企业文化精髓

第一篇：企业文化精髓

企业文化精髓

1、经营理念

以人为本以客为尊

释义：卓越的企业源于卓越服务，卓越的服务源于卓越的员工。

客户是企业的基础，广义客户包括：

供货商，顾客，股东和员工。要做到顾客满意、股东满意、合作商满意。

2、企业精神

忠诚勤朴

忠心为企真诚待人勤奋工作作风朴实

3、企业宗旨

对消费者：提供健康服务，分享快乐理念

对 客 户：合作双赢共同成长

对 股 东：高度负责长效回报

对 员 工：培训育人改变人生

对 社 会：注重责任回馈社会

4、企业使命

为顾客创造真实价值，为员工提供发展机会、为股东创造长期效益，为社会提供健康娱乐。

5、企业愿景

永续经营、不断发展，成为餐饮娱乐行业的领航者！

大 家 乐 企 业 简 介

大家乐餐饮娱乐有限公司创立于2002年，总部位于美丽的海滨城市——青岛，是一家集餐饮、娱乐、商业地产为一体的自主民营集团公司，主要经营量贩式KTV、餐饮、商业地产开发等项目。大家乐立足于青岛，以山东省为基地，覆盖国内的大中小城市。目前，大家乐已成为青岛娱乐业的代名词，是山东省量贩式KTV娱乐市场第一领导品牌，秉承“以人为本，以客为尊”的经营理念，力求打造时尚、健康、快乐的分享型娱乐企业。大家乐餐饮娱乐有限公司创业伊始虽没有美沦美奂的设计风格与豪华的装修，但凭借着大家乐奠基人的辛勤工作和满腔热情赢得了消费者的认同，同时也奠定了大家乐的行业地位！

到目前为止，大家乐餐饮娱乐有限公司在中国内陆市场已经达到了17家店。大家乐以创新、品质、人性、健康、快乐、时尚等元素，满足了广大消费者需求，使快乐欢唱事业成为21世纪流行的新休闲趋势。

“永续经营、不断发展，成为餐饮娱乐行业的领航者！”大家乐致力于构建社会健康娱乐习惯和为企业及个人搭建快乐的成长平台；致力于餐饮、娱乐品牌建设；以竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文化建设；用创新的方法，整合社会有效资源，用5~10年时间，成为绿色餐饮娱乐行业的领航者！

第二篇：万科企业文化精髓

管理提醒: 本帖被 王毛键 执行置顶操作(2009-07-28)

万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。1988年万科进入住宅行业，1993年将大众住宅开

发确定为公司核心业务，2006年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。经过多年努力，万

科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标。

以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市

场获取公平回报，致力于规范、透明的企业文化建设和稳健、专注的发展模式是万科获得成功的基石。凭借公司治理和道德准则上 的表现，万科载誉不断。

优秀的企业文化

万科公司给自己的定位是：做中国地产行业的领跑者。万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”，万科把人

才视为资本，倡导“健康丰盛的人生”，万科企业文化案例为业界所推崇。

企业竞争到一定阶段，企业之间的差异会直接体现在企业文化上。实际上，企业文化很大程度上反映出一个企业家的思想境界

。从王石领导的万科企业文化可以看出企业文化与企业家视角下的浓郁的人文情怀是分不开的，万科“阳光照亮的体制”让其“创

造健康丰盛的人生”不断成为现实，企业家的思想境界正影响着企业的健康和进步。

企业愿景

万科的企业愿景是成为中国房地产行业持续领跑者。为了早日达到该愿景，万科要求自己要从下面几个方面努力：

1、不断钻研专业技术，提高国人的居住水平;

2、永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务;

3、展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表;

4、快速稳健发展公司的业务，实现规模效应;

5、提高效率，实现业内一流的盈利水准;

6、树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业;

7、拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇;

8、以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象;

9、为投资者提供理想的回报。

企业宗旨

万科的企业宗旨是建筑无限生活。宗旨有几方面的含义：

1、对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间;

2、对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益;

3、对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台;

4、对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。

核心价值观

万科的核心价值观是创造健康丰盛的人生。核心价值观包括几个方面的内容：

1、客户是万科永远的伙伴

◎客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。

◎尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的

理念。

◎在客户眼中，公司的每一位员工都代表万科。

◎员工1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。

◎衡量员工成功与否的最重要的标准是让客户满意的程度。

◎与客户一起成长，让万科在投诉中完美。

2、人才是万科的资本

◎热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。

◎尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。

◎万科尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利;所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前

人人平等;万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。

◎职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造傛的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项

重要使命。

◎万科倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们

鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。

◎学习是一种生活方式。

3、“阳光照亮的体制”

◎万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”。

◎专业化+规范化+透明度=万科化。

◎规范、诚信、进取是万科的经营之道。

◎万科鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。

◎万科反对任何形式的官僚主义。

4、持续的增长和领跑

◎万科给自己的定位是做中国房地产行业的领跑者。

◎通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的

唯一途径。

◎在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情，持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。

致力于建设“阳光照亮的体制”，坚持规范、诚信、进取的经营之道，是万科基本的价值理念。当别的开发商提出少于40%的

利润不做时，万科却明确提出高于25%的利润不赚。万科不以赢利为惟一目标，不是单纯为客户提供住所，而是参与城市生长和城

市文化建设的进程，坚持对城市负责、对后代负责的使命和理想。

万科的文化一直坚持简单、规范、透明。万科绝不会要求员工在公司内外采用不同的价值标准和行为准则。万科秉承“人才是

万科的资本”的用人理念，使员工和公司、客户、合作伙伴之间一直保持平等、双赢的关系。二十多年来，万科一直保持行业领跑

者的地位，实现了企业的稳定发展，而其中，起到有力支持因素的就是万科的一克拉文化。

1克拉文化的体现

20多年来，万科一克拉文化所体现的以人为本的管理思想逐步渗透到日常的管理工作中，万科一贯主张“健康丰盛的人生”，重视工作与生活的平衡;为员工提供可持续发展的空间和机会;倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。通

过不断的探索和努力，万科建立了一支富有激情、忠于职守、精于专业、勤于工作的职业经理团队，形成了追求创新、不断进取、蓬勃向上的公司氛围以及有自我特色的用人之道。实践证明，万科的一克拉文化所展现的用人原则是万科多年来稳步发展的动因。

培养可持续发展的职业经理队伍

万科寻找人才及其对人才吸引的法宝，首推的是公司本身的发展所能给员工提供的众多机会，但最重要的一点是：“万科充满

理想主义色彩的企业文化是职业经理人难于抵挡的诱惑”。

毕业于上海交通大学的张朋坦言，2000年找工作时，放弃在上海的工作机会，选择到万科来，就是冲着万科动人的一句话—— “致力于培养职业经理”。

万科的人才理念是一个相当完整的体系，其中最主要的一条就是培养职业经理。对人才的基本要求都是围绕这一理念展开的。

所谓“职业”的概念就是“以此谋生，精于此业”，职业经理人自然就是要以管理为生，精于管理。从初级管理层到决策管理层的

全部管理人员组成公司的职业经理队伍，职业经理承担了公司的主要管理任务。

万科的人力资源管理模式表明，职业经理是万科发展的依托。

万科认为，职业经理是现代企业生存、扩张所必需的第四种要素，即人、财、物等资源投入基础上的企业家才能。为此，万科

于1998年就提出“职业经理年”，对职业经理进行培训和开发，以实现职业经理在万科的可持续发展，同时推动整个公司的经营能

力和管理能力的提高。在管理架构上，公司致力于规范化的管理，通过合理授权等一系列措施，为将职业经理的专业素质直接转化

为生产力创造了广阔空间，提供了制度保障。

万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，很早就在企业内部建立了完善的经理人制度，从而避免了许多民营企业创

始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且形成了系统的经理人文化，理性的创业者和优秀的职业经理团队使万

科在管理上能够集中精力，做细做深做透，不仅能在本地区积聚优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。（转帖）

第三篇：华为企业文化精髓

华为企业文化精髓

华为是怎么把15万知识分子变成“土匪”，又把“土匪”变成能打仗的兵的？华为是如何建成了自己“警惕与自我批判”的深厚企业文化的？华为从不讲“创新”和“变革”的情况下是如何做到创新和变革的？华为向共产党学了什么又向西方学

了什么？

一、组织黑洞：山头，腐败，惰怠

生理学家认为，每个人与生俱来都是带着病毒来到这个世界。马克思说“人从出生之日起，就大踏步地向坟墓迈进”。一个组织又何尝不是如此？政治组织、社会组织、企业概莫如此。当它生机勃勃的诞生之时，腐蚀、侵蚀这个组织的各种病症也都相伴而发生了。

组织的病症源于人，源于人性。西方组织管理学认为，人天生是自私的，懒惰的，贪婪的，正因为单个的个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠，所以，当这些携带着同样病毒的一群人，构成一个组织的时候，也同样就构成了对组织从发生、发展到终结的全部生命过程的挑战。

最大的挑战是什么呢？疲劳。一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的，一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。但是，持久地保持激情与活力，大概是组织领袖们所随时面临的难题。

员工疲劳症。

一个新员工刚进到公司，开始是积极、向上的，八点上班他七点半就到，晚上下班以后还照样在办公室加班，但当一个新士兵变成一个“兵痞”，他就缺乏活力与激情了。当一匹马从战马变成懒马，变成病马的时候，这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散漫，普遍的不想作为。

比员工疲劳症更可怕的是领袖疲劳症，也就是管理者的疲劳症。领袖是一帮什么人？是一帮永远富于妄想症的冒险家，中国社会最缺乏的是企业家精神，企业家精神中最重要的第一是冒险精神，第二是永不懈怠的持续的冒险精神，也就是说领袖必须像永动机一般的思考和行动。所以，组织的领袖是否能够保持持续的激情与活力，持续的奋斗精神，才是一个组织的关键，但是光有这个关键还不行，还必须点燃起整个组织的全体参与者、追随者们持续的梦想，持续的激情。

我们把组织的惰怠现象称作“组织黑洞”——类似于宇宙中的“黑洞”——任何接近于天体黑洞的物质与能量都会被瞬间吞没掉。所以组织要远离“黑洞”，通过强健组织的正能量以战胜“暗能量”。

组织黑洞的第二点就是山头主义。

组织中的山头、体系、派别几乎是普遍存在的。组织变革的大多数指向是围绕着铲山头而进行的，山头是人类心理、生理现象的必然产物。这一问题在华为早期的十多年曾经也是严重的，这跟华为早期的历史有很大关系。两万人民币起家，不到十个人，做交换机的倒买倒卖，活下去是这个企业的唯一使命。怎么活下来呢？谁能为公司拿到合同，拿到救命钱，谁能为公司带来产品，从一无所有到有产品，谁就是公司的英雄。几乎所有的中国民营企业，原始积累阶段都是个人英雄主义文化所主导的。

这样一种个人英雄主导的文化带来了企业的高速发展，从1988年成立，到1998年这十年时间，华为超越了中国的所有对手（当时的巨大中华，巨龙是军队企业，大唐是国有企业，中兴是处在深圳的国有企业），然后成为中国第一。但是，这种中国第一带给任正非的是什么呢？

任正非在《一江春水向东流》那篇文章里讲，华为当时山头林立，主义盛行，真不知道该朝哪儿走。很多组织，包括很多企业，当大家一起共患难时，上下一心，有高度的凝聚力，但是当它稍稍有一点儿基础，有一些财富的时候，英雄们的那种英雄情结所衍生的欲望、野心和利益集团之间的那种贪婪的诉求，就常常把这个组织撕裂了，把这个组织的团队精神、凝聚力扭曲了。

第三个组织黑洞是腐败。

腐败问题也是人类组织与生俱来的问题。国家有，社会组织有，一个以财富的增长为核心目标的功利性组织中，腐败更是普遍存在的现象。华为历史上这种问题也不少，比如关联交易，每年的销售额，十年前也是五六百亿人民币，五六百亿人民币要靠大量的供应商支撑的。这里面当然就会产生关联交易问题。2006年，在马尔代夫的一家度假酒店，公司召开了一次高层会议，专门讨论清理关联交易。从任正非开始，所有公司高层跟华为有关联交易的亲戚朋友的公司全部进行清理。在此基础上进行从上到下的干部廉政宣誓活动，从此这个事情就坚持下来了。今天还有没有？我相信现在少多了，但是，关键还需在制度上解决问题。

华为的审计部是一个很厉害的机构，任正非有一次到日本去出差，被审计出来在酒店洗的衣服放在报销里面，审计部的头儿就找任正非谈话，对不起得退回来，退回来还得写检讨。

华为所有的人不能坐飞机头等舱，任正非毕竟69岁了，到全世界各地他得坐头等舱，对不起，多出的钱你自己朝里填。所以，每出一次国任正非就“亏损”一次。

在我们称之为组织的三个黑洞中，其实最最可怕的还不是腐败和山头问题，而是惰怠，是组织疲劳。历史是最可怕的敌人，一个人青少年时期生机勃勃，什么错误都可以犯，也敢犯，也犯得起，一个组织也是如此，早期可以不断去尝试失败，在失败中找到成功的路径。但到一定阶段，当这个组织有了历史，组织就开始慢慢变的板结起来。控制多一点儿，还是控制弱一点儿，常常是一个无解的话题。

二、警惕意识与自我批判

一个企业，一个组织，如果总是背负成功与辉煌的包袱，这个企业其实也离死亡不远了。所以，任正非讲华为是没有历史的公司。

在华为的任何角落看不到华为过去的历史，没有一张图片有任正非的形象，全球各地的办公场所看不到哪个中央领导视察华为的照片……华为也是一个没有功臣的公司，华为一位高管对我说，华为是一个不承认功臣的公司，老板也是，也就是说当任正非退休以后，任正非也不会被供在华为的殿堂里。

任正非说过，我从来不在乎媒体现在、今天、明天怎么看我。第二，我也不在乎接班人是否忠诚，接班人都是从底层打出来的，打出来的英雄同时又能够进行自我否定，自我批判，同时又有开放的胸怀，又有善于妥协的精神，同时在看人的问题上能够多元视角，而不是黑白分明，他就是自然而然成长的领袖。领袖不是选拔出来的，是打出来的。

恐惧造就伟大，任何组织，包括个人，如果没有与你成长所相伴随的那种不安全感，那种始终追随着你的不安的影子，你可能就变的很放松，很悠闲。但是，这种放松跟悠闲可能的结果是：

在一个猝不及防的打击面前，你的安逸，你对危险的麻木，会导致组织快速的崩溃掉。

我们生存于一个丛林世界，每一天，每一时，每一刻实际上都在被危险所包围着。如果你不始终保持对危险的警觉，变的麻木，麻痹，危险可能就悄无声息地由一个黑点变成黑影，由一个黑影变成巨大的威胁笼罩在组织的头上，所以，战胜恐惧，战胜不安全感的过程，其实就是企业走向成功的过程。

华为今天是事实上全球电信制造领域的领导者，但今天的华为恰恰可能是最脆弱的时候。为什么呢？成功容易让人变的惰怠和自大，让组织变的盲目骄傲和固步自封。精美的地毯下布满了细菌，一个国家如此，一个组织如此，一个企业同样如此。警惕这些细菌的滋生繁衍就是在为企业加固未来。

华为过去的成功靠眼睛对着客户，屁股对着老板，但今天的华为是不是还是这样一种文化？今天的华为是不是也大量存在下级总是把自己的成长与提拔，寄托在某一个上司赏识自己呢？今天的华为是不是还是那种前方作战的人有充分的指挥权、决策权，和打仗的主动权呢？

爱立信是这个行业的老大，爱立信只有七万多员工，爱立信在机关里的干部只有一万多人，华为的机关里有三万多人。三万多人在一个像大花园般的后方，看着PPT，喝着咖啡，要告诉前方怎么打仗。那华为未来能不倒下吗？所以，这几年任正非反复讲，要让听得见炮火的人来指挥炮火，也多次讲，我们现在上下弥漫着一种前方吃紧，后方紧吃的国民党风气。

三、警惕意识的源起

首先是现实因素。华为由当年的那种海盗文化、草寇文化，个人英雄主义主导的文化发展到后来十年以后，企业做起来了，有一定规模了，山头文化一定是尖锐存在的问题。一个企业长期保持对山头文化的警觉，是必须的。

由山头文化衍生出游击队文化，而与之对应的正规军文化则是把野马变成战马，把一帮土匪变成战士。中国历史，尤其是中国共产党的历史，给我们现代的组织领袖们提供了很多有益的借鉴。中国是一个缺乏商业历史和商业管理理论的国家，但是，组织与组织之间，它在根本的方面是相似的，相通的。所以，博大精深的中国历史，从《史记》、《资治通鉴》到《毛泽东选集》，应该说都提供了大量的关于如何防止组织惰怠、组织山头、组织腐败的重要的观点与经验。

在研究组织兴起、组织异化、组织变革方面，毛泽东绝对是大师。很多中国企业家喜欢看中共党史，是有一定道理的。

十多年前经常听任正非讲，1974年，毛主席把八大军区司令召到北京开会，先起立唱《国际歌》，完了以后就宣布各大军区司令员对调，只准带一个勤务兵，其他的一兵一卒不准带，然后再宣布邓小平做军委副主席，兼总参谋长。

在华为，1996年，搞了一次市场部大辞职，一千多人，市场部的干部员工，主要是正职干部，集体辞职，写两份报告，一份辞职报告，另外一份是述职报告。过去30年，大多数有一点儿规模的中国公司都发生过销售团队集体哗变的现象，在华为25年的历史上却从来没有发生过。市场部大辞职的结果是什么呢？形成了华为组织文化中的”能上能下”，这是非常关键的第一步。

第二步，打掉帮派，打掉山头，这大概是更主要的。华为各地办事处主任只能做四到五年，除了极个别的，调动的时候不准带一兵一卒。我们现在经常存在的问题是两个现象，一个现象是某个人在某个地方营造了一片市场，然后就说这个关系是我的，很多企业都有这个问题。第二个就是对曾经成功过的英雄，护着呵着，没有人敢去碰撞他，就是因为他拥有很多的什么关系资源、销售资源，等等。我们讲华为把15万知识分子，15万秀才变成了“土匪”，这些“土匪”一旦匪性大张，就是野火遍地烧的时候。所以，要给野马套上笼头，要把土匪变成有纪律、守规则的战士。

军队是一个很奇妙的组织。军队这个大熔炉改造了一个人身上的很多所谓的个性、自由精神，但是你看哪一个军人是没有个性的？如果军人没有个性，没有血性，怎么去战场厮杀呢？所以，军队文化赋予了一个战士，一个将军的个性中军队的共性，就是服从精神，统一的价值观，同时又不泯灭激情和斗志。企业组织如果能把军队文化中这样一些东西学到十分之一，五分之一，战斗力一定要强大许多。

四、自我批判：战胜组织黑洞的法宝

任正非向中国共产党学到了两个重要法宝，一是艰苦奋斗，一是自我批判。但是，这两个法宝，其实也是人类普适的观念与文化。

三百年前，欧洲的那些传教士们到非洲，假定说他去了一百个人，从欧洲的海岸千难万险到达非洲海岸时，可能就剩下五十人，这五十人登上陆地，走进森林，再走出森林，可能就剩了二十个人，这二十个人可能有十八个人，十九个人对现实的困境绝望，所以，要重返欧洲，重返英伦。结果重返的过程中可能又死掉了一大半，留下的那一个人就在非洲建教堂，一砖一瓦地建教堂。这种精神就是清教徒主义执著的奋斗精神。

所以，奋斗精神不只是中国人，不只是共产党，是人类普适的价值追求，不管你是任何种族，任何民族。懒惰的民族和懒惰的组织都是没有前途的。

同样，自我批判，有人总以为这是中国共产党独有的武器，其实西方文明两个最核心的元素，一是清教徒主义精神，奋斗精神，另外一个就是自我批判，西方能够走到今天，就是它总在对自身发展过程中所携带的病毒基因，进行不断清洗。它整个的制度设计，比如美国的两党制，媒体对政府的监督，学者们对政府的各种批评，都是自我批判。美国的强盛，就是因为华盛顿的上空总有乌鸦在叫，总是在传播一种不祥的警告，给所谓的盛世敲警钟。

所以，有人说任正非是靠学毛选把企业做到这么大，非也。华为文化是一种非中非西、非驴非马的文化，西方的，东方的，历史的，现代的，军队的，等等，凡是对华为的组织建设，文化建设有益的东西，都拿来为我所用。理想主义为旗帜，实用主义为纲领，拿来主义为原则。

所谓美国梦，就是美国的理想主义，惟有在美国那个地方，可以不问出身，不问背景，不问学历，你把梦想讲给某位投资者，然后投资者愿意给你钱，然后你通过“忽悠”拿到了钱，然后把不可能实现的东西最后变成了微软，有了比尔·盖茨，有了谷歌，有了Facebook这样一些影响人类交流方式、思维方式的伟大公司和伟大的企业家。

但是实用主义又是美国非常重要的思想纲领，杜威的实用主义哲学是奠定美国现代发展的重要理论基石，还有杜威的实验哲学。邓小平也是伟大的理想主义者，同时又是坚定的实用主义者。同时，邓小平也是一位实验大师。深圳经济特区就是实验的结果，农村包产到户也是实验的结果，中国后来一系列的改革都是建立在实验基础上的。

华为这么多年来也是这么过来的：理想主义+实用主义+实验精神，还有就是拿来主义，一切对我有用的都拿过来，然后一个大杂烩就是创造。什么叫创造和创新？“1+1=2”是几千年来人类的发明，为什么还要自主创新呢？所以，在别人的肩膀上，进行拿来主义的实现，企业成长就是最小代价的实用主义，也是最小代价的成功的路径。

自我批判是任正非从中国共产党学来的，也是向西方人学来的。华为文化的许多方面也都是向西方学来的，向美国学来的。

五、自我批判的方向与原则

华为的自我批判有非常清晰的方向，就是一切围绕着核心价值观去践行，这个核心价值观就是几句话，以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。

一些企业界的老板问道，为什么我们也有价值观，但是华为能把别人洗了脑，我们就做不到？企业家可以去看看教堂，转转寺庙，要研究一下，那些牧师，和尚们，怎么能够把一个宗教理念几千年来流传至今，即使到了互联网颠覆人类很多思维方式与传统价值观的时代，几大宗教的信徒照样是有增无减，什么原因？当然，一是因为宗教首先是诉诸于人性，诉诸于人对不安全感、对前途未卜的恐惧感，对死亡的畏惧，等等这样一些人类本性的基础之上，这是根本。反过来，企业如果找到一种能够诉诸于人性，植根于人性，打动人性，并穿透人性的价值力量的时候，你不照样也是商业宗教吗？

组织，尤其是商业组织是最让人难以琢磨的事儿，百年老店我们就觉得很荣耀了，大多数的企业，它可能活了三十年，也可能活两三年，三五年，没有规律。组织生命的机理到现在为止还没有研究出一二三来，不是历代的管理学家无能，是因为组织是由无数人千奇百怪的个性所构成的。所以，组织这个东西是个怪物。怎么能够让它活的久一点儿，活的健康一点儿，根本上就是价值观传承。

价值观的传承方法等等都很重要，但根本之点就是长期坚持自我批判，自我批判的方向就是，不管你是谁，不管你是哪个部门，违背了以客户为中心，以奋斗者为本，你就是自我批判的对象。

自我批判主要是防止组织病变，组织病变我们讲它有天然携带，每个人进入这个组织时，都带去了这个人个性中好的一面，同时也带来了病毒的一面，比如贪婪，懒惰，狭隘，自私，等等这样一些东西，这些东西就得靠不断进行自我批判来预防和矫正。

要忌讳什么呢？运动。自我批判本来是很好的武器，但在过去多少年，特别是文化大革命，批评与自我批评被用到了极端，尤其是用运动式的方式，叫做人人运动，运动人人，导致人与人之间的互相伤害非常可怕，后果是很严重的。

所以，自我批判很重要，但自我批判不能用运动的方式。任正非谈到“耗散理论”时，讲的“运动”是比喻的方式。就是一个人从一生下来，就大踏步的像马克思所说的，向坟墓迈进，很残酷吧，但的确如此。那么，要想使自己活的长一点儿，健康一点儿，你就得跑步呀，游泳呀，跳绳呀，等等，一边你在补充营养，五谷杂粮，但是五谷杂粮又给你的体内积累了毒素。同时，饮食不当，带来高血压、肥胖症、高血糖，”三高”，等等，保持有节奏的、有规律的体能运动，大概是抵制这些衰老病症的很重要的药方，体育运动是最大的生命保健药方，这跟政治运动是两码事儿。即使如此，天天运动的人最终也要走向衰老，还有遗传，各种各样的因素，可能会使人出现一些大的病症，这时候就要动手术，住医院。我们把动手术、住医院这样的概念移植到组织中就叫做组织变革。变革既是激发组织活力的重要武器，同时，变革也是双刃剑，也可能会杀伤组织的良性细胞。很多组织搞了一次变革以后就发现士气低落一次，搞了第二次发现组织开始崩溃。所以，不轻言变革，变革是当组织出现大规模病变时，才成为必需。

华为历史上两个词儿讲的最少，一个是“创新”，一个是“变革”，但是华为25年来，也的的确确进行过几次在外部人士看来惊世骇俗的变革，是市场部集体大辞职，涉及到一千多人。2009年又搞了一次七千人集体大辞职，貌似很极端的变革措施。外面的媒体都以为任正非是一个激进的革命型商业领袖，但是这样一些在外部看来很激进的变革，在华为却是风平浪静地渡过，而且还激起了整个组织广泛的正能量。原因有很多，但相当重要的一点就是华为长期进行的自我批判活动，给这个组织的每个机体，每一个人传导、奠定了一种心理基础、文化基础。当然，还有华为特殊的员工持股制度，15万人里有7万多人持股，企业里一半以上的人都是股东，都是老板或者准老板。那么，你就要做出选择，你抗拒变革，就在损害自身的利益。

所以，支持变革、参与变革在华为就成为它的习惯性文化。但是不轻言变革，不轻易启动变革的手术刀，是任何组织都要谨慎对待的。问题在于你不进行规律性、经常性的体能运动，组织不进行经常性的自我批判，小病慢慢地，甚至很快地就会积成大病。当你进行变革时，就会发现到处都是抵抗，所以，变革可能就会失败，甚至注定要失败。

军队文化对华为的影响很深，过去十多年美国的军事变革文化对华为的影响更为深刻，西点军校校长亨利中将在2011年讲，美国军队未来的核心思维是批判性思维。适应不断变化的互联网时代，新型军人的时代特点，进行美国军队的组织变革，这是美国过去二十年来一直在进行的事情。所以，那么富裕的国家，却有一批强悍的不畏生死的军人，这在人类过去两千多年的历史上也是不多见的。靠的是什么？亨利中将讲的批判性思维。这个观点对任正非和华为是有很大震撼和启发作用的。

六、自我批判的方法与手段

民主生活会是华为25年来始终坚持的一个老掉牙的自我批判方式，这个方式很显然是向中国共产党学来的。现在主要是在中高管理层，每三个月或半年，不管任何人，包括任正非都必须参加民主生活会。

民主生活会是中国式的，而且是中国共产党式的一种自我批判方式。各位读大量的西方管理学著作时，一定看不到类似于像民主生活会这种自我批评、尤其是针对个人的自我批评的管理理论和方法。在基督教文明国家，一个人被要求在小团体里进行自我批评是触及个人隐私的，这是不被提倡的。所以，西方管理学更多强调的是组织批判，更多是通过制度来约束人性中某些恶的方面。

为什么在中国，在华为要用民主生活会这样一种自我批判方式呢？我们一定要把它放在一个大背景去看。世界范围内，企业的成功，根本上是战略的成功，是战略家带领一个商业组织获得的成功，很少有西方的企业家同时是思想家。

为什么在中国的很多商人都是思想家？任正非是，柳传志是，冯仑是，相当重要的原因是我们是没有宗教文化的民族。在西方企业，一个人的隐私，个人心理问题，等等，他有一个很重要的疏解管道，就是教堂。个人在牧师面前可以把自己内心任何真实的想法，乃至于丑陋完全暴露出来，来获得牧师的某种引导，然后自己获得灵魂的解脱。还有西方的社区组织很健全，所以，员工很多与商业、与工作无关的问题都是通过教堂，通过社区去解决的。但中国大大小小的企业家都像一个开中药铺的，又像一位总理，你既要解决公司的发展动力问题，同时，还要关注组织内的所有方面，员工家庭问题，思想问题，等等各种各样的问题，尤其是人性问题。人性问题在西方基督社会里主要是宗教去解决的，但在中国这个世俗文明国家里，很多问题都要组织去承担。

海航在解决人性问题上的方法，是宗教式的，两个老板都信佛教，到处拜大师，高管隔一半年拉到寺庙去搞几天修心训练，打坐念经。

华为找到的方法是向共产党学来的民主生活会，包括自律宣言、整风大会等，这些都是中国式的。如果说华为在对人的管理方面与西方公司有什么不同的话，类似于民主生活会这样的清洗自我缺点，清洗组织病斑、组织问题的手段，是与他们的不同。但也恰恰是这个作法代表着华为文化密码中的东方因素。这也是华为和它的竞争对手们在西方市场上打了十多年，二十年，华为能够打败他们、战胜他们的很重要的思想武器。

流程、制度，很多东西你西方有的我都有，这些是向美国学来的，向IBM学来的，任正非说华为与西方的不同就是我们皮肤黄一点儿，鼻子塌一点儿，你们就是皮肤白，鼻子高而已，我们跟你们是一样的…… 但是任正非没有给外国人讲我们中国的密码——民主生活会，讲了他们也听不懂，甚至觉得你是侵犯人权，侵权个人隐私，但是这一作法恰恰是保持华为的管理者、领导者的激情与活力的重要的手段。

我们千万不要走入一种误区，认为任何西方的东西都是正确的。管理的核心就是管人，管理学这么多年的历史，对人性的研究、对组织生命机理的研究1%都不到，为什么中国历史上很多好的方式方法、理论观点，尽管是对政治组织、社会组织研究的结果，但是我们讲组织是相通的，中国的历史文化积淀为什么就不能对中国企业有用呢？当然，对西方的要很好学习，华为能走到今天是向IBM学习，向美国学习的结果。但如果只学IBM，只学美国，华为就是一个教条的失败者样本。因为很简单，你面对的都是有百年历史的那些贵族，巨头，你学了他的东西，你再跟他一起竞赛，大概必死无疑。所以，你一定要有自己独特的东西，学到了他的东西，也有自己的东西，结果形成了一个杂交的华为文化基因。我们说杂交物种最有活力，最有竞争力，就在这个地方。所以，华为文化是不中不西，非驴非马。

各位可以关注一下华为的心声社区，这是华为的内部网站。互联网时代，要靠十多年以前那种高度集权的方式去管理十几万知识分子，对于任正非和华为的管理层来说，其实是巨大的挑战。所以，适应变化，迎接变化，主动的追随变化是华为必须要面对的选择。在中国的企业内网中，很少有像华为“心声社区”这样开放的气氛，任何员工可以就公司的任何一项政策、决定在内网上指手划脚，有时批评的很尖锐，很刺耳。

任正非遇到过这样的事情，心声社区的负责人找他，说有一条信息批评了公司某一位高管，这位高管就要查发信息的员工的工号。老任说好啊，把我的工号告诉他。这个人拿着任正非的工号去查的时候，发现是老板的工号。在这个平台上什么话你都可以讲，但谁都不允许去查是谁说的。我们把华为的心声社区称作“透明的玻璃社区”。

什么叫透明的玻璃社区呢？全世界任何一个人都可以看华为的心声社区，看员工们怎么批评自己的公司，批评公司的方针决定政策，同时，也在看群众怎么斗群众。当然，真理会越辨越明，在员工的互相辩论中，公司不断吸收正确的有益的营养，这样一种广泛参与的自我批判活动，对华为的很多重大政策的调整起到了重要作用，第二个作用是，让员工中的不满、怨气得到了宣泄。但是它又是个玻璃外衣，外面的人你可以看，却不能参与讨论。

讲讲华为的自律宣誓活动，从2007年到现在为止，一直坚持了六年。高层自律宣誓以后，各片区、部门也都要搞自律宣誓活动。今年高层的自律宣誓对外公布后媒体中有很多不同声音。一些人认为华为还是不行，还是中国那套，跟西方比差多了，这显然是一种教条主义的误判。我们中国企业毕竟在改革开放后，有三十多年历史，像华为，联想，海尔等，毕竟有一批企业成长起来了，而且在各自领域都形成了对西方公司的追赶。像联想的PC业务，现在是排名第一了，海尔的家电也在世界排名前列，哈佛商学院请张瑞敏去讲学，请王石去讲学，而中国一些管理学家和某些人士，却不关注中国的企业包括华为这样的企业怎么成长起来的，就关注你这个东西还是共产党的做法，传统的中式作法，所以没希望。成功重要的是看结果，用什么样的管理方法，通过什么样的路径获得成功，固然我们要去研究它，但重要的是你是否获得了成功。

拿来主义只是针对拿来西方的吗？邓小平的伟大就在于当他看到一个封闭落后的中国面对开放发展的世界时，邓小平果断启动了改革开放这样一个历史大幕，但邓小平给它定义叫做“中国式”的，这是有深刻的道理的，不仅仅是意识形态原因，很多因素是基于我们几千年的历史，我们中国人的人性，我们中国文化的很多特殊性这个基础之上。我们要向西方虚心学习，但也不能妄自菲薄。

七、自我批判与灰度

任正非一个很重要的观点，叫做从泥土里爬出来的人是圣人。华为能够把15万知识分子凝聚在统一的旗帜下，形成统一的意志和共同的价值观，重要的一点就是灰度理论。如果任正非拿着显微镜、放大镜，每天站在门口看每一位华为人时，任正非一定会疯掉的。所以任正非讲，我们不是培养和尚、圣人，我们培养的是一支军队，一支商业部队。战斗力是军队的灵魂，活力是组织之魂，在为组织建功立业的过程中，对华为员工来说，只要坚持坚守了公司的核心价值观，有万千种缺点，也都应该被包容。简单的黑与白，是与非，常常会使组织和个人变得狭隘。我们的历史哲学讲中庸，但我们民族其实经常容易走极端，尤其对人，总是用极端化的标尺去衡量。

任正非最近经常讲一个例子，与奥巴马同台竞争总统宝座的共和党候选人麦凯恩，竞选时的口号之一就是我在越南打过仗，我曾经做过俘虏，所以，我有资格做美国总统。朝鲜战争结束后，中国的战俘回国，无一例外被打上叛徒的纹章，改革开放前几十年，二十多年翻不过身来。战争要么就是战死，要么就是逃兵，要么就是俘虏，要么就是英雄，无非是这样几种结局。是英雄当然更好，当逃兵自然不可饶恕，战死肯定是英雄，但是做了俘虏，他又不是叛变，怎么评价？东西方有截然不同的标准。美国战俘们回到美国本土受到了不亚于英雄般的欢迎。

企业是功利组织，如果不能把三教九流、鸡鸣狗盗之辈包容到组织中，打掉它身上的不良习气，克服掉他身上的缺点，匪性，那是管理的失败；但如果把这些鸡鸣狗盗之辈，用好了，改造好了，给野马套上笼头，他们就是组织中最具战斗力的一群人。然而，重要的前提是包容和宽容，要给一个人最大的个性发挥和施展的空间。

建立在灰度理论基础上的华为的自我批判有这样几条规定：第一条是不搞人人过关，不发动群众，这显然跟文化大革命的做法不一样。第二是更多的自我批判，不要批判别人。第三是强调一个“真”字，要实事求是。第四是不无限上纲、无情打击，把握适度。第五是善意与建设性是大前提。

鸟类最长寿的动物是老鹰，老鹰到了40岁，开始喙就变的越来越长，越来越厚，爪子变的越来越迟钝，身上的羽毛积的越来越厚，飞行起来越来越笨重。两个选择，选择之一就是等死，第二个选择是挑战自我。老鹰在自我战胜这个问题上比我们人类，第一聪明，第二意志坚定。当40岁到来时，老鹰就开始很艰难地飞行到某一处布满岩石的山区，然后把喙在岩石上来回磕打，最终把自己的喙打掉。过了一段时间，喙稍微硬了一点儿，又用喙一点一点地把爪子上的指甲拔掉，再一点一点地把身上的很多羽毛拔掉，这时候的老鹰变的极其衰弱，但是一次痛苦的自我改造和自我批判，带来的是150天之后，老鹰的重生。所以，接着它还可以活30岁。老鹰尚且如此，万物之灵的人类为什么就不能做到自我批判、自我挑战，在痛苦中自我更新呢？

（本文根据华为公司高级顾问、《下一个倒下的会不会是华为》作者田涛在华西希望集团的讲演整理而成。）

专家点评：

秀才只能舞文弄墨，士兵才能舞枪弄棒。在军队这样一个对抗性组织中，秀才是要有一些，但不需要太多，而且即使是秀才也必须做一个有狼性的秀才，必须做一个具有尚武精神的秀才，也就是说在本质上要蜕变成一名有智慧的“兵”。企业也是对抗性组织，企业中的每一个人都必须形成有效战斗力，整个企业才能焕发出蓬勃的组织活力，才能构筑起坚实的竞争优势。

狼性的华为将“山头、腐败、惰怠”视为吞噬组织活力的三大黑洞，并把“战胜惰怠”视作挑战中的挑战。全球首屈一指的变革大师约翰˙科特认为“紧迫感”是保持组织活力的基础条件，紧迫感不足的企业会在自满情绪中不知不觉走向“温水煮青蛙”的衰亡之路。本文中，任正非强调的“警惕意识”与“紧迫感”如出一辙，可见，在如何保持组织活力这个问题上，一位西方的管理理论大师和一位东方的管理实践大师竟有着惊人的共识。

既然警惕意识如此重要，那么如何强化组织的警惕意识？本文给出了短短四个字的简洁答案：自我批判！对此，我深表认同。在常年帮助各类企业提升管理水平的过程中，我多次接到过帮助深陷困境的企业快速提升绩效的“特种作战”任务，每次都取得了不错的战绩。我的管理咨询经验告诉我：对陷入困境的企业来说，其实触底反弹很容易，扭亏为盈也没那么难。企业的经营管理无非两件事，一是战略，一是执行。在帮助企业实现业绩逆转的过程中，我主要抓住的是两个关键点：战略方面的重心是商业模式，执行方面的重心则是使命必达的团队战斗力——也就是说，我一要确保企业做正确的事，二要确保企业把这件事做正确。在团队战斗力提升这个环节中，我以特训的方式将“自我批判”这一高效的执行力打造工具水到渠成的引入组织，实践证明其效果是显著的。

经济环境好的时候，差的企业要死掉，普通的企业能生存，优秀的企业做的好；而如今，企业竞争环境日益严峻，连普通的企业都要被剥夺生存的权利，优秀的企业只能做到“活下来”，只有卓越的企业才能取得不错的业绩。柒牌男装有一句家喻户晓的广告词：男人就应该对自己狠一点——的确应该狠一点，因为我们越来越发现，如果男人不对自己狠一点，连媳妇都娶不到。对企业来说，同样需要对自己狠一点，如果不对自己狠一点，连活下去的资格都将失去。要做到这一点，每位企业人也都需要对自己狠一点，因为如果不突破自我就无法获得快速的成长，如果没有每位企业人的快速成长，又何来企业的快速成长？

“自我批判”说来容易做来难，但是再难也必须做，因为在今天，这已经不是一门选修课，而是每家企业必须高分通过的核心必修课！

第四篇：海航企业文化精髓—企业文化

一、大家对海航企业文化应有所思考

行千里路胜读万卷书，大家通过这几天的学习、参观、考察，心里一定有极大的感触，得到什么样的启发呢？大家通过这几天的参观，会发现我们的员工有着良好地精神面貌，我们的美兰机场、美兰基地、新国宾馆、天海苑、康乐园都非常漂亮，给人一种欣欣向荣的感觉。

通过观看的音像资料和学习全套的海航企业文化丛书，大家会发现海航是个奇迹般的故事，海航有很多闪光的东西。这些都说明变革会带来新的机遇、新的见识和新的思考。百闻不如一见，请大家来看一看就是让大家了解海航到底是怎样一个企业？十年中海航从零开始是怎样取得今天的成就？对海航奇迹般的变化、海航取得今天的成就、海航员工崭新的精神面貌，希望大家好好地思考一番！

海航的成功在于改革的彻底、完善，由此也希望大家能够更进一步理解我们重组的意义。詹总把大家带到了一个新的发展阶段，重组会给民生带来新的发展速度。大家要进一步加深对民生重组改革发展到新阶段的认识，进一步坚定不移的贯彻重组方针，为民生的进一步发展创造坚实的基础。大家来海航总部参观、学习，领悟海航的企业文化精髓，体会海航发展的精神动力，相信大家这种感受是比较深刻和多方面的。

海航十年发展过程中形成了具有特色的员工和干部培训机制，每一位进入海航的员工都要按照集团制定的海航企业文化培训大纲完成相关课程。一个风气的形成往往是从一个领导开始的，一个文化、一套制度、一种理念、一个工作方法，都是从领导开始的，所以我总结了大家的智慧，在海航十年如一日地宣讲人道做人的学问，锲而不舍地把对管理干部的培训、把对管理干部的要求放在第一位，我认为只有从我们的管理干部做起，才可能带出好的风气，才能影响一大批人，才能成就一番事业。

文化的交融和管理的复制在企业重组中具有很重要的作用。同志们被称之为海航的管理干部就要思考一个问题：什么是对海航管理干部的要求？怎样才能做一个合格的海航管理干部？大家都是很有智慧和能力的，我希望和大家再次共同熟悉海航的企业文化以及海航对管理干部的基本要求，这样我们大家在沟通的基础上会大大地增强共识。

二、企业文化在海航发展中发挥着至关重要的作用

海航十年发展取得了公认的成就，创造了中国航空界发展的奇迹，在两种体制过渡中创造了中国企业界发展的奇迹，被中国经济界称为“海航现象”，海航是中国改革开放和时代进步的缩影，是海航人运用智慧创造一个中华民族新的企业制度的缩影。

海航十年成功的秘密是什么？我告诉大家三句话：发善念，用心力，尽人力而顺天命。天下最大的力莫过于慈悲心力，真正去发善念为社会、为他人做点事，就会有心想事成的力，就会获得极大的成功。海航的发展正是运用了中国文化精粹中如何启发大智慧的方法和人道做人的学问去做人做事，这使海航的管理者具有发现机会、把握机会的能力和驾驭复杂局面的能力。在海航十年发展中，我们充分利用了国际资本市场的力量，抓住了国内资本市场改革的每一次机遇以及中国企业和民航改革的机遇。而为什么海航能够抓住这些机遇，成功的驾驭这些机遇，并使美兰机场、长安航、新华航、山西航这样一些国有企业和多年亏损的企业在很短时间里脱胎换骨、面貌一新、扭亏为赢、迅速成长？

天下任何事情都是机会与挑战并存，有智慧的人总在不断地捕捉机会，机遇永远属于时刻准备的人。但是，准备什么？怎么准备？这就是问题的关键。首先就是准备智慧，有智慧就能洞察一切机会。智慧怎么准备？中国传统文化的精粹都告诉了我们。

在海航发展十年创造的点点滴滴成果当中，都反映出海航人的智慧，海航人都有一些特定的行为准则，做事认真、严谨、用心、用功。为什么这种管理理念能渗透到管理末梢？为什么能抓住中国以及世界发展的大势？这是值得大家深思的。实际在各项事业中制度不能解决全部问题，还需要管理。如何管理?中国古人早已讲到“为将之道，当先治心”，管理就是管人，管人就是管心，这是东西方管理的最高境界。海航形成了有智慧的制度，这些都是海航文化在发挥作用，正是由中国文化精粹中人道做人的学问和启发大智慧的方法构成了中西合璧的海航企业文化的基础，培养造就了一大批海航的管理干部。

海航文化的特色就是“内修中国优秀传统文化之精粹，外兼西方科学管理技术之精华”，有很多国外的先进管理方法在海航都得到了应用：iso-9000、六个西格玛、麦肯西的销售系统、应用微软和internet中最先进技术的海航e网等等。我们又把中国传统文化数千年的精髓提炼、集中、升华，创造了中学为体、西学为用的海航特色的企业文化，因而也创造了海航十年辉煌的历史。一个企业的勃勃生机在于它的文化底蕴，海航正是以文化理念奠定了管理制度的基础，文化决不是文字或者一两本书，而是一个企业在长期发展中全体员工形成的共同的理念、共同的追求，一种人与人之间的关系和良好的氛围。认识海航，要从认识海航的文化开始，企业文化是海航事业发展的灵魂和神韵。

海航文化的一项重要内容是积极引导大家如何做一个合格的海航管理干部。大家都是海航大家庭中不同层次的管理者，在海航大家庭中管理者是我们集体中最重要的核心力量，有了大家的共识，大家能按照对海航管理干部的要求去做，就能在你们的带领下创造蓬勃发展的新局面。所以，大家要按照如何做一个合格管理者的要求来重新塑造自身，充分认识用海航文化塑造自身的紧迫性，用《海航管理干部守则》的要求来深入思考和认真实践。

我十年如一日的给大家讲授企业文化，海航十年锲而不舍地学习和实践，塑造人的灵魂和心智，锤炼、造就了具有海航特色的管理干部队伍，正是这些有智慧、有能力的管理者创造了海航十年辉煌，而要成为一个合格的海航管理干部就要用海航企业文化塑造自身。这是在座的同志们要学习的，只有你们学好了，才能带动员工，才能更好地开展我们的工作。大家要学好“同仁共勉十条”，里面的每一条都是经典，要认真的学习，并用来指导工作。“健康以慎食为良药”，其实病都是吃出来的，现在“非典”肆虐就是生动的事例。时间就等于生命，要珍惜生命的机会，怎样认识自己的每一分钟？度过怎样的人生？“精进以持恒为准则”告诉我们做任何事都要持之以恒、始终如一。大家要精进，每天坚持学习，不要浪费光阴，这样就会不断进步。所以“同仁共勉十条”中任何一条都值得大家好好学习，海航文化告诉大家很多大秘密，告诉大家很多人道做人的学问。海航文化的内容很多，刚才只介绍了一小部分，我们的《中国传统文化导读》、《海航管理干部必修读本》、《管理研究》等等都是我们的文化读本。大家把海航企业文化读本每天学习一遍，三个月下来定会有所收获，大家以经典为伴、与圣人同行，那就是读书养德，以道德品质优秀的古人为楷模来做人、做事，自然会受益无穷。

三、海航管理者应具备的基本素质

作为海航管理干部有三条基本标准：具备用中国传统文化的精粹塑造自身、提高修为的能力；具有现代化的管理知识和驾驭能力；具有圆满、智慧的办事方法和处事能力。

“三为一德”是海航管理者最基本、最核心的自身修为的主要内涵，大家要不断的在这方面加以努力。“为人之君”，要有君子般的气度、风格和责任。做到这点，可不是一日之功，要读书养性、提高修为，我们的《中国传统文化导读》、《同仁共勉十条》、《海航管理干部必修读本》大家都要认真去学；“为人之亲”，就是亲情般地善待他人；“为人之师”，即要求别人做到的，管理干部自己先要做到。这三条做起来的确很难，但努力做到这三条，海航管理干部的“德”就会油然而生。

中国文化中三大传承的核心就是一个“德”字，海航由“三为”而构成的“德”字有四个内涵：诚、善、勤、俭。即诚心待人、善念处事、勤勉工作、节约福报。四条做到，会在“德”字上有所提高，会带来好的发展运程。管理者面对的问题实际就是管心的问题，怎么管心？首先就要提高自己的心力、修为好。

现在大家就要开始用“三为一德”来塑造自己。如何塑造自身，我觉得大家要把握以下几条：

第一个把握――懂得一个合格的管理者应具备什么样政治道德和怎样评价其工作。

舜帝讲过一句话 “朕躬有罪，无以万方；万方有罪，罪在朕躬”，意思是做一个领导者应承担起天下人的责任、承担起天下人的痛苦，有为天下人掌权的思想、有“公天下”的思想和胸怀，这是管理者最大的“德”。我们海航的管理干部要以此来要求自己，要关心下属，分担他们的忧愁。衡量一个管理者的政治道德就是一个“平”字，水不平则流，人心不平则鸣。怎样做到“平”字，就是要做到“诚信”和“公道”。诚心待人、公平处事，讲究做人的信誉，这是海航管理干部必须明确的，特别是当第一把手的更需要宽厚的胸怀、恢弘的气度。这样才能达到“大富”的境界，“大富”就是行为端正、思想纯净，一切都努力做好，愿天下常生好人，愿人常做好事。

第二个把握――做一个合格的乐师。作为一个领导者要有驾驭能力，就要有一种管理艺术，要做到“和”。过去在中国文化里面将“乐”和“礼”分成两个层面，“礼”从外部制度上规范人的行为，而用“乐”来化育人心。“乐”中包括琴、瑟、笙、竽四种乐器，四种乐器弹成一种“和”声时，就是天籁之音。“和”在中国文化里是一个非常高的境界，故宫的“太和殿”、“保和殿”、“中和殿”等就象征着中国文化中的“和”。如果管理者能使下属心往一处想，劲往一处使，这个团体就一定能搞好。如果调谐万人的心声为一个“和”音，就成为万籁之声，则海航的事业就会所向披靡、无往不胜。所以，管理者应根据不同的人心弹出美妙的曲子来，管理干部一定要学会当好一个乐师，弹出“和”声，这就是管理者的责任，也就是管理艺术和管理境界。

第三个把握――如何提升自己的学养。

将“三为一德”当成观心自省的明镜，以此来回顾和反省自身行为，时刻提醒自己是不是做到用“三为一德”要求自己。同时建议大家认真学习海航的企业文化丛书，加强读书学习，日本文化就得益于集儒、释、道三家之大成的《菜根潭》，日本的管理者在进入高层前必须做两件事，就是学习禅定和熟读《菜根潭》，外国人尚且这样，为什么我们中国人不利用中国传统文化的精粹来提升自身修为呢！从现在开始，大家就要加入海航的读书学习行列，每月学习一次，学点东西、记点东西、写点东西，就能凝神聚气、读书养性，这点点滴滴都是提升自身修为的方法，会产生很大的作用。文化的学习是一点一滴积累的，给大家推荐的书是一个引子，更希望以此换取大家学习东西方文化的自觉性，形成一个学习型的组织，追求一种学习型的人生。

重视因果，珍惜福报。天下事都是有因果关系的，一分努力，一分收获。今天黄河断流、沙尘暴、非典，都是人类同大自然之间关系的因果反映。“众生看果，菩萨看因”，如果大家都有看因果的智慧，很多事做起来就会小心多了，很多事就不敢乱做了。出现了什么样的“果”，就一定有产生“果”的“因”，大家要珍惜福报，精进人生。“百年修得同船渡，千年修得共枕眠”大家有机缘工作在一起是最大的因缘，大家何不团结友爱、珍惜缘分、互相关怀、互相帮助、共同奋斗。我们海航的“四大”就是“大众认同、大众参与、大众成就、大众分享”，有了这种理念指导，我们的事业就一定能够做好，就能获得事业成功的喜悦。此外，一德二命三风水四积阴功五读书，构成了影响人生的五大因素，而在这五个因素中三分人力、二分天命，自助天助，人的命运是可以自己把握的，所以大家要多培养道德、公德，多积阴功、多读书。

作为一个管理者做任何事情前要思考三个问题：你想要什么？你有什么？你准备付出什么？就是要明确目标、提高素质、勇于奉献。

除此之外，作为我们海航的管理干部在管理方法上要做到“四会”、“三明白”：即会出主意、会写文章、会用人、会办事，并且能想明白、说明白、做明白。

衷心希望大家通过对海航企业文化的学习，能够在“修身、齐家、治国、平天下”的修为上有所提高，能够在海航的舞台上发善念为社会、为他人做点事，把自己的智慧和才能发挥出来，实现从谋生到人生的转变，生有所立、死有所归，都能有个安心、快乐的人生。同时，也希望大家在对人生的理解上、在人生的智慧方面、在做人做事的理念上都有所提高，达到做人做事的圆满境界

行千里路胜读万卷书，大家通过这几天的学习、参观、考察，心里一定有极大的感触，得到什么样的启发呢？大家通过这几天的参观，会发现我们的员工有着良好地精神面貌，我们的美兰机场、美兰基地、新国宾馆、天海苑、康乐园都非常漂亮，给人一种欣欣向荣的感觉。

通过观看的音像资料和学习全套的海航企业文化丛书，大家会发现海航是个奇迹般的故事，海航有很多闪光的东西。这些都说明变革会带来新的机遇、新的见识和新的思考。百闻不如一见，请大家来看一看就是让大家了解海航到底是怎样一个企业？十年中海航从零开始是怎样取得今天的成就？对海航奇迹般的变化、海航取得今天的成就、海航员工崭新的精神面貌，希望大家好好地思考一番！

海航的成功在于改革的彻底、完善，由此也希望大家能够更进一步理解我们重组的意义。詹总把大家带到了一个新的发展阶段，重组会给民生带来新的发展速度。大家要进一步加深对民生重组改革发展到新阶段的认识，进一步坚定不移的贯彻重组方针，为民生的进一步发展创造坚实的基础。大家来海航总部参观、学习，领悟海航的企业文化精髓，体会海航发展的精神动力，相信大家这种感受是比较深刻和多方面的。

海航十年发展过程中形成了具有特色的员工和干部培训机制，每一位进入海航的员工都要按照集团制定的海航企业文化培训大纲完成相关课程。一个风气的形成往往是从一个领导开始的，一个文化、一套制度、一种理念、一个工作方法，都是从领导开始的，所以我总结了大家的智慧，在海航十年如一日地宣讲人道做人的学问，锲而不舍地把对管理干部的培训、把对管理干部的要求放在第一位，我认为只有从我们的管理干部做起，才可能带出好的风气，才能影响一大批人，才能成就一番事业。

文化的交融和管理的复制在企业重组中具有很重要的作用。同志们被称之为海航的管理干部就要思考一个问题：什么是对海航管理干部的要求？怎样才能做一个合格的海航管理干部？大家都是很有智慧和能力的，我希望和大家再次共同熟悉海航的企业文化以及海航对管理干部的基本要求，这样我们大家在沟通的基础上会大大地增强共识。

二、企业文化在海航发展中发挥着至关重要的作用

海航十年发展取得了公认的成就，创造了中国航空界发展的奇迹，在两种体制过渡中创造了中国企业界发展的奇迹，被中国经济界称为“海航现象”，海航是中国改革开放和时代进步的缩影，是海航人运用智慧创造一个中华民族新的企业制度的缩影。

海航十年成功的秘密是什么？我告诉大家三句话：发善念，用心力，尽人力而顺天命。天下最大的力莫过于慈悲心力，真正去发善念为社会、为他人做点事，就会有心想事成的力，就会获得极大的成功。海航的发展正是运用了中国文化精粹中如何启发大智慧的方法和人道做人的学问去做人做事，这使海航的管理者具有发现机会、把握机会的能力和驾驭复杂局面的能力。在海航十年发展中，我们充分利用了国际资本市场的力量，抓住了国内资本市场改革的每一次机遇以及中国企业和民航改革的机遇。而为什么海航能够抓住这些机遇，成功的驾驭这些机遇，并使美兰机场、长安航、新华航、山西航这样一些国有企业和多年亏损的企业在很短时间里脱胎换骨、面貌一新、扭亏为赢、迅速成长？

天下任何事情都是机会与挑战并存，有智慧的人总在不断地捕捉机会，机遇永远属于时刻准备的人。但是，准备什么？怎么准备？这就是问题的关键。首先就是准备智慧，有智慧就能洞察一切机会。智慧怎么准备？中国传统文化的精粹都告诉了我们。

在海航发展十年创造的点点滴滴成果当中，都反映出海航人的智慧，海航人都有一些特定的行为准则，做事认真、严谨、用心、用功。为什么这种管理理念能渗透到管理末梢？为什么能抓住中国以及世界发展的大势？这是值得大家深思的。实际在各项事业中制度不能解决全部问题，还需要管理。如何管理?中国古人早已讲到“为将之道，当先治心”，管理就是管人，管人就是管心，这是东西方管理的最高境界。海航形成了有智慧的制度，这些都是海航文化在发挥作用，正是由中国文化精粹中人道做人的学问和启发大智慧的方法构成了中西合璧的海航企业文化的基础，培养造就了一大批海航的管理干部。

海航文化的特色就是“内修中国优秀传统文化之精粹，外兼西方科学管理技术之精华”，有很多国外的先进管理方法在海航都得到了应用：iso-9000、六个西格玛、麦肯西的销售系统、应用微软和internet中最先进技术的海航e网等等。我们又把中国传统文化数千年的精髓提炼、集中、升华，创造了中学为体、西学为用的海航特色的企业文化，因而也创造了海航十年辉煌的历史。一个企业的勃勃生机在于它的文化底蕴，海航正是以文化理念奠定了管理制度的基础，文化决不是文字或者一两本书，而是一个企业在长期发展中全体员工形成的共同的理念、共同的追求，一种人与人之间的关系和良好的氛围。认识海航，要从认识海航的文化开始，企业文化是海航事业发展的灵魂和神韵。

海航文化的一项重要内容是积极引导大家如何做一个合格的海航管理干部。大家都是海航大家庭中不同层次的管理者，在海航大家庭中管理者是我们集体中最重要的核心力量，有了大家的共识，大家能按照对海航管理干部的要求去做，就能在你们的带领下创造蓬勃发展的新局面。所以，大家要按照如何做一个合格管理者的要求来重新塑造自身，充分认识用海航文化塑造自身的紧迫性，用《海航管理干部守则》的要求来深入思考和认真实践。

我十年如一日的给大家讲授企业文化，海航十年锲而不舍地学习和实践，塑造人的灵魂和心智，锤炼、造就了具有海航特色的管理干部队伍，正是这些有智慧、有能力的管理者创造了海航十年辉煌，而要成为一个合格的海航管理干部就要用海航企业文化塑造自身。这是在座的同志们要学习的，只有你们学好了，才能带动员工，才能更好地开展我们的工作。大家要学好“同仁共勉十条”，里面的每一条都是经典，要认真的学习，并用来指导工作。“健康以慎食为良药”，其实病都是吃出来的，现在“非典”肆虐就是生动的事例。时间就等于生命，要珍惜生命的机会，怎样认识自己的每一分钟？度过怎样的人生？“精进以持恒为准则”告诉我们做任何事都要持之以恒、始终如一。大家要精进，每天坚持学习，不要浪费光阴，这样就会不断进步。所以“同仁共勉十条”中任何一条都值得大家好好学习，海航文化告诉大家很多大秘密，告诉大家很多人道做人的学问。海航文化的内容很多，刚才只介绍了一小部分，我们的《中国传统文化导读》、《海航管理干部必修读本》、《管理研究》等等都是我们的文化读本。大家把海航企业文化读本每天学习一遍，三个月下来定会有所收获，大家以经典为伴、与圣人同行，那就是读书养德，以道德品质优秀的古人为楷模来做人、做事，自然会受益无穷。

三、海航管理者应具备的基本素质

作为海航管理干部有三条基本标准：具备用中国传统文化的精粹塑造自身、提高修为的能力；具有现代化的管理知识和驾驭能力；具有圆满、智慧的办事方法和处事能力。

“三为一德”是海航管理者最基本、最核心的自身修为的主要内涵，大家要不断的在这方面加以努力。“为人之君”，要有君子般的气度、风格和责任。做到这点，可不是一日之功，要读书养性、提高修为，我们的《中国传统文化导读》、《同仁共勉十条》、《海航管理干部必修读本》大家都要认真去学；“为人之亲”，就是亲情般地善待他人；“为人之师”，即要求别人做到的，管理干部自己先要做到。这三条做起来的确很难，但努力做到这三条，海航管理干部的“德”就会油然而生。

中国文化中三大传承的核心就是一个“德”字，海航由“三为”而构成的“德”字有四个内涵：诚、善、勤、俭。即诚心待人、善念处事、勤勉工作、节约福报。四条做到，会在“德”字上有所提高，会带来好的发展运程。管理者面对的问题实际就是管心的问题，怎么管心？首先就要提高自己的心力、修为好。

现在大家就要开始用“三为一德”来塑造自己。如何塑造自身，我觉得大家要把握以下几条：

第一个把握――懂得一个合格的管理者应具备什么样政治道德和怎样评价其工作。

舜帝讲过一句话 “朕躬有罪，无以万方；万方有罪，罪在朕躬”，意思是做一个领导者应承担起天下人的责任、承担起天下人的痛苦，有为天下人掌权的思想、有“公天下”的思想和胸怀，这是管理者最大的“德”。我们海航的管理干部要以此来要求自己，要关心下属，分担他们的忧愁。衡量一个管理者的政治道德就是一个“平”字，水不平则流，人心不平则鸣。怎样做到“平”字，就是要做到“诚信”和“公道”。诚心待人、公平处事，讲究做人的信誉，这是海航管理干部必须明确的，特别是当第一把手的更需要宽厚的胸怀、恢弘的气度。这样才能达到“大富”的境界，“大富”就是行为端正、思想纯净，一切都努力做好，愿天下常生好人，愿人常做好事。第二个把握――做一个合格的乐师。

作为一个领导者要有驾驭能力，就要有一种管理艺术，要做到“和”。过去在中国文化里面将“乐”和“礼”分成两个层面，“礼”从外部制度上规范人的行为，而用“乐”来化育人心。“乐”中包括琴、瑟、笙、竽四种乐器，四种乐器弹成一种“和”声时，就是天籁之音。“和”在中国文化里是一个非常高的境界，故宫的“太和殿”、“保和殿”、“中和殿”等就象征着中国文化中的“和”。如果管理者能使下属心往一处想，劲往一处使，这个团体就一定能搞好。如果调谐万人的心声为一个“和”音，就成为万籁之声，则海航的事业就会所向披靡、无往不胜。所以，管理者应根据不同的人心弹出美妙的曲子来，管理干部一定要学会当好一个乐师，弹出“和”声，这就是管理者的责任，也就是管理艺术和管理境界。

第三个把握――如何提升自己的学养。

将“三为一德”当成观心自省的明镜，以此来回顾和反省自身行为，时刻提醒自己是不是做到用“三为一德”要求自己。同时建议大家认真学习海航的企业文化丛书，加强读书学习，日本文化就得益于集儒、释、道三家之大成的《菜根潭》，日本的管理者在进入高层前必须做两件事，就是学习禅定和熟读《菜根潭》，外国人尚且这样，为什么我们中国人不利用中国传统文化的精粹来提升自身修为呢！从现在开始，大家就要加入海航的读书学习行列，每月学习一次，学点东西、记点东西、写点东西，就能凝神聚气、读书养性，这点点滴滴都是提升自身修为的方法，会产生很大的作用。文化的学习是一点一滴积累的，给大家推荐的书是一个引子，更希望以此换取大家学习东西方文化的自觉性，形成一个学习型的组织，追求一种学习型的人生。

重视因果，珍惜福报。天下事都是有因果关系的，一分努力，一分收获。今天黄河断流、沙尘暴、非典，都是人类同大自然之间关系的因果反映。“众生看果，菩萨看因”，如果大家都有看因果的智慧，很多事做起来就会小心多了，很多事就不敢乱做了。出现了什么样的“果”，就一定有产生“果”的“因”，大家要珍惜福报，精进人生。“百年修得同船渡，千年修得共枕眠”大家有机缘工作在一起是最大的因缘，大家何不团结友爱、珍惜缘分、互相关怀、互相帮助、共同奋斗。我们海航的“四大”就是“大众认同、大众参与、大众成就、大众分享”，有了这种理念指导，我们的事业就一定能够做好，就能获得事业成功的喜悦。此外，一德二命三风水四积阴功五读书，构成了影响人生的五大因素，而在这五个因素中三分人力、二分天命，自助天助，人的命运是可以自己把握的，所以大家要多培养道德、公德，多积阴功、多读书。

作为一个管理者做任何事情前要思考三个问题：你想要什么？你有什么？你准备付出什么？就是要明确目标、提高素质、勇于奉献。

除此之外，作为我们海航的管理干部在管理方法上要做到“四会”、“三明白”：即会出主意、会写文章、会用人、会办事，并且能想明白、说明白、做明白。衷心希望大家通过对海航企业文化的学习，能够在“修身、齐家、治国、平天下”的修为上有所提高，能够在海航的舞台上发善念为社会、为他人做点事，把自己的智慧和才能发挥出来，实现从谋生到人生的转变，生有所立、死有所归，都能有个安心、快乐的人生。同时，也希望大家在对人生的理解上、在人生的智慧方面、在做人做事的理念上都有所提高，达到做人做事的圆满境界

第五篇：科学的企业文化理念精髓

科学的企业文化理念精髓

——关于稻盛和夫经营哲学的思考

承蒙郭总推荐，拜读了《稻盛和夫 阿米巴经营》一书，颇受裨益。其中稻盛和夫深邃的经营哲学思想，更令人折服敬佩，不能不让人思绪翩翩，感悟非常。下面，仅就稻盛和夫的经营哲学思想，谈谈自己的认识体会，并以此作为向郭总的学习汇报。

这是一个令人匪夷所思的奇迹，一个对企业经营不懂的人，竟创办了京瓷和KDDI两家大型企业，并双双进入世界500强。创造如此奇迹的人就是著名的经营之圣——稻盛和夫。历经五十年风雨征程，京瓷为什么能够一直保持成功？稻盛和夫一语中的地说：“是由于京瓷拥有坚定的经营哲学，并将之与员工共享。”

长期以来，每当提到企业成功，不外乎归因于卓越企业家的超凡能力、巧妙的掌握了时代机遇、拥有了领先的核心技术、制定了科学的发展战略，汇聚了优秀的精英人才，建立了先进的管理机制，控制了特殊的宝贵资源等诸多重要因素，而稻盛和夫的成功却不是这些，所以让许多企业界研究者们大惑不解。

其实，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。只有“会当凌绝顶”，才能“一览众山小”。站在历史和哲学的高度就不难理解了。

1936年美国记者斯诺抱着浓郁的疑惑奔赴延安，当他在毛泽东的窑洞里端着小米饭，目睹毛泽东的餐桌上几盘简陋的小菜时说：现在我终于明白了为什么蒋介石几十万大军，不能战胜缺枪少炮的弱小红军这一不可思议的问题了。

毛泽东和稻盛和夫所创造的奇迹源于治军和治企理念的惊奇一致。他们都不约而同地诠释了唐代著名诗人白居易的一句名言——“汝儿欲学诗，功夫在诗外”的精辟哲理。也就是说军队和企业的取胜之道，不在作战和生产本身，而在于如何领军和办企业的思想中，即——哲学、理念、文化。

从稻盛和夫创业以来50年的世界工业史履历证明，企业文化是治企之根，兴企之魂。遗憾的是还有成千上万的企业领导人对此麻木不仁、浑然不知。

一、企业宗旨的确立，意义深远而重大

稻盛和夫认为，干事业首先要确立光明正大、符合大义名分、崇高的事业目的。明确为什么要创办企业？企业存在的理由到底在哪里等核心问题，要让全体员工与自己风雨同舟、共同奋斗，缺乏“大义名分”是行不通的。如果缺乏这一点，员工很难从内心深处产生必须持续努力工作的欲望。

是什么原因促使稻盛和夫树立伟大的企业宗旨呢？原来稻盛和夫通过切身经历的两件事，促使他在办企业的宗旨上发生了根本改变。

第一件事、十名新员工追求未来保障，说明企业领导必须为员工终生着想

在公司创建的第二年，10名新职员突然跑到他那里要求改善待遇，而且还写了血书，提出了“要保证将来给予不低于多少的加薪和奖励”。强硬的要求使谈判一直持续了三天三夜，历经苦口婆心的说服，最后员工同意留了下来。

稻盛和夫毫不隐晦地坦言：我是为了实现一个技术人员的梦想而创办了公司，不排除有追求自己利益最大化的目的。但通过这件事，我不得不重新思考公司存在的意义，即使是这么小的一个公司，年轻员工能把自己的一生都托付给了公司，自己的责任是多么重大。我心情沉重地苦思冥想了数星期之后，终于明白了：员工们是将自己的一生都托付给公司。所以公司应有更重要的目的，那就是保障员工及其家庭的生活，并为其谋幸福，而我必须带头为员工谋幸福，这就是我的使命。所以我把“应在追求全体体员工物质与精神两方面幸福的同时，为社会的进步与发展做出贡献”定为京瓷的企业宗旨和经营理念。

第二件事、经营的基本原理决定了领导必须与员工同心同德，利益共享

稻盛和夫自述道：“正由于我对经营一窍不通，不具备人们常说的常识，所以在判断事物时只能去考虑事物的本质，这反而让我找到了经营中的最重要的原理原则”。这原理原则就是企业的宗旨和企业使命。

稻盛和夫有一次去询问会计月度结算情况，会计用难懂的术语向他汇报。因为他不了解会计业务，所以听了半天竟一句也没有听懂。后来他询问，会计解答，在反复对话之后说道：我终于明白了“只要实现销售额的最大化和经费开支的最小化，那么两者之差的利润就能最大化”这一经营的基本原理。

事后，稻盛和夫开始日思夜想如何增加生产，加大销售，提高质量，降低成本这一系列提升利润途径的至关重要问题。经过一段时间的冥思苦想，他找到了问题的根源，那就是决定他企业命运的关键因素是员工。试看！决定生产效率的是员工，决定销售额度的是员工，决定产品质量的是员工，决定成本升降的是员工，可见企业的命运就攥在员工手里。他说：“不论是研究发展、公司管理或企业的任何方面，活力的来源是‘人’。于是他开始讨好员工，小恩小惠，问寒问暖，赢得了员工们的好感，企业效益不断攀高。

随着企业的发展，稻盛和夫感悟到原来自己办企业是在为国家纳税效力，国家又在为民众服务，归根到底自己还是在为员工服务。而员工并不理解老板的贡献，很多老板也没悟透这个循环道理，往往在利益上克扣损害员工的薪酬，导致劳资对立，关系闹得很僵。经过学习与思考，稻盛和夫的思想境界有了升华。稻盛和夫说：我的经营宗旨和使命是：“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”。员工的物质幸福就是充裕的薪酬，员工的精神幸福就是快乐工作，而员工物质和精神的满足，实质就是在为人类和社会的进步与发展做出贡献。哲学中的对立统一关系，（国家与企业的关系、企业与个人的关系、老板与员工的关系、付出与酬劳的关系等）在这里得到了和谐的、圆满的处理。

稻盛和夫高屋建瓴地说：“企业经营的根本意义和真正目的既不是‘圆技术者之梦’，更不是‘肥经营者一己之私腹’。经营者必须为员工物质与精神的幸福殚精竭虑，倾尽全力；

必须超脱私心，让企业拥有大义名分。这种光明正大的事业目的，最能激发员工内心的共鸣，获取他们对企业长时间、全方位的协助”。

稻盛和夫的经营哲学，浅白的阐述就是重义轻利。恰恰是他重义轻利，反而却获得了无数企业家梦寐以求的“利”（即企业和个人的成功）。古往今来有一个悖论：从长期来看，以重义轻利的方式行事，反倒是获得了更多的利；而以重利轻义的方式行事，最终不仅得不到利，甚至弄得身败名裂，身陷囹圄。从这个意义上说，重义轻利，不仅是一种高尚的品德，更是一种人生的智慧。于是稻盛和夫获得了“哲学家当中杰出的企业家，企业家当中杰出的哲学家”的美誉，这就是利与义、成功与失败、崇高与卑俗的辩证法。

谈到这里，我们不仅联想到我们国企的办企思想，中国共产党早就明确了我们国企的宗旨是为工人群众谋福利，全心全意为工人群众服务，为人类和社会的进步与发展做出贡献。稻盛和夫的经营宗旨与我们国企的经营宗旨的惊奇一致性，雄辩地证明了真理只有一个的马克思主义真理观。为人民服务，为大多数人谋利益，是东西方文化乃至全人类至真、至理、至善的科学概括。

从马克思到彼得·圣吉，中国人的意识里始终荡漾着西方的先进理念，并受其驱使。殊不知西方理念中也蕴含着东方文化的灵性，在真理的旗帜下东西方文化殊途同归，共同指导着人类的生活、生产和创造。她们共同凝结成的企业文化是我们建设企业的指导思想。问题是稻盛和夫是真心实意地践行为员工服务的宗旨，而我们有些国企的领导人却把他当成口号挂在嘴上，并不执行，如今我们向人家顶礼膜拜，堂堂的国企领导人反不如资本家，这难道不值得我们深思吗？

通过学习稻盛和夫的企业经营哲学思想，我认为确立正确的企业宗旨和经营理念，意义深远，至关重大。这个问题不解决，一切思想和行动都不会纳入康庄正轨，顺利实施。违背真理而倒行逆施，再强大的事业也会日趋衰败、走向穷途末路的。

二、全员参与的民主管理，意义深远而重大

依靠多数人并力一向，还是仅凭少数人孤行己意，这是干事业的大是大非问题。

曹操是政治家，同时又是军事家，深谋远虑，运筹帷幄，可谓是绝对精英，但他的谋士最多；关羽武艺高超，力敌万夫，但没有刘封的援救也只能败走麦城。干事业、办企业，必须依靠团队，依靠广大员工，稻盛和夫走全员参与、民主经营之路无疑是开明睿智之举。

人非圣贤，全员参与的民主管理化经营模式并非是稻盛和夫的先见之明，而是在实践中逐渐感悟形成的。

1、孙悟空分身术的启发

稻盛和夫在27岁创办京瓷的时候，担任公司董事兼技术部长，公司总裁一职由当时向他提供援助的宫本男也兼任，副总裁则由和他一道辞职的老上司青山政次担任。身为技术部长的稻盛和夫，对京瓷的制造、营销，直到研发等方面都负起责任，躬身亲为。随着公司的快速发展，公司事务越来越多，要求越来越高。稻盛和夫忙得不可开交。他甚至想：“要是我能像《西游记》中的孙悟空那样该有多好啊！拔根毫毛一吹，变出一个自己去搞销售；再

拔根毫毛一吹，再变出一个自己去搞生产……”于是一个全员参与的民主管理化经营模式开始在稻盛和夫的头脑中转悠开了。

2、坐轿子与抬轿子的启发

稻盛和夫感悟到，公司好比是轿子，老板往往独自一人坐在轿子里扬眉吐气，威风凛凛，底下肩扛手抬的员工不免忍气吞生，牢骚满腹，这就容易导致老板与员工之间关系的尖锐对立。抬轿子的人消极萎靡，能少出力就绝不多出力；而轿子里的人却在时刻提防，很怕不小心被掀落下来。作为经营者的老板与其随时担惊受怕，莫不如一开始就不上轿子，而是与众人一起“抬轿子”。

企业“治人”，有两种基本途径：王道和霸道。所谓霸道，就是以力量来压制人，即以力治人，好比轿子里的老板耀武扬威，动辄皮鞭；所谓王道，就是以仁义治人，即以德服人，犹如互助互帮、平等协作的同事。稻盛和夫通过借鉴中国治乱兴亡的历史，得到了这样的感悟：要想实现企业的长治久安和兴旺发达，一定要实行王道。

3、主人翁心态机制的启发

企业领导者都期望员工能拥有“老板心态”，即“主人翁精神”，希望大家事事能从公司角度考虑问题，处处为领导着想。如果工人一味地维护自己的权利，钱多多干，钱少少干，没钱不干。那么高效的生产率是绝然不会出现的。

稻盛和夫认为：劳资对立必使企业出现内耗，将使公司难以生存下去。如果经营者不考虑工人的立场和权利，不仅积极性无从谈起，而且对立也无法消除。如果让工人与经营者一样具有为公司做贡献的想法，那么劳资对立就会自然而然地消失。

稻盛和夫觉得最理想的是全体员工为了劳资双方共同目标而能互相合作，于是他试图借助日本传统的“家族”观念构建一种模式——形成一个命运共同体。在经营者与员工之间构建一个互相关心的、充满爱意的、携手并进的、共同参与经营的大家族公司。

这样的结果是员工把京瓷当作“自己的公司”，把自己当作一个经营者而努力工作。稻盛和夫力图实现和员工的关系不是经营者与工人的关系，而是为同一个目的而共同努力的同志关系，形成了一种风险共担，责任共尽，利益共享的伙伴关系。从此不管商海沉浮，风叱雨骤，经营者与员工辛勤着彼此的辛勤，快乐着彼此的快乐。真正实现了大家物质与精神的幸福，企业成了员工的和谐家园。

稻盛和夫的这种“大家庭式经营”，使我感触颇多，他与毛泽东的民主建设思想异曲同工，共同揭示了以人为本的核心真谛。以人为本的首要环节是以员工为本。企业关爱员工、尊重员工，才会导致员工忠诚企业、尊重顾客。员工离顾客最近（尤其服务型企业），员工怨恨企业，他能对客户好吗？所以离开关爱员工去喊顾客是上帝，纯属是白喊。

孟子早就说过：“君视臣如手足，臣视君如腹心；君视臣如犬马，臣视君如国人；君视臣如粪土，臣视君如寇仇。”海尔公司的张瑞敏说：企业对员工忠诚，员工反过来就会对企业忠诚；领导对员工负责，反过来员工也会对领导负责。

曾几何时曾涌现出一批管理学歪书，引入江湖权术厚黑学之类，搞什么“狼性管理”、“狐性管理”一套，讲述些怎样施展骗术，快速征服员工等诀窍。如有一本《与员工斗法》的书，作者开宗明义，将领导与员工的关系比作猫鼠关系，提出老鼠作恶是其本性所致，领导要研究老鼠的习性和规律，当它们作恶之时，果断出击，抓住它们，否则永无安宁之日。作者还一口气列出五六十种员工常见的陋习，如偷懒成性、看钱做事、挑三拣

四、眼高手低、化公为私、欲壑难填、呼朋引伴、包藏祸心、狐假虎威、打击异己等，然后条分缕析，一一应对，教领导们如何与员工“斗法、斗智、斗勇。”

领导将员工视为对立面，处心积虑地与之斗法，这是管理吗？员工那么多，领导那么少，斗得过来吗？即便斗得过来且常能取胜，就不觉得累吗？整天斗来-斗去，究竟又是为什么？可见在人力资源管理方面，在相当多的领导头脑中，还存在着很大的误区。

现在许多企业一强调加强管理，就首先对员工念“紧箍咒”，对员工死看死守、左罚右罚，弄得经营者与员工十分对立。著名国学大师翟鸿森说过：领导让员工怕，就离挨骂不远了；老板让员工恨，企业离关门就不远了。

稻盛和夫能身体力行实行全体员工参与的民主管理化经营，给了我们深刻的启示。能不能让员工参与管理，既是管理方式问题，也是干群关系问题，归根结底是办企业的宗旨问题。

三、调动积极性的方式意义深远而重大

对领导者而言，最重要的职能之一是调动全体员工的积极性。如何调动积极性？稻盛和夫说：我经常利用会议的形式来进行有效的教育。

在京瓷还是一个零散企业的时候，我就开始向并肩奋斗的伙伴们描绘出我的宏伟梦想：“现在要把京瓷建设成原町第一的企业，当成为原町第一后，就要成为西京第一，然后成为中京区第一、京都第一。当成为京都第一后，就要成为日本第一。成为日本第一后，就要成为世界第一的企业。”当时，这显然是一个不切实际的远大梦想，即便如此，我还是利用一切机会灌输“终有一天会成为世界第一”的想法，其结果就是大家都朝着这个远大目标倾注了全力，终于成就了今天的全球性企业——京瓷。

回首京瓷的奋进之路可见，思想教育、精神激励是稻盛先生的驭人法宝。稻盛和夫豪迈地表示：京瓷非常重视公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观，恐怕世界上没有一家企业能够像我们这样重视这些最基本的东西。稻盛和夫解释说：“没有共同的明确目标，员工就会各自为政，无法把成员的力量凝聚在领导所指引的方向上，最终无法实现组织的整体目标。”由此我们发现，稻盛和夫调动员工积极性的做法与毛泽东强调思想政治工作的初衷又是惊奇的一致。

稻盛和夫鲜明地表示反对欧美很多企业所采取的成果主义激励原则，欧美派的成果主义是将薪酬与工作成果直接挂钩，采取激发员工物欲的方法，也就是现在风靡一时的绩效管理法。在这样一种人事制度下，如果取得巨大成就，就能得到巨额报酬，如果不能提升业绩，则会被减薪甚至被解雇。

对此，稻盛和夫认为：业绩提升了就能得到高额报酬，能够调动员工的积极性，从短期来看，成果主义或许是有效的经营手法。但是，业绩不可能一直上升，总会有回落的时候。人的心理是很不可思议的，一旦业绩提升并拿到高额报酬之后，就会在无意中习以为常。所

以当业绩恶化、报酬减少时，士气就会一蹶不振，对公司的不满也会日益郁积，公司经营也就不可能取得成功。

稻盛和夫进一步分析道：有些公司打着按业绩进行分配的旗号，根据各部门的业绩来增减报酬。如果采用这种制度，业绩出色的部门就会士气高昂，而业绩不良的部门则士气低落，从而造成部门之间的嫉妒和怨恨。当业绩出现滑坡、薪酬被削减时，大多数员工就会心怀不满、怨恨和嫉妒，所以从长远的眼光来看，成果主义反而会使人心涣散。

人们对于差距很大的报酬和待遇有时也会产生很大的抵触心理。如果日本企业也采用欧美风格的直接成果主义，一开始会因为只要努力就能拿到更多的奖金”，所以组织看起来生机勃勃，但是过不了几年，就会因为怨恨和嫉妒而人心涣散。

稻盛和夫对高薪刺激、奖金挂帅的利弊分析无疑是深有见地的，目前许多领导陷入了一个误区，即认为绩效挂钩是对多劳多得原则的兑现，是调动那些不愿努力工作的员工的最好办法或唯一办法，实际是弊大于利的。中国几十年来的管理实践证明，绩效挂钩的做法就是饮鸩止渴，客观效果不好，无可辩驳的实际状况已经充分证明，除了显见的产量之外，质量、安全、成本等问题重重，干群关系、执行力、创新力、企业凝聚力、员工的责任心、干部的上进心、领导的事业心等软实力方面大大滑坡。

严重说来，金钱刺激已在引导着广大干部群众成为贪得无厌的物质主义者，低级趣味的享乐主义者，逆来顺受的奴性主义者，极大地降低了员工热爱企业、努力工作、真诚奉献的主动性、积极性和创造性。广大党员的思想觉悟、奉献精神、模范作用大幅削减，从上到下到处弥散着消极无为、等靠攀比、萎靡沉闷的气息。长此以往，再强硕的企业也会土崩瓦解，行将没落的。

稻盛和夫经营哲学揭示了企业发展具有普遍的规律性，即教化的力量是神圣的。他的经验告诉我们：成功企业的特质之一，就是重视哲学的力量，也就是重视精神的力量、信念的力量、道德的力量。拥有坚强的毅力和决心，持续地付出艰苦的努力，必然能够导致企业的繁荣和兴盛。

毛泽东提出向大庆学习是有很深远意义的，大庆有很多地方确实值得学习，但很多人忽略了一个重要环节，那就是不要忘了大庆是靠“两论”起家的，毛泽东的哲学思想是滋育大庆人奋发向上、创造奇迹的动力源泉，思想政治教育是大庆人“三老四严”、“四个一样”精神的孵化器。

后人对“精神挂帅”和“物质刺激”的辨析非常精辟透彻。“精神挂帅”是利用人性中积极的一面来治理企业；而“物质刺激”是利用人性中消极的一面来管理企业。这是一对矛盾，差之毫厘，失之千里。从表面和初期的状况来看，“精神挂帅”使物质水平提高缓慢，但却是引导人奋发向上的的，符合马克思的社会主义理论，是与我国的政治体制相适应的，因而有着远大的发展前途。而“物质刺激”的做法会使物质水平迅速提高，但却是引导人唯利是图的，违背马克思的社会主义理论，与我国的政治体制不相适应的，有着严重的局限性。现在从中国社会发展遇到的种种矛盾和问题来看，“物质刺激”的做法只能是权宜性的，不用思想政治工作提振国人思想境界，就不可能彻底打破物质和金钱对人性的奴役。且不说受金钱驱使的员工能否创造现代化企业的优异业绩，即使社会高度繁荣，人们还会有幸福感吗？人们还会有生存的乐趣吗？社会主义还有存在的意义吗？

综上所述，企业宗旨确立，全员参与管理，注重精神激励，三个方面问题实际是一个企业文化系统：没有正确伟大的企业宗旨，就形成不了经营者和员工的良好关系及其全员参与的管理模式，就不可能有积极的建设性的激励方法。千头万绪，归根结底是企业文化建设问题，我赞成郭总的定论：企业经营理念是基础，这个问题不解决，阿米巴那样有效的经营形式就运作不了，所以目前，已到把构建铸锻钢优秀企业文化的课题亮到桌面的时候了。

尊敬的郭总：以上是我对《稻盛和夫 阿米巴经营》一书的粗浅理解，仅限于经营哲学“正确的做人原则”方面，关于实学——企业管理技术、具体操作方法方面未作涉及，请郭总指点斧正为盼。

公司工会王奎武

2011年5月20日