第一篇：央企基层党委书记示范培训班培训感悟
央企基层党委书记示范培训班培训感悟
通过这次培训体会最深的有三点：一是xx精神xx精神深深感动和鼓舞了我，在那样一个艰苦卓绝的年代有那样一支队伍，克服了无法想象的困难，把对党、对国家、对人民的无私热爱践行在伟大的行动上，并不断传承和发扬，成为中华民族伟大精神的重要组成部分。我认为只有在中国共产党领导下才会有xx精神xx精神的诞生。学精神、悟精神、传精神将是我们党建工作者的重任。二是现场学习了先进单位党建经验，深受教育，启发很大。对照先进我们清醒地认识到差距和不足，深感压力大、责任大。我们要在今后工作中不断汲取先进单位的经验和做法，明确工作思路，调整工作方法，坚持不懈抓基层抓一线，始终坚持把党组织政治优势转化为企业核心竞争力，为各项工作新发展提供强大动力。三是做到了理论学习有收获，思想政治受洗礼，党建能力有提高。
五天的集中学习生活感觉很充实，既增长了见识，开阔了视野，更提升了能力，特别是对如何当好一名基层党支部书记，有了更深刻的认识。这次培训，对于我们掌握核心理论，提高党务工作水平，起到了非常好的效果。通过学习《学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想》这堂课，让我们对习近平新时代中国特色社会主义思想中的8个明确和14条基本方略有了更深的理解，进一步增强了政治认同、理论认同、感情认同，对xx精神xx精神的内涵和实质有了更深刻的理解和感悟，对我们今后的工作有着非常重要的指导意义。回到工作单位以后，我一定会把此次学习的成果应用到实际工作中，令我单位党的建设工作有一个更大的起色。最后，感谢国务院国资委党建工作局和xx学院的精心组织与安排，感谢各位老师。
第二篇：央企班组长培训心得
中央企业班组长岗位管理能力认证在线培训总结
为期一年的中央企业班组长岗位管理能力在线培训已经降下帷幕。这次培训不仅让我知道了企业文化、企业价值、企业战略对企业的重要意义，更使我了解了值班长这个最基层管理岗位的重要性。总之，让我无论在工作和生活的价值取向和班组管理的理解上都有了进一步的体会。它不光是一个学习的过程，同时也是提升自我，超越自我的过程，对于刚上管理岗位的我来说，无疑是旱地里下了一场“及时雨”。授课形式图文并茂，老师的讲解更是生动有趣，每个课程都有大量的实例，让我们不知不觉就学到了知识，找到了分析问题和解决问题的方法。在学习中，我不断把老师所讲授的知识与自己在实际工作中遇到的问题结合起来思考，如何改进和提高班组的管理水平，使其成为一个和谐型班组呢?通过培训，我找到了答案。
首先，班组长是整个班组工作的组织领导者和指挥者，也是直接参与工作的人，其综合素质的高低，将影响班组管理的成败。所以，班组长不仅要具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、关注细节、带领团队等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。同时，班组长要明确自己在班组中的角色，对自己的定位要清楚，明白工作的主要职责，了解上级领导对自己的期望和班组员工对自己的期望。在班组长的带领下，设定一个共同明确的目标，朝着这个目标制定行动方向，有计划、有步骤的实施，在实施的过程中，班组长要树立权威性和强有力的执行力。不仅自己要能出色的完成任务，还要使班组成员个个会干，个个愿干。要扮演好兵头将尾的角色，安排、布置班组成员完成任务，指导他们如何完成任务，在完成任务的过程中，发现问题，遇到困难，要和他们一起想办法，出主意，发扬团队精神，齐心协力共同完成任务。既要实干，也要巧干。让班组成员在完成工作的过程中锻炼成长，使班组成员个个成为业务上的行家里手。在工作中，班组成员要坚持不懈的学习，学习文化知识和专业技能，通过大量各种知识的吸取，保持积极的上进心。一个班组的工作，需要每位员工的配合和协作，这就要求全体成员要增强纪律意识，以团结为核心思想，面对工作中的各种困难和挑战，要相互理解、支持和鼓励，解决问题的关键在于人，努力就有可能，退却就不可能，只要肯开动脑筋，办法总比问题多!归根结底，这些正是我们正在追求的“和谐”理念。所谓和谐，字面意思就是大家都有饭吃，说一样的话。而上升到我们的社会主义现代化建设中“和谐”便是：为同样的目标大家相互努力，互相协作，去体现我们共同的价值。
在班组中有时候会形成非正式组织也就是平时所说的小团体，对这样的小困乏体不要一味的排斥，要给予正确的引导，让这种力量发挥到工作中或者说有益的事情上，在班组管理中，经常都要进行一些必要的沟通，有时候，我们只有明沟，没有暗沟，有时候只有暗沟，没有明沟，这时就需要两手都要抓双沟建设，以同理心倾听，以共情心同应，先梳理心情后处理事情，采取换位思考的沟通技巧，赞赏、批评、表扬与批评相结合，任何一个铁石心肠的人都会被融合，这样工作就好开展多了。
企业的NOSA建设注重的是各个细节工作，也是容易被忽视的工作，但做好了它，企业便会在安全、管理、生产等方面有质的提高。所以我们平时的工作一定要注重NOSA建设，结合“5S”的管理理念，把有用的东西放好，把不用的东西扔掉，把有用的东西按照使用方便原则摆放好，把现场的煤尘、油渍、污垢通通清理好，保持现场的整洁，将安全隐患减少到最少，让好的行为成为习惯，成为我们工作的标准，从整体上提高班组素质。班组作为企业最基层的组成部分，也是企业要体现价值的关键所在，体现企业文化实现企业价值正是培训课程《企业的管理概览》和《企业战略认知》中要求我们每一个班组长努力去做的。
在实际工作中，当一个好的班组长并不容易。其一，要善于发现别人的优点，主意方法与人沟通，把大事做细，小事做透，充分发挥人的主动性，调动大家的热情，积极参与管理，才会取得更好的成绩。其二，更要发现自己的不足，主动积极地学习，掌握更好更新的管理手段，提高自己所在班组的业务水平和沟通协调能力，不断增强班子团队凝聚力。班组长是现场管理的第一责任人，发挥着重要的作用：
1、是生产顺利运行的保障，2、影响决策的实施质量，3、影响制度的落实程度，4、提升企业战斗力的关键，班组长与其他管理者不同，他必须要深入工作现场，既是管理者，又是生产者，要会和懂生产各个环节的工艺流程和操作程序，才能发现得出问题，管理到位。而在班组中最重要的是“班组目标”的确立，它是班组能否长期处在积极主动，不断提高状态的关键。而目标的执行正是作为班组长工作价值的体现。在这次学习培训中，我学到了很多，使我受益菲浅，在班组管理生产过程中一定将所学融会贯通，结合实际地运用到生产工作中去，从小事抓起，从自己做起，为国投曹妃甸港的美好明天，尽自己最大努力。
詹建超
国投曹妃甸港卸车部值班长
第三篇：央企班组长培训串讲资料
考前串讲
一、考试目的和范围
通过考试，重点检查大家对管理基础知识、管理的技能与技巧知识的掌握程度，以及运用这些知识在实际工作、管理实践中分析问题与解决问题的能力水平和综合素质。
考试范围涵盖管理基础、管理技能和综合素养三大系列16门必修课所覆盖的知识内容。
二、考试形式
1.考试方式。统一命题，同一时间，在全国各地设置考场进行考试。考试采取闭卷形式。2.试题组成。客观题占85%，采用计算机答题；主观题占15%，采用纸笔答题。
三、主要知识点及重点解析
(一)企业管理基础 1.企业管理概览
对企业管理的基本理论进行了概述，重点掌握管理的产生，它是伴随着组织的出现而产生的，是实现组织目标的重要手段，是协作劳动的必然产物。
管理的职能，目前被比较普遍认可的观点是管理具有计划、组织、领导、决策、控制五大职能。了解管理理论的发展与演进。泰罗的科学管理。
法约尔的古典组织理论，把企业经营划分为六种不同的活动，提出了管理的五项职能和管理的14项原则，关键了解他提出了计划、组织、指挥、协调和控制等五种职能，从而确立了管理普遍性的概念和一个全面的管理理论。
梅奥的人际关系理论，通过“霍桑试验”，创立了人际关系学说，其管理理论的立论基础就是工人是“社会人”，不是“经济人”。
所谓领导，是指利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的管理活动过程。领导是管理的重要职能。
什么是现代企业？现代企业制度特征是产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学。管理者应该有的技能：三大技能---技术、人际、概念（见识）。关键要了解不同层级的权重，基层管理者技能的顺序。
2.企业战略和班组管理
介绍了企业战略的基本概念与战略制定。目前关于战略的主流定义是：战略是公司的目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划模式。
核心是三个问题：即我们的企业是什么企业？将是什么企业？应该是什么企业？
要明确班组管理对落实企业战略有着密切的关系，重点掌握从企业战略角度认识班组建设，我们不仅要求中高层管理者要了解和明确企业战略，每名企业的基层管理者也必须清楚企业的发展战略，唯如此，企业战略才能得到有效地落实。班组管理是在企业战略指导下进行的，没有明确的企业战略，班组管理就失去了方向，而没有扎实的班组管理，再好的战略也无法实现。班组建设与管理水平的高低，关系着企业稳定发展的大局，关系着企业战略规划的实现，是基础中的基础；班组的健康关系着企业这个机体的健康，只有细胞健康，身体才能健康。
班组层面落实企业战略，应从以下方面理解：
首先，企业要有明确的战略目标和绩效管理体系，要求各层级合理分解各自目标，并结合绩效管理原则，保证目标有效达成；
其次，企业要提倡一种上中下畅通的沟通体系，统一员工的思想行动，让员工及时了解企业动态和发展目标，让员工有归属感和方向感。除了传统的员工大会方式外，还要利用各种现代的传播方式和群众喜闻乐见的方式。
央企班组建设的四大意义，是中央企业实现发展战略、提高核心竞争力的需要，是中央企业夯实基础，提高企业管理水平的需要，是中央企业应对危机、实现调整优化上水平的需要，是中央企业坚持以人为本、建设和谐企业的需要。
总体目标的五化：内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化和工作管理系统化。班组建设的规范性提法：一般叫做“五型班组”。常用的提法有：学习型、创新型、团队型、安全型、和谐型、节约型。
3.企业文化与班组团队管理
企业文化应是基于企业历史优秀经验的提炼，结合他人或者其他组织的优秀之处所形成的精神准则。一般常说的，企业文化五大功能：导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、辐射功能，此外还有调节 优化功能、塑造形象功能等。
企业文化的层次包括：基础部分即核心层包括价值观、企业精神等；第二是制度层；第三是外在形象部分。企业文化是无法复制的核心竞争力，注意：不要把企业文化误读为一般的文娱活动。企业优秀员工是是企业价值观的化身和缩影。
团队管理的几个要素是目标、技能、配合、沟通。(二)
班组长的角色认知 1.班组规范化管理 了解什么是基础管理，什么是规范化管理，其基本环节是“计划—组织—协调—控制—改进”这样“五步”循环，其特点是“管理无小事”。
班组规范化管理中的三定是定岗、定责、定薪，班组规范化管理中的“五按”是按程序、按路线、按时间、按标准、按指令操作
班组基础管理包括信息工作、标准化工作、规章制度制定、定额工作、计量和检测工作、教育培训等。班组长现场管理的目的是：增加价值，消除浪费 2.认识班组长
首先让班组长明白自己的角色变化，由一名卓越的员工变成了一名管理者，成为现场管理的第一责任人。这里既有观念的变化，更有工作方法上的变化，很多班组长的困惑在于不能及时的改变思路，仍然满足于自己埋头苦干，而不会管理。
要明白班组长的两大使命，即：率领自己的员工优质、高效、节约、安全地完成企业交给的各项工作任务和建立和谐高效的工作团队，这里要明确班组应该是一个团队。总之，班组长存在价值是集合班组成员的力量达成班组绩效。
班组长应该扮演三种角色：对下属是管理者，对上级是执行者，带领和指导下级完成任务，在同级之间要做好协调工作。
关于班组长的权力有两大类：第一类是职位权力，包括奖励权、惩罚权和法定权力，第二类是非权力因素：包括专长权和个人影响力。
班组长的素质：职业道德、组织管理能力、专业技术水平、文化知识素养和身心健康。3.管理沟通实务
沟通涵义、目的是沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。
两个基本原则是目标、关注，即沟通要有明确的目标和方向和角色定位。
影响沟通的因素主要有：语言障碍、知识经验差距产生的障碍、组织结构不合理、沟通方式选择不当。在沟通过程中要充分了解对方，做到“四解”-----即了解、理解、谅解、和解，因人而异的进行沟通，才能达到效果。
4.班组长的领导艺术
这里包括如何处理工作当中的接口问题，如何加强制度管理，重点要掌握权变管理的知识与方法。处理接口问题注意三点：职责分明，相互协作，加强原始台账管理。加强制度管理把握两点：先严后宽，对事不对人。
权变管理：领导方法取决于领导者、被领导者的基本素质，也取决于工作环境。权变管理的灵魂是指世界上没有一成不变的管理模式，必须选择最合适的管理方式，权变管理的理论认为，管理者应根据环境的不同而及时变换自己的领导方式，管理模式主要受领导者的水平、被领导者的素质、工作环境三方面因素的制约。
管理者的六项基本功：向部下说清楚要求、让大多数愿意达到要求、让每个岗懂得如何达到要求、让每个岗能达到要求和让每个岗必须达到要求完善要求。
什么是成熟度？包括业务水平工作态度和心理承受能力。注意它和年龄工龄没有必然的正相关关系。注意下级成熟度与领导方式的关系。
明白什么是授权、命令、参与和说服，各在什么情况下运用。
表扬和批评的艺术，如何处理班组内的矛盾对部下的表扬和批评，要把握多表扬少批评和公开表扬、私下批评的基本原则。
如何正确对待和处理班组矛盾与冲突，要把握三大原则：正确分析矛盾的性质，查找矛盾的真实原因，让当事人注意表达自己意见的方式，作为班组长要公正而不模糊，明确而不激烈。冲突是激化了的矛盾。在班组内矛盾和冲突从影响后果上有建设性矛盾和破坏性矛盾，所谓建设性指的是对实现组织目标有积极作用，比如正态的竞争，友谊竞赛，对事情处理方式的分歧，只要引导好，对组织有利，当矛盾和冲突一旦超出了组织成员的承受能力，则成了破坏性的。冲突从性质上还可以分为利益、心理和文化冲突。对待班组内的矛盾和冲突，班组长应正确对待，有目标引导法、批评教育法、求大同存小异、协商解决法、仲裁解决法和行政干预法。
关于非正式小团体的特点：排他性、不成文的规范、有领袖人物。(三)班组目标管理
围绕着班组管理目标，主要分为四部分：班组计划与目标管理、班组质量管理、班组现场管理，班组安全管理，班组绩效评估工具。
1.班组计划与目标管理
目标管理的五大原则，方法和程序。
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
原则：目标制定必须科学合理，督促检查必须贯串始终，成本控制必须严肃认真，考核评估必须执行到位。工作目标应该具备的五大特点——SMART目标“Specific”准确界定,“Measurable”可测量、可评价,“Agreed”双方认可,“Realistic”可达到且有挑战性，“Timebound”完成的时限。
程序：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效。班组计划制订的原则、方法、程序需要掌握了解。
计划的根本目的，在于保证管理目标的实现。计划是任何管理人员的一个基本职能，班组计划主要是作业计划。
任何计划工作都要遵循一定的程序或步骤。虽然小型计划比较简单，大型计划复杂些，但是，管理人员在编制计划时，其工作步骤都是相似的，依次包括以下内容：
认识机会、确定目标、确定前提条件、拟定可供选择的可行方案、评价可供选择的方案、选择方案、制定派生计划、编制预算。
2.班组质量管理
质量，首先端正对质量的认识，由“合格即质量”转化为ISO9000族中的定义：一组固有特性满足要求的程度。这句话有点拗口，我们通俗地描述为应该使产品的特性满足使用要求。但这里避免一个误区，就是满足客户所有要求，因为客户有的要求是不合理乃至不合法的。
“全面质量管理”是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系。
全面的三原则：全员、全过程、“最经济的水平”与“充分满足顾客要求”的统一。
ISO9000族标准是指由ISO/TC176(国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会)制定的所有国际标准。意义：通过对过程进行控制和改进来实现高质量、低成本和高的生产率，是现代企业管理的一种最有效的途径。
八项质量管理原则：以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、基于事实的决策方法持续改进与供方互利的关系。
质量改进的八个步骤：现状调查、要因确认、制定对策、效果检查、遗留问题和下步打算。原因分析、实施对策、标准化和巩固措施。
为保证产品质量，班组应遵循以下原则：不制造不良品，不流出不良品，不接受不良品。
上下工序之间的互检，是倡导在企业内部，贯彻下道工序是上道工序的客户的理念，以进行质量的相对控制。
三检制包括：员工自检、下工序互检、检验员过程抽检、检验员巡检。服务性企业。
服务管理体系的核心概念：接触、接触点、接触过程、服务、服务资源、服务提供、服务特性、（有形和无形）服务质量、超值服务、顾客要求、顾客满意。
其产品质量应具有功能性、时间性、安全性、经济性、舒适性、文明性等内容，了解服务性产品和有形产品的区别。一般来说，服务质量的评价可用下面的公式来表达：顾客感觉到的服务质量=实际服务质量-顾客期望的服务质量。
3.班组经济核算
涵义：经济核算是对经营性组织投入与产出的考核计算，从而对经济效益进行判断和评价。班组经济核算是按照全面经济核算的要求，运用算账的方法，以货币、实物、劳动工时为核算指标，记录、计算、分析、比较、控制班组活动，借以控制费用，降低成本，提高经济效益的一种经营管理模式。班组经济核算是企业经济核算的基础，是企业全面经济核算的重要组成部分。
班组经济核算具有四大作用：指导经济活动、落实经济责任、提高经济效益和兼顾三者利益。
特点：不向上一级单位承担核算责任，是上级单位的参考依据而非决策依据，班组经济核算往往与班组成 员的收入紧密相连，从而促使班组员工不断的提高业务技能、降低消耗、提高收入。
班组经济核算可以分解为产量指标、质量指标、材料消耗指标、工时指标、设备完好率和利用率指标、成本降低指标六大方面。方式有业务核算、统计核算和会计核算集中方式。
经济核算的方法有：计分法、指标法，注意几方面工作：定额管理，原始记录，统计台账，计量工作，内部结算。
班组经济核算的基本步骤：选择班组经济核算员、选择班组经济核算内容、选择班组经济核算形式、完善班组经济核算基础资料。
班组经济核算的重点：统计指标的确定、产品成本的核算、节约额的核算。班组经济活动分析是运用各种统计指标和核算资料，对班组的生产活动过程及其成果进行分析研究使班组经济活动有方向、目的、未来，以促使班组经济效益的提高，内容包括：生产分析、劳动分析、成本分析。
班组降低费用的途径：全员参与成本管理、强化标准、控制成本、采取措施纠正偏差、提高劳动生产率、运用先进管理技术等。
班组成本控制的标准：劳动定额、材料耗用、能源消耗、工具设备、技术质量。
班组防范浪费的方法：减少拖延成本，减少管理失误成本降低其他隐性成本。班组长应关注的成本费用应包括：生产成本、三项（销售、管理、财务）期间费用、隐藏成本、闲置成本、劣质损耗成本、管理失误成本等。
4.班组安全管理
班组长在班组安全生产中扮演的角色：明确班组长是班组安全检查的第一责任人。
造成事故的主要因素是人为因素，主要是三违造成的，即违章指挥，违章作业、违反操作规定。作为班组级的风险辨识有其自身的特点，应主要围绕工作的环境和活动进行，主要是考虑物的不安全状态、人的不安全行为、人和物存在的环境。
安全生产检查的一般程序：准备阶段、实施现场检查、总结阶段和整改阶段。
安全检查的类别：综合检查、专项检查、季节性检查、节假日检查、日常安全检查和定期不定期的安全检查。
班组在进行事故风险评估时，需要考虑危害的重大程度和危害发生的可能性，并据此做出危害防范与应对策略。
安全检查的内容：查思想、查意识 查制度、查管理、查事故、查处理、查隐患、查整改。安全检查硬件方面的内容：查生产设备、查辅助设施、查安全设施、查作业环境。
安全技能教育：安全操作技能、安全防护技能、安全避险技能、安全救护技能、安全应急技能。
事故应急救援预案：事故的预防与应急准备、监测与预警、应急处置与救援、事后恢复与重建四个阶段。5.班组绩效评估工具
班组绩效考核的作用：第一，班组绩效评估取得的信息有助于企业中高层判断应当作出何种晋升或工资方面的决策；第二，绩效评估为班组长与其成员提供了一个共同对班组及个人工作行为进行审查的机会来克服低效率行为；第三，班组长可以进一步强化班组成员的正确行为；第四，绩效评估结果能够运用于班组成员职业生涯发展规划的制定，很大程度上影响员工的奖金收入和在企业的职业发展前途。
班组长绩效考核步骤：首先，确定工作目标；其次，评价实际的工作绩效；再次，提供反馈，班组长是班组业绩改善和提高的推动者，因此，班组长对班组员工业绩和能力的提高负有不可推卸的责任。
学会正确的使用绩效考核方法，避免绩效考核中的一些误区。
绩效面谈程序和技巧：营造气氛，给员工打分（只谈事实，不对人进行评价），员工陈述，就打分形成一致意见，对下阶段工作作出规划，感谢员工配合结束。
(四)班组现场管理
1.班组现场管理八要素
班组现场管理八要素是基础部分，即人员、设备、材料、方法、环境、能源、信息和时间管理。
班组长应具有较强的现场决断能力。班组的决断与高层的决策不同，高层决策是战略性的，需要详尽周密的分析论证，然后拿出系统的方案；班组长的决断，基本属于战术性的，需要马上解决实际问题。
班组长现场分析要素包括，分析现有工作流程、分析工作环境、员工的作业方式和设备、设施的配置、分析作业者的动作、分析现场材料和工具。
精益生产是一种生产管理方式，它的特点有：最快的市场响应速度、最低的成本、最优的质量、设计和制造市场所需的产品。
班组精益管理的总目标是：最优的工作品质、最高的管理效率、发挥资源的最大使用价值。PDCA循环是现场管理的重要工具：计划、实施、检查、处理改善。2.现场管理的最佳组合-定置管理
关键了解和运用5S：明确整理、整顿、清扫、清洁和素养的内容，再加上一个就是安全。安全标识如下：
3.看板管理和目视管理
看板管理的内容：质量的信息、成本的信息、交货期的信息、设备管理信息、提案建议件数、产品管圈活动、其他需要公布的信息项目。
目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息，来组织现场活动，达到提高工作效率的一种管理方式，而不仅仅是贴上一些标签。
目视管理取得的效果可以分为三级。初级水平：谁都明白现在处于什么状态。中级水平：谁都能判断是否正常。
高级水平：异常处置、管理标准都非常明确。4.现场诊断和分析
现场诊断和分析包括生产服务和办公现场，主要侧重于现场改善。
现场的七大浪费：等待、过量生产、多余动作、库存、运输、缺陷和加工过程。探寻究竟的六何法其实就是我们常说的5W1H，即对象（What）生产什么、目的（Why）为什么、场所（Where）在哪儿干、时间和程序(When）何时干、作业员（Who）谁来干、手段（How）怎么干。
优化处理的四妙招，其实就是现场改善的四个方法：取消、合并、重排、简化，又叫ECRS的简化原则。5.向现场改善要效益
本节是第四节的具体化和通俗化的解释，学员可结合其内容分析自己的现场，改善以提高工作效率、降低成本、保障安全。
工作中有三种时间，它们是作业时间、多余时间和无效时间。6.班组设备与物料管理
TPM是全员生产力维护，是上世纪形成的关于设备维护的管理技术。理念是通过提高员工素质，达到提高设备运转效率，从而根本上提升企业整体的运作效率。
全面生产维护要求的参与人员是：全体员工。
设备点检制度指四规定，即在规定时间内，按规定的检查标准、规定内容和规定周期对设备易发故障部位、机构、安全防护装置、润滑系统、操作系统、液压系统和电气仪表系统等进行检查。主要有以下三种形式：日常点检、定期点检、专项点检。
班组点检准备的要求：定点、定项、定标、定周期、定表单、定记录。
班组设备管理的八大实务：个体改善、自主保养、计划保养、提升能力、设备保全、品质保全、业务改善、环境保全。
行之有效的“设备管理的三、四、五”，包括三好：“管好、用好、维修好”，这是对于车间主任而言的；四会：“会使用、会维护、会检查、会排除故障”，这是对每个操作者而言的；五纪律：遵守操作规程、保持设备整洁、发现异常就处理、遵守交接班制度、管好工具和附件。
三不下班：安全隐患未处理好不下班；卫生不合格不下班；设备运转不正常不下班。五严：交接班严格检查，正常巡回要严格检查，不放心设备要严格检查，天气变化要严格检查，设备修理后要严格检查。
全面生产保全（TPM）追求的目标是：故障零化、不良零化、成本零化、事故零化。
物料的领取和使用仓库管理人员应做到四个相符：确认来料名称、编码、规格、数量是否与物料清单（领料单据）相符。物资的发放应做到：用途不明不发料、手续不全不发料、空白便条不出库、额外领料不发料、超计划或补领料时，应经授权人员签字批准后才能发料。
仓库发料要坚持“四核对”，即核对单据是否齐全；名称、规格、计量单位是否准确；库存数量与帐卡是否相符；当面核对点清交领料人。
物料保管的原则是：确保物资仓储损耗在规定范围以内、物资存放要有利于收发和盘点方便、要符合防火和安全的要求。
物资存放方法：“三分保管”法、分库分区分类，“四号定位”，就是对各种入库物资，按照库号、架号、层号、位号实行对号入座。“五五摆放”：就是以五为基本计数单位，将入库的各种物资按五个或十个为一个计数单位进行摆放。
四、题型分析与考试技巧
1.判断题：考察基本概念和管理常识。
例1：管理的基本职能包括计划、组织、领导、决策、控制。（√）例2：企业文化的主要内容就是企业的文体活动。(×)例3：制度的作用在于各司其职。然而管理的真正内涵恰恰在制度之 外，也就是对异常的应变。（√）2.单选题：比较容易，答案的唯一性，出题难一些用排除法解题。例1:下列关于班组长存在价值的说法，正确的是（A）
A.集合班组成员的力量达成班组绩效 B.提高自己的业务技能 C.提高自己的管理能力 D.用个人绩效拉动班组绩效
例2.下列关于学习型班组的说法，不正确的是（A）。
A.学习型班组能给班组员工带来更好的福利 B.学习型班组能不断增强班组自身能力 C.学习型班组能带来行为或绩效的改善
D.学习型班组能不断地获取知识,在班组内传递知识并不断地创造出新的知识
3.多选题：相对较难，因为多选或少选都是错，根据学员基础正向或反向判断。例1:下列说法属于班组长核心沟通技能的有（A B CD）
A.维护员工和自尊，提升其自信程度 B.表达认同感和同理心
C.提出问题、概括总结、确认理解 D.处理疑问与异议，提出进程建议
例2.下列关于顾客满意的说法，正确的是（ABC）
A.顾客满意与接触有关，包括顾客与服务提供者的接触点、接触过程等 B.顾客满意与服务有关，包括服务资源、服务提供、服务特性等 C.顾客满意是顾客的主观感受
D.提高顾客满意度，只要改善超值服务就可以了
例3.老赵是班组的一名老工人了，技能水平相当高，平时不爱说话，一说话就是牢骚话，对团队的士气有很大的影响。面对这样的老工人，作为班组长，你会采取哪些沟通方式（ACD）
A.了解老赵的真实想法，再想对策 B.命令老赵今后不能在班组里发牢骚
C.班组长要在平时多次与老赵沟通，对老赵的能力表示高度评价 D.适时对老赵的生活和工作予以关心和帮助
4.案例分析题：考查学员对班组管理技能和技巧的掌握程度，分析问题、解决问题的能力。
例1： 如何与上级沟通
—张班长的烦恼
张班长最近非常郁闷。事情起源于部门下半年的任务安排——在任务指标上，张班长和李经理的意见相差甚远。张班长认为李经理提出的指标太高，他们班组绝对不可能完成，虽然，张班长反复地向李经理解释理由，但李经理丝毫不考虑他的意见。百般无奈之下，张班长违心地表示同意，因为李经理的态度非常坚决。但是，班组成员因为任务过重，开始对张班长很不满，抱怨迭起，导致他的工作不能正常开展；同时，张班长因对李经理的看法有了改变，不再和她交流班组中的问题，也不向她寻求帮助和支持。张班长非常苦恼，筹划是否离开这个部门或者跳槽到其他公司。
请认真阅读案例，并回答以下问题（每题有且仅有一个答案）1.从案例可以推测，李经理的领导方式最可能是（C）。
A.授权 B.说服 C.命令 D.协商 2.下列关于李经理的说法，不正确的是（A）。
A.张班长同意了李经理的决定，李经理达到了自己的沟通目的，说明她的沟通能力较强 B.李经理应接受管理技能与领导能力提高等方面的培训
C.李经理应认识到把业务指标分配给下属，只是一个开始，她还要确保下属圆满完成任务 D.李经理是一个不合格的管理者
3.下列关于张班长的说法，不正确的是（D）
A.张班长本人的沟通能力和管理技能有待提高
B.最终导致任务过重，导致班组员工抱怨迭起。固然有李经理的过失，张班长不积极采取措施，也难辞失职之咎
C.从案例可以看出，张班长处理问题的方式不是一个合格的班组长应有的做法，说明张班长距离成熟的领导者尚有一段距离
D.上级经理不支持，班组员工不配合，致使张班长工作难以正常开展，甚至考虑跳槽。造成这样的结果，责任应该由李经理承担，与张班长关系不大
例2:小马刚由骨干员工转任班组长，他对班组一个新调进的员工小王很是无奈，每当分配任务时，小王总是很积极，但拿到任务后，总是不断向小马强调各种困难，“这个报告没法写”“这个客户不可理喻”，“那个供应商不合作”等。小马试图培养小王的业务技能，但很简单的问题，别人教一次能掌握的，到了小王这里，教过两三次，还是说“太难了”，“没掌握”。每次分给小王的工作，小马都要重新加工，还不如自己做来的快。两个多月过去了，小马觉得自己要崩溃了，给领导反映，大倒苦水，认为小王工作态度有问题，请领导支招。又两个多月过去了，小王的状况还是没有改变，小马没有办法，但他也不好意思再向领导反映了，他觉得这是抱怨，他不喜欢。他决定改变策略只把跑腿的活儿分给小王去做。
1)小王向小马抱怨，工作难以解决；小马向领导抱怨，小王工作态度有问题。下列关于抱怨这一职场现象的说法，正确的是（AB）
A.抱怨，从某种程度上说，是承认自己的无能，承认自己没有能力解决遇到的问题
B.小王的抱怨，从某种程度上说，是缺乏责任心、能动性太差所致，是工作态度有问题 C.别人教一遍能掌握，小王两三遍还是学不会，说明他人比较笨
D.每次分任务时，小王都很积极，说明他很有上进心，能动性也比较高 2)下列关于小马及其领导的说法，正确的是（ACD）
A.小马刚担任班组长，能主动培训员工的业务技能，这一做法很好 B.小马应该把这一问题上交，由领导解决这一问题.C.马班长向领导抱怨，请领导支招，是承认自己没有能力处理小王给他带来的难题，作为一个新上任班组长，他的这一做法是正常的
D.小马应该和小王开诚布公的面谈一次，并将面谈情况写成报告，汇报给领导。如果小王依然没有改进，可以汇报给领导。由组织决定是否辞退转岗或培训.5.论述题：考基本理论，现场发挥，理论联系实际能力和创造能力。
权变管理的理论认为，高明的管理者应根据环境的不同而及时变换自己的领导方式，不断地调整自己，使自己不失时机地适应外界的变化。管理模式主要受领导者的水平、被领导者的素质、工作环境三方面因素的制约，即：领导方式=F(领导者•被领导者•工作环境)。通过《认识班组长》、《领导力与执行力打造》等课程的学习，①请结合工作实际，依次谈谈各要素和领导方式之间的关系。②试讨论权变管理方法在班组管理中的可行性和适用性。③结合工作实际，谈谈你在班组工作中是如何运用权变管理方法的，请举例说明。
第四篇：央企高度重视CMA 培训（定稿）
央企高度重视CMA培训
由国务院国有资产监督管理委员会、国家外国专家局培训中心与美国管理会计师协会（IMA）共同主办的“2012年中央企业注册管理会计师（CMA）培训开班暨获证学员证书颁发仪式”在京举行。外专局培训中心主任白继迅、副主任王香荣，国资委群众工作局副局长郭保民、财务监督与考核评价局副局长廖家生、外事局处长龙应斌等共同出席了开班仪式。外专局培训中心主任白继迅认为，举办中央企业CMA培训班是一项非常重要的工作。外专局作为引进国外智力的职能部门，近年来有选择地引进国外先进、成熟、适用的知识体系和职业资格认证体系，为我国培养大批现代化、国际化的专业技术人才，为人才强国战略作出了积极的贡献。
根据2011年中央企业财务工作会议精神，“十二五”期间的中央企业财务管理工作，要围绕“做强做优中央企业，培育具有国际竞争力的世界一流企业”这一核心目标，进行顶层设计和长远谋划。
国资委与外专局共同举办国际化人才培养的系列培训始于2009年，注册管理会计师（CMA）也被列入该计划。2011年有来自55家集团的225名央企财会、管理人员参加了央企CMA培训，其中三分之二以上系中央企业二级公司总会计师或中高层管理人员。目前已产生一批应用管理会计方法、工具取得显著效益的案例，中国电信、中国南车等企业还成立了管理会计部。
美国注册管理会计师（CMA）是华领国际管理会计认证系列课程之一。CMA是130个国家认可，唯一实现中文考试的黄金认证，也是世界500强雇员入职的评估标准，全球平均年薪达15.5万美元。
华领国际是中国最大的管理会计培训的机构之一，专注于提供管理会计系列课程，包括管理会计师认证系列课程、管理会计内训系列课程以及管理会计定制课程三大类，学员遍及全国各省。华领国际拥有国内一流的师资阵容、国际领先的管家式服务、独树一帜的分体式教学、国内顶尖的教学研发团队以及独特的共享服务中心。
同时，华领国际()也是国家外专局培训中心与美国管理会计师协会共同授权的CMA官方培训机构，国资委CMA学员继续教育提供单位。华领CMA聘请国资委CMA班御用讲师团队授课，采取国际领先的分体式教学模式，不仅小班上课，而且每个教学模块均由国内该领域顶级的讲师授课，加之专职辅导老师的考前串讲答疑，确保华领CMA学员能够在获得国际权威认证的同时接受国内最顶尖的专业知识技能培训，真正获得全方位的提升。2011年，华领CMA考试通过率为85%，在国家外专局培训中心组织的学员满意度调查中，华领学员的满意度更是高达100%，并荣获“CMA培训先进单位”称号。华领国际CMA课程咨询免费电话：400-003-9007
第五篇：探索央企干部培训新思路
探索央企干部培训新思路
中国华能集团公司党校充分发挥干部培训主阵地、主渠道的作用，按照中央新一轮“大规模培训干部，大幅度提高干部素质”的要求，干部培训工作重创新求实效，努力把《2010―2020年干部教育培训改革纲要》落到实处。
一、发挥优势，拓展培训渠道
中国华能集团公司是中央管理的以电为核心的国有重要骨干企业，秉承“三色公司”的企业使命，致力于建设“为中国特色社会主义服务的‘红色’公司，注重科技、保护环境的‘绿色’公司，坚持与时俱进、学习创新、面向世界的‘蓝色’公司”。华能集团公司作为亚洲第一、世界第二大发电企业，在境内外都拥有自己的电厂，20余年的发展历程积累了诸多管理创新、技术创新成果，但同其他央企一样，在 新形势下面临新的机遇与挑战。这些都为党校教学提供了丰富的实践教研素材和直观、生动的课堂，这是华能党校独有的资源优势。
华能党校依托于中央党校教师资源优势，同时积极引进上级单位、行政学院、有关院校、国企等优秀师资。在与中国浦东干部学院、中国井冈山干部学院等建立常态 化合作机制，并取得明显成效的基础上，2010年3月，华能西柏坡教育示范基地正式挂牌。同年10月，华能集团公司又与南京大学签署人才培训合作协议，并 举办首期国学培训班。在教学实践中，华能党校通过优选优评建立了百人教师资源库，成为教学的优势储备资源。
在教学中，华能党校充分利用和发挥这些优势，坚持将学员的主体作用和教师的主导作用结合起来，教学相长，学学相长，形成优势互补，极大地增强了教学的针对性和实效性。
二、突出特色，创新方式方法
围绕华能集团公司确定的建设“具有国际竞争力大企业集团”的战略目标，华能党校对拓宽干部国际化视野，提升战略思维，培养创新型人才进行了有益尝试。在教 学中采取请进来、走出去等多种教学方式，把课堂讲授与案例教学、现场体验式教学、社会实践等充分结合，以达到学以致用、用以促学、学用相长的目的。双向交流，教学相长。在基本理论课之后，组织中央党校教师与学员进行面对面双向交流，思想火花充分碰撞，答疑释惑求得共识。
研究式教学，学学相长。贴进公司发展战略和热点、难点问题，以理论课为指导，以小组为单位进行课题研究。包括选题、分工、调研、提交论文、班级交流、专家点评等程序。截至目前，党校学员为公司提供有价值的专题研究报告四十余篇。
领导上讲台，相互促进。华能集团公司党组成员定期到党校讲课已形成制度。党组书记、总经理除讲课之外还定期与学员进行专题交流、座谈，工作学习相互促进。
专题教学，突出重点。针对中青年干部，后备干部或新收购、并购的企业领导干部等举办的培训，包括对区域公司、产业公司为主体的个性化干部培训都按需教学，有的放矢。
互动教学，横向交流。与中央党校进修部学员交流互动、与企业党校学员交流互动，到国内大型骨干企业参观学习等。党政干部与企业干部、企业干部之间横向学习成果交流，跳出行业看行业，更坚定了搞好国企的信心。
走出去教学，开阔视野。到中国浦东干部学院、井冈山干部学院等院校学习培训；到华能境外企业实地考察、现场授课，开展境外培训。
学员讲坛，互助互学。在为期四个半月的干部进修班开展新型研讨交流模式。
讲坛要求每一位学员将自己的经验抑或教训做成PPT课件，现场讲述和探讨，给学员带来明显的“知识倍加效应”。
党风廉政建设，警钟长鸣。华能党校在加强自身党风廉政建设的同时，将党风廉政教育作为主要培训内容之一，公司党组纪检组长在各期培训班开展党风廉政教育讲座。学员党支部充分发挥作用，组织学员参观燕城监狱，进行干部警示教育。
三、规范管理，打造良好学风
华能党校坚持把学风建设的要求贯穿于干部教育培训全过程，严格管理与人本关怀“辨证施治”。
一是强化入学教育。学员入校后首先要学习的是《学员管理手册》，手册对学员的党性锻炼和纪律约束提出明确要求，学员要在最短的时间内实现“三个转变”。
二 是突出自我管理。由党校负责组建学员临时党支部，下设若干党小组。党支部工作职责明确，分工细致，充分发挥学员自我教育、自我管理、自我约束的能力。三是 细化教学内容，规范管理。《学员讲坛管理办法》、《学员毕业论文管理办法》、《专题研究管理办法》等七项办法已形成制度，教学管理走向制度化、规范化。
四 是彰显人本关怀。学员学习生活采用封闭式管理，有严格的请销假制度，同时，校园网站、阅览室、《学习简报》等平台及丰富的文体活动，专业贴心的后勤保障等 等，努力为学员营造积极、和谐的校园文化。
以创新促活力增强，以择优促质量提升。经过七年的探索实践，华能党校干部培训的覆盖面和影响力越来越大，逐步呈现出培训班次多样化、培训对象层次化、培训内容丰富化的特点，累计脱产培训和轮训党员领导干部1514人次，连续四次被中央党校评为分校办学先进单位。
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