“三保一降”活动总结

“三保一降”活动总结

——统筹资源要素配置 增强“三保一降”成效

开展“三保一降”活动是集团公司立足当下、着眼未来的重要举措，是提升项目管理的深入实践。工作中，项目管理部以“三保一降”活动为抓手，充分发挥资源要素的配置保障作用，实现“目标可预期、资源可调度、变化可控制、问题可预见和追溯、业绩可评价”的项目管理标准。

以人力资源管理为主体，解决好三类“关键人”第一类“关键人”是以项目经理为首的项目部班子。在加快探索法人管项目与项目管理深度融合的同时，进一步加大项目经理培训力度、广度和深度，全方位提升项目经理职业素养和管理能力，通过考核压实责任，充分发挥“分级制”和“年薪制”作用，加大对减亏创效项目经理的使用力度和奖励力度。第二类“关键人”是项目部中层管理人员。项管部以施工需要和业绩动态管理为依据，按比例配置相关管理人员和辅助人员，优化人才梯队，采取老、中、青三结合的方式，充分发挥传、帮、带的作用。科学设置组织管理机构、合理确定项目管理模式，以效益指标为中心，坚持严管理与强服务并重原则。积极开展中层管理人员业务培训，强化考核奖惩机制，激发工作热情，大力培养90后青年职工，充分挖掘他们的潜能。

第三类“关键人”是作业队伍、班组及工人。做好建筑工人实名制管理，避免用工风险减少劳资纠纷。管理要深入，不能只做简单的任务安排，充分掌握队伍的生产能力，尤其要将工、料、机等资源配置的检查作为分项工程开工前的一道重要工序，对关键性设备和人员有明确的量化规定。提高队伍操作能力，采取技能比武、工艺培训等方式不断提升队伍的操作能力。激发队伍的工作热情，与劳务队伍打造可靠的利益共同体、命运共同体和责任共同体，拧成一股绳为客户服务，为项目创造价值。持续培养知识型、技能型和创新型建设队伍。

以技术管理为抓手，重点做到“两个优化”一是设计优化，重点从专业设计不合理、专业设计间重大冲突、投标报价潜亏、重大设计变更等方面入手。二是施工组织设计或施工方案优化，重点关注危大工程和关键工序方案，从中深挖工期的潜力。实行上下左右、前后内外、多工种多工序相互穿插、紧密衔接，达到缩短总体工期的目的，将BIM管理运用到整个工程。项目员工要全员参与，集思广益、深度挖掘优化潜力，寻求最佳解决措施及施工方案。

以项目管理为基础，着力做到“三个保证”

保证材料管理科学。成立自有混凝土拌和站和砂石料厂，尽量避免施工组织不当增加外购混凝土用量。保证材料质量，严格按照程序文件要求，实现材料质量的可追溯性。做好EPC等项目的（材料）采购管理。充分利用中国采购与招标网和铁建商城等网络平台，增加采购透明化，降低采购成本。

保证机械配置合理。保证关键设备（如塔吊等）的利用率；检查设备配套是否合理；保证特种设备的作业安全。严格执行《塔式起重机安全规程》、《建筑施工安全检查标准》、《建筑机械使用安全技术规程》等强制性标准，制定设备定期检查制度，实行定人、定机、定岗、定责。对设备的运行情况实行动态监测，实时监控。日常检查及定期检查要由专人负责，并有书面检查记录，及时消除隐患，严禁机械设备“带病”运行。保证资金管控到位。坚持“理性经营、慎重承揽”，从源头上杜绝新增亏损项目；坚持每月经济运行分析会，做好财经对账和成本核算分析；坚持做实清收清欠工作，采取行之有效的办法，把该要的钱要回来；坚持合理采用银信、银承支付外欠款，推进E信通支付合作协议的落实，拓宽资金支付渠道；充分利用资金的时间价值，开展应收账款融资保理业务。坚持绩效考核，严格执行薪酬改革方案和新的绩效考核机制，充分发挥薪酬的激励作用，进一步调动全员工作积极性，助力企业提质增效。