浅谈富士康企业文化

第一篇：浅谈富士康企业文化

浅谈富士康企业文化

摘要

发生在今年的富士康员工“跳楼”事件，反映目前中国企业组织文化建设方面存在的缺陷。我认为，导致发生富士康现象的主要原因，是该公司冷漠的企业文化和传统落后的大工厂管理模式。随着新一代劳动者日益成为公司的劳动主力，新型的企业文化建设就必须适应这些新的变化，切实体现“以人为本”的核心价值观。

关键词：富士康现象，企业文化，以人为本

一、富士康现象的企业文化解析

当我们打开富士康官方网站，可以看到其企业文化的一些信息。如“我们的经营理念：爱心、信心、决心”、“我们的文化特征：辛勤工作、负责任、有贡献就有所得”。但我认为，这些公示宣传的规章制度和其它具体表象物件一样，只不过是富士康公司组织文化的外在表现，并不是其深层的精神文化体现。而企业文化中的深层精神文化才是现代企业文化的核心，它往往是一个组织长期积累和沉淀的结果。真正的企业文化不是口号标语，也不是企业家的豪言壮语，它是关于人的文化，是被全体员工认同、践行并用以感召自我的精神追求。那么，富士康集团的深层企业文化是什么呢？正如有的学者指出的那样，富士康的企业文化在深层上讲是一种男性文化、刚性文化，或者说是一种军队文化，这种文化里的员工非常功利、实际，对眼前的工作效率非常看重。

单单抛开具体的时代背景来分析某一种企业文化，我们不能做出这种组织文化孰优孰劣的判断。我们只能说，只有符合时代潮流和管理对象特点的企业文化才能更好地促进企业的发展。

事实上，富士康的这种企业文化在其建设初期曾经十分有效，原因在于那时进富士康工作的员工大多来自农村，不熟悉、不适应步调统一且高度组织化的流水线生产，也不懂得如何自律，而军队化管理可以使他们迅速懂得纪律。对此，富士康采取苛刻的管理制度训练员工，使他们在短时期之内以几近相同的效率和质量在流水线上进行生产，这在建厂初期乃至在其后很长的一段时间里非常适合进城的农民工。可以说，初期的富士康文化是成功的。

然而，这种类似军事化的生活及管理方式却难以适应现代的企业管理。原因很简单，富士康的管理对象发生了变化，它的员工当中80后、90后员工的比例已经占到了80%～90%，这些第二代劳工与他们的父母辈相比，接受了更好的教育，少了些父辈的坚忍，无法像其父辈那样任劳任怨，却更具自我个性和个人意识。他们不再满足于致富后回到农村生活，而是渴望融入城市，享受现代文明。当这些第二代员工进入富士康公司工作时，迎接他们的是极其单调的流水线作业、紧张的工作节奏，经常的加班加点，难以承受的工作压力，这些把他们变成了一个个缺少生活情趣的活机器。他们不知道这种工作要做多久，看不到尽头。过少的社会接触，冷漠的人际关系，稍微的工作疏忽而招致的严厉的惩处和责备，都容易使员工产生抑郁和绝望情绪。富士康公司没有及时认识和应对员工的这些

本质变化，仍然沿用老一套的企业文化和管理模式来进行管理，矛盾冲突就在所难免，接连的跳楼事件已经将这一问题暴露无遗

二、新的时代特征呼唤企业文化的深层变革

富士康现象反至少映出两大问题：一是富士康集团本身的微观层面的企业管理问题，即自身的企业文化建设问题；二是全社会面临的新一代员工的本质变化问题，而这一问题已经超越了富士康集团内部的可控范围，成为一个更为宏观的社会问题。这两个问题当然也并非富士康公司所独有，只不过富士康的“跳楼事件”，将它们充分曝光于世而已。可以肯定地讲，许多企业也同样面对着与富士康相似的管理危机，企业管理者应该及时清醒地认识到企业文化中存在的这些危机，并尽早创造出与时具进、适合本企业特点的新企业文化。否则，企业文化建设的滞后将会给企业发展带来诸多的困惑和障碍，乃至人间悲剧，最终影响企业和社会的发展。那么，在新的时代背景下企业如何进行深层次的变革呢？我提出如下思考与建议。

1.正确认识新一代劳动者的新变化

以“80后”、“90后”为代表的新型劳动者与其父辈相比有着新的变化，具体表现在以下几个方面：一是他们参加工作不再简单地只为求生存，而转变为在生存基础上追求个人事业的发展，他们不仅看重良好的经济报酬，更看重个人工作能力的的锻练与提高；二是新一代劳动者大多受过良好的教育，他们不再满足于流水线上的本能机械劳动，而是更偏爱创造性地工作，这也体现了他们不仅看重群体价值，更加看重个人价值的实现；三是他们对自身的权益更了解、更关注，对类军事化的工厂生活和粗暴的管理方式非常排斥，对于管理者不再盲目服从而是转向了追求人格尊严与平等。

2.对企业文化建设深层次的思考

企业文化是全体员工长期共同形成、保有、认同并得以践行的的价值观念、道德规范和行为方式，具有长期性和共同性。长期性指它的建设应与时俱进，共同性是指它不应该只是领导者的强势文化，因为领导的强势文化恰恰是对企业文化的背离，是企业文化在弱化。试想，如果富士康内部没有这种各级领导层的强势文化，员工也许不会有那么大的压力。所以，新的企业文化理应包括对“80后”劳动者群体文化的认同与接纳。领导者也必须从关心企业的业绩转向关心员工的心理，从追求快速发展转向和谐发展,真正管理好最为宝贵的人力资源。

三、新型的企业文化建设必须体现“以人为本”的核心价值观当前我国企业文化建设中的最大误区，就是以利润最大化为永恒的追求目标，认为所谓企业文化，就是企业为达到盈利目的所采用的各种方式和方法所综合起来构成的组织行为的模式和氛围，并且也以企业发展速度和获取利润量作为衡量企业文化好坏的标准。这些急功近利的认识和做法片面强调企业是经济组织而忘记其社会责任，强调企业的经济价值而抛弃其对公众的社会价值。这些企业常常自觉或不自觉地为获得利润而投机取巧、不择手段，牺牲公众利益而片面追求自己眼前的、短期的经济利益，满足暂时的温饱和享受，却损害了企业长久的健康和生命力。这在本质上都是舍本求末的。

企业文化最本质的内容就是强调人的价值观、道德、行为规范等，即以人为中心。在知识经济的时代，知识的重要性日显突出，人作为知识的载体，其主动性和创造性对企业发展起着至关重要的作用。新时代的企业文化必须正确理解人的重要性，建立起“以人为本”的企业文化，才能确定企业“以人为本”的管理原则,推动企业更快更好发展。建立以人为本的现代企业文化，就是指在企业

管理过程中，要以人为中心,围绕调动和激发人的积极性、创造性和凝聚力而展开各项管理活动，通过人这个主体体现出企业的价值核心和精神状态，将企业凝聚为一个有生命力和发展力的有机体。现代企业要为“人”的发展提供学习环境、制度环境、竞争环境,将企业员工培养成现代学习型员工，形成学习型企业团队，提升企业文化和品牌形象，从而提高企业的经营效益和社会效益，最终实现人和企业的共同发展。

参考文献

[1]斯蒂芬?P?罗宾斯等．管理学（第七版中文版）[M].北京：中国人民大学出版社.2004；

[2]隋慧杰.新经济时代的现代企业文化建设[J].市场论坛.2006.(09)；

[3]清华大学教授解读富士康企业文化.[4]温振英,颜玲.当前我国企业文化建设中的误区及其对策分析[J].企业经济.2007.(02)。

第二篇：富士康企业文化

摘要：企业文化是企业在激烈的市场竞争中逐步形成的为全体员工共同认可的价值观、组织行为体系和规章制度.富士康企业中连续出现的员工自杀现象,突显了企业文化建设方面存在的问题.为此,透过“富士康事件”寻找适合企业文化建设的途径就显得尤为重要.关键字：富士康 企业文化

我们众所周知的富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，成为全球最大的电子产业专业制造商。连续9年雄居大陆出口200强榜首；2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。然而，如此大型企业，自2010年1月23日富士康员工第一跳起至2010年11月5日，富士康已发生14起跳楼事件。2012年2月，富士康宣布给基层员工再加薪，并承诺降低加班时数；3月份，富士康却被卷入出“血汗工厂**”事件，被指存在数十桩违反劳工权利行为。2012年5月10日，富士康中国大陆新总部在浦东陆家嘴金融区动工建设；10月，富士康上演招工狂潮，多地高校学生“被实习”。首先我们了解一下富士康的企业文化，1.市场经济的冲击：以逐利为主，忽视人文管理。2.台式管理的影响：“准军事化”管理模式。对于富士康企业文化，我们要找出其中存在的误区以及在其企业文化中所存在的忽视、理解错误以及与现状不匹配的现象。提出在企业文化建设中应采取适合于80、90后人群方法，将思想政治工作、精神文明建设与企业文化建设相融合，确保企业文化的方向性和长期建设的有效性;各级管理人员的管理方法、管理制度的制定和实施，秉承本企业企业文化的精髓，才能保证企业文化对企业发展的推动力，才能使企业文化发挥聚集一个志同道合团队的作用，进而提高企业的核心竞争力。

面对的市场竞争愈加激烈，需要不断的来应对来自国内外的各种挑战。而想要实现企业管理的有效进行，保持企业可持续发展，就必须实现企业管理制度和企业文化之间的有效融合，达到共生与双向互动。作为企业管理者，对管理制度和企业文化之间的关系进行深入的剖析，正确处理两者之间的关系已成为当今企业提高核心竞争力的重要途径。企业文化涵盖了企业的物质文化、行为文化、制度文化和精神文化，不管是企业的外在表现，还是内在精神，都是企业目前，富士康不断爆出负面消息，在广大人民中的口碑也在不断下跌，在如此形势下，富士康正确、清晰地制定下一个五年企业文化建设规划则显得极为迫切，极为重要，需要以广泛的调研、员工访谈等形式，做好充分的准备，不能只重视企业理念的创新，而忽视了理念背后的管理支撑，不考虑到企业的管理实际。

不仅仅是富士康，还有众多类似的尚未爆出消息的很多企业，在推进企业文化建设的过程中，往往存在着“重理念”、“轻深植”的现象，只基于一些策划的企文化的构成部分。而企业管理制度本身能体现出企业文化。业文化建设，无法进行文化管理，更无从和公司战略、人力资源、生产、经营、营销等管理活动匹配。实际上，对于追求卓越的企业来说，实施文化强企战略，加强企业文化管理是非常重要的。

富士康企业文化建设现状与存在问题：(一)富士康企业文化建设现状 1.企业文化与现状不匹配 2.军事化管理，人力资源战略。

二)富士康企业文化建设面临的新挑战。1.80、90后与前员工不同的特点 2.人文管理的冲击 3.市场经济的影响。

(三)富士康企业文化建设存在的突出问题 1.企业文化建设有待深入 2.各部门缺乏沟

三、富士康企业企业文化建设困境的原因分析(一)企业文化建设的认知偏差 1.对企业文

化的需求不强 2.对企业文化的理解不准3.对企业文化建设的困难准备不足(二)企业文化建设受重视程度不够 1.企业文化建设的机构不健全 2.企业文化内容更换频繁 3.企业文化建设方法简单 通协作 3.企业文化建设不够系统。

三)企业文化的理论研究对企业实践指导作用不强 1.企业文化的研究还只是理论阶段 2.企业文化建设的研究不够深入

3.企业文化的理论研究与实践没有形成良性互动。

富士康企业文化建设路径探索有：一)以社会主义核心价值观为基础，树立企业精神1.回顾历史，凝炼企业精神 2.到群众中去，增加时代元素 3.从群众中来，确立企业精神

(二)用以人为本的理念，建设企业文化框架 1.上行下效，规范企业行为 2.言传身教，完善企业制度 3.以德为先，树立企业正气

(三)以企业活动为载体，传播企业文化。选树典型人物，让企业文化入行

(四)以企业管理机制为保障，建立企业文化建设体系 1.领导挂帅，组建企业文化建设核心层 2.率先垂范，形成企业文化建设执行层 3.纵横连通，形成全员参与的企业文化建设队伍。

在与富士康员工交谈的过程中发现：在公司的一线生产环节不存在着领导，仅仅存在着一些所谓的“管理者”。这些管理人员都是从一线工人提拔而来，提拔后又缺少相关管理方法与技巧的培训，这一举措无疑降低了富士康一线的管理成本。

其管理人员管理方式一般可概括为四个字“简单粗暴”，仅仅注重最终结果，而不考虑其过程以及为员工提供支持性环境。作为一线管理者的工长所负责的只有最终的结果，只寻求最终绩效，而省去了泰勒制中的指挥与监督过程，且将自我利益置于他人利益之上：一线员工及时完成工作任务时，奖赏往往被工长一人独占，而一旦任务未能及时完成，则工长往往会找各种理由推脱到一线生产工人身上。虽然企业没有明文规定的末位淘汰制度，但工长打压那些未能及时完成指标者，逼迫其自离，从而将其剔除出厂。这一举动无疑大大打击了员工的士气。由于工长的逼迫而自离出厂也构成了高流动率的很大一部分（约30%）。

工长与一线员工之间一向缺乏交流，许多受访者者透漏：“领导与我们交流最多的一句话就是‘干不完？你给我滚！’当然这里面可能加入了很多主观因素。据发放问卷统计结果显示，在问题“当你工作失误时”只有18.1%的员工选择了领导会“严厉粗暴的批评”。而且，一些老员工在谈及此问题时，总会以一种调侃的语气：“他骂就骂吧，左耳进，右耳出就得了。反正骂你的人也是每天被挨骂的。”富士康现有的管理层次被分为12级，级与级之间都有着较为明显的界限，下级挨上级的骂是经常的事。也是就是说“骂人文化”不仅仅是在生产一线才有的，整个企业的各个阶层都存在。

过于严苛的军事化管理，导致员工生活压抑。受访员工介绍，富士康的工作是典型的罚多赏少：厂牌忘带，罚：厂牌未戴正，罚；擅离人行道，罚；甚至吃饭时高声喧哗，也要罚。曾经在深圳龙华工业园工作4年，现已在烟台工业园区工作3年的员工王先生说：“每次吃饭时，食堂里都有监察在来回巡逻，厂区内的每一个路口都设有亭岗，出入都必须进行打卡。而且打卡是态度一定要好，不然很容易遭致呵责，辩解只会遭来更严厉的呵责、辱骂，甚至打击报复。”

生产车间之外的安全、秩序管理要依靠厂区的保安来维护。然而也正是这些保安导致了厂区的不安定因素。只要是生产型的企业，员工与保安的冲突就必然存在，而这一冲突在富士康尤为明显。富士康保安的行为准则中有这么一条，绝对不准离开厂区，无论是在工作还是在业余时间，据说是出于保安生命安全的考虑。员工与保安之间的冲突可见一斑。

富士康现行管理模式对科学管理的运用仅仅局限于一些具体措施层面，而没有深入触及其管理哲学。泰勒在美国听证会上声明：“科学管理在实质上包含着要求任何一个具体机构或工业中工作的工人进行一场全面的心理革命，要求他们在对待工作、同伴和雇主的义务进行一场全面的心理革命。此外，科学管理也要求管理部门的人进行一场心理革命，要求他们在对管理部门的同事，对他们的工人和日常问题的责任上能够进行一场全面的心理革命。没有双方的这种全面的心理革命，科学管理就不能存在。”显然，富士康现行管理模式中，无论是管理层还是一线工人，均未进行此项心理革命。

第三篇：企业文化之富士康

富士康之企业文化分析

近日，台湾鸿海集团旗下的深圳富士康集团，发生的员工“十连跳”事件引起了社会各界的广泛关注，同样，对于从未听说过富士康这个企业的我来说，也对富士康这个企业及其企业文化产生了好奇。

富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。

凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。2008年富士康依然保持强劲发展、逆势成长，出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9％，连续7年雄居大陆出口200强榜首；跃居《财富》2009年全球企业500强第109位。

从美国苹果的iPod、摩托罗拉手机、戴尔电脑、日本任天堂游戏机、索尼PSP，到芬兰的诺基亚手机，虽然挂的是不同品牌，但都是由富士康代工。20年来，尽管富士康建成了数十万人的工业城，但却很少为人所知，富士康总裁郭台铭没有发布什么宏图战略，而是以平实、艰辛、细致的管理和作风，夜以继日地赶超德、日、美等世界先进制造企业。几乎是在世人没有察觉的情况下，郭台铭已将他的公司变成了中国最大的出口企业以及世界最大的电子产品合同生产商。那么，这个成功企业的企业文化是怎样的呢？

在富士康企业内，有这样一些标语：“魔鬼藏在细节中”，“面对微利时代的冲击，赚一块不如省一块”，“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律”„„由此我们可以窥测到其高效的执行力以及其纪律的严肃性。整个企业自上而下充斥着一种霸气文化，其企业文化严谨，一直以高效率闻名。首先，富士康的用人文化。郭台铭喜欢用没有退路的人。郭台铭用人的一大原则，就是看他有没有卖命的决心。而没有退路的人通常都愿意全力以赴。外界认为鸿海像军队，在鸿海的厂区，常传来新人受训的口号声。每一个进入鸿海的基层员工，在上岗前都要接受为期5天的基本训练，内容甚至包括稍息立正、整队行进。重视荣誉，不是阵亡就是升官。这是许多鸿海人在接受采访时，透露出来的企业文化。命令下来不容质疑，更不用谈抗辩，做不好不用讲任何理由；所谓“成功的人找方法，失败的人找理由”，早已深固在每一个鸿海人的心里。富士康的企业价值观。他们的经营理念是：爱心、信心和决心。他们的从业精神是：融合、责任和进步。他们的成长定位是：长期、稳定、发展、科技和国际。他们的核心竞争力是：速度、品质、技术、弹性和成本。他们的文化特征是工作的文化、负责任的文化、团结合作辛勤且资源共享的文化以及有贡献就有所得的文化。

在员工关怀方面，富士康具有比较人性化的管理。富士康守法经营，集团以优于劳动合同法的条款与全员签订劳动合同，为员工设立了“五条保障线”。“五条保障线”真正为数十万员工建立起了“老有所养，病有所医，有难必救”的全方位、多层次的保障体系。同时，为了增强员工匠归宿感，集团斥巨资倾情建设配套齐全的设施，为员工营造良好的工作、学习及生活环境，提供衣、食、住、行、医、乐等方面的便利。同时，集团还非常关心员工的身心健康，每年都会定期对员工进行体检，并为员工搭建一个全方位心理健康服务平台，维护员工心理健康水平。此外，集团还特别关怀员工的职涯成长。集团建立了一套完整、系统、科学的教育训练体系，鼓励全体员工“工作中学习、学习后工作”，通过教育训练提升个人

素养、增长工作技能、增进团队绩效，努力创造人才成长的机会与施展才华的舞台。

在企业道德方面，富士康积极履行企业社会与环境责任，倡导绿色经营。集团勇于承担社会公民的环保责任，成立了许多环保机构，为响应国家的号召及满足国际客户的环保要求，围绕集团总裁郭台铭提出的“节能、减排、绿化、循环”环保目标，在企业经营中开展积极广泛的环保实践。同时，富士康每年投入大量资金用于园区绿化、排污减耗、废物回收等环保工作；在生产经营过程中，坚持将自主研发和国际引进相结合，利用最先进的科研技术力行环保，以保证产品对环境的影响完全符合国际标准。

最后，在企业责任方面，富士康在追求茁壮的过程中，也积极为出口创汇、促进投资地的产业链发展、解决社会就业问题、培育人才、增加地方税收、共创和谐等方面做出应有的贡献。集团长期致力慈善公益事业，多年来累计捐赠善款逾十亿元。集团有一项“爱心工程”，它以“播种爱心·善尽责任·和谐社会”为宗旨，秉承“理解、尊重、关心、帮助、持续”的精神，积极推动“助老、助学、助残、助困、助洁”，达成“自尊、自信、自立、自强、自新”的社会新风尚，并以此感谢社会各界对富士康的长期关心支持，激励同仁感恩思源，善尽责任，扩大对社会的爱心回馈，共建和谐共处、扶弱济困、以人为本的社会环境。

富士康用了33年的时间，便成为全球最大的OEM企业和最大的EMS（电子制造服务）企业，富士康的创始人兼老板郭台铭自小生活在军事管制下的儒家台湾，成年后又入军职，自然，富士康自诞生之日起便流淌着英雄主义的血液以及充斥着霸气主义。郭台铭强调领导要有霸气，所以领导有绝对的权利和更响的分贝，员工则上行下效。企业内工作人员竞争激烈，办事效率高，强调速度与质量，这为富士康的成功做出了非常大的贡献。

然而，值得我们深思的是，同为成功的科技公司，为何像海尔，华为等企业内鲜有自杀事件的发生，而富士康总逃不出“魔咒”？据调查，“十连跳”的员工都是在18到24岁之间，而且是刚入厂不久就出事。这说明了什么？说明了富士康对他们的人文主义关怀不够。在富士康劳动强度大，员工间关系冷漠。这说明了军事化企业管理模式的“僵化”。强调“独裁为公，民主是最无效率的办事方式”的富士康管理层在制定决策时往往极少考虑他人的利益。

在这里我想说，富士康的企业文化是一个诱导和迫使人们放弃休息，为追求“美好的生活“而去加班加点的企业文化。富士康在各个方面（包括生活、工作和出行）都非常强调纪律的严肃性，这虽然保持了他的高效性和战斗力，但缺乏人性化的纪律必然和民主、自由、闲适生活相背离。富士康的百年基业靠个人英雄来支撑显然是不明智的。更何况，如果得不到具体执行的中下层工作人员的理解和积极支持，企业执行力又有多高呢？所以，望富士康在对待自己的员工时，能更人性化，员工不是机器，他跟所有人一样，有自己的思想，都在为自己的梦想而奋斗着，管理者应该做的，是如何让员工在为自己创造利益的同时，又感受到个人成就感，从而更好地为企业创造更多的价值。主动把自己融入这个企业，把企业当做自己的家来看待，并与周围的人把这个大家庭建设的更好，更加强大！

听课心得

在学习这门课之前,我对企业文化没有一点概念,根本不知道它包括企业的哪些要素以及其对企业的作用到底有多大,但学过这门课之后,我获益颇多.老师每节课都对一个具体的企业做出了很深入的分析 ,从发现问题,分析问题,到提出解决方案,让我学会了如何分析一个企业,并感受到了企业文化在企业发展中的真正作用.也对于企业文化的建设和含义有了更深、更细的理解。同时,作为一个市场营销专业的学生,我学到了很多关于品牌的知识,以及对于如何管理与领导有了更好的理解.此外,我还想学到了一些做人的简单道理.在此结课之际,我想感谢老师对我们的培育,您传授的知识对我们以后的发展很重要,谢谢您!

梅光利,20092682

第四篇：富士康企业文化

鸿飞千里，海纳百川科技做翼，创新为怀

创立于年，富士康在总裁郭台铭先生的领导下，以恢弘的气度立下透过提供全．．．1974．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有电脑、通讯、消费性电子(3C)产品．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．成为便利生活一部份企业愿景；以前瞻性的眼光自创具备机光电垂直整合、一次购足整体．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．解决方案优势的代工服务“eCMMS”商业模式；以坚定及无私的理念贯彻谋求员．．．．．．．3C．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．工、客户、策略伙伴、社会大众及经营层的共同利益之高标准公司治理。．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．

企业愿景:在对3C电子产品有着有朝一日将会成为全人类工作及家居生活不可区分的一部分．．．．．

之信念引导下，郭台铭总裁在1974年以等值约美金三千元资金、对机电技术整合的执着及前瞻性的“全方位成本优势”概念创办了富士康。因此富士康自始的企业愿景就是透过提供全．．．．．．．．．．．．．．．．．．．球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有产品所带来的便利生活。．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3C．．．．．．．．．．．．．商业模式* 五大产品策略：速度、品质、工程服务、弹性、成本。．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．

富士康在总裁郭台铭先生的领导下，多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商。如今，在全体同仁的努力下，集团的策略伙伴客户皆享有全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性及成本等“全方位成本优势”。* 自创的垂直整合商业模式：电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务:全球3C代工产业向．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．

来分为两大壁垒；一是以CEM、EMS及ODM等为主的电子工程背景模式，一是以模具/零元件为主的机械工程背景模式。富士康郭总裁在多年致力于提供“全方位成本优势”下，自创出全球独门的电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务商业模式，简称eCMMSeCMMS为机光电垂直整合的一次购足整体解决方案，举凡模具、治具、机构件、零元件、整机至设计、生产、组装、维修、物流等等服务均涵盖在内。

核心竞争力

* 五大产品策略：速度、质量、工程服务、弹性、成本。

富士康在总裁郭台铭先生的领导下，多年来致力于提供全球最具竞争力的“全

方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商。如今，在全体同仁的努力下，集团的策略伙伴客户皆享有全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性及成本等“全方位成本优势”；也因如此，郭总裁被美国商业周刊选为亚洲创业家之星，并誉为“代工之王”。

* 自创的垂直整合商业模式：电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务

全球3C代工产业向来分为两大壁垒；一是以CEM、EMS及ODM等为主的电子工程背景模式，一是以模具/零元件为主的机械工程背景模式。富士康郭总裁在多年致力于提供“全方位成本优势”下，自创出全球独门的电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务商业模式，简称eCMMSeCMMS为机光电垂直整合的一次购足整体解决方案，举凡模具、治具、机构件、零元件、整机至设计、生产、组装、维修、物流等等服务均涵盖在内。在eCMMS的运作下，集团的华南厂区不仅是全球最大的3C制造基地，更是全球最短的3C供应链！也因如此，eCMMS模式不仅被亚元杂志誉为最佳企业策略，更被国际同业尊为相竞模仿的典范。

融合 创新 国际的理念:富士康人向来在“少林寺的和尚武功千变万化，飞檐走．．．．．．．．．．

壁，是过去挑了多少桶水上山？”理念下，多年来致力于全球平台之建立，以“扎马步、打根基”自勉；在成功融合全球资源及人才、持续埋首科技创新下，不仅在深圳国际高交会上以机器人、热传导技术与能源、纳米技术及知识产权等多项成果惊艳各界，并是多年于美国麻省理工学院的全球专利排行榜(MIT Technology Review)全球前二十名中惟一上榜的华人企业。也因如此，才能被美国财富杂志评鉴入选为全球最佳声望标竿电子企业15强，并成为全球惟一能在过去五年持续名列美国商业周刊(BusinessWeek)科技百强(IT100)前十名的公司！富士康人将持续以打造全球华人皆能引以为傲的国际平台而努力。

纪律意识:郭台铭把中国传统教育中教导学生做人做事的方法运用到极致。富士康在深圳的．．．．．

工业园建立内部电视台，在草地上安装播音器，在运动场安装LED屏幕，创办内部刊物《鸿桥。这些媒体反复宣传三种理念：成本、纪律和学习。富士康希望牢牢确立一种秩序．．．．．．．．．．．．．．．．．．

和文化。刚在深圳创业时，富士康连固定的就餐地方都没有，厂房是借来的，招工很困难，郭台铭依然对这些原则不依不饶，即便很多员工都离开了公司，他也不放松。为树立纪律意识，富士康对员工日常言行有相应的规定。比如，开会时不能私下开小会，需要发言要先举手；下属在上级面前要有礼貌；新员工在第一次回家时，公司会集中教育他们回家后要主动帮父母干家务。富士康有一个亚洲最大的配餐中心，为避免工人不洗手作业，工人在进入工作间前，必须先进入洗手间，洗手，然后烘干，如果没有这么做，就没法离开洗手间，因为每一个细节都有监控，最后反应到门的开关上。如果不完成规定动作，人就会被锁在洗手间里。

成本意识:郭台铭通过自己的行动，让所有人树立起成本意识。尽管拥有亿万身价，郭台铭．．．．．

在深圳的办公室，却是一排不起眼的平房。每次出差，他只住普通房间。在富士康的VIP餐厅中，在靠近楼梯的地方有一个十多平方米的房间，郭台铭就用这间房来接待贵宾，凡是在这里面的开销，都记在郭台铭个人的账上，是他个人请客。他的坐骑则是一辆毫不起眼的丰田商务面包车。通过这样的言传身教，郭台铭向公司万名员工灌输着这样一个观．．．．．．70．．．．．．．．．．．．．．念：抛弃所有的虚荣，直抵目标，追求成本最小化和效益最大化。．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．

鼓励学习:将学习提升为员工每时每刻都要做的事情，是富士康有别于一般代工企业的地．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．方。宣传标语随处可见，比如“做比说重要，习比学有效”、“学习后工作，工作中学．．

习”。晚上和周末，富士康的培训教室灯火通明，每个人都有机会进入学校学习，课程都是免费的。教师除了公司内部的资深技术人员和管理人员，还有从知名大学请来的教师，公司每年仅支付这些教师的讲课费，就有几亿元人民币之多。在模具人才培养方面，郭台铭很尽心。目前，富士康在内地开设5个模具人才培训基地。当技工被从全国各地招来后，先是去工厂一线当学徒，第二年就会被送到这些培训中心。从掌握基本模具知识的学生，到成熟的模具工人，快则三年半，慢则五年。正因为如此，郭台铭一直将模具部门视为他的宝贝。目前，公司在内地拥有的模具工人多达6万名，每年还会从社会招进6000名新人。富士康的竞争对手都没有如此庞大的模具部门。正因如此，一般来说，模具从设计到生产需要4周到6周，富士康平均7天就能生产出来。

:考核导向:你考核什么，就将得到什么。为检验教育成果，富士康设立严格的考核体系。．．．．．．

富士康的考核将一线工人和其他人分开对待。工人占到富士康全部员工的80％，针对他们，主要考核产出。工人每天的产出和损益、产品的每个月优良率、客户抱怨率，这些都有具体的数字，一目了然。这样，所有产品都可以追踪是何时做的、是谁做的。对工人以外的所有员工，考核包括三大部分。品德被放在首位，这部分占到整个考核的40％比重，．．．．．．．．．．．．．．．．．．

那些贪污的干部，无论业绩多么出色，都不为公司所容。还有两个指标分别是贡献度和专．．．．．．．．．．．．．．．业水平。即便你的专业水平不够，只要你敬业，也会获得较高的考核业绩。．．．

组织能力和执行力:培养员工只是基础，把万名员工的行动协调起来，才是富士康高效．．．．．．．．．．．．．．．．．．．70．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．的秘密所在。富士康的做法很直接，就是大量采用各种管理工具、引进先进设备。比如，．．．．．．

公司不同部门的系统，最终都通过ERP等系统整合到一个平台，获得授权的人可以随时了解每一个人的工作表现。通过IT系统的支持，富士康充分利用中国和美国之间的时差，让

中美两地的研发人员开展设计接力，使一个模具的设计在48小时内就可以完成。富士康旗下10大事业群的负责人，每个都是厉害角色，如何让他们彼此协调，是一大挑战。目前，主要靠郭台铭本人的威信在推动。富士康有一个相当有权力的中央部门，它可以调动每个事业部的资源为一个项目服务。有了强大的执行力，只要在富士康力所能及的光机电领域，它都能快速进入，突袭成功。有时，富士康甚至是先和客户签订合约，然后才着手组建工厂。这说明，富士康的能力，不再是有形的工厂，而是如何组织生产的知识。

干部管理:目前，在中国内地，富士康课长以上的干部有1.2万人，一个人管400个一线员．．．．．

工。每年，富士康招聘大量应届毕业生，作为后备干部重点培养。2007年，这一数字是7000名。由于使命重大，每个干部的任用和升迁都受到严格的监督。一个干部要升迁，首先要由直接上司评定贡献度，然后，由独立的技术委员会评定能力。富士康不喜欢夸夸其．．．．．．．．．谈的人，即便你毕业于著名大学，如果不能在具体业务和操作上让人信服，一样做不了干．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．部。一线员工也有机会成为干部。公司每年为工人举办两次考试，优秀者有机会晋升为技．．

术员和文员。在模具部门，由一线员工提升起来的干部，占到全部干部的一半。这样做的好处是，干部了解基层、懂操作、能把关，也调动了一线员工的积极性。富士康在回报贡献上毫不吝惜。课长以上的干部都可以分到股票，一个副理以上的干部，每年分红达到75万元之多。通过这套等级森严的体系，富士康给每个人上进的希望，又在各个环节对员工实施有效的激励。

回报员工:执行力卓越的公司，要避免组织僵化。富士康善于用回报来激励员工，那些创新．．．．．

成功者，将获得巨大回报，即便失败，最多只是失去奖金。郭台铭被业界认为是“最懂得．．．．．．．．．．．．．奖赏的”，每年总结大会上发放的奖金，动辄上亿元人民币。2007年，富士康的一个．．．CEO．．．．

项目获得深圳市创新奖，获得1000万元奖金，公司将这些奖金悉数给了项目组，还额外给三个主导人员每人100万元现金奖励。富士康强调纪律，也深懂人性化管理。郭台铭关于员工与公司关系最核心的一句话，就是“亦厂亦家”。在富士康，最漂亮的建筑是员工宿舍楼，其漂亮程度甚至与隔墙而望的华为研发大楼不相上下；在员工娱乐休闲中心，为员工提供免费网吧，座椅是最好的那种，在网吧的尽头，还有专门的情侣包厢。中国国企曾采用的一些福利政策，也被富士康采用，比如分房。在富士康，那些干了足够长时间，或者有突出贡献的员工，能免费分到一套住房。为解除员工后顾之忧，在龙华园区内，富士康还成立了自己的保障机构。

长远眼光:新《劳动合同法》实施前夕，许多企业纷纷想办法规避，郭台铭却站出来，对．．．．．

《劳动合同法》表示支持。不久，富士康与两万多名工作满年的员工签订无固定期限的．．．．．．．．．．．8．．．．．．．．．．．．．劳动合同，比《劳动合同法》规定的提前两年。有人估计，《劳动合同法》实施后，中国．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．

制造企业的成本会上升25％以上。富士康不这样看，中国制造成本上升，意味着全球制造

成本都上升了，富士康的优势会更明显。小企业很容易被替代，过去赚钱主要靠不规范的经营活动来赚取不当利润，在新条件下，那些企业生存越来越困难。近年来，富士康开始重新布局，首先，在中国中西部省份增加生产基地，涵盖几乎所有中国劳动力和资源最丰富的地方；其次，在越南、印度、墨西哥、东欧等国家和地区建厂。这样可以抵消局部劳动力成本突然上涨的冲击。再次，作为“科技的富士康”战略的一部分，富士康将大幅增加研发人员，提高制造环节的附加值。

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第五篇：富士康企业文化调查

富士康企业文化调查

富士康科技集团是台湾鸿海精密集团在大陆投资兴办的高新科技企业。1988年在深圳地区投资建厂，总裁郭台铭。在中国大陆从珠三角到长三角到环渤海、从西南到中南到东北建立了30余个科技工业园区、在亚洲、美洲、欧洲等地拥有200余家子公司和派驻机构、现拥有120余万员工及全球顶尖客户群。2013年跃居《财富》全球企业500强第30位。

当我们打开富士康官方网站，可以看到其企业文化的一些信息。如“我们的经营理念：爱心、信心、决心”、“我们的文化特征：辛勤工作、负责任、有贡献就有所得”。但我认为，这些公示宣传的规章制度和其它具体表象物件一样，只不过是富士康公司组织文化的外在表现，并不是其深层的精神文化体现。而企业文化中的深层精神文化才是现代企业文化的核心，它往往是一个组织长期积累和沉淀的结果。真正的企业文化不是口号标语，也不是企业家的豪言壮语，它是关于人的文化，是被全体员工认同、践行并用以感召自我的精神追求。那么，富士康集团的深层企业文化是什么呢？正如有的学者指出的那样，富士康的企业文化在深层上讲是一种男性文化、刚性文化，或者说是一种军队文化，这种文化里的员工非常功利、实际，对眼前的工作效率非常看重。

单单抛开具体的时代背景来分析某一种企业文化，我们不能做出这种组织文化孰优孰劣的判断。我们只能说，只有符合时代潮流和管理对象特点的企业文化才能更好地促进企业的发展。

事实上，富士康的这种企业文化在其建设初期曾经十分有效，原因在于那时进富士康工作的员工大多来自农村，不熟悉、不适应步调统一且高度组织化的流水线生产，也不懂得如何自律，而军队化管理可以使他们迅速懂得纪律。对此，富士康采取苛刻的管理制度训练员工，使他们在短时期之内以几近相同的效率和质量在流水线上进行生产，这在建厂初期乃至在其后很长的一段时间里非常适合进城的农民工。可以说，初期的富士康文化是成功的。

然而，这种类似军事化的生活及管理方式却难以适应现代的企业管理。原因很简单，富士康的管理对象发生了变化，它的员工当中80后、90后员工的比例已经占到了80%～90%，这些第二代劳工与他们的父母辈相比，接受了更好的教育，少了些父辈的坚忍，无法像其父辈那样任劳任怨，却更具自我个性和个人意识。他们不再满足于致富后回到农村生活，而是渴望融入城市，享受现代文明。当这些第二代员工进入富士康公司工作时，迎接他们的是极其单调的流水线作业、紧张的工作节奏，经常的加班加点，难以承受的工作压力，这些把他们变成了一个个缺少生活情趣的活机器。他们不知道这种工作要做多久，看不到尽头。过少的社会接触，冷漠的人际关系，稍微的工作疏忽而招致的严厉的惩处和责备，都容易使员工产生抑郁和绝望情绪。富士康公司没有及时认识和应对员工的这些本质变化，仍然沿用老一套的企业文化和管理模式来进行管理，矛盾冲突就在所难免，接连的跳楼事件已经将这一问题暴露无遗。

目前，富士康不断爆出负面消息，在广大人民中的口碑也在不断下跌，在如此形势下，富士康正确、清晰地制定下一个五年企业文化建设规划则显得极为迫切，极为重要，需要以广泛的调研、员工访谈等形式，做好充分的准备，不能只重视企业理念的创新，而忽视了理念背后的管理支撑，不考虑到企业的管理实际。

不仅仅是富士康，还有众多类似的尚未爆出消息的很多企业，在推进企业文化建设的过程中，往往存在着“重理念”、“轻深植”的现象，只基于一些策划的企业文化建设，无法进行文化管理，更无从和公司战略、人力资源、生产、经营、营销等管理活动匹配。实际上，对于追求卓越的企业来说，实施文化强企战略，加强企业文化管理是非常重要的。那么，在新的时代背景下企业如何进行深层次的变革呢？我提出如下思考与建议。1.正确认识新一代劳动者的新变化

以“80后”、“90后”为代表的新型劳动者与其父辈相比有着新的变化，具体表现在以下几个方面：一是他们参加工作不再简单地只为求生存，而转变为在生存基础上追求个人事业的发展，他们不仅看重良好的经济报酬，更看重个人工作能力的的锻练与提高；二是新一代劳动者大多受过良好的教育，他们不再满足于流水线上的本能机械劳动，而是更偏爱创造性地工作，这也体现了他们不仅看重群体价值，更加看重个人价值的实现；三是他们对自身的权益更了解、更关注，对类军事化的工厂生活和粗暴的管理方式非常排斥，对于管理者不再盲目服从而是转向了追求人格尊严与平等。2.对企业文化建设深层次的思考

企业文化是全体员工长期共同形成、保有、认同并得以践行的的价值观念、道德规范和行为方式，具有长期性和共同性。长期性指它的建设应与时俱进，共同性是指它不应该只是领导者的强势文化，因为领导的强势文化恰恰是对企业文化的背离，是企业文化在弱化。试想，如果富士康内部没有这种各级领导层的强势文化，员工也许不会有那么大的压力。所以，新的企业文化理应包括对“80后”劳动者群体文化的认同与接纳。领导者也必须从关心企业的业绩转向关心员工的心理，管理好宝贵的人力资源。

3．新型的企业文化建设必须体现“以人为本”的核心价值观

当前我国企业文化建设中的最大误区，就是以利润最大化为永恒的追求目标，认为所谓企业文化，就是企业为达到盈利目的所采用的各种方式和方法所综合起来构成的组织行为的模式和氛围，并且也以企业发展速度和获取利润量作为衡量企业文化好坏的标准。这些急功近利的认识和做法片面强调企业是经济组织而忘记其社会责任，强调企业的经济价值而抛弃其对公众的社会价值。这些企业常常自觉或不自觉地为获得利润而投机取巧、不择手段，牺牲公众利益而片面追求自己眼前的、短期的经济利益，满足暂时的温饱和享受，却损害了企业长久的健康和生命力。这在本质上都是舍本求末的。

企业文化最本质的内容就是强调人的价值观、道德、行为规范等，即以人为中心。在知识经济的时代，知识的重要性日显突出，人作为知识的载体，其主动性和创造性对企业发展起着至关重要的作用。新时代的企业文化必须正确理解人的重要性，建立起“以人为本”的企业文化，才能确定企业“以人为本”的管理原则，推动企业更快更好发展。建立以人为本的现代企业文化，就是指在企业管理过程中，要以人为中心,围绕调动和激发人的积极性、创造性和凝聚力而展开各项管理活动，通过人这个主体体现出企业的价值核心和精神状态，将企业凝聚为一个有生命力和发展力的有机体。现代企业要为“人”的发展提供学习环境、制度环境、竞争环境,将企业员工培养成现代学习型员工，形成学习型企业团队，提升企业文化和品牌形象，从而提高企业的经营效益和社会效益，最终实现人和企业的共同发展。

希望富士康能真正秉承自己的核心价值，作一个以人为本的企业。