【课件】薪酬制度设计的基本思路

第一篇：【课件】薪酬制度设计的基本思路

薪酬制度设计的基本思路

一、现代薪酬的基本理念

（一）薪酬的实质及其分级的依据

1、薪酬的实质

薪酬是对职工为企业所作出的贡献所给予的相应的回报或答谢，这实质上是一种公平的交易或交换，也就是某种程度的补偿。

实际的薪酬应该包括员工从企业所获得的全部利益，而不论其来源、渠道如何。现代企业应该将各类员工的所有收入“浮出水面”即全部收入货币化，减少这方面的“暗箱操作”。

２、两种基本的薪酬观

薪酬首先应从战略的角度来看待。由于大量的资金被用于薪酬和与薪酬有关的事项，因此，对最高管理层和人力资源主管来说，当他们在确立薪酬观以指导薪酬计划时，必须使薪酬从“战略上”适应企业的目标，这一点对企业来说是至关重要的。

(1)津贴薪酬观

津贴薪酬观在许多企业通过薪酬措施得以反映。这些企业一般每年都自动给员工增加薪酬。大多数员工每年的薪酬都按照等比例或近乎等比例增

长。在遵循津贴观的企业中，工薪增长被普遍地视为提高生活费的手段，而不论工薪提高是否和实际的经济指标相挂钩。遵循津贴观最终意味着，只要员工们继续他们的就业生涯，那么不管员工的工作表现和企业在各方面所面临的竞争压力如何，企业的费用都不得不一步步上升。

(2)业绩薪酬观

在遵循业绩薪酬观的情况下，没有人被保证仅仅因为在企业又工作了一年而增加薪酬。相反，工薪和奖励主要以工作表现为依据。工作表现好的员工的薪酬可得到较大的增长，而那些表现较差的员工在薪酬上则往往几无增加。当然，实际上很少有企业在薪酬措施的所有方面都彻底以工作表现为依据。不过，在席卷许多产业部门的企业重组中，打破津贴模式的做法正与日俱增。

３、薪酬分级的依据

(1)按时间与按生产力付酬

企业可以根据员工花在工作上的时间来付酬，也可以根据工作总量来付酬。许多企业采取双轨制的付酬方法，即对一部分员工实行小时工资制，对另一部分员工实行薪水制。这两种分配方式是根据职务的性质而确定的。小时工资制是一种以工作时间为基础的最通用的付酬方式，按工作小时取酬的员工拿到的是工资（Wage），工资总额直接根据工作小时数计算而得。相比之下，对那些以薪水（Salary）形式获得薪酬的员工来说，不论他们的工作小时数如何，他们所得到的薪酬基本上总是一致的。一般说来，拿薪水的

员工比拿工资的员工的地位相对要高一些。

按知识付酬与按职责付酬。

(2)按知识付酬与按职责付酬

(3)按以往贡献付酬与按发展潜能付酬。

另一种分配的依据是工作绩效或生产力。最直接以生产力为基础的薪酬制度是计件工资制，它是根据工作的数量支付薪酬。例如，电话销售公司可以按照业务完成量给员工付酬的办法，对那些多才多艺和技能不断提高的员工构成鼓励。在按知识付酬或按技能付酬的制度下，员工从一个起点薪酬标准开始，随着不断学会从事他种工作或获得其他技能，其薪酬也相应得到不断的提高。

（二）对健全合理的薪酬制度的要求

１、公平性，即只认员工的工作绩效，而不管其身份如何，一切以其工作绩效说话。这要以对绩效认定的公平为前提。

２、竞争性，薪酬标准在内部要能引导人们向上奋斗，奖勤罚懒；对外部则能具有强劲的吸引力。

３、激励性，工作优秀者所获薪酬要明显多于平庸者，这样薪酬才有激励员工努力工作的效果。

４、经济性，薪酬与企业总体经济效益同步增长，同时对任何一个员工 的薪酬都要考虑可能产生的效益。

５、合法性，企业薪酬制度不能违反国家及政府部门的法律法规政策。

有一点是需要特别注意的，即薪酬的导向要与企业发展战略相吻合，比如对脱产学习人员的薪酬怎么处理，对高级人才（特别是高级专业技术人才）的薪酬是否应该为普通员工的倍加？领导人的薪酬是否要全部货币化？这些都要同企业当下及未来面临的发展战略相适应。

现代企业还实行以股权作薪酬 的制度。这样做可以增强员工（包括领导人）与企业共命运的意识，也可以使员工依其贡献大小享有相应的永久收益，一旦为企业作出了明显贡献，特别是重大贡献，不会因为退休、离职而不再享有创业利益；握有股权，就可以永远获取相应的资本薪酬。这样就会在很大程度上克服薪酬的即期现象所带来的一有机会就拼命捞一把、或“有权不用，过期作废”心理问题。

（三）影响薪酬系统的主要因素

１、影响薪酬系统的外部因素

如社会劳动力的供求状况；企业所在地区及行业的特点；企业所在地的平均生活水平；国家的法律法令。

２、影响薪酬系统的内在因素

如本单位的业务性质与内容；公司的经营状况与财政实力；公司的管理哲学和企业文化。

二、基本薪酬：工资与奖金

（一）工资制度合理设置的基本工作程度

１、企业付酬原则与策略的拟定

２、职务设计与分析

３、职务评价或职位评价

４、工资结构设计

５、外界工资状况调查及数据分析

为了确定企业的分配制度，企业还须对其他企业对同样职务支付薪酬的情况进行调查。调查的目的是搜集有关工薪水平的详细资料。企业可以自己进行直接调查，也可以利用其他企业或机构的有关调查资料，企业可以从许多不同的渠道得到这类调查资料。关于职务和企业的全国性调查资料，可以从美国劳工部、劳动统计局以及各种全国性行业协会等机构获得。

６、工资分级和定薪（具体内容见下文）

７、工资制度的控制与调整

工资应随企业效益的变动而增减，这也包括视员工本人的工作绩效相应变化，然后应根据生活指数的变化而调整，要根据国家法律法规政策的改变而调整，最后要考虑当地发展水平和国家发展进步的因素。

（二）工资分级和定薪的基本方法

１、分级（排序）法

排序法是职务评定方法中较简单的方法之一。该方法根据各项职务对企业的重要性，从高到低将各项职务予以一一排列。排序的依据，是该职务整体上的重要程度，而非某些个别组成部分的重要性。可供采用的排序方法有多种。

２、岗位分类法

分类法是以责任大小和在能力和技能、知识、职责、工作量和经历等方面的要求为依据，将企业的各类职务分别定级。然后将各种级别排列成为一个体系。

３、要素比较法

要素比较法是一种综合性的数量方法。该方法是通过将排序法和计分法组合一体而成。要素比较不仅确定了哪项职务对企业更加重要，而且还确定了重要多少，从而使得更容易将薪酬要素的价值转化成货币工资。

薪酬要素用来确定多种职务所共有的工作价值。这些要素是根据职务分析确定的。例如，对仓库和制造场所的职务来说，体力要求、可能遇到的风险以及工作环境就可以作为薪酬要素，并给予较大的权数。而对大多数办公室和文书性的职务来说，上述因素就无足轻重。因此，在确定薪酬要素和权数时，必须以职务的性质和特点为依据。

４、计分法

计分法是最为广泛采用的职务级别评定方法，它比排序法和分类法要复杂的多。计分法首先确定与职务有关的薪酬要素，并给予这些要素以不同的权数或分数。

（三）奖金的种类与制定

1、佣金

佣金是销售工作中广泛采用的一种奖励制度。它是一种按销售数量或销售额的某一百分比来计算的薪酬。佣金以三种方式纳入对销售人员的薪酬分配：直接佣金、薪水加佣金以及红利。

在直接佣金制度下，销售代表得到其销售总额的某一比例。不过，最通行的做法是将销售佣金和薪水并用。这种并用措施将薪水的稳定性与佣金注重业绩的一面结合为一体。虽然两者的分割比例因行业和其他因素而不尽相同，但比较普遍的分割比例是薪水占薪酬的80％，佣金占20％左右。

2、红利

如上所述，销售人员所得佣金可以采取一次性收入的方式，或者说红利的形式。其他员工也同样可以得到红利。由于红利并不成为员工基本工薪的一部分，而基本工薪乃是今后计算提薪幅度的基数，因此，支付红利的代价一般比工薪增长要低一些。

红利形式的个人奖励薪酬已往主要是给予企业主管或高层的管理人员，但用于中下层人员的情况呈现出日益增长的趋势。

3、团队奖励

以团队为对象的奖励是否有效，在很大程度上取决于团队规模的大小。如果团队规模过大，员工就会认为，他们个人的努力对整个团队工作业绩的影响微不足道，因而对作为结果的最终奖励的作用也必定是微乎其微的。因此，企业通常侧重针对小规模团队设计奖励方案。企业实行团队奖励的原因，在于越来越多的复杂工作需要依靠员工的相互协作。

4、收益分享

收益分享是让员工参与分享超过常规收益的那部分额外收益。这部分额外收益可以是额外的利润，也可以是额外的产出。收益分享的目的，是力图提高员工可自由斟酌的努力程度，也就是让员工在最高可达到的努力极限和为保证不被开除所需的最低努力下限之间，尽可能主动地向上努力。

收益分享部分的派发可以按月份、季度、半年和年度进行，具体情况取决于管理理念和对工作业绩的衡量方式。额外收益的分配越经常，员工对奖励的感受度就越高。因此，在可能的情况下，多数具有收益分享计划的企业都选择比年度分配要频繁的分配次数。

三、补充薪酬：员工福利

（一）各种补偿

1、工伤补偿

工伤补偿是为那些因公受伤的员工提供的各种福利。企业可通过从私营保险机构或政府保险基金购买保险的方式，来覆盖员工的工伤保险；也可用企业自有保险的方式为员工提供工伤补偿保险。根据工伤保险制度的要求，企业必须为在职务范围内受伤或得病的员工，提供现金补偿并支付医疗和康复服务费用。

2、失业补偿

失业补偿是法律所要求的另一项福利，这一要求是社会保障的内容之一。由于各个州独立地操作自己的失业补偿制度，因而使得各州之间的有关条例存在很大的差别。

3、医疗保健福利

企业为员工和其家属提供各种各样的健康和医疗福利，通常是通过保险来覆盖各项赔付。医疗保健福利通常包括的赔付项目有：医疗费、牙齿治疗费、处方用药费、眼疾治疗费等。

（二）退休福利

1、提前退休

关于提前退休的条款目前出现在许多退休金计划中。提前退休使人们可以早日离开已从事了很长时期的工作。那些为同一企业工作了25年～30年的员工或许希望将他们的智慧用在其他方面。一些企业和个人还采取了分阶段或非全日制退休方案。

2、退休金计划

退休金是一种由企业和员工共同建立和负担的老年福利。政府并不要求企业为员工提供退休金，目前，也只有40％～50％的员工享有这种福利。

（三）其他福利

1、特殊津贴

这是给为企业作出重大贡献人员的一种特殊待遇，这种福利实际上是一种奖励，尽管其形式看起来是福利。

2、教育培训福利

教育福利指对员工在受教育方面的资助。该福利支付部分或全部与正规教育课程和学位有关的费用，甚至包括书本费和实验室材料使用费。

3、假期福利

在大多数情况下，企业给予员工带薪的假期和班上休息。带薪的午餐时间和工间休息、节假日、休假等都广为人知。此外，企业还为员工其他方面的需要提供假期。据估计，假期福利占整个薪酬的比例从5％到13％不等。最普遍的假期福利包括带薪假日、带薪休假和缺勤假。如果不是全部的话，那么至少大多数企业提供带薪的节假日。

第二篇：薪酬制度设计的基本思路.

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一、现代薪酬的基本理念

（一）薪酬的实质及其分级的依据

1、薪酬的实质

薪酬是对职工为企业所作出的贡献所给予的相应的回报或答谢，这实质上是一种公平的交易或交换，也就是某种程度的补偿。

实际的薪酬应该包括员工从企业所获得的全部利益，而不论其来源、渠道如何。现代企业应该将各类员工的所有收入“浮出水面”即全部收入货币化，减少这方面的“暗箱操作”。

２、两种基本的薪酬观

薪酬首先应从战略的角度来看待。由于大量的资金被用于薪酬和与薪酬有关的事项，因此，对最高管理层和人力资源主管来说，当他们在确立薪酬观以指导薪酬计划时，必须使薪酬从“战略上”适应企业的目标，这一点对企业来说是至关重要的。

(1)津贴薪酬观

津贴薪酬观在许多企业通过薪酬措施得以反映。这些企业一般每年都自动给员工增加薪酬。大多数员工每年的薪酬都按照等比例或近乎等比例增长。在遵循津贴观的企业中，工薪增长被普遍地视为提高生活费的手段，而不论工薪提高是否和实际的经济指标相挂钩。遵循津贴观最终意味着，只要员工们继续他们的就业生涯，那么不管员工的工作表现和企业在各方面所面临的竞争压力如何，企业的费用都不得不一步步上升。

(2)业绩薪酬观

在遵循业绩薪酬观的情况下，没有人被保证仅仅因为在企业又工作了一年而增加薪酬。相反，工薪和奖励主要以工作表现为依据。工作表现好的员工的薪酬可得到较大的增长，而那些表现较差的员工在薪酬上则往往几无增加。当然，实际上很少有企业在薪酬措施的所有方面都彻底以工作表现为依据。不过，在席卷许多产业部门的企业重组中，打破津贴模式的做法正与日俱增。

３、薪酬分级的依据

(1)按时间与按生产力付酬

企业可以根据员工花在工作上的时间来付酬，也可以根据工作总量来付酬。许多企业采取双轨制的付酬方法，即对一部分员工实行小时工资制，对另一部分员工实行薪水制。这两种分配方式是根据职务的性质而确定的。小时工资制是一种以工作时间为基础的最通用的付新安人才网

http://www.xiexiebang.com 酬方式，按工作小时取酬的员工拿到的是工资（Wage），工资总额直接根据工作小时数计算而得。相比之下，对那些以薪水（Salary）形式获得薪酬的员工来说，不论他们的工作小时数如何，他们所得到的薪酬基本上总是一致的。一般说来，拿薪水的员工比拿工资的员工的地位相对要高一些。

按知识付酬与按职责付酬。

(2)按知识付酬与按职责付酬

(3)按以往贡献付酬与按发展潜能付酬。

另一种分配的依据是工作绩效或生产力。最直接以生产力为基础的薪酬制度是计件工资制，它是根据工作的数量支付薪酬。例如，电话销售公司可以按照业务完成量给员工付酬的办法，对那些多才多艺和技能不断提高的员工构成鼓励。在按知识付酬或按技能付酬的制度下，员工从一个起点薪酬标准开始，随着不断学会从事他种工作或获得其他技能，其薪酬也相应得到不断的提高。

（二）对健全合理的薪酬制度的要求

１、公平性，即只认员工的工作绩效，而不管其身份如何，一切以其工作绩效说话。这要以对绩效认定的公平为前提。

２、竞争性，薪酬标准在内部要能引导人们向上奋斗，奖勤罚懒；对外部则能具有强劲的吸引力。

３、激励性，工作优秀者所获薪酬要明显多于平庸者，这样薪酬才有激励员工努力工作的效果。

４、经济性，薪酬与企业总体经济效益同步增长，同时对任何一个员工的薪酬都要考虑可能产生的效益。

５、合法性，企业薪酬制度不能违反国家及政府部门的法律法规政策。

有一点是需要特别注意的，即薪酬的导向要与企业发展战略相吻合，比如对脱产学习人员的薪酬怎么处理，对高级人才（特别是高级专业技术人才）的薪酬是否应该为普通员工的倍加？领导人的薪酬是否要全部货币化？这些都要同企业当下及未来面临的发展战略相适应。

现代企业还实行以股权作薪酬 的制度。这样做可以增强员工（包括领导人）与企业共命运的意识，也可以使员工依其贡献大小享有相应的永久收益，一旦为企业作出了明显贡献，特别是重大贡献，不会因为退休、离职而不再享有创业利益；握有股权，就可以永远获取相应的资本薪酬。这样就会在很大程度上克服薪酬的即期现象所带来的一有机会就拼命捞一把、或“有权不用，过期作废”心理问题。

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（三）影响薪酬系统的主要因素

１、影响薪酬系统的外部因素

如社会劳动力的供求状况；企业所在地区及行业的特点；企业所在地的平均生活水平；国家的法律法令。

２、影响薪酬系统的内在因素

如本单位的业务性质与内容；公司的经营状况与财政实力；公司的管理哲学和企业文化。

二、基本薪酬：工资与奖金

（一）工资制度合理设置的基本工作程度

１、企业付酬原则与策略的拟定

２、职务设计与分析

３、职务评价或职位评价

４、工资结构设计

５、外界工资状况调查及数据分析

为了确定企业的分配制度，企业还须对其他企业对同样职务支付薪酬的情况进行调查。调查的目的是搜集有关工薪水平的详细资料。企业可以自己进行直接调查，也可以利用其他企业或机构的有关调查资料，企业可以从许多不同的渠道得到这类调查资料。关于职务和企业的全国性调查资料，可以从美国劳工部、劳动统计局以及各种全国性行业协会等机构获得。

６、工资分级和定薪（具体内容见下文）

７、工资制度的控制与调整

工资应随企业效益的变动而增减，这也包括视员工本人的工作绩效相应变化，然后应根据生活指数的变化而调整，要根据国家法律法规政策的改变而调整，最后要考虑当地发展水平和国家发展进步的因素。

（二）工资分级和定薪的基本方法

１、分级（排序）法

排序法是职务评定方法中较简单的方法之一。该方法根据各项职务对企业的重要性，从高到低将各项职务予以一一排列。排序的依据，是该职务整体上的重要程度，而非某些个别新安人才网

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２、岗位分类法

分类法是以责任大小和在能力和技能、知识、职责、工作量和经历等方面的要求为依据，将企业的各类职务分别定级。然后将各种级别排列成为一个体系。

３、要素比较法

要素比较法是一种综合性的数量方法。该方法是通过将排序法和计分法组合一体而成。要素比较不仅确定了哪项职务对企业更加重要，而且还确定了重要多少，从而使得更容易将薪酬要素的价值转化成货币工资。

薪酬要素用来确定多种职务所共有的工作价值。这些要素是根据职务分析确定的。例如，对仓库和制造场所的职务来说，体力要求、可能遇到的风险以及工作环境就可以作为薪酬要素，并给予较大的权数。而对大多数办公室和文书性的职务来说，上述因素就无足轻重。因此，在确定薪酬要素和权数时，必须以职务的性质和特点为依据。

４、计分法

计分法是最为广泛采用的职务级别评定方法，它比排序法和分类法要复杂的多。计分法首先确定与职务有关的薪酬要素，并给予这些要素以不同的权数或分数。

（三）奖金的种类与制定

1、佣金

佣金是销售工作中广泛采用的一种奖励制度。它是一种按销售数量或销售额的某一百分比来计算的薪酬。佣金以三种方式纳入对销售人员的薪酬分配：直接佣金、薪水加佣金以及红利。

在直接佣金制度下，销售代表得到其销售总额的某一比例。不过，最通行的做法是将销售佣金和薪水并用。这种并用措施将薪水的稳定性与佣金注重业绩的一面结合为一体。虽然两者的分割比例因行业和其他因素而不尽相同，但比较普遍的分割比例是薪水占薪酬的80％，佣金占20％左右。、红利

如上所述，销售人员所得佣金可以采取一次性收入的方式，或者说红利的形式。其他员工也同样可以得到红利。由于红利并不成为员工基本工薪的一部分，而基本工薪乃是今后计算提薪幅度的基数，因此，支付红利的代价一般比工薪增长要低一些。

红利形式的个人奖励薪酬已往主要是给予企业主管或高层的管理人员，但用于中下层人员的情况呈现出日益增长的趋势。新安人才网

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3、团队奖励

以团队为对象的奖励是否有效，在很大程度上取决于团队规模的大小。如果团队规模过大，员工就会认为，他们个人的努力对整个团队工作业绩的影响微不足道，因而对作为结果的最终奖励的作用也必定是微乎其微的。因此，企业通常侧重针对小规模团队设计奖励方案。企业实行团队奖励的原因，在于越来越多的复杂工作需要依靠员工的相互协作。

4、收益分享

收益分享是让员工参与分享超过常规收益的那部分额外收益。这部分额外收益可以是额外的利润，也可以是额外的产出。收益分享的目的，是力图提高员工可自由斟酌的努力程度，也就是让员工在最高可达到的努力极限和为保证不被开除所需的最低努力下限之间，尽可能主动地向上努力。

收益分享部分的派发可以按月份、季度、半年和进行，具体情况取决于管理理念和对工作业绩的衡量方式。额外收益的分配越经常，员工对奖励的感受度就越高。因此，在可能的情况下，多数具有收益分享计划的企业都选择比分配要频繁的分配次数。

三、补充薪酬：员工福利

（一）各种补偿

1、工伤补偿

工伤补偿是为那些因公受伤的员工提供的各种福利。企业可通过从私营保险机构或政府保险基金购买保险的方式，来覆盖员工的工伤保险；也可用企业自有保险的方式为员工提供工伤补偿保险。根据工伤保险制度的要求，企业必须为在职务范围内受伤或得病的员工，提供现金补偿并支付医疗和康复服务费用。

2、失业补偿

失业补偿是法律所要求的另一项福利，这一要求是社会保障的内容之一。由于各个州独立地操作自己的失业补偿制度，因而使得各州之间的有关条例存在很大的差别。

3、医疗保健福利

企业为员工和其家属提供各种各样的健康和医疗福利，通常是通过保险来覆盖各项赔付。医疗保健福利通常包括的赔付项目有：医疗费、牙齿治疗费、处方用药费、眼疾治疗费等。

（二）退休福利

1、提前退休 新安人才网

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关于提前退休的条款目前出现在许多退休金计划中。提前退休使人们可以早日离开已从事了很长时期的工作。那些为同一企业工作了25年～30年的员工或许希望将他们的智慧用在其他方面。一些企业和个人还采取了分阶段或非全日制退休方案。

2、退休金计划

退休金是一种由企业和员工共同建立和负担的老年福利。政府并不要求企业为员工提供退休金，目前，也只有40％～50％的员工享有这种福利。

（三）其他福利

1、特殊津贴

这是给为企业作出重大贡献人员的一种特殊待遇，这种福利实际上是一种奖励，尽管其形式看起来是福利。

2、教育培训福利

教育福利指对员工在受教育方面的资助。该福利支付部分或全部与正规教育课程和学位有关的费用，甚至包括书本费和实验室材料使用费。

3、假期福利

在大多数情况下，企业给予员工带薪的假期和班上休息。带薪的午餐时间和工间休息、节假日、休假等都广为人知。此外，企业还为员工其他方面的需要提供假期。据估计，假期福利占整个薪酬的比例从5％到13％不等。最普遍的假期福利包括带薪假日、带薪休假和缺勤假。如果不是全部的话，那么至少大多数企业提供带薪的节假日。

第三篇：企业薪酬体系设计的基本思路

学习导航

通过学习本课程，你将能够：

● 学会企业薪酬体系设计的基本思路； ● 明确薪酬的概念、主要作用； ● 熟悉员工的薪酬结构； ● 了解薪酬设计的导向； ● 掌握企业薪酬发放管理的技巧。

企业薪酬体系设计的基本思路

一、薪酬的认知

1.薪酬的作用

对于企业而言，薪酬的作用是吸引并留住对企业未来发展有用的人才。

从财务的角度看，薪酬就是人力资源成本；从人力资源部门的角度看，薪酬主要起到对员工的激励作用；从管理学上看，薪酬是保健因素，只有其数量发生变化时才会产生激励效果。从员工的角度考虑，薪酬是收入，希望收入越高越好；从企业的角度考虑，薪酬是成本，希望成本越低越好。

所以，作为夹在员工和企业所有者之间的人力资源部门，如果单纯从任何一方考虑是无法解答任何问题的，看待企业薪酬设计需要考虑的问题是如何使固定的或是一定额度的人力资源成本对员工产生更大的激励效果，进行制造薪酬激励性的探索。

2.不同阶段企业对员工的激励

在企业的不同阶段，需要人力资源部门进行思考探索的角度是不同的。

创业阶段的企业

在快速成长或是出于创业阶段的企业中，最重要的问题是对员工进行激励。处在创业阶段的企业不仅要求员工做好自己的本职工作，还能够“一专多能”，身兼数职。

发展阶段的企业

对于发展阶段的企业而言，对人的需求不一样就要求企业在设计薪酬体系时也需要做相应的思考。从人力资源的角度，要清楚地鉴定与判断企业未来五年之内需要的人才，同时进行薪酬分配时要向这些人倾斜。

发展成熟的企业

当企业进入成熟阶段时，则应该换一个角度进行思考，这时人力资源管理面临着最大挑战。因为对于成熟企业而言，其各种制度、流程、体系都很完善，当员工在企业中能够很正常地运作、扮演其岗位职责赋予的责任时，需要熟悉大量的流程、制度、文化、工作方式方法。在此状态之下，人力资源管理的重点或挑战在于人员的稳定。否则，人员过多流失将使整个组织效率受到严重影响。同时，人力资源管理还应对一个员工做出清晰地鉴定——这名员工是否符合企业未来的发展，是否是可用之才。

3.激励性薪酬

企业在设计薪酬体系时，出发点应该落在建立激励性的薪酬体系上。

激励的来源

激励来源于差异化。当员工的薪酬由固定向变化过渡、由平均向差异化过渡时，激励效果就会产生。因此，在设计企业薪酬体系时，应从差异化方面入手。

差异化是强制性制造出来的。例如，企业在进行薪酬评定时，被划入优秀者的员工与被划入中等甚至偏差的员工在本质上没有绝对差别，这种员工间级别的划分是为了制造差异化而人为地、强制性地划分的，从而产生薪酬的激励性。如果当员工的固定工资成为福利性质时，薪酬对他的激励性就变得很小，同时他的风险意识将会日益淡薄，在决策处理等问题上会产生不负责任的现象。

【案例】

韦尔奇的工资构成

1998年时，在杰克·韦尔奇的收入中，固定工资约为280万美金、年终奖金720万美金、股权收益2.6亿。他的年终奖金和股权收益，即浮动工资与他的固定工资的比例是1%比99%。这样的结构比例提升了薪酬的激励性，同时，使得他在做任何决策时，都时刻意识到自己对公司负有的责任。否则，金钱的损失额度将会非常之大。

可见，企业要想使薪酬起到有效的激励作用，人力资源部门在进行薪酬管理时，就应该注重薪酬体系的变动层面。

如何增长薪酬的激励性

企业要想增长薪酬的激励性，需要从两个方面入手：

第一，在个人收入层面上做出变化与动态，即使员工个人的收入变得不再固定和稳定； 第二，在群体收入层面上做出差异。

因此，在增加薪酬的激励性时，要有两个重要的思路：制造个体收入的动态变化，制造群体收入的差异化。

4.员工薪酬基本结构

企业要想建立激励性的薪酬体系，需要从以下方面入手：

基本工资 基本工资，是薪酬体系中一个相对固定的部分，在对员工进行招聘时起到吸引人才的主要作用。企业在制定基本工资时，不应将基本工资制定得过低，因为企业即使有较高的浮动工资仍不能给员工以安全感。

浮动工资

浮动工资，就是在月度、季度以及薪酬体系中会发生变化的部分。浮动工资的主要作用就在于，对员工产生激励性。一般来说，现在很多组织将过多精力投入到管理岗位的工资上，忽视了对浮动变化工资的操作。

【案例】

某企业的薪酬对员工的影响

有一位创业成功的老板，在最初开始创业时，凭借个人魅力，吸引了几位人才和他一起打拼。现在，他功成名就，非常富有，但是当年与他一同创业打拼的员工还在为了供房子而奔波操劳。因此，他决定为自己的员工提供更好的办公场所，同时给他们增长70%～80%的薪水，使员工的收入大幅提高。在进行这一系列提升之后，员工的工作状态都有了质的变化，从原本的相对懈怠变得更加积极，并且又召入了很多优秀员工，使整个公司充满活力。这位老板觉得自己的投入非常值得，很是欣喜。

但是，大约不足半年，该企业的老员工又恢复了提升工资福利之前的工作状态。

由此可见，在没有激励性的情况下，员工的工作积极性会较大幅地降低。所以，人力资源部门在进行薪酬体系设计时，不应忽视对浮动变化工资的操作，应将重点放在激励性的薪酬体系上。

员工福利

员工福利，是作为公司、企业的员工所能享受的相关福利。员工福利在招聘和挽留人才时，都能起到较为重要的作用。

长期激励

长期激励，并不只能以股权、期权的形式在股份制企业或是上市公司实行，非上市公司也可以实行长期激励，例如使用现金进行长期激励。

企业在招聘时，尤其是在对高层的聘用方面，长期激励能起到一定作用，在激励方面也发挥了较大作用。企业需要对员工进行挽留时，长期激励可被视为一个“金手铐”——当员工自己选择离开时，需要面对一定的损失，鉴于这种情况，一些员工可能会对去留问题更加谨慎。

二、水平管理 薪酬体系设计的总原则：公平且富有竞争性。

企业在进行薪酬体系设计时，需要注意两个重要问题：内部的公平性和外部的竞争性。这是薪酬体系水平管理的核心，水平管理就是针对这样的目标展开的。

1.内部的公平性

内部公平性，就是通过内部岗位分析，设计薪资序列，保证内部公平性。

关注的问题

内部的公平性主要关注的问题包括：

第一，在公司内部，对员工的薪酬进行分配的方法和依据原则；

第二，公司内部各部门之间的收入水平是否合理，如公司内部经理级别、人力财务生产销售或后勤经理谁的岗位工资更高。

对于岗位工资等问题的判断依据，涉及到“岗位价值”的概念。

岗位价值评估

岗位价值评估是整个薪酬体系设计上的技术难点。目前，在国际或国内，开发了大量针对岗位价值进行评估的评价工具，但事实上仍很难保证其真正意义上的公平性，只能在评估程序上做到一定的公平。

三个维度。具体来说，岗位价值评估有三个维度：投入、过程、产出。

对员工的能力要求。一般来说，一个岗位对员工的能力要求包括三个方面：知识能力，是指胜任工作所必须具备的知识技能、经验的总和；解决问题的能力，是指该职位需要面临的分析、理解、判断问题的能力，甚至能提出创新解决办法；应负责任的能力，是指该职位的行动后果对公司将会产生的影响程度。

要点提示

岗位对员工的能力要求一般包括： ① 知识能力； ② 解决问题的能力； ③ 应负责任的能力。

2.外部的竞争性

外部竞争性，就是通过薪资调查，使薪资在市场上具有竞争力。也就是在同地区、同行业、规模大致相同的一些企业中，对经理、员工、高管等所拿到的薪酬进行高低比较。

外部市场调研 外部市场调研是容易被一些企业忽视的问题，因为对于一部分企业而言，人力资源成本是固定的，即使自己的员工收入低于外部其他企业，外部调研也不会对其产生有效的帮助。但是，外部市场调研可以培养内部员工的忠诚度与自豪感。

例如，华为公司在市场上的竞争优势无需赘言，因此，进入这样的公司会使员工产生强烈的自豪感。再如，某全球跨国公司每年进行两次薪酬调研，随后企业会就调研结果与员工进行充分、有效地沟通，通过沟通，使其员工意识到自己的薪酬在整个业界中都处于中等偏上的位置，由此让员工产生一种自豪感。

因此，具备相应条件的企业都应做好外部市场调研，将有益于培养员工忠诚度与自豪感的信息与员工分享。

平均工资

平均工资可称为五四分类。如图1所示，如果黑色曲线代表一个行业的平均薪资水平，低于黑色曲线，则表示该公司的薪资水平低于行业平均水平，也就将有可能丧失竞争优势，同时出现人员流失现象。

图1 公司与行业薪资水平对照图

图1是在理想状态下绘制出的曲线图，然而在实际情况中，该曲线一般是不光滑的，这在一定程度上体现出企业在薪酬分配方式制定时的指导思想：对于高层员工或核心骨干，会将其薪资水平保持在高于行业水平的状态；对于替换性较高的普通员工，其薪资水平基本保持在平均水平之下或者持平；在一些大型企业，特别是竞争较为激烈的企业，基本工资大致都保持在黑色曲线附近，目的是不增加过多的人力资源成本和通过奖金的方式对员工进行激励。

3.薪酬空间 现代企业中，在针对岗位设计薪酬时，常涉及“薪酬空间”的概念。当一个标准岗位的薪酬水平被确定之后，在这个水平的上下可以进行一定延伸，这样形成了薪酬空间。

薪酬空间体现的是一种变化，员工在固定岗位上并不代表就能够有固定的收入，薪酬是会不断变化的，这样的变化空间本身就代表了一种激励。

一般来说，岗位评估定义了岗位的薪酬空间范围，单个员工的薪酬定位需要考虑其工作绩效、个人能力等。

4.3P模型

3P模型是指，在进行薪酬体系设计时，需要根据岗位确定员工的薪酬空间，根据个人能力确定标准岗位工资，根据个人业绩确定员工实际的收入。

考虑因素

设计薪酬体系时，需要考虑四方面的因素： 第一，岗位； 第二，个人业绩； 第三，能力（资质）； 第四，市场。

因此，一个企业的薪酬体系设计会被进行较复杂地分类。例如：以岗位价值导向为主的称为职能工资制度；以市场业绩导向为主的称为业绩导向工资制度；以资质导向为主的称为技能等级工资制度；以市场导向为主的称为谈判公司制度，或称年薪制。

常见生产型企业薪酬方案

在企业内部应该针对不同的工作性质，设计多种薪酬方案。一般来说，生产制造型企业主要有五套薪酬方案：

第一，谈判年薪制，如针对核心管理团队可以采用该工资制度；

第二，职能工资制，如针对职能部门、后期服务部门等可以采用该工作制度； 第三，业绩提成制，如在一些化工企业可以采用该工资制度； 第四，计时计件制，如针对一线员工可以采用该工资制度； 第五，技能等级制，如针对技术部门可以采用该工资制度。

三、结构管理

薪酬的结构管理关注的是一种结构，即固定工资与浮动工资的比例大小。其中，浮动比例越大，薪酬对员工的激励性越强；浮动比例越小，薪酬对员工的激励性越弱。

1.薪酬体系结构设计的模型

一般来说，企业主要的薪酬结构设计方式主要有：高弹性为导向的薪酬模型、高稳定性为导向的薪酬模型。高弹性为导向的薪酬模型

薪酬来源。在以高弹性为导向的薪酬模型中，员工收入主要来自绩效工资、加班工资。特点。绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。在这一薪酬体系中，懒惰的、没有积极性的员工会被逐渐淘汰。例如：在保险行业、直销行业等，使用的就是高弹性薪酬体系，员工有时甚至没有底薪，收入纯粹是其销售提成。在这类行业的员工一般都有非常执着的精神，做业务时不会半途放弃。所以，当企业内部缺乏积极性时，可能是系统或机制出现问题，需要从这些方面进行解决。

优点。高弹性的薪酬体系的优点是，能够充分调动员工的工作积极性，员工的心态完全依赖其工作业绩。

缺点。高弹性的薪酬体系的缺点是，会导致员工收入波动较大，员工缺乏安全感和保障。一般来说，当企业进入到需要强调稳定性的时候，就不需要考虑高弹性的薪酬模型。

高稳定性为导向的薪酬模型

薪酬来源。在以高稳定性为导向的薪酬模型中，员工收入主要是基本工资和福利保险。特点。基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。

优点。高稳定性的薪酬体系的优点是，员工收入波动小，给与员工较强的安全感。缺点。高弹性的薪酬体系的缺点是，缺乏激励性，容易导致员工的惰性。

一般来说，当一个企业需要强调稳定性的时候，应该使用以高稳定性为导向的薪酬模型。

2.薪酬体系必须与企业发展阶段适应

企业在选择薪酬体系导向时，应该对企业现阶段的情况、需求和对未来发展方向的定位十分明确，从而能选择最适合的薪酬体系导向。

一般来说，企业的薪酬的组合主要有基本工资、浮动工资、福利等组成。当企业在不同的阶段时，选择的结构模式需要进行相应调整。如图所2示。

图2 薪酬体系与企业发展阶段报酬组合

创业阶段

企业处于创业阶段时，薪酬体系中的基本工资低、浮动工资高、福利低，这是一个高激励的薪酬模式。

成长阶段

当企业进入成长阶段时，员工的基本工资应该具备一定的外部竞争力，即高于同行业的平均收入水平。因为在这个阶段，企业员工的稳定性是非常重要的。进入成长阶段的企业拥有一批产业工人——在前期创业时进入企业的大批工作人员，这是该阶段的企业所具有的一个很大的特点，而这批产业工人会成为同行竞争者的挖掘对象。因此，企业在进行薪酬体系设计时，应该保证有竞争力的基本工资，同时仍能保持高激励的导向。

稳定阶段

企业处于稳定阶段的薪酬策略与创业阶段的策略相反。当企业处于稳定阶段时，人力资源部门在设计薪酬策略时应重点关注员工的稳定性，即设计出高基本工资、低浮动工资、高福利的薪酬体系。

曾有美国学者进行研究得出：在一个成熟的企业内部，员工流失的成本是该员工基本工资的19倍，这些成本包括重新招聘员工的招聘成本，培训员工过程中的隐形成本，新员工出现一些差错时的补救成本等。因此，在企业处于稳定阶段时，员工流失所造成的损失将是非常大的。稳定阶段的企业各项流程制度、规范标准是非常清晰的，每位员工只需要专注于属于自己的一部分固定工作内容。同时，一个企业内部的文化、沟通等内容，都需要员工有一定的适应周期，组织内部越复杂，员工所需要的适应周期越长，替换成本越高。在国内一部分处于稳定阶段的外资企业、独资企业中，对于能力欠缺的员工多采用培训训练的方式帮助其提升，而不是随意进行替换。总之，企业必须根据不同阶段的发展情况制定薪酬策略、奖励人员的计划。例如，年终双薪这样的薪酬体制并不是每个企业都适合，高稳定性的企业正在将年终双薪变成一种福利、保障。

3.薪酬体系向核心员工倾斜

企业在进行薪酬体系设计时，需要关注核心员工。由于企业内部各类员工对企业的贡献大小及工作性质是不同的，所采取的薪酬政策也应该有所区别，不能一概而论。

基本原则

企业薪酬体系的基本原则是向核心员工和中间层员工倾斜，实现资源价值的最大化。薪酬体系的主要目的是吸引并留住对企业未来发展有用的核心人才，所以这些人才成为企业招工的对象。

结构分配

在固定工资与浮动工资的比例方面，员工级别越高、职务对企业最终业绩影响越大，则浮动工资的比例越大；员工职位对企业最终业绩影响越大，则浮动工资比例越大。

管理员工的薪酬体系

一般来说，管理人员的薪酬体系包括三部分内容： 短期激励。如基本工资、绩效工资。中期激励。如季度奖金、奖金。

长期激励。如企业核心人员的中长期激励计划、核心人员的期权制。

公司应该注重中长期激励的重要性，这样可以避免内部核心管理人才的流失。实行期权激励、股权激励的核心是，除了使员工利益与企业利益保持一致外，还需要使员工意识到自己离开的成本。

4.中长期激励

企业实行中长期激励时，重点是采用现金激励的办法进行中长期激励。例如：在公司中，某个核心团队的奖励基金在当年是不兑现的，而是三年之后兑现，但该团队必须在三年之内都保证一定的增长成绩，都符合要求后，公司才会将奖金一并分给该团队，然后在团队内部再做划分，否则就将该奖金入财务账。这就是利用现金进行中长期激励的方案之一。

总体来说，对于中高层，长期激励方式主要有三种类型：

股票类

股票类激励，是给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利。公司可为雇员提供贷款，允许雇员分期返还，甚至会提供购买股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施。此项计划对鼓励长期持股无效，因为股票也许会立刻被卖掉，从而锁定收益。

很多企业在运用激励性计划时，会采取一些变通方法。例如，概貌方法，即第二年发第一年的薪酬，第三年发第二年的薪酬，这种方法限制程度相对较轻。通常而言，股权激励的一般路径为：先进行现金激励、再进行岗位股激励、再进行分红权激励，最后进行股权激励。

现金激励。例如，公司将一部分资金提出，投放到二级市场买入股票，这些股票会在三年之后发给员工，但员工必须满足公司每年要求的增长幅度，假如有一次没有完成任务，则钱回到公司财务中。这叫做限制性的股权激励计划。

【案例】

某企业的现金激励

曾有一个公司，进入中国市场后的第一年招收了很多新人。但到第三年时，由于竞争对手频繁挖该公司的核心，使其出现了中层骨干大量流失的现象。于是，这家公司对此做出了一个现金激励方案：通过董事长签名信的方式告知员工董事会将进行一个中长期激励计划。

计划内容：即日起，在公司再工作满12个月，即可以获得除工资以外的一笔收入，这笔收入将是员工年薪的1.5倍。随后该通知又对激励计划的分配方案进行详细阐述：每次分配中长期激励计划的25%，三个月分配一次，因此，员工再继续工作两年，就可以获得这批激励计划的薪酬。

上述案例中，该企业的激励是一种利润分享类的现金激励方式，如此，员工在进行仔细思考后，会选择继续留在该公司。

岗位股。岗位股即跟岗位不跟员工的一种分红方式。也就是员工没有股权，每个岗位有固定的股权，不随人员变动而变动。在大多数优秀企业中，基本采用先进行现金激励，再进行岗位股激励的方式。

分红激励。在岗位股激励方式结束后，进行“跟人不跟岗”的分红激励法，这种股权激励法以个人为单位，不随岗位变动而变动。

在岗位股、“跟人不跟岗”的分红两种激励方式完成之后，才在正真意义上进入股权激励。

股权激励。股权激励意味着员工有话语权、有股权，而非仅仅是分红权。

这种按部就班的激励方式意在避免两个问题：第一，一些员工在拿到股权后被证明个人能力并不能满足相应岗位；第二，员工在拿到股权、分红后，自立门户变成直接竞争对手。

期权类

股票期权是指在一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划。

这一类长期激励方式包括股票期权、员工持股、管理层收购等。

利润分享类 利润分享计划是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法。企业在其税前利润中提取一小部分放在一个奖金中，依据每一员工的基本薪资进行分配。通常一年实施一次。

利润分享计划在企业中显得更为有效。它的好处是将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。

四、发放管理

通常来说，企业都不太重视薪酬的发放管理，实际上它是相当重要的。薪酬发放管理的基本原则是：加大违约或流失人员的违约或流失成本。

1.递延发放的管理技巧

现代很多企业在每年年末时都会面对大批员工流失的情况，相应地出现了“招工潮”，这使得招收新员工的难度增大。因此，在一些大型企业中，为了防止员工流失，开始实行对年终奖金的递延发放，即将员工奖金分批发放。这种奖金发放的体制就加大了违约人员的违约成本，可以在一定程度上减少人员流失。

2.员工个体工资调整的影响因素

员工工资的个体调整因素一般有两个：任职资格和工作业绩。在薪酬区间中，横向提升关注的是任职资格；纵向的提升关注的是员工的绩效，绩效决定了变化的区间。

第四篇：如何设计薪酬、绩效制度

如何设计薪酬、绩效制度

首先谈谈我对这块的整体看法：

第一，没有绝对最优的薪酬制度；每个企业都有自己的薪酬绩效制度，横纵向对比不难发现，各类企业薪酬绩效制度思路大同小异，但具体设计上却千差万别，个人感觉没有绝对最优的薪酬制度，薪酬设计核心是要符合公司战略发展需要、将公司对人力资源的导向明确。如：合理区分岗位差距、向哪类人员倾斜、重点激励哪类人员等；

第二，不应该是一成不变的制度；企业发展阶段、经营状况因时而异，薪酬绩效制度适时的变化能配合公司发展战略、更好的服务公司经营服务。所以有的时候一个优秀的企业家会适时的主动改变薪酬绩效制度，简单的说也是为了改变而改变，但目的也是为了改变公司现状。

下面将薪酬绩效设计思路进行简单概括：

薪酬制度

设计理念：当下人力资源设计的理念大体有共同的认可，常见的是为岗位、为能力、为业绩，这个理念感觉公司也是认可的，但是有些细节设计会没有坚持这一理念（见下文）；

薪酬结构：通常为了体现为业绩负薪，会将绩效工资与岗位工资区分开，将月度绩效和绩效再做区分，现公司设计为岗位工资=基本工资+月度绩效，这种方法不是说不可以，只是总体感觉没有将设计理念更清楚的传达；

岗位工资：岗位工资中含月度绩效，结合绩效考核办法，月度绩效满分为100，系数区间为100%-50%，如果整体薪酬水平不是很高的情况下，可以理解为绩效体现的是负激励，即绝大多数人无法得满分，意味着绝大多数人岗位工资达不到相应标准，这不能达到真正设计绩效工资的目的。当然如果薪酬水平定位较高的情况下，这种方法可行，即以较高的目标薪酬激励大家去实现；

年功工资：年功工资按现行的应该可以，但是可以说明下，由于企业性质不同的原因，年功工资在市场化企业中占比应相对较低，我们现行的提法一般是：认可企业对员工的历史贡献，可以设计年功工资，但是年功工资只是补充，核心是为岗位、能力、业绩付薪，此3项卓越者不太注重年功，年功过高的导向会成为熬资历、混年限；

绩效：这一项应该和工资总额决定机制紧密相关，估计你们工资总额决定机制会说明的，一是对下属单位的总额激励，一是总体上的总额可控；单纯的按制度执行估计总额会不够，具体分配方案这块没有写的很清楚，感觉这块是可以优化的；

我们通常在评估一个薪酬制度的时候会看他们的“5性”，即薪酬竞争性、内部公平性、薪酬激励性、薪酬规范性、成本可控性。

薪酬竞争性通过市场对标确定工资水平高低，一般主张同业绩同薪酬（考虑行业、地区等多因素）；

内部公平性通过岗位价值评估合理区分岗位价值，强调该高的高，该低的低，向关键岗位、骨干人员倾斜，合理拉开收入分配差距；

薪酬激励性一般考虑两个维度，一是通过固浮比的切分，将绩效工资的比重更加市场化；二是设计差异化的薪酬模式、激励模式，如对营销人员设计营销奖等；这里很多单位会确实工资总额的总量激励设计；

薪酬规范性主要侧重调薪机制；包括套档测算、新入体系等规范性；

成本可控性主要是考虑在不突破工资总额的范围；

绩效制度

绩效立足于岗位的工作职责，和薪酬形成约束机制，通常情况下绩效考核抓住3点总体上看就是相对有效的：绩效指标、强制分布、绩效应用。具体来看：

考核周期：部门为季度考核、员工为月度、，从挂钩实行方式看，员工月度和部门季度考核挂钩，及时性上值得商榷。建议可以统一；

考核模式：部门360，员工上级评定这个模式没问题，有的员工也会加上互评、自评；但是部门的模式感觉可以借鉴22的采用汇报、现场评分的形式，这个相对高效、也有适当压力；

考核指标：指标核心就是要对业绩加上定量指标，现有制度相对模糊，这个可以参考22；

强制分布：没有强制分布的考核大多会流于形式，因为约束性不足，现行制度部门、员工月度缺失；

绩效应用：现行方式绩效基本无法得满分有负激励趋势，建议位于1上下浮动；

第五篇：合理设计薪酬制度

合理设计薪酬制度

如何合理设计薪酬制度，达到最好的激励效果，怎样避免加薪、发奖金所带来的“负效应”等，是每个HR都要面临的问题。员工薪酬可分为两大部分：一部分是消除“不满意”的保健因素，如基本的工资收入、安全感、受尊重等每个人都基本享有的回报；另一部分是增加“满意”的激励因素，如额外的奖金、休假、提升等明显区别并优于其他人的回报。只有注重增加“满意”因素，才能更加有效地激发员工的潜能并提高员工对企业的忠诚度。

保健因素和激励因素之间是可以相互转化的，当激励因素成为一种惯例和常态的时候，就失去了激励的效果，转化成了保健因素。就像很多企业发放的奖金，只是一种名目，每个月都会足额发放，员工没有得不到奖金的压力，这种奖金发了起不到激励的作用，不发反而会让员工产生不满情绪，实际就转换成了保健因素。HR在奖金的发放上要避免这种情况的出现。

福利是最佳的激励员工的手段，但在实际操作中HR应学会使用一些技巧。比如有些企业给经常出差的销售人员办理了银行信用卡，出差期间产生的费用可直接刷卡结算，不仅为销售人员简化了手续，而且因刷卡产生的积分可以兑换相应的礼品，实际也是为销售人员发放福利，这种做法得到了销售人员的认可，这就是福利设计恰当的例子。相反，要是为出差次数很少的财务人员办理信用卡，这个福利就失去了激励的作用。

最后，薪酬制度对企业背景具有极强的依赖性，不存在一个放之四海皆准的薪酬制度。由于薪酬制度的不可复制性，所以HR要根据企业自身情况合理设计薪酬制度，最大限度地激发员工的潜能。