第一篇：绩效协议书范本
绩效协议书范本
在不断进步的时代，各种协议频频出现，签订协议可以使双方受到法律的保护。协议的注意事项有许多，你确定会写吗？下面是小编为大家收集的绩效协议书范本，仅供参考，希望能够帮助到大家。
甲方：
乙方：
为了提高工作效益和服务水平，进一步激发职工的工作积极性，切实转变工作作风，本着公平、公正、激励、竞争的原则，制定本协议。乙方确认并自愿同意本协议的相关规定。
一、本协议适用范围：就职于甲方工作的非参公人员。
二、乙方固定工资为基本工资（不包含任何补助）和绩效工资两部分，绩效工资为全部基本工资的 %。
三、乙方基本工资标准为每月 元。
四、乙方的绩效工资为每月 元。
绩效工资的考核内容主要为以下几项：
1、工作内容：
乙方须按规定完成如下工作：
乙方如未按时、保质、保量完成以上工作任务，扣除相应绩效工资。
2、工作作风：
（1）乙方应严格遵守机关考勤制度，出现迟到或早退的，每发现一次扣2分。参加政治学习、业务培训、工作例会迟到每次扣０.５分，缺席每次扣１分。
（2）乙方应严格遵守工作人员行为规范，服务态度热情、举止得体、服务优质的，得10分。违反行为规范，出现不穿工作服，不佩戴胸牌，串岗聊天、玩电脑游戏、在大厅内吸烟、嬉闹、吃东西、服务用语及行为不文明等现象，每次扣1分。因工作人员态度不好，与服务对象争吵的，每次扣3分；情节严重的，加扣2分。
（3）乙方应严格遵守请销假制度，每请事假1天扣1分；每请病假1天的'扣0.5分。（须出具相关的医学证明）
（4）乙方应严格执行限时承诺制度，在承诺时限内办结各类事项的，得10分。超过承诺时限的，每超一天每件（次）扣1分。
乙方须按照甲方制定的岗位职责恪尽职守，认真履行职责，完成甲方分配的各项工作任务。甲方将根据乙方每月的绩效考核内容和考核分数作为重要依据。如未达到绩效考核标准，扣除相应绩效工资。
3、领导交办工作：
（1）乙方须按时完成股长交办的业务工作，未完成的每超过1天扣1分；
（2）乙方须按时完成局领导交办的业务工作，未完成的每超过1天扣1分。
五、本协议一分两分，双方各持一份，盖章或签字之日起实行。
甲方（公章）：
乙方（签字）：
甲方负责人(签字)：
协议日期：
年 月 日
第二篇：绩效工资考核协议书
绩效工资考核协议书
甲方（公司）
乙方
双方经过友好协商，乙方工资进入绩效考核，采取年薪制。双方达成如下协议。
一、协议内容：乙方负责全公司的工程施工，技术设计与预决算等。1）
2）
3）
4）公司每工程总造价1000万元内乙方年薪9万元。公司每工程总造价达到1000万元，乙方年薪10万元。公司每工程总造价达到1500万元，乙方年薪12万元。公司每工程总造价超过1500万元时，公司根据具体所超额度按比例适当给予奖励。
二、协议签订日期，原则上一年一签。
年日
三、考核标准
1）甲、乙双方施工前进行成本核算。乙方节约成本的盈余按10%给予奖励。
2）工期提前或者退后，按公司制度进行奖励和处罚。
3）安全文明施工，按照公司《安全责任书》有关条款执行。
4）乙方每月先按6000元工资发放，其余部分年底根据绩效一次性发放。
5）工程管理按公司有关制度执行。
6）乙方必须全面执行公司各项规章制度。
甲方（公司）月日乙方月日
第三篇：绩效
绩效----税务代理
税务代理属于商贸服务业的一种。
该岗位具有公正性。税法规定了征收机关与纳税人的权利与义务，而税务代理人作为税收征收机关与纳税人的中介，与征纳双方没有任何利益冲突。税务代理人站在客观公正的立场上，以税法为准绳，以服务为宗旨，既维护纳税人合法权益不受损害，又为维护国家税法尊严服务。因此，公正性是税务代理的固有特性，离开公正性，税务代理无法存在。
其次，税务代理具有社会性，税务代理可以帮助企业履行社会义务，量多面广。
再次，税务代理具有专业性，表现在税务代理人必须精通税务和财会等专业知识，在税务代理的过程中，必须以税收法规和民事代理法规为依据。
第四篇：绩效考核办法
×××市×××区乡镇卫生院院长绩效考核管理办法
（试行）
为认真贯彻落实中央和自治区人民政府有关医改工作的文件精神，进一步加强乡镇卫生院院长的管理，建立起科学、规范的乡镇卫生院院长绩效考核管理体系，使卫生院真正成为农村的健康服务中心，使农民人人享受基本医疗和基本公共卫生服务，特制定本办法。
一、考核原则
（一）坚持公开、平等、竞争的原则，引入竞争激励机制，逐步建立有激励、有约束、充满生机与活力的乡镇卫生院院长管理机制。
（二）坚持以人为本的原则，保障乡镇卫生院院长的合法权益，确保社会和谐稳定。
（三）实行绩效考核与乡镇卫生院院长连任和收入待遇奖惩挂钩相结合的原则。
（四）平时工作与绩效综合考评相结合的原则。
二、考核对象城区各乡镇卫生院院长（乡镇卫生院副院长可参照执行）。
三、考核内容
考核内容共分为十项具体指标，详见《×××市×××区乡镇卫生院院长绩效考核指标》（附件1）。
四、考核组组成城区卫生局成立乡镇卫生院院长绩效考核领导小组，组长由城区卫生局局长担任，考核组成员由卫生行政、疾病控制、卫生监督、妇幼保健、医疗（含中医）、财务和纪检（纠风办）等相关
×××市×××区乡镇卫生院院长绩效考核管理办法
（试行）
为认真贯彻落实中央和自治区人民政府有关医改工作的文件精神，进一步加强乡镇卫生院院长的管理，建立起科学、规范的乡镇卫生院院长绩效考核管理体系，使卫生院真正成为农村的健康服务中心，使农民人人享受基本医疗和基本公共卫生服务，特制定本办法。
一、考核原则
（一）坚持公开、平等、竞争的原则，引入竞争激励机制，逐步建立有激励、有约束、充满生机与活力的乡镇卫生院院长管理机制。
（二）坚持以人为本的原则，保障乡镇卫生院院长的合法权益，确保社会和谐稳定。
（三）实行绩效考核与乡镇卫生院院长连任和收入待遇奖惩挂钩相结合的原则。
（四）平时工作与绩效综合考评相结合的原则。
二、考核对象城区各乡镇卫生院院长（乡镇卫生院副院长可参照执行）。
三、考核
内容
考核内容共分为十项具体指标，详见《×××市×××区乡镇卫生院院长绩效考核指标》（附件1）。
四、考核组组成城区卫生局成立乡镇卫生院院长绩效考核领导小组，组长由城区卫生局局长担任，考核组成员由卫生行政、疾病控制、卫生监督、妇幼保健、医疗（含中医）、财务和纪检（纠风办）等相关的1.8倍；60-69分为基本合格，院长可享受医院岗位绩效工资分配职工平均数的1.2倍；60分以下为不合格。院长可享受医院岗位绩效工资分配职工平均数的0.5倍。考核结果未出来之前，院长奖励性绩效工资按全院职工平均数领取，年终考核后按考核结果多还少补发放。各单位在执行过程中，可结合实际适当调整。
八、工作要求
（一）提高认识，加强领导。增强对乡镇卫生院院长绩效考核工作的领导，建立和完善考核机制，明确考核责任，使绩效考核工作科学化、规范化，充分调动乡镇卫生院院长的积极性，更好地为农民群众提供基本医疗卫生服务。
（二）明确职责，细化标准。根据乡镇卫生院院长考核十项指标，城区卫生局制订了《×××市×××区乡镇卫生院院长绩效考核细则》（附件2），各单位要结合实际，认真贯彻执行。
（三）严明考核纪律。绩效考核实行卫生局局长负责制，杜绝人情考
核和形式主义，对弄虚作假的人员，如有虚报，一经查实，按有关规定予以严肃处理。
第五篇：绩效会议记录
2008年HR俱乐部第二期专题座谈活动会议记录
活动时间：2008年6月14日
活动地点：西溪度假酒店
参会人员：HR俱乐部主要成员、人才中心、太和顾问等相关人员 活动主题：绩效管理促进企业效益
一、太和顾问张逊老师主讲
1、概述：绩效管理不单是个手册、表单，更是流程、环节。
2、分类：日常的绩效管理：侧重考量短期绩效情况，可体现在与月、季的奖金；的绩效管理：侧重对部门和公司的能力、业绩考核，可体现在奖金；项目的绩效管理：体现为考核项目团队工作进度等，可体现在项目奖金。
3、奖金的发放方式（主要针对项目奖）：以项目进度、业绩为主要考核尺度，由于部分项目周期较长，为实现激励作用，可采取奖金预提方式（如：提取项目奖金的30%在月度、季度中发放，适度分配，但需注意提取的额度）；核发项目奖金的时候，为预防和解决中、远期风险，可以适当提留“风险预防资金”，以确保项目在客户端顺利实施。
4、开始现场交流，部分绩效管理流程等内容请见PPT。
二、提问讨论
议题一：技术人员拥有相当资历后，需要上升到部门经理等管理岗位，但缺乏管理意识和能力，对绩效管理不能有效理解和实施，如何处理？
该问题涉及的核心内容是非人力资源管理人员的人力资源管理素质。主要有以下几点意见：
1、洗脑，绩效管理的实施前提是充分的“洗脑”过程，洗脑的方式可以通过内部培训、专家讲解，但总体要慢慢推进，讲究方式。洗脑的过程是决策层、经理层达成公识的过程，在实际操作过程中，直线经理（部门经理）的洗脑存在困难，对
此，可以两头推进，在上层与总经理达成公识，在底层向员工宣传绩效管理的优势，最终推动直线经理的工作。
2、标准，对一定层级管理人员的晋升可以设定标准，对其管理能力提出要求。
3、培训，对未达到管理水平的人员，要进行学习培养。
4、方式，要讲究推进的方式，要让直线经理和员工觉得绩效管理是一种善意的管理举措，并要通过易于接受的方式让他们了解并参与。
5、文化，要做好企业文化，要细心呵护，不耐其烦，通过一些企业文化活动，逐渐打开员工的心门，实现交流沟通，促进工作的开展。
议题
二、人力资源管理者在绩效管理推进过程中的如何实现沟通？
1、要提供“老妈”式的呵护、辅导；要苦口婆心，最终达成共识；
2、要打开员工沟通的心门，让员工乐于和你交流（很多员工都有这个意愿）；
3、要忍受被误解以及计划发生变化，时刻保持心理平衡；
4、要争取领导重视和支持，要具有对企业负责的最高境界和高度责任心。
议题
三、如何解决绩效管理推进过程中的困难？
中恒电气总结了几点经验：
1、先形成制度，获取领导支持，在由高层开始推进。
2、人力资源管理者要给自己洗脑，改变传统思路、改进管理模式，要有营销的意识，把绩效做成一种产品，适合于高管、经理进行操作的产品。
3、技术人员要是愿意做管理，我们应该引导和帮助他成为合格的管理人员。
议题
四、关于员工谈话
1、绩效管理中如果部门经理不愿意或是没时间和员工谈话，可以采取迂回的方式，普及员工对绩效管理的认识，由员工在绩效考评签字等环节，以适当方式提醒直线经理与其谈话；
2、如果采取迂回的方式，要把握度，不能因此产生员工与直线经理的矛盾；
3、在阿里巴巴，公司配备了足够的资源，确保督促实施并参与员工谈话，绩效面谈时，员工、直线经理、HR都到场，采用2对1的方式（资源的具体配备模式，可在后续活动中讨论）。
议题
五、绩效管理过程中，部门之间的互评存在敷衍、做好人等
问题，如何有效收集数据？
1、太和顾问张逊老师的建议：一是目的上，要明确考核是为了提高组织效率，并非针对个人或部门；二是内容上，提问题要尽量客观、量化，减少主观性，可以用表单的方式进行评分，进行绩效考核；三是对象上，不是部门负责人的互评，是对部门之间合作关系、合作效率进行评价。
2、西湖数源的几点经验：首先领导有绩效考核意识，并需要时间的磨合。公司的考核与工资完全挂钩，同时公司还设置了考核小组。考核的时候分为两段。第一段：部门考核、业绩考核。有两个表格，内含绩效情况、做的最差的事情、做的最好的事情、部门协作情况等内容，最后由考评组考核分析。第二段：员工考核。分自评、直接领导评、上级部长评三个阶段，其中自评25%、主管45%、部长30%，最终产生考核基数，绩效考核与绩效果奖金挂钩。同时，绩效考核后，产生部分截流工资，可以由部门对优秀员工进行奖励。
议题
六、考核过程中，部门之间相互推委责任，板子无处打，该如何解决？同时，在推进绩效管理考核时，部门经理之间互评，有“老好人”“人缘好就评价好”的情况，怎样处理？
1、太和顾问张逊老师的建议：企业文化方面，在企业文化中树立“使命必达”的文化，尤其在操作部门，不找理由、注重结果；管理架构方面，要统一职责，由统一的管理中心来管理协调各个部门，把责、权、利统一在一个层面（如设置分管副总），可以由管理中心或副总来承担部门与部门之间的裁判。在部门沟通方面，要注重部门与部门之间的信息沟通，如德国大众，推出一些部门与部门之间的合作项目或文化活动，加强部门间的了解沟通。
2、对于“你好、我好、大家好”的问题，对企业来说还是要贯彻部门考核的意识，让每个人都明白考核对象是部门而非部门经理。要注意多进行具体性、客观性素材的收集。
3、在考评过程中，可以由部门经理记录部门协作案例，通过案例对协作情况进行评价。
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