩效管理实践(答案一）1979年，雷纳评审，关注政府的产出 和结果，初步树立起政府绩效和成本意 识。1982年，财政部颁布的财务管理新方案 明确提出各部门、各层级的负责人要 “明确自己的目标和测定产出和绩效的 标准和方法。” 标志着公共部门绩效 评估的正式推行。1988年，英国政府又进一步推行了下 一步行动方案，该方案促使组织绩效 评估在政府各部门中获得了广泛地运用。发展的两个阶段：（1）效率优位阶段：20世纪70年代末）——80年代中后期。侧重点是经济和 效率，追求的是投入产出比率的最大化。（2）质量优位阶段：20世纪80年代末）开始，随着效益和质量被重视，侧重 点转向了效益和顾客满意，质量逐 渐被提到了重要的地位。（1）效率优位阶段：）自20世纪70年代末以来，在“效率战略” 的指导下，撒切尔政府推行了雷纳评审、部长管理信息系统、财务管理新方案等 改革措施。其中，雷纳评审的重点是经 济和效率，其目的是通过评审来终止和 避免那些不理想的东西（包括过时的、不合时宜的工作任务，无效率的工作程 序和方法等），从而降低政府部门的开 支和运营成
本。（2）质量优位阶段：）20世纪80年代后期，撒切尔夫人推行的 “下一步行动方案”、“公民宪章”运 动、“竞争求质量”运动扭转了80年代 以来的“效率战略”改革方向，开创了 质量和顾客满意的新方向。
英国政府绩效管理的实践（答案二）。在早期，英国公共部门的绩效管理还只是个初步的、不成熟的、作为促进公共部门机构改 革的配套措施，它只是被用来描述公共部门执行功能方面的情况。但是自撒切尔上台之后，英国公共部门绩效管理逐渐实现了系统化、规范化和经常化。这一阶段根据其绩效评估的侧 重点不同可分为两个阶段。从 1979 年到 1985 年，英国绩效管理追求的是投入产出比的最大化，即政府公共部门行政 的最低成本开支。这一时期英国政府主要通过采取一系列的改革、评估方案来对公共部门进 行绩效管理，以提高各公共部门的行政绩效。1979 年撒切尔一上台执政，就立即任命雷纳爵士为首的效率顾问，并在内阁办公厅设立 了一个效率小组，负责行政改革的调研和推行工作，对中央政府各部门的运作情况进行全面 的调查、研究、审视和评价活动，拟定提高部门组织经济和行政效率水平的具体方案和措施。这就是英国著名的“雷纳评审”。这一评审在英国的行政改革和公共部门绩效管理中具有重要 的地位，持续了数年之久。1980 年，英国环境大臣赫素尔廷在环境部率先建立了“部长信息管理系统”。1982 年 5 月，英国财政部颁布了“财务管理新方案”，它虽称为财务管理，但其内容并不 仅限于公共部门的财务管理方面，而是涉及到公共管理的诸多方面，在管理体制、机构设置、资源分配等方面提出了一些新原则、新观念、新措施，被认为是 80 年代前期和中期英国政 府部门管理改革的总蓝图。从 1986 年开始，公共部门绩效管理经历了侧重点的转移。3 “效率优位”被“质量优位”所取代，所以这一时期绩效管理的侧重点是公共服务的质量和效 益，其过程也更加规范化、系统化。这主要表现在以下几个方面： 首先，绩效管理的应用更具普遍性。到了 80 年代中期，鉴于绩效管理取得的成就以及绩 效管理本身的不断完善，撒切尔政府要求中央各部都建立适当的绩效管理机制，并指定财政 部负起督促和监督责任。其次，绩效管理过程更具规范化。为了使绩效管理更具规范性，英国财政部做出一系列的 努力。比如，对各个部门的绩效管理专业人士进行培训等等。1989 年，财政部发行了“中央 政府产出与绩效评估技术指南”，从一定程度上规范了绩效管理过程中使用的术语涵义、绩 效评估内容的侧重点等。
对英国政府绩效评估的分析： ① ② ③ 评估的侧重点从经济、效率到效益、质量 评估主体从公共组织扩展到社会公众 评估被纳入绩效管理体系
（2）美国的公共部门绩效管理实践 1.价以及提高生产力的重要10年，公共 部门绩效评估得到了重视。1973年，尼克松政府颁布了“联邦政府生产力 测定方案”(The Federal Government Productivity Measurement Program)，制定出的绩效指标达3000多个，力图 促使公共组织绩效评估系统化、规范 化、经常化。1974年，福特总统要求 成立一个专门机构，对所有公共机构 的主要工作进行成本——效益分析。20世纪 年代是美国进行测量、评 世纪70年代 世纪 2.20世纪 年代公共部门的绩效评估 世纪80年代 世纪 获得了推广。里根政府曾任命彼得?格 瑞斯领导了著名的格瑞斯委员会对私 营部门的成本控制进行调查，以吸取 经验使政府内部的浪费和滥用现象最 小化，并审查政府如何最佳履行职能 以提高公共物品和服务供给的有效性。这一时期联邦政府的规章条例的增长 率降低了25%以上，政府规定的文牍 工作时间每年减少3亿小时以上。3.20
世纪 年代是美国公共部门绩效 世纪90年代 世纪 评估活动的高潮。1993年，美国国会 通过了《政府绩效与结果法案》 《政府绩效与结果法案》（Government Performance and Results Act of 1993）。这个法案要求 将绩效评估制度在联邦政府层级制度 化，并要求各联邦机构制定战略规划，明确各自的工作目标和对象，制订围 绕这些目标和对象的工作措施，提供 可衡量的检验部门工作的绩效标准。《政府绩效与结果法案》的改 革步骤： 1.2.3.4.各部门提交5年期限的战略规划，内容 包括部门的职能、5年期内需要实现的 目标、实现目标的步骤和措施、实现 这些目标所需要的资源、总体目标与 目标之间的关系、影响目标实现 的外部和其本身无法控制的因素以及 如何评估目标的实现程度等;提交绩效计划和可行措施;对照绩效计划向总统和国会提交 绩效报告;实现财政预算与绩效挂钩。续成立了由副总统戈尔亲自领导的“国 家绩效评估委员会” 家绩效评估委员会”。报告《从繁文缛节到以结果为本——创 造一个工作更好并且花费更少的政府》（《戈尔报告》）。戈尔报告》 《戈尔报告》的改革设想： 戈尔报告》的改革设想： 1.2.3.4.铲除繁文缛节 树立顾客第一的理念 政府雇员要对结果负责 回到基点——创造一个工作更好而花 费更少的政府 续国家绩效评论报告发表以后，联邦政府 的 38 个部门也相继发表了各自的附加 报告，共同构成了国家绩效评论报告体 系。这些报告共提出了1250条建议和行 动措施，预期在 5 年内达到裁减联邦雇 员252000名、废除一半的规制条例、节 约1080亿美元的开支的目的，并制定各 种必要的顾客服务标准等。到 1993 年底，克林顿总统还签署了 16 个行政命令，推动这些建议的执行。续绩效评估在美国地方政府中的应用更为 普遍，到20世纪90年代中期，已有29个 州开展了政府部门的绩效测评活动。
3、我国公共部门绩效管理存在的问题及对策分析
存在的问题：
1、相关的理论研究和实践不足
2、缺乏绩效管理的制度基础
3、绩效指标设定过程中分析不够
4、缺乏评估基础和评估能力 对策：
1、制度基础的巩固和社会环境的优化，其一调整政府组织机构，其二相应的立法确认，其三公众参与方式的完善，其四，绩效管理的实践是需要理论研究作为基础的，我国学界对绩效管理的研究成果甚多增长速度极快，只有将政府实践与学术研究相结合，才能保证绩效管理实施过程的科学性和严谨性，提升公共部门绩效管理的水平。
2、绩效评估体系的完善。
3、评估主体多元化，采用360度多元主体评估的机制。
4、重视绩效反馈环节在纪晓芙案例中得重要作用，首先通过奖惩机制来督促部门领导和工作人员重视本部门绩效，并和每一位工作人员一起为极限改进而努力，切实负起自己应承担的责任，其次绩效管理的根本目的是改进组织的绩效。
5、全面提高公共部门领导者及工作人员的素质。
4、试简述我国公共部门绩效指标体系的建立主要存在的问题及建议。
从目前看，我国公共部门绩效指标体系的建立主要存在以下问题。
第一，公共部门绩效指标的客观、量化程度还不够。这里主要有两方面原因，一是公共部门的服务对象和工作内容与企业不同，企业具有一定的工作流程、工作内容和工作结果，而公共部门的很多工作内容与服务有关，其工作结果也不是可以用简单的数据来表达的。如某街道办事处的工作
人员某天在某个社区协调关系，调节矛盾。这个协调过程可能需要一个小时或者半天时间。这样，我们就很难拿什么标准去衡量这个工作环节，对于这项工作的结果也很难表述。公共部门的大部分工作内容可能还是需要类似“评语法”之类的评估法进行主观评价；二是公共部门人员对量化的绩效指标可能存在抵触心理。在企业也是如此。虽然一定程度上考核指标的细化，有助于考核的具体化、详细化、简单化，在一定程度上能做到相对的公平。但太多太细的考核指标易让人员产生紧张感，时间久了会产生厌倦感，最后导致懈怠，甚至蔑视规章制度的存在，直接影响工作的积极性和工作效率；同时，太多太细的考核指标易使工作程序僵化，限制了人员的创造性，人的能力发展会因此走向片面性与畸形，这与我们人力资源开发的思想相违背。因此，公共部门绩效指标的客观、量化程度存在内部的一个逻辑矛盾。
第二，绩效指标体系制定过程中很容易受到领导因素的影响。这是一个客观存在的问题。从理论上讲，绩效指标制定有三个来源，一是来源于工作分析对岗位的具体要求；二是公共部门组织目标的体现；三是人员个人意愿和期望的体现。公共部门人力资源管理部门长期以来缺乏工作分析，没有形成所谓的“职务说明书”等正规制度。同时，公共部门官僚文化的存在使基层人员很难准确地表达自己的工作意愿和期望，而公共部门的组织目标也是缺乏相互沟通的，往往由领导安排了算。在这种情况之下，制定出来的绩效指标就无法准确反映绩效管理的要求，可能仅仅是领导意志的反映。如在确立绩效指标的权重问题上，大部分公共部门忽视了公共部门工作实际的需求及专家的专业意见，可能就凭领导的主观意见加以划分。
第三，把绩效指标体系设计仅仅看成是公共部门人力资源管理部门的职责。人力资源管理部门承担绩效管理主体有一定合理性和便利性，但绩效管理并不是人力资源管理，人力资源管理只是绩效管理的一部分内容。由人力资源管理部门来承担绩效管理和绩效指标体系设计的主体存在某种片面性，使绩效管理失去了从组织整体考虑组织未来发展的战略性质，从而使绩效管理无法发挥其战略作用。如果由人力资源管理部门来组织设计绩效指标体系，就容易陷入人力资源管理的误区，将绩效管理等同于人力资源管理。而实际上，我们都知道，绩效管理是组织的战略管理，需要从高层到低层的全面协作和沟通。绩效指标体系设计也是如此，不能将这个任务看成仅仅是公共部门人力资源管理部门的职责，而是需要主管领导的支持和全体公务人员的参与，共同来制定这套绩效指标体系。
第四，绩效指标体系不统一。一方面，不同部门之间的绩效指标体系还没有形成一致性。这里有各个公共部门工作内容不同的问题。在西方国家，全体公共部门建立统一的绩效信息系统也存在技术、资金等方面的障碍。我国现阶段还不具备这些条件，因此在这个问题上并不多加以论述；而另一方面，即使在同一部门内部也没有形成统一的绩效指标体系。在绩效指标体系设计过程中，不是按照岗位确定绩效指标，而是依据职位级别确立不同的绩效指标。如领导职位，其绩效指标一般就相对简单，没有大量客观、量化的数据。这种做法就造成了个人绩效等级与其对部门绩效贡献率的不对应。以前面美国丹尼斯市的绩效考核为例，就仅仅区分了管理人员和职工两类的绩效考评（见图4－4和图4－5）。领导和一般人员只是存在工作内容差异，这并不是说可以缩减领导绩效指标，而是要求不同的绩效指标。领导比基层工作人员承担着更多的责任，从这个角度看，其绩效指标应该更为复杂和具体，以便真实地衡量绩效。在人员绩效考核中,由于各种因素的作用,致使考
核结果不能真实反映被考核者对组织的贡献率是比较普遍的现象。成绩显著的公务员在绩效考核结果中得不到有力的体现,这种状况很容易挫伤公务员的工作积极性。
针对以上这些问题，要建立、健全我国公共部门绩效指标体系就需要从多方面加以改进。在此，笔者提出了自己的一些看法。
（1）承认公共部门人力资源管理部门在绩效管理过程中的作用。通过人力资源管理部门大力开展岗位分析工作。绩效指标的第一来源就是工作分析，工作分析是人力资源管理部门的职责。做好了岗位分析工作，能够奠定绩效指标设计的基础，也能够在一定程度上排除体制、领导意志的干扰，从而形成相对客观、公正的绩效指标。
（2）适当依靠一些中介组织或者专家，对公共部门绩效指标设计提出较为中立的意见。这种做法有助于形成客观、公正、量化的绩效指标，使绩效指标体系排除领导等人为因素的影响，也更容易让领导层和基层公务员接受。
（3）公开制定绩效指标体系。如果条件允许，可以通过问卷调查、座谈、个别访谈的形式进行绩效指标设计之前的初步调查。需要明确的是绩效管理是组织的战略管理，每个部门和每位人员都要求相互沟通和参与，以此来保证绩效指标体系的公正、客观。
（4）向社会公开征集绩效指标体系设计的意见。绩效管理是以顾客导向为基础的管理，尤其在绩效考核过程中，社会公众的意见将成为评议的重要内容。因此，所设计出来的绩效指标要是能够简单易懂的，并能够让社会公众迅速理解作出判断的。这就需要公共部门通过一定的途径向社会公开征集绩效指标体系设计的意见。这种做法还可以了解社会公众的意愿和需求，进而反映到绩效指标体系设计中。
我国公共部门绩效指标体系还有待继续完善，是一个长期完善发展的过程。这里有体制方面的原因，也有观念上的原因。以上只是简略地谈了一些改进建议，具体的方法和措施涉及绩效管理整个流程，而不仅仅是绩效指标体系设计这个问题。
五、福利制度面临的问题及如何完善？
（1）面临的问题：1．福利项目设置不合理，制度老化。我国现行的公务员福利制度是在计划经济体制下建立起来的，福利项目的设置都带有“供给制”的色彩，社会属性体现较多，劳动属性和分配属性则体现较少。
2．福利待遇差距大，标准悬殊。在英美澳等发达国家，公务员的福利待遇水平基本统一，在工资津贴之外，公务员享受何种福利，福利标准及程序都是比较明确和统一的，如通过社会保险获得医疗、失业福利保障，通过统一的福利补贴制度获得生活或消费的满足等。但在我国，由于地区、单位、行业不同，公务员 福利待遇差距十分悬殊。
3．福利形式过于社会化。目前我国的公务员福利除住房补贴和公费医疗制度外，其他都是由各个单位根据自身的经济状况提供的，而这些福利如食堂、幼儿园、图书馆等大有“机关办社会”之嫌，容易出现重复建设，使用效率低等问题。另一方面，公务员生活中所面临的许多实际问题，却没有
通过福利制度得到很好的解决。
4．福利资金提取和使用混乱，“小金库”盛行，滥发补贴和实物的现象突出，缺乏有效监督。在我国，各个部门是公务员福利资金的主要提供者，各个单位和部门的经济收入状况就直接影响到公务员所享受的福利水平，所以，各单位各部门是“八仙过海、各显神通”，“巧立名目”来增加各自收入，又“巧立名目”发放福利。除此之外，一些单位或部门把无法入账的开支都列入福利费用，四射“小金库”，滥发补贴和实物，干扰了国家的经济建设，过多福利发放也拉开公务员间收入差距，导致税收流失，社会风气败坏。（2）如何完善我国公务员的福利制度？
（答案一）
1、简化各项补贴项目，实现福利的货币化，显现化。将大部分得货币纳入工资中，实现货币化和显现化，公务员福利补贴的货币可以有效控制福利形式过于社会化，公务员通过货币收入直接从市场上获得生活，文化设施服务，既避免了机关办社会之嫌，又突出了工资收入的主导地位。
2、建立驻地财务中心制度，加大预算外自己进监管力度。所谓驻地财务中心制度，就是取消行政机关内设的财务人员和财务账簿，实行行政机关财务驻地管理，统一规定福利补助，严禁部门内设小金库和私发福利补贴，另外，全面实行“收支两条线”和“票款分离”制度，使政府应收的前都按时足额入库，通过建立会计核算中心，集中发放公务员各项津补贴，为统一和规范公务员薪酬待遇创造有利的载体。
3、福利费的增减应与国民收入相协调，按一个合适的比例范围上下浮动，福利费是国家为解决公务员中员工的生活困难问题而建立的一种专项费用，要对福利费的具体补助项目做明确规定，例如赡养直系属补助，生活困难补助，子女教育补助等，这些补助可以通过现金形式发放，但福利费开支必须与国民经济增长相适应，在一个合理范围之内。
4、通过全国统一平衡和调节，逐步缩小发达地区与不发达地区之间的差距，国家对有关的公务员福利待遇，要做出统一的规定，通过正常杠杆防治地区间差距扩大，与此同时，与社会保障制度改革，财税体制改革，认识改革等配套，搞好各方面改革，使之不断完善。
（答案二）工资结构的不合理已严重制约我国公务员薪酬制度的整体发展和完善，因此公务员工资制度的改革必须首先以工资结构改革为突破口和切入点。1．采用复合型工资结构取代传统的结构型工资结构。2．适应公务员分类管理需要，实行分类管理的工资制度。
六、我国公共部门工资制度面临的问题
1、公务员工资结构不够合理。我国的工资结构基本上采用的是结构型的工资，无论是1993年以来实行的以职务工资、级别工资、基础工资和工龄工资来体现公务员的职务贡献、能力资历和绩效贡献，还是根据公务员法规定的职级工资制，都属于结构型工资制度的范畴，其共同面临的难题是如何公平、合理、有效地确定工资各个成分的标准。职务工资标准和级别工资标准该如何确定则须依赖制度创新，而建立公务员绩效评估机制，将公务员的工作任务按照职能、责任、工作量等因素进行细化分解和量化处理，并与社会经济指标一起构建测算模型，是一个比较理想的解决方法。但是将公务员的工作进行量化是一个庞大和复杂的工程，短时间内是无法完成的。
2、公务员工资总体水平偏低，难以体现公平原则。我国现阶段的公务员工资水平在公平性上存在以下问题：（1）公务员工资收入水平低。保证公务员薪酬的外部公平性，就是要使公务员的薪酬水平与国有企业同类（级）人员大致相当，但实际上差距较大，同等职务相比，“企业干部工资要比国家干部高20~40%”。在市场经济条件下，其他行业基本上采用了市场机制进行个人收入分配，而公务员的工资分配仍保留了计划经济的分配形式，导致公务员工资水平与其他行业相当人员的工资水平明显不一致。（2）工资标准的级差较小，平均主义盛行。从内部公平性看，由于受传统的职务等级工资制影响，既不考察工作价值与贡献以及专业人员资本收益，也不考虑公务员的社会身份与地位，因而造成现阶段我国公务员队伍内部不同职务、不同级别的公务员工资水平差距较小，平均主义盛行。从全国范围来说，我们公务员的工资标准的级差主要通过两个方面来体现：一是职务工资差别，同一档次的不同职务工资差不超过250元，一般在70—80元左右。二是级别工资的级差，按2001年10月的标准计算，最高为1166元，最低为115元，最高最低差距10倍，平均每级级差在50元，即仅为4％左右。
3、工资调整不及时、增长机制不完善。我国工资调整和增长机制方面存在两方面的问题。一方面是定期晋薪机制不完善，工资增长速度过慢。据统计，1979年至2001年，我国经济年平均增长9.8％，而公务员调整工资6次，年均才增长6.8％。而且由于历史原因，我国公务员的工资基数比较低，经过6次调整后的工资水平仍不能准确反映公务员的能力与贡献。公务员的工资水平长时期处于低水平，远低于社会平均工资，并滞后于公务员物质生活水平提高的需要，已在一定程度上影响了公务员的工作积极性和公务员队伍的稳定性。长此以往不仅会影响政府的行政效率的提高，还可能导致某些公务员利用权力向百姓寻租，滥用职权谋求灰色收入，败坏政府在公众中的形象。另一方面，通过档次工资和级别工资的提升获得工资增长的激励机制也存在速度慢、标准低的问题。从表面上看，我国公务员的工资增长也是通过档次工资和级别工资的晋升来实现的。然而，通过这种方式实现工资增长的时间过长，需要连续两年考核称职才提升一级职务工资档次，连续五年考核称职才提升一档级别工资。而且提升所获得的物质报酬（奖励）极少，提升一档职务工资和一个级别工资收入分别只增加约50到60元，按现行的物价水平，只能购买10到15公斤大米，对于提高公务员的生活水平没有实质性的意义，更不用说发挥激励作用了。
4、津贴制度不完善，补充功能难发挥作用。津贴是根据不同公务员的不同情况给予的补贴。它的作用主要是用来调节公务员工资分配收入中的特殊矛盾，是公务员工资的一种补充形式。虽然《中华人民共和国公务员法》就公务员津贴的种类做出明确的规定，但是由于津贴制度本身并不完善，虽
就津贴的种类做了规范，仍无法从根本上解决其存在的主要弊端。（1）由于财政限制等种种原因，国家并未就“津补贴”出台统一政策。在此背景下，由于经济水平和物价水平不一，各地相继自行出台了各自的“津补贴”政策，名目大多为“生活补贴”、“职务津贴”、“岗位补贴”等等。但是，由于财力不一，各省实行情况差距很大，有的省三项补贴总共才两三百元，有的省仅一项补贴就达到这个数额。而在同一个省的不同地市差距也很大，如安徽省规定的一项补贴是200元，但是黄山市仅能执行100元。（2）津贴收入与工资收在薪酬结构中所占的比例本末倒置，缺乏制度化的保证与监督。公务员的薪酬结构应以工资收入为主体，而以津贴为补充。由于缺乏全国统一的比例规定，造成各地、各部门自行发放的各项津补贴成为公务员的主要收入来源，工资收入占公务员个人总体收入的比例严重偏低。明显的低工资与捉摸不透的补贴、津贴使社会公众难以了解和监督公务员真实的收入水平，这也造就了一个低工资、多补贴、泛福利且缺乏透明度的公务员薪酬制度。
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