第一篇：恒大集团的工作失误与工程管理经验
恒大集团的工作失误与工程管理经验
为了总结经验，吸取教训，提高工程管理人员的专业技能和管理水平，提高工作质量和工作效率，我结合恒大各工程部提交的“工程管理经验总结”，整理汇总，联合编制了《恒大工程管理经验总结》，希望对同事们有所帮助。
《恒大工程管理经验总结》既含有成功的经验，又有失败的教训或不足，还包含工程项目管理的难点与建议，共分为两部分，第一部分为《各项目工程管理经验总结》，第二部分为《恒大“抢开盘”工程经验总结》。《工程管理经验总结》作为工程施工管理的总结性文件对各项目特别是新开工项目提高综合管理水平有一定的指导和借鉴意义，供各项目参考执行
第一部分 各项目工程管理经验总结
一、各项目工程管理成功经验
1、工程进度方面（1）
地块地下车库施工进度较快：车库单层面积有一万多平方，共两层地下室，施工时周转材料一次性投入，主要为架管、机件、模板、木方等，在主楼施工的同时利用主楼的工人同时进行车库施工。例如主楼在支模时就将所有的钢筋工集中力量绑车库钢筋，主楼在浇砼时就将所有的木工集中在车库支模。这样既没有影响主楼的施工又将车库在最短的时间施工完成，周转材料基本上只使用1-2次，可以用于其它工地，最主要是车库施工完成后为主楼的后续施工例如砌体和抹灰施工等及时提供了运输通道和施工场地。
半个月完成 样板房精装：在接到做样板房的指令后第一时间组织主体单位和装修单位申报材料计划，然后组织主体单位进行砌体和抹灰施工，其中抹灰采取满挂钢丝网和增加抗裂砂浆，在主体施工的同时装修湿作业穿插进行施工，这样主体施工完成后装修湿作业也同时完成，后期就只剩下刮涂料和安装门等简单的工作了。在样板房内施工的同时再集中力量进行看房通道的施工，这样就保证了样板房的按期交付。（2）
绿洲进度控制成功的原因主要有两点，1、招标阶段，根据项目开发进度，选择2-3个主体施工单位，现场管理杜绝一家独大的状况，各施工单位直接存在比较和竞争关系，便于现场管理；
2、施工管理过程中工程部充分发挥服务意识，向各施工单位积极提供配合，施工单位提出的问题及时给予答复解决；做好现场协调，把施工单位之间的施工冲突及时化解，维护各单位的施工积极性。（3）严格按照公司要求，以拿地后6个月开盘的工期要求作为开盘前总的控制目标，此目标由经理全局掌控，然后逐一分解到土方工程、配套管网道路和园林园建工程、样板房、综合楼、大门楼土建和精装修工程、需达到预售条件的主体施工工程，确定各个工程完成的节点工期，再由项目经理和工程师具体跟踪控制。整个施工过程，恒大雅苑项目合理组织和管理，环环相扣，责任到人。同时，合理组织周转材和劳动力的有效利用，也有效的加快了施工进度，比如在综合楼结构施工时，以层数作为应配备的模板套数，不考虑模板在综合楼结构施工时进行周转，以最快的速度保证综合楼封顶，然后，将拆除的模板利用到样板楼的施工，做到既省工，又加快施工进度。另外，样板房楼栋进行主体施工时，为能及时将三层样板房交付精装修及为精装施工提供足够的时间，采取先不进行基坑回填，在二层搭设悬挑脚手架的施工方案，从而缩短了土建工程的工期，为项目的顺利开盘，赢得了宝贵的时间。另外，在安装工程施工管理上，综合楼、运动中心安装工程交叉施工较多，消防安装工程、中央空调安装工程、三网安装工程、智能化安装工程等都随精装修同步进行，故对现场关系协调及各专业交叉作业配合要求较高，施工工艺和施工程序的选择直接关系到各安装工程是否能正常进行。施工前，由工程部牵头组织各专业安装单位及我司总工室，设计院、设备供应商到施工现场，对出现设备安装、管线安装打架的部分，根据现场情况及时变更设计，以解决现场施工矛盾，确保施工进度及质量。
雅苑项目在雨季施工过程中，基本都是赶在合同要求节点工期前完成各项工程目标，如何提高施工单位的积极性，是一项很重要的工作任务。项目采取了重奖重罚的经济刺激手段，确保了施工单位劳动力的投入。具体为，春节期间为抢进度给项目管理人员和民工发加班工资和设立工期目标奖；开盘前夕，为各个施工单位设立工期目标奖，确保各项工作在合同要求工期内完成。结果证明，有效的经济刺激手段是确保施工进度最有效的途径。雅苑项目为完成公司的进度目标，同时也在工程技术方面下了不少功夫，比如说，为克服现浇楼板砼结构需达到一定的强度才能拆模的技术局限性要求，采取将样板层及以下楼层砼的强度等级提高一个等级的技术措施，在保证了混凝土设计要求强度质量的前提下，提前了拆模时间，从而缩短了样板房施工工期。
雅苑项目因地面面积很大，且拆迁尚未完成，土方工程量巨大，土方工程无法按照集团的要求，一步到位，所以，在整个施工过程中，因土方问题和拆迁问题，给项目现场管理带来了前所未有的难度。雅苑项目采取有所侧重，各个击破的工作方法完成土方和拆迁工程，配合工程施工的开展。比如说，先填施工道路路基，再填园建路路基和园建地基，最后完成整个销售区域的园林土方需求，土方工程自始至终贯穿于整个施工过程。同样拆迁工程也是先完成工期最长的综合楼，再完成样板楼，最后完成大门楼和运动中心。确保项目的顺利开盘。（4）
工程进度控制的依据是恒大集团综合计划部下发的总进度计划及月度进度计划，通常这个进度计划是在满足工期要求和满足开盘的前提下，由恒大公司根据长期开发项目建设周期的经验编制的。我们在工程进度监控中要及时掌握工程进度，与事先审批通过的进度计划进行对比，对滞后严重的要进行书面的警告，可要求施工单位增加人员、设备等的投入以提高工程进度，确保按时交工。对于工期严重超前的，要根据情况，增加对工程质量的监控，以避免因追求速度而影响质量的情况发生。
2、工程质量方面
二期飘窗塞缝施工做的较好，后期塞缝采用专业防水施工队伍进行施工，并且专人进行管理，塞缝后全权进行检查，这样就避免了劳务队自行塞缝施工不到位造成漏水隐患，塞缝质量大大提高。
砼结构观感质量较好：主要是加强过程中的控制，在支模过程中对模板的标高、平整度、接缝等均进行现场实测实量，发现超出规范的部位当时就要求作业人员进行整改，另外在浇砼前严格对支模架进行验收，验收不合格整改不到位坚决不允许浇砼，浇砼旁站时对重点部位进行监督，就样就保证了砼浇筑成型后观感质量较好。（2）
工程实体的质量控制级级落实到经理、项目经理和工程师，建立以工程部经理为中心的质量控制体系，各个环节严格把控，严格执行公司的失职问责制度，维护集团公司的品牌形象；
为应对雅苑复杂的地质环境，在基础施工阶段，工程部就及时与总工室和工程技术部沟通，变更与现场情况不符的设计，确保工程质量。比如因预制管桩在施工过程中达不到收锤标准，为保证地基的承载力，采取加桩和变更承台等措施；小区内沥青路路基淤泥无法清除干净，及因雨季施工，回填土含水量过大，无法压实到位，采取路基填砖渣或抛石处理，在路面砼中增配钢筋的措施；因样板房工期紧张，所以工作面无法到达技术要求的工期间歇，采取在样板层的表面抹灰层增加玻纤网布的措施防止墙面后期的开裂。（3）
召开质量现场和会议交流会，强调质量的重要性，并要求施工单位严格按照规范及设计要求进行施工，否则坚决予以返工，严格实行样板先行制度，做好技术交底。
3、材料计划方面
（1）
为提高三月计划的准确率要求施工单位提前半个月申报下月实际用料计划，再以实际用料计划为基础编制三月材料计划，这样就保证了三月计划的准确率。（2）
甲供材方面，按照项目工期要求和工程技术部下发的甲供材模板，充分考虑甲供材的排产周期，及时按集团要求报计划排产，确保不会出现停工待料的局面；
乙供材方面，及时监督施工单位的自购材料，如钢筋、水泥、模板和石材等备料情况，出现断供等苗头的时候，及时了解原因并督促施工单位及时采购。
设备及水电类材料基本为我司自行采购，水电类甲供材料种类多且复杂，水管、阀门、电线电缆、配电箱、开关面板等，故材料计划的准确性、及时性尤为重要。公建部分中央空调安装工程的空调主机、风机盘管、电梯均由我司自行采购，设备的排产时间及到货时间需根据现场情况准确把握，避免出现人等设备或设备等人的现象。（3）
对施工单位实行严格的限额领料制度，必须在施工前成文，即由施工单位按工程量加规定的材料损耗率报材料计划，再由我司审核、供货，施工完成后由预决算部及工程技术部共同审核工程量，之后对比实际使用量，节省了材料就奖励、超用了材料就对施工单位进行一定额度的罚款。如此，一是让施工单位形成一定的成本节约意识；二是我司从根本上控制了材料的超用及浪费等情况。成本控制方面：（1）
地块整体地下室施工完成后周围回填土采用 地块的外运土方，以最大限度实现土方平衡，为公司节约了成本。（2）强调图纸会审，减少返工；根据实际情况优化图纸，降低投资；仔细熟悉合同条款减少签证的发生。
3、材料计划方面（1）
为提高三月计划的准确率要求施工单位提前半个月申报下月实际用料计划，再以实际用料计划为基础编制三月材料计划，这样就保证了三月计划的准确率。（2）
甲供材方面，按照项目工期要求和工程技术部下发的甲供材模板，充分考虑甲供材的排产周期，及时按集团要求报计划排产，确保不会出现停工待料的局面；
乙供材方面，及时监督施工单位的自购材料，如钢筋、水泥、模板和石材等备料情况，出现断供等苗头的时候，及时了解原因并督促施工单位及时采购。
设备及水电类材料基本为我司自行采购，水电类甲供材料种类多且复杂，水管、阀门、电线电缆、配电箱、开关面板等，故材料计划的准确性、及时性尤为重要。公建部分中央空调安装工程的空调主机、风机盘管、电梯均由我司自行采购，设备的排产时间及到货时间需根据现场情况准确把握，避免出现人等设备或设备等人的现象。（3）
对施工单位实行严格的限额领料制度，必须在施工前成文，即由施工单位按工程量加规定的材料损耗率报材料计划，再由我司审核、供货，施工完成后由预决算部及工程技术部共同审核工程量，之后对比实际使用量，节省了材料就奖励、超用了材料就对施工单位进行一定额度的罚款。如此，一是让施工单位形成一定的成本节约意识；二是我司从根本上控制了材料的超用及浪费等情况。成本控制方面：（1）
地块整体地下室施工完成后周围回填土采用 地块的外运土方，以最大限度实现土方平衡，为公司节约了成本。（2）
强调图纸会审，减少返工；根据实际情况优化图纸，降低投资；仔细熟悉合同条款减少签证的发生。现场管理方面：（1）
地块交楼区域室外环境配套协调各专业较到位，施工较为顺利，基本未出现扯皮打架现象。（2）甲方与监理于一身的管理重点就是协调管理，从技术上考虑，提高设计图纸的质量，减少因技术错误带来的协调问题。从组织协调入手，建立专门的协调会议制度，施工中甲方、项目经理应定期组织举行协调会议，解决施工中的协调问题。对于较复杂的部位，在施工前应组织专门的协调会，使各专业队进一步明确施工顺序和责任。这里要强调的一点是，不论是会签、会审还是隐蔽验收，所有制定的制度决不能是一个形式，而应是实实在在，或者说所有的技术管理人员，对自己的工作、签名应承担相关责任。另外及时总结经验教训，作为技术管理人员，要善于不断地总结工作中的经验教训。施工中协调部分的常见问题包括: 电气部分与土建的协调；给排水与建筑结构的协调；建筑的外表、功能与结构的关系；各种预制件、预埋件、装饰与结构的关系、施工的特点、要求；各辅助专业之间的协调等。
二、各项目工程管理的不足及教训
1、工程进度方面
（1）
主体结构进度还算较正常，但精装修施工进度极其缓慢，往往主体结构施工完成后粗装修人员严重不足，或是相关配套工作跟不上，例如安装滞后，吊洞滞后等等，导致粗装修进度严重滞后，无法按期移交场地给精装修单位。劳务班组的技术管理能力及稳定性十分重要。在主体抢预售条件的过程中，因劳务班组的更换导致主体进度受到严重影响，导致公司无法如期拿到预售证。工程部应及时关注主体承包单位和劳务班组动向，对可能出现的重大变化引起足够的重视，提前做好应对准备。（2）
首期范围的划分不仅仅要考虑营销的有利位置，同时也应考虑现场的施工组织及与后续楼栋施工的顺畅衔接。名都的首期楼栋范围的划分现在看来是在施工组织方面考虑不足的，对后续楼栋及施工围蔽乃至后续交楼区域的围蔽造成不利影响。（3）
场地比较特殊。除了范围的选取要考虑施工便利外，对于邻近山体的施工应优先考虑施工道路及场地排水，并对边坡支护的工期应有充足的估计。
2、工程质量方面
（1）
一期瓢窗渗水严重，由于前期中高层采用外保温，保温层内长期积水，并且高边塞缝不到位，造成漏水现象严重，而且很难找到漏水点，造成大量返工。按照正规做法应该是外保温做到窗边留出10cm不做，采用水泥砂浆塞缝，并且要保证塞缝质量。
墙体开裂，主要是梁底墙体与梁交接处开裂，主要原因还是顶砖一次性砌筑造成墙体沉降，而抹灰时又未进行补缝，钉钢丝网也较随意，造成后期墙体开裂。
飘窗渗漏水：名都首期飘窗及外墙渗漏水问题较多，基本达到80%以上，经过几次大规模的整改治理，除最近的一次处理效果有待检验外，前几次的处理有一定的效果。渗水原因：门窗塞缝不密实，外窗打胶流于形式，不能起到防水作用；墙体开裂，导致雨水经保温层渗入墙体，引起墙体渗漏。
屋面渗水：屋面渗水集中在联栋间的屋面及墙体变形缝位置、出屋面管道处、顶层阳台天花处。如28#栋12-18层主卧墙体，交楼前渗水极其严重，后经治理，现已不再渗漏。渗水原因：该位置的渗水原因主要是屋面卷材的附加层施工不到位，变形缝未按要求施工，导致雨季立面墙体经变形缝进水，顶层天花位置处防水施工不到位。
阳台渗漏水：阳台渗漏水主要集中在排水立管管根处。此现象较为普遍，出现频率为60%左右。渗水原因：该位置渗水原因主要是阳台排水立管孔洞封堵不到位，且管根处未按要求做好防水处理及闭水试验。另外，阳台未整体设计防水、地砖采用干铺施工也是渗水原因之一。
客厅及卧室踢脚、天花位置渗水：现部分房间出现客厅踢脚、卧室踢脚甚至客厅天花出现渗水情况。典型案例渗水原因：1给水管做好后未进行有效的成品保护，导致后续施工中破坏给水管；2施工中水管的热熔连接不到位，导致爆管；3个别给水管质量达不到要求，导致爆管。4前期施工中因房间内积水过多，地砖施工完毕后，潮气无法有效排出，经墙体踢脚位置渗出。
墙体开裂、空鼓：首期墙体裂缝比较普遍，现经过几次全面整改，仍有部分裂缝陆续出现。此类问题较为普遍，出现频率约为80%。原因：1不同材料交界处未按要求挂钢丝网，此类裂缝均为贯穿裂缝；2墙体批荡层裂缝，此类裂缝多为局部墙体过厚或墙体批荡厚度不均匀，且未按要求采取加强措施。3管线位置处裂缝，该类裂缝因墙体中敷设有管线，但批荡过程中未按要求在管线处加挂钢丝网。4墙漆腻子层裂缝。此类裂缝较细，主要是腻子层批荡不到位。5墙体空鼓。主要是批荡前基层清理、拉毛不到位，灰尘较多，导致批荡层与砌体间粘接不牢，此外，批荡后养护不到位也是空鼓的原因之一。
天花开裂、空鼓、脱落：现首期已出现二十多处天花批荡层脱落现象。原因：结构基层清理不到位，批荡前未按要求进行拉毛、脱碱清洗处理。
房间、飘窗大小头：大小头现象比较普遍，主要原因是结构、砌体施工中定位放线不准，批荡过程中未进行校正，而在豪装移交中装修单位又未指出，导致装修后出现大小头。
室内标高差：主要集中在生活阳台与厨房间的标高差。原因：主体结构施工中标高未按设计要求施工，而豪装移交中装修单位未对标高问题提出疑义，且施工中根据实际标高进行了地砖施工，导致产生标高问题。如： 石材开裂、色差明显：首期装修中在以下部位产生了较多的石材开裂、色差明显现象：飘窗板石材、门槛石、洗脸台、镜框线石材、淋浴隔断浅啡网石材。原因：1石材为天然石材，本身易开裂，易产生色差；2运输、施工过程中操作不当导致石材开裂，而施工人员又未进行更换；3成品保护不当导致石材开裂；4石材进场验收、施工中把关不严，未进行严格筛选，导致产生色差。
排水管堵塞：基本上主立管，地漏、洁具支管均存在不同程度的堵塞现象。原因：1施工单位未按要求进行通水试验；2施工完成后，未进行有效的成品保护，导致施工垃圾、废弃物等掉入管内；3工序交接时未按要求移交，导致责任不清，出现问题后存在推诿、扯皮现象。如：奥的斯电梯厂家售后服务人员少 ；售后服务人员技术水平不能满足要求，绝大多数问题是反复发生的，很多问题均存在治标不治本的情况；奥的斯厂家本身的售后服务机制繁琐，尤其是维修所用的配件配货，自申请至货到现象，时间大概需约一个月，极大的影响了正常维修。
3、材料计划方面（1）
铝合金玻璃补料计划申报不及时，造成后期交楼被动，主要原因是未及时对现场材料进行清点，无法对玻璃破损情况进行统计。（2）
非标门计划，门洞进深尺寸较多。主要原因是现场未能及时发现设计及施工存在问题，不能及时调整解决，避免非标情况发生。（3）
同一型号材料反复补料，造成临时计划项数较多。主要原因是现场对工程进度和材料使用情况把握不够准确，预测量与实际需求量相差较大。（4）各项目
存在临时用料计划、取消推迟函项数较多现象，影响材料计划申报准确率。主要原因是未能根据现象工程进度情况，准确把握实际材料需求情况，计划申报不系统，造成申报错漏及部分材料过多申报现象（5）各项目
现场甲供材料使用存在浪费现象。主要原因是施工单位乱堆乱放，使用保管不善造成部分材料损坏及浪费。
4、成本控制方面
签证由于当时未达成一致造成积压因而形成大量遗留签证，给现场管理带来很大的难度 各项目设计变更滞后或建安装图与装修图纸冲突问题造成的签证较多，造成的损失较大； 各项目转扣签证、遗留签证存在诸多不利因素；
各项目现场管理的组织施工安排不细致及预见性差导致现场管理的成本增加。
5、现场管理方面（1）
对施工单位的管理办法不多，始终处于被动状态。（2）
因员工基本由新员工组成，对公司制度和文化的不熟悉，无法以最有效的工作方法及时解决问题，比如前期的立项工作，不能提出有利于现场管理的关键性条款，导致现场管理的难度加大；另外主体施工单位的施工总平面布置和临时施工道路的界定等问题，现场管理时，导致施工单位推诿扯皮；因对公司制度的不熟悉，不能及时就施工单位提出的技术、成本、合同问题及时与公司相关部门及时沟通，提出有效的解决办法，导致与施工单位扯皮，耽误工期；为确保工期的实现，导致签证增加等等
三、项目管理的难点、需注意事项及建议：
（1）对主体单位的管理始终较难，由于本项目只有一个主体单位，没有任何竞争，这是先天不足，另外由于主体单位的体制问题，主体单位的自身管理人员也无法对作业班组进行有效的管理，造成自开工至今工程部对主体单位的管理一直处于被动状态，局面一直无法彻底扭转。
主体向精装场地移交进行极其缓慢，主体单位粗装修大面积完成后往往存在大量问题无法满足精装要求，而整改进度又极其缓慢，造成精装单位不接收场地，主要措施为将需整改的问题要求主体单位限期整改，到时未整改便交给精装单位整改，费用转扣主体单位。
交楼后出现的质量问题整改较慢，质量问题由于量小面广，而且大部分是在装修好的成品上进行返工，因此难度较大，也需要一定的专门维修人员，但往往施工单位不是很重视，加上部分业主较为挑剔，产生对立情绪，因此整改速度较慢，对我司精品形象也造成了一定的影响。主要措施是另外成立专门的维修队伍，费用再从相关单位转扣。（2）
楼栋全为小高层，外架搭设为整体封闭式悬挑架，一般2层开始悬挑，导致外架拆除完成时建筑外立面（首层）不能完成，还须重新搭设首层外架来施工首层外立面。为了加快整体进度，要求外架开始拆除前先搭设首层外架并完成首层外立面，外架一起拆除。这样做到了外架拆除完时，整体立面完成。楼栋土建与精装移交，精装进场施工后，由于与土建合同上没明确土建室外施工电梯使用时间，导致精装后期施工时土建单位以进度要求和自己工作面已完成为由要对室外电梯进行拆除，并且向我司索要额外的室外电梯使用费用。我建议应在以后的合同中明确土建单位室外电梯移交精装使用时间，以减少合同纠纷与额外费用的支付。采取的措施：工程师及时跟踪电梯合同、排产、到货、安装、验收的进度情况，同时安排工程师对土建配合事宜及时跟踪落实，确保室外电梯拆除完毕前室内电梯能试运行，保证工作连续。
土建移交精装时，土建移交太追求进度，太过盲目移交，会导致后续的精装施工越缓慢，质量问题越多。应对土建质量问题狠抓落实，严格执行土建验收整改完成后再移交精装，并且要求土建单位边施工边整改，这样既保证了进度也落实了质量，使得土建移交精装后，精装单位的质量投诉少了很多，并且精装的质量与进度也有了一定的提升。
电梯排产时间控制在塔尖封顶完成前一周，可保证塔尖外、机房内土建施工完成后电梯到场可及时进场安装避免电梯到货而无法进场安装状况发生。销售电梯电源、样板房单独配置配电箱有利于管理。
仔细研究各安装专业合同，明确各施工单位安装分界点，提前发现真空地段，尽早确定由哪个施工单位施工。仔细核对主体水电图纸与精装修施工图。水电材料计划存根定期与采购部、材料公司核对。水压试验及保压施工期间验收、管理、施工单位责任划分需制定合理操作制度。因为橱柜图纸和土建电气图纸、精装电气图纸的厨房插座位置经常出现位置不一致的情况，导致装修过程中整改难度非常大，且严重影响了精装进度。我部建议在主体结构开始施工前就应该将橱柜图纸和精装电气图纸设计出来并下发，以免再发生厨房插座大面积整改和返工的情况，造成费用的增加。同时在土建移交精装单位时，要求精装单位对此部分予以重点检查，确保整改在前，精装一次成活。
园建工程中，设计时由于对地质条件没有周详的考虑，所以个别结构设计处于偏理想化，建议园建基础和结构施工时一定要多查看地质条件，发现地质和施工条件较差时，绝对不能盲目的为了赶进度而完全按设计图纸施工，应该多考虑，尽量做到保守施工，多让总工室到现场查看，及时修改施工方案。
室外管网工程，由于室外园建，绿化设计施工图滞后，造成外网大部分管道井、阀门井与园建绿化设计冲突，产生返工，建议园建绿化设计施工图尽早提供部门，或者在室外管网设计时，明确管井及阀门井的坐标位置。（3）
燃气管应在精装进场之前施工完成，若燃气管在精装进场后地砖铺贴完成后施工，会造成地砖破坏、墙砖污染，及套管周围无法封堵密实，人为造成漏水隐患。绿洲首期各栋均存在燃气单位施工滞后造成精装成品破坏的问题。也可能造成燃气管与油烟管、橱柜冲突情况，绿洲15#、19#栋燃气管后装造成橱柜冲突，后全部现场调整，增加协调难度； 楼板结构高差严格按照设计施工，特别是厨房、阳台降板位置，降板高度一定要符合设计要求，个别楼栋存在因阳台降板高度不够造成后期阳台整改，阳台地面大面积打凿，既浪费时间有增加管理难度；
阳台降板设计为3.5cm，此设计高度理论上勉强满足精装完成面阳台与室内的高差要求，又阳台需预留排水坡向，只能通过减少铺贴厚度实现，建议设计阳台降板做到6cm以上，保证精装完成面的高差及排水坡向； 建筑完成面需经过精装单位与主体单位共同确认，确认后任何单位不得随意调整，铝合金推拉门、电梯、防火门、及精装室内施工严格按照确定的标高施工，按此操作可保证室内的高差要求，达到美观的效果。部分楼层建筑面后期调整，造成感官缺陷；
管道井的尺寸严格按照设计施工，管道井的宽度关系到相连的淋浴间隔的宽度，严格按照设计尺寸施工,才能保证淋浴间隔的尺寸；
电梯安装一定要尽早安排，确保在室外提升件拆除前室内电梯能正常拖入使用，若电梯不能及时开通，将造成提升设备中断，严重影响施工。电梯施工较晚，提升机拆除后室内电梯未开通，严重影响施工进度； 空调预埋孔洞必须严格按照图纸位置施工，空调孔洞预埋位置偏差，造成返工重新钻孔；
复核施工单位申报的材料单时，抓住以下要点：使用位置、品牌、数量、到货时间，把以上几点都确认后，材料计划方能上报； 精装类安装材料不宜提前进场，例如，厨房三件套、洁具等，待室内装修基本完成后再安排进场，若提起进场，现场保管压力大，多次周转，易造成损坏，以上材料在具备安装条件后可直接运送到所需楼栋，直接上楼； 厨房电器中消毒碗柜及炉灶不宜提前安装，把未拆包装的电器摆放在厨房，待业主收房后在业主的要求下再安装，这样可以保证电器不受损坏和配件的完整。
为防止样板房墙面开裂，建议样板房墙面抹灰时满挂钢丝网；
小区的雨水可直接排入人工湖，日常养护、保洁可直接使用湖水，这样可节水人工湖注水成本；
穿湖底的给水管应埋设在防水膜的上方，可埋入保护层中；防止水管爆裂维修时破坏防水膜，防水膜破坏后维修时成本较大；
安装的蓝图、安装定位图、精装的安装图纸必须统一，可合并，减少图纸量，安装预埋定位与精装图不统一，精装进场后又返工，造成浪费。
铝合金门窗框开始安装后要及时复核安装的位置及开启方式是否复合图纸要求，避免开启方向与图纸不一致造成返工；
铝合金门窗塞缝应采用砂浆塞缝，四周必须保证塞缝密实，每樘必须经过验收，否则不能进入下一道工序，不予支付进度款； 为避免出现房间大小头问题，在砌体砌筑时就要加强控制，在砌筑前先验线，并弹出控制线，控制线预留到抹灰完成，通过控制线来保证房间的方正，杜绝大小头；
精装进场前，阳台、厨房也要试水，确保以上部位结构板不漏水，穿楼板套管外吊洞合格；绿洲14#~16#栋出现较多阳台套管处漏水问题，问题发现较晚，阳台地砖已经铺贴，整改难度较大；
阳台上铝合金推拉门边及传楼板套管周围防水工程应由装修单位在铺贴地砖前施工，利于防水层的成品保护，利于防水。
阳台百叶底框必须按照设计上移2cm以上，确保框底能排水，绿洲首期各栋均按此施工，利于百叶内排水； 集团公司的开发要求对施工进度要求比较高，往往精装单位在土建尚未完全具备工作移交时提前进场，造成精装施工与土建及其它单位的整改同时进项，其它单位的整改缓慢，造成精装单位的施工进度受限，工期无限制延长。绿洲3#、4#栋比较典型，土建整改缓慢，严重制约精装进度，有的已造成精装成品质量缺陷。为保证精装单位进场能顺畅施工，我部对场地移交足够重视，制定了细致的场地移交标准，包括工作完成情况及质量要求，按此标准移交，精装进场后可以不受制约，便于精装的进度控制及质量控制。
涉及首期交楼的配套工程应该提前施工，并保证首期交楼前能完成并通过验收，如消防、强电等。绿洲的消防水池放在8#楼楼顶，8#楼动工较晚，按照计划首期交楼前8#楼上的消防水池无法完工，势必造成消防工程无法完成，造成交楼影响，为保证消防工程在首期交楼前完成，工程部提出改8#栋的消防水池至9#楼，9#楼的施工进度较快，按计划可以满足消防的验收时间。从而减少交楼时的困难且不增加成本。（4）
土方施工阶段的规划路和施工道路的压实度问题，需提出具体的压实度指标及要求施工单位提供检测机构的压实度报告，确保施工过程中不会出现不压实等问题。
回填区的清表问题，如本项目的淤泥区，必须仔细核实合同的可操作性，尽量在土方合同中明确工作要求和结算方式，尽量不要出现漏项和明显有失公平的合同。
超大型园林的施工组织问题，尽量以最省的方式，找出最有效的施工路径，减少材料的超运距。
主体楼栋的基础土方回填问题，因已经完成上部结构的施工，导致基础土方回填的难度加大，增加成本，若不能给施工单位合理的利润空间，施工单位出现不配合的现象，将加大工程现场的协调难度。
消防和给水管网、三网和智能化管线如在同一管沟内，最好招标确定由一家单位负责施工，以免交叉施工影响进度。设计时，尽量少在销售区域内布置管网。
施工场地周围村民的水电管道和道路状况及销售区域内临水、临电对各施工工单位进行详细交底并对管线做醒目标识，避免施工对水电管道和道路造成损坏和污染，导致村民阻工事件的发生或影响销售工作，造成不必要的损失。（5）
难点一：1土石方施工是工程施工难点，一是土方量大，二是石方量大，三是春节前后天气及施工人员不足影响。对此，公司领导及相关工程师想尽了一切办法和措施来推进土石方的现场施工进度，如经常向施工单位灌输工期紧张必须赶工的意识、想办法解决湿土无法卸车的困难、协调出土石方时的施工现场内道路交通问题等等，至今已取得了比较显著的效果。2土方开挖及外运。只要有运土车到的地方雨天都是烂泥，所有人上班不得不穿雨鞋，连出租车都不愿意开到我们项目附近；晴天都是灰尘，不仅是施工场地内的临时道路如此，就连周围的市政道路也不能幸免。其它单位的场地规划和现场安全文明施工也都是半斤八两的。
难点二：总包单位的外架搭设质量。外架是项目对外展示形象的一个非常重要的方面，但是项目现场外架形象相当差劲，外架搭设不规范，存在问题多，如：综合楼外架几无水平竹笆、部份立杆不落地、小横杆伸出安全网长度过于随意等，甚至有大门外架因自身连墙件数量过少而遭遇外力倒塌的情况发生。
四、恒大集团典型案例
（1）由于规划前期策划不到位造成了巨大的浪费。
（2）土方多次内部转运造成了后天的浪费，由于外部协调不到位，土方无法外运，因此土方在场内倒来倒去，有的甚至倒了三四次，由于土方过程资料不齐造成结算时与施工单位发生较大争议，也给公司带来了损失。（3）地下室未与主楼同时施工造成后期被动，当时由于一味抢主楼工期将地下室先甩掉造成后期交楼区环境配套必须等地下室施工完后才能进行，严重拉后了工期。
（4）塔吊由于最初考虑不到位从南面移至北面，当时未考虑到南面处于销售区域，塔吊在南面会影响销售环境的施工，后来园建施工到塔吊位置无法施工时才意识到需将塔吊移位。
（5）土方回填从高压线下取土时碰到高压线造成一定损失导致后来只能借土回填，增加了一定的成本。件。（6）桩身检测时，在桩底5M岩层范围内发现土层，需加桩，对施工现场进度及成本控制造成了比较大的影响。
第二篇：恒大工作失误与工程经验（25P）
恒大集团的工作失误与工程管理经验
为了总结经验，吸取教训，提高工程管理人员的专业技能和管理水平，提高工作质量和工作效率，我结合恒大各工程部提交的“工程管理经验总结”，整理汇总，联合编制了《恒大工程管理经验总结》，希望对同事们有所帮助。
《恒大工程管理经验总结》既含有成功的经验，又有失败的教训或不足，还包含工程项目管理的难点与建议，共分为两部分，第一部分为《各项目工程管理经验总结》，第二部分为《恒大“抢开盘”工程经验总结》。《工程管理经验总结》作为工程施工管理的总结性文件对各项目特别是新开工项目提高综合管理水平有一定的指导和借鉴意义，供各项目参考执行
第一部分
各项目工程管理经验总结
一、各项目工程管理成功经验
1、工程进度方面
（1）
地下车库施工进度较快：车库施工时周转材料一次性投入，主要为架管、机件、模板、木方等，在主楼施工的同时利用主楼的工人同时进行车库施工。例如主楼在支模时就将所有的钢筋工集中力量绑车库钢筋，主楼在浇砼时就将所有的木工集中在车库支模。这样既没有影响主楼的施工又将车库在最短的时间施工完成，周转材料基本上只使用1-2次，可以用于其它工地，最主要是车库施工完成后为主楼的后续施工例如砌体和抹灰施工等及时提供了运输通道和施工场地。
半个月完成样板房精装：在接到做样板房的指令后第一时间组织主体单位和装修单位申报材料计划，然后组织主体单位进行砌体和抹灰施工，其中抹灰采取满挂钢丝网和增加抗裂砂浆，在主体施工的同时装修湿作业穿插进行施工，这样主体施工完成后装修湿作业也同时完成，后期就只剩下刮涂料和安装门等简单的工作了。在样板房内施工的同时再集中力量进行看房通道的施工，这样就保证了样板房的按期交付。
（2）
绿洲进度控制成功的原因主要有两点，1、招标阶段，根据项目开发进度，选择2-3个主体施工单位，现场管理杜绝一家独大的状况，各施工单位直接存在比较和竞争关系，便于现场管理；2、施工管理过程中工程部充分发挥服务意识，向各施工单位积极提供配合，施工单位提出的问题及时给予答复解决；做好现场协调，把施工单位之间的施工冲突及时化解，维护各单位的施工积极性。
（3）
严格按照公司要求，以拿地后6个月开盘的工期要求作为开盘前总的控制目标，此目标由经理全局掌控，然后逐一分解到土方工程、配套管网道路和园林园建工程、样板房、综合楼、大门楼土建和精装修工程、需达到预售条件的主体施工工程，确定各个工程完成的节点工期，再由项目经理和工程师具体跟踪控制。整个施工过程，恒大雅苑项目合理组织和管理，环环相扣，责任到人。同时，合理组织周转材和劳动力的有效利用，也有效的加快了施工进度，比如在综合楼结构施工时，以层数作为应配备的模板套数，不考虑模板在综合楼结构施工时进行周转，以最快的速度保证综合楼封顶，然后，将拆除的模板利用到样板楼的施工，做到既省工，又加快施工进度。另外，样板房楼栋进行主体施工时，为能及时将三层样板房交付精装修及为精装施工提供足够的时间，采取先不进行基坑回填，在二层搭设悬挑脚手架的施工方案，从而缩短了土建工程的工期，为项目的顺利开盘，赢得了宝贵的时间。另外，在安装工程施工管理上，综合楼、运动中心安装工程交叉施工较多，消防安装工程、中央空调安装工程、三网安装工程、智能化安装工程等都随精装修同步进行，故对现场关系协调及各专业交叉作业配合要求较高，施工工艺和施工程序的选择直接关系到各安装工程是否能正常进行。施工前，由工程部牵头组织各专业安装单位及我司总工室，设计院、设备供应商到施工现场，对出现设备安装、管线安装打架的部分，根据现场情况及时变更设计，以解决现场施工矛盾，确保施工进度及质量。
雅苑项目在雨季施工过程中，基本都是赶在合同要求节点工期前完成各项工程目标，如何提高施工单位的积极性，是一项很重要的工作任务。项目采取了重奖重罚的经济刺激手段，确保了施工单位劳动力的投入。具体为，春节期间为抢进度给项目管理人员和民工发加班工资和设立工期目标奖；开盘前夕，为各个施工单位设立工期目标奖，确保各项工作在合同要求工期内完成。结果证明，有效的经济刺激手段是确保施工进度最有效的途径。
雅苑项目为完成公司的进度目标，同时也在工程技术方面下了不少功夫，比如说，为克服现浇楼板砼结构需达到一定的强度才能拆模的技术局限性要求，采取将样板层及以下楼层砼的强度等级提高一个等级的技术措施，在保证了混凝土设计要求强度质量的前提下，提前了拆模时间，从而缩短了样板房施工工期。
雅苑项目因地面面积很大，且拆迁尚未完成，土方工程量巨大，土方工程无法按照集团的要求，一步到位，所以，在整个施工过程中，因土方问题和拆迁问题，给项目现场管理带来了前所未有的难度。雅苑项目采取有所侧重，各个击破的工作方法完成土方和拆迁工程，配合工程施工的开展。比如说，先填施工道路路基，再填园建路路基和园建地基，最后完成整个销售区域的园林土方需求，土方工程自始至终贯穿于整个施工过程。同样拆迁工程也是先完成工期最长的综合楼，再完成样板楼，最后完成大门楼和运动中心。确保项目的顺利开盘。
（4）
工程进度控制的依据是恒大集团综合计划部下发的总进度计划及月度进度计划，通常这个进度计划是在满足工期要求和满足开盘的前提下，由恒大公司根据长期开发项目建设周期的经验编制的。我们在工程进度监控中要及时掌握工程进度，与事先审批通过的进度计划进行对比，对滞后严重的要进行书面的警告，可要求施工单位增加人员、设备等的投入以提高工程进度，确保按时交工。对于工期严重超前的，要根据情况，增加对工程质量的监控，以避免因追求速度而影响质量的情况发生。
2、工程质量方面
二期飘窗塞缝施工做的较好，后期塞缝采用专业防水施工队伍进行施工，并且专人进行管理，塞缝后全权进行检查，这样就避免了劳务队自行塞缝施工不到位造成漏水隐患，塞缝质量大大提高。
砼结构观感质量较好：主要是加强过程中的控制，在支模过程中对模板的标高、平整度、接缝等均进行现场实测实量，发现超出规范的部位当时就要求作业人员进行整改，另外在浇砼前严格对支模架进行验收，验收不合格整改不到位坚决不允许浇砼，浇砼旁站时对重点部位进行监督，就样就保证了砼浇筑成型后观感质量较好。
（2）
工程实体的质量控制级级落实到经理、项目经理和工程师，建立以工程部经理为中心的质量控制体系，各个环节严格把控，严格执行公司的失职问责制度，维护集团公司的品牌形象；
为应对雅苑复杂的地质环境，在基础施工阶段，工程部就及时与总工室和工程技术部沟通，变更与现场情况不符的设计，确保工程质量。比如因预制管桩在施工过程中达不到收锤标准，为保证地基的承载力，采取加桩和变更承台等措施；小区内沥青路路基淤泥无法清除干净，及因雨季施工，回填土含水量过大，无法压实到位，采取路基填砖渣或抛石处理，在路面砼中增配钢筋的措施；因样板房工期紧张，所以工作面无法到达技术要求的工期间歇，采取在样板层的表面抹灰层增加玻纤网布的措施防止墙面后期的开裂。
（3）
召开质量现场和会议交流会，强调质量的重要性，并要求施工单位严格按照规范及设计要求进行施工，否则坚决予以返工，严格实行样板先行制度，做好技术交底。
3、材料计划方面
（1）
为提高三月计划的准确率要求施工单位提前半个月申报下月实际用料计划，再以实际用料计划为基础编制三月材料计划，这样就保证了三月计划的准确率。
（2）
甲供材方面，按照项目工期要求和工程技术部下发的甲供材模板，充分考虑甲供材的排产周期，及时按集团要求报计划排产，确保不会出现停工待料的局面；
乙供材方面，及时监督施工单位的自购材料，如钢筋、水泥、模板和石材等备料情况，出现断供等苗头的时候，及时了解原因并督促施工单位及时采购。
设备及水电类材料基本为我司自行采购，水电类甲供材料种类多且复杂，水管、阀门、电线电缆、配电箱、开关面板等，故材料计划的准确性、及时性尤为重要。公建部分中央空调安装工程的空调主机、风机盘管、电梯均由我司自行采购，设备的排产时间及到货时间需根据现场情况准确把握，避免出现人等设备或设备等人的现象。
（3）
对施工单位实行严格的限额领料制度，必须在施工前成文，即由施工单位按工程量加规定的材料损耗率报材料计划，再由我司审核、供货，施工完成后由预决算部及工程技术部共同审核工程量，之后对比实际使用量，节省了材料就奖励、超用了材料就对施工单位进行一定额度的罚款。如此，一是让施工单位形成一定的成本节约意识；二是我司从根本上控制了材料的超用及浪费等情况。
成本控制方面：
（1）
地块整体地下室施工完成后周围回填土采用
地块的外运土方，以最大限度实现土方平衡，为公司节约了成本。
（2）
强调图纸会审，减少返工；根据实际情况优化图纸，降低投资；仔细熟悉合同条款减少签证的发生。
3、材料计划方面
（1）
为提高三月计划的准确率要求施工单位提前半个月申报下月实际用料计划，再以实际用料计划为基础编制三月材料计划，这样就保证了三月计划的准确率。
（2）
甲供材方面，按照项目工期要求和工程技术部下发的甲供材模板，充分考虑甲供材的排产周期，及时按集团要求报计划排产，确保不会出现停工待料的局面；
乙供材方面，及时监督施工单位的自购材料，如钢筋、水泥、模板和石材等备料情况，出现断供等苗头的时候，及时了解原因并督促施工单位及时采购。
设备及水电类材料基本为我司自行采购，水电类甲供材料种类多且复杂，水管、阀门、电线电缆、配电箱、开关面板等，故材料计划的准确性、及时性尤为重要。公建部分中央空调安装工程的空调主机、风机盘管、电梯均由我司自行采购，设备的排产时间及到货时间需根据现场情况准确把握，避免出现人等设备或设备等人的现象。
（3）
对施工单位实行严格的限额领料制度，必须在施工前成文，即由施工单位按工程量加规定的材料损耗率报材料计划，再由我司审核、供货，施工完成后由预决算部及工程技术部共同审核工程量，之后对比实际使用量，节省了材料就奖励、超用了材料就对施工单位进行一定额度的罚款。如此，一是让施工单位形成一定的成本节约意识；二是我司从根本上控制了材料的超用及浪费等情况。
成本控制方面：
（1）
地块整体地下室施工完成后周围回填土采用
地块的外运土方，以最大限度实现土方平衡，为公司节约了成本。
（2）
强调图纸会审，减少返工；根据实际情况优化图纸，降低投资；仔细熟悉合同条款减少签证的发生。
现场管理方面：
（1）
地块交楼区域室外环境配套协调各专业较到位，施工较为顺利，基本未出现扯皮打架现象。
（2）
甲方与监理于一身的管理重点就是协调管理，从技术上考虑，提高设计图纸的质量，减少因技术错误带来的协调问题。从组织协调入手，建立专门的协调会议制度，施工中甲方、项目经理应定期组织举行协调会议，解决施工中的协调问题。对于较复杂的部位，在施工前应组织专门的协调会，使各专业队进一步明确施工顺序和责任。这里要强调的一点是，不论是会签、会审还是隐蔽验收，所有制定的制度决不能是一个形式，而应是实实在在，或者说所有的技术管理人员，对自己的工作、签名应承担相关责任。另外及时总结经验教训，作为技术管理人员，要善于不断地总结工作中的经验教训。施工中协调部分的常见问题包括:
电气部分与土建的协调；给排水与建筑结构的协调；建筑的外表、功能与结构的关系；各种预制件、预埋件、装饰与结构的关系、施工的特点、要求；各辅助专业之间的协调等。
二、各项目工程管理的不足及教训
1、工程进度方面
（1）
主体结构进度还算较正常，但精装修施工进度极其缓慢，往往主体结构施工完成后粗装修人员严重不足，或是相关配套工作跟不上，例如安装滞后，吊洞滞后等等，导致粗装修进度严重滞后，无法按期移交场地给精装修单位。
劳务班组的技术管理能力及稳定性十分重要。
在主体抢预售条件的过程中，因劳务班组的更换导致主体进度受到严重影响，导致公司无法如期拿到预售证。工程部应及时关注主体承包单位和劳务班组动向，对可能出现的重大变化引起足够的重视，提前做好应对准备。
（2）
首期范围的划分不仅仅要考虑营销的有利位置，同时也应考虑现场的施工组织及与后续楼栋施工的顺畅衔接。名都的首期楼栋范围的划分现在看来是在施工组织方面考虑不足的，对后续楼栋及施工围蔽乃至后续交楼区域的围蔽造成不利影响。
（3）
场地比较特殊。除了范围的选取要考虑施工便利外，对于邻近山体的施工应优先考虑施工道路及场地排水，并对边坡支护的工期应有充足的估计。
2、工程质量方面
（1）
一期瓢窗渗水严重，由于前期中高层采用外保温，保温层内长期积水，并且高边塞缝不到位，造成漏水现象严重，而且很难找到漏水点，造成大量返工。按照正规做法应该是外保温做到窗边留出10cm不做，采用水泥砂浆塞缝，并且要保证塞缝质量。
墙体开裂，主要是梁底墙体与梁交接处开裂，主要原因还是顶砖一次性砌筑造成墙体沉降，而抹灰时又未进行补缝，钉钢丝网也较随意，造成后期墙体开裂。
飘窗渗漏水：名都首期飘窗及外墙渗漏水问题较多，基本达到80%以上，经过几次大规模的整改治理，除最近的一次处理效果有待检验外，前几次的处理有一定的效果。渗水原因：门窗塞缝不密实，外窗打胶流于形式，不能起到防水作用；墙体开裂，导致雨水经保温层渗入墙体，引起墙体渗漏。
屋面渗水：屋面渗水集中在联栋间的屋面及墙体变形缝位置、出屋面管道处、顶层阳台天花处。如28#栋12-18层主卧墙体，交楼前渗水极其严重，后经治理，现已不再渗漏。渗水原因：该位置的渗水原因主要是屋面卷材的附加层施工不到位，变形缝未按要求施工，导致雨季立面墙体经变形缝进水，顶层天花位置处防水施工不到位。
阳台渗漏水：阳台渗漏水主要集中在排水立管管根处。此现象较为普遍，出现频率为60%左右。渗水原因：该位置渗水原因主要是阳台排水立管孔洞封堵不到位，且管根处未按要求做好防水处理及闭水试验。另外，阳台未整体设计防水、地砖采用干铺施工也是渗水原因之一。
客厅及卧室踢脚、天花位置渗水：现部分房间出现客厅踢脚、卧室踢脚甚至客厅天花出现渗水情况。典型案例渗水原因：1给水管做好后未进行有效的成品保护，导致后续施工中破坏给水管；2施工中水管的热熔连接不到位，导致爆管；3个别给水管质量达不到要求，导致爆管。4前期施工中因房间内积水过多，地砖施工完毕后，潮气无法有效排出，经墙体踢脚位置渗出。
墙体开裂、空鼓：首期墙体裂缝比较普遍，现经过几次全面整改，仍有部分裂缝陆续出现。此类问题较为普遍，出现频率约为80%。原因：1不同材料交界处未按要求挂钢丝网，此类裂缝均为贯穿裂缝；2墙体批荡层裂缝，此类裂缝多为局部墙体过厚或墙体批荡厚度不均匀，且未按要求采取加强措施。3管线位置处裂缝，该类裂缝因墙体中敷设有管线，但批荡过程中未按要求在管线处加挂钢丝网。4墙漆腻子层裂缝。此类裂缝较细，主要是腻子层批荡不到位。5墙体空鼓。主要是批荡前基层清理、拉毛不到位，灰尘较多，导致批荡层与砌体间粘接不牢，此外，批荡后养护不到位也是空鼓的原因之一。
天花开裂、空鼓、脱落：现首期已出现二十多处天花批荡层脱落现象。原因：结构基层清理不到位，批荡前未按要求进行拉毛、脱碱清洗处理。
房间、飘窗大小头：大小头现象比较普遍，主要原因是结构、砌体施工中定位放线不准，批荡过程中未进行校正，而在豪装移交中装修单位又未指出，导致装修后出现大小头。
室内标高差：主要集中在生活阳台与厨房间的标高差。原因：主体结构施工中标高未按设计要求施工，而豪装移交中装修单位未对标高问题提出疑义，且施工中根据实际标高进行了地砖施工，导致产生标高问题。如：
石材开裂、色差明显：首期装修中在以下部位产生了较多的石材开裂、色差明显现象：飘窗板石材、门槛石、洗脸台、镜框线石材、淋浴隔断浅啡网石材。原因：1石材为天然石材，本身易开裂，易产生色差；2运输、施工过程中操作不当导致石材开裂，而施工人员又未进行更换；3成品保护不当导致石材开裂；4石材进场验收、施工中把关不严，未进行严格筛选，导致产生色差。
排水管堵塞：基本上主立管，地漏、洁具支管均存在不同程度的堵塞现象。原因：1施工单位未按要求进行通水试验；2施工完成后，未进行有效的成品保护，导致施工垃圾、废弃物等掉入管内；3工序交接时未按要求移交，导致责任不清，出现问题后存在推诿、扯皮现象。
如：奥的斯电梯厂家售后服务人员少
；售后服务人员技术水平不能满足要求，绝大多数问题是反复发生的，很多问题均存在治标不治本的情况；奥的斯厂家本身的售后服务机制繁琐，尤其是维修所用的配件配货，自申请至货到现象，时间大概需约一个月，极大的影响了正常维修。
3、材料计划方面
（1）
铝合金玻璃补料计划申报不及时，造成后期交楼被动，主要原因是未及时对现场材料进行清点，无法对玻璃破损情况进行统计。
（2）
非标门计划，门洞进深尺寸较多。主要原因是现场未能及时发现设计及施工存在问题，不能及时调整解决，避免非标情况发生。
（3）
同一型号材料反复补料，造成临时计划项数较多。主要原因是现场对工程进度和材料使用情况把握不够准确，预测量与实际需求量相差较大。
（4）各项目
存在临时用料计划、取消推迟函项数较多现象，影响材料计划申报准确率。主要原因是未能根据现象工程进度情况，准确把握实际材料需求情况，计划申报不系统，造成申报错漏及部分材料过多申报现象
（5）各项目
现场甲供材料使用存在浪费现象。主要原因是施工单位乱堆乱放，使用保管不善造成部分材料损坏及浪费。
4、成本控制方面
签证由于当时未达成一致造成积压因而形成大量遗留签证，给现场管理带来很大的难度
各项目设计变更滞后或建安装图与装修图纸冲突问题造成的签证较多，造成的损失较大；
各项目转扣签证、遗留签证存在诸多不利因素；
各项目现场管理的组织施工安排不细致及预见性差导致现场管理的成本增加。
5、现场管理方面
（1）
对施工单位的管理办法不多，始终处于被动状态。
（2）
因员工基本由新员工组成，对公司制度和文化的不熟悉，无法以最有效的工作方法及时解决问题，比如前期的立项工作，不能提出有利于现场管理的关键性条款，导致现场管理的难度加大；另外主体施工单位的施工总平面布置和临时施工道路的界定等问题，现场管理时，导致施工单位推诿扯皮；因对公司制度的不熟悉，不能及时就施工单位提出的技术、成本、合同问题及时与公司相关部门及时沟通，提出有效的解决办法，导致与施工单位扯皮，耽误工期；为确保工期的实现，导致签证增加等等
三、项目管理的难点、需注意事项及建议：
（1）
对主体单位的管理始终较难，由于本项目只有一个主体单位，没有任何竞争，这是先天不足，另外由于主体单位的体制问题，主体单位的自身管理人员也无法对作业班组进行有效的管理，造成自开工至今工程部对主体单位的管理一直处于被动状态，局面一直无法彻底扭转。
主体向精装场地移交进行极其缓慢，主体单位粗装修大面积完成后往往存在大量问题无法满足精装要求，而整改进度又极其缓慢，造成精装单位不接收场地，主要措施为将需整改的问题要求主体单位限期整改，到时未整改便交给精装单位整改，费用转扣主体单位。
交楼后出现的质量问题整改较慢，质量问题由于量小面广，而且大部分是在装修好的成品上进行返工，因此难度较大，也需要一定的专门维修人员，但往往施工单位不是很重视，加上部分业主较为挑剔，产生对立情绪，因此整改速度较慢，对我司精品形象也造成了一定的影响。主要措施是另外成立专门的维修队伍，费用再从相关单位转扣。
（2）
楼栋全为小高层，外架搭设为整体封闭式悬挑架，一般2层开始悬挑，导致外架拆除完成时建筑外立面（首层）不能完成，还须重新搭设首层外架来施工首层外立面。为了加快整体进度，要求外架开始拆除前先搭设首层外架并完成首层外立面，外架一起拆除。这样做到了外架拆除完时，整体立面完成。
楼栋土建与精装移交，精装进场施工后，由于与土建合同上没明确土建室外施工电梯使用时间，导致精装后期施工时土建单位以进度要求和自己工作面已完成为由要对室外电梯进行拆除，并且向我司索要额外的室外电梯使用费用。我建议应在以后的合同中明确土建单位室外电梯移交精装使用时间，以减少合同纠纷与额外费用的支付。采取的措施：工程师及时跟踪电梯合同、排产、到货、安装、验收的进度情况，同时安排工程师对土建配合事宜及时跟踪落实，确保室外电梯拆除完毕前室内电梯能试运行，保证工作连续。
土建移交精装时，土建移交太追求进度，太过盲目移交，会导致后续的精装施工越缓慢，质量问题越多。应对土建质量问题狠抓落实，严格执行土建验收整改完成后再移交精装，并且要求土建单位边施工边整改，这样既保证了进度也落实了质量，使得土建移交精装后，精装单位的质量投诉少了很多，并且精装的质量与进度也有了一定的提升。
电梯排产时间控制在塔尖封顶完成前一周，可保证塔尖外、机房内土建施工完成后电梯到场可及时进场安装避免电梯到货而无法进场安装状况发生。销售电梯电源、样板房单独配置配电箱有利于管理。
仔细研究各安装专业合同，明确各施工单位安装分界点，提前发现真空地段，尽早确定由哪个施工单位施工。仔细核对主体水电图纸与精装修施工图。水电材料计划存根定期与采购部、材料公司核对。水压试验及保压施工期间验收、管理、施工单位责任划分需制定合理操作制度。
因为橱柜图纸和土建电气图纸、精装电气图纸的厨房插座位置经常出现位置不一致的情况，导致装修过程中整改难度非常大，且严重影响了精装进度。我部建议在主体结构开始施工前就应该将橱柜图纸和精装电气图纸设计出来并下发，以免再发生厨房插座大面积整改和返工的情况，造成费用的增加。同时在土建移交精装单位时，要求精装单位对此部分予以重点检查，确保整改在前，精装一次成活。
园建工程中，设计时由于对地质条件没有周详的考虑，所以个别结构设计处于偏理想化，建议园建基础和结构施工时一定要多查看地质条件，发现地质和施工条件较差时，绝对不能盲目的为了赶进度而完全按设计图纸施工，应该多考虑，尽量做到保守施工，多让总工室到现场查看，及时修改施工方案。
室外管网工程，由于室外园建，绿化设计施工图滞后，造成外网大部分管道井、阀门井与园建绿化设计冲突，产生返工，建议园建绿化设计施工图尽早提供部门，或者在室外管网设计时，明确管井及阀门井的坐标位置。
（3）
燃气管应在精装进场之前施工完成，若燃气管在精装进场后地砖铺贴完成后施工，会造成地砖破坏、墙砖污染，及套管周围无法封堵密实，人为造成漏水隐患。绿洲首期各栋均存在燃气单位施工滞后造成精装成品破坏的问题。也可能造成燃气管与油烟管、橱柜冲突情况，绿洲15#、19#栋燃气管后装造成橱柜冲突，后全部现场调整，增加协调难度；
楼板结构高差严格按照设计施工，特别是厨房、阳台降板位置，降板高度一定要符合设计要求，个别楼栋存在因阳台降板高度不够造成后期阳台整改，阳台地面大面积打凿，既浪费时间有增加管理难度；
阳台降板设计为3.5cm，此设计高度理论上勉强满足精装完成面阳台与室内的高差要求，又阳台需预留排水坡向，只能通过减少铺贴厚度实现，建议设计阳台降板做到6cm以上，保证精装完成面的高差及排水坡向；
建筑完成面需经过精装单位与主体单位共同确认，确认后任何单位不得随意调整，铝合金推拉门、电梯、防火门、及精装室内施工严格按照确定的标高施工，按此操作可保证室内的高差要求，达到美观的效果。部分楼层建筑面后期调整，造成感官缺陷；
管道井的尺寸严格按照设计施工，管道井的宽度关系到相连的淋浴间隔的宽度，严格按照设计尺寸施工,才能保证淋浴间隔的尺寸；
电梯安装一定要尽早安排，确保在室外提升件拆除前室内电梯能正常拖入使用，若电梯不能及时开通，将造成提升设备中断，严重影响施工。电梯施工较晚，提升机拆除后室内电梯未开通，严重影响施工进度；
空调预埋孔洞必须严格按照图纸位置施工，空调孔洞预埋位置偏差，造成返工重新钻孔；
复核施工单位申报的材料单时，抓住以下要点：使用位置、品牌、数量、到货时间，把以上几点都确认后，材料计划方能上报；
精装类安装材料不宜提前进场，例如，厨房三件套、洁具等，待室内装修基本完成后再安排进场，若提起进场，现场保管压力大，多次周转，易造成损坏，以上材料在具备安装条件后可直接运送到所需楼栋，直接上楼；
厨房电器中消毒碗柜及炉灶不宜提前安装，把未拆包装的电器摆放在厨房，待业主收房后在业主的要求下再安装，这样可以保证电器不受损坏和配件的完整。
为防止样板房墙面开裂，建议样板房墙面抹灰时满挂钢丝网；
小区的雨水可直接排入人工湖，日常养护、保洁可直接使用湖水，这样可节水人工湖注水成本；
穿湖底的给水管应埋设在防水膜的上方，可埋入保护层中；防止水管爆裂维修时破坏防水膜，防水膜破坏后维修时成本较大；
安装的蓝图、安装定位图、精装的安装图纸必须统一，可合并，减少图纸量，安装预埋定位与精装图不统一，精装进场后又返工，造成浪费。
铝合金门窗框开始安装后要及时复核安装的位置及开启方式是否复合图纸要求，避免开启方向与图纸不一致造成返工；
铝合金门窗塞缝应采用砂浆塞缝，四周必须保证塞缝密实，每樘必须经过验收，否则不能进入下一道工序，不予支付进度款；
为避免出现房间大小头问题，在砌体砌筑时就要加强控制，在砌筑前先验线，并弹出控制线，控制线预留到抹灰完成，通过控制线来保证房间的方正，杜绝大小头；
精装进场前，阳台、厨房也要试水，确保以上部位结构板不漏水，穿楼板套管外吊洞合格；绿洲14#~16#栋出现较多阳台套管处漏水问题，问题发现较晚，阳台地砖已经铺贴，整改难度较大；
阳台上铝合金推拉门边及传楼板套管周围防水工程应由装修单位在铺贴地砖前施工，利于防水层的成品保护，利于防水。
阳台百叶底框必须按照设计上移2cm以上，确保框底能排水，绿洲首期各栋均按此施工，利于百叶内排水；
集团公司的开发要求对施工进度要求比较高，往往精装单位在土建尚未完全具备工作移交时提前进场，造成精装施工与土建及其它单位的整改同时进项，其它单位的整改缓慢，造成精装单位的施工进度受限，工期无限制延长。绿洲3#、4#栋比较典型，土建整改缓慢，严重制约精装进度，有的已造成精装成品质量缺陷。为保证精装单位进场能顺畅施工，我部对场地移交足够重视，制定了细致的场地移交标准，包括工作完成情况及质量要求，按此标准移交，精装进场后可以不受制约，便于精装的进度控制及质量控制。
涉及首期交楼的配套工程应该提前施工，并保证首期交楼前能完成并通过验收，如消防、强电等。绿洲的消防水池放在8#楼楼顶，8#楼动工较晚，按照计划首期交楼前8#楼上的消防水池无法完工，势必造成消防工程无法完成，造成交楼影响，为保证消防工程在首期交楼前完成，工程部提出改8#栋的消防水池至9#楼，9#楼的施工进度较快，按计划可以满足消防的验收时间。从而减少交楼时的困难且不增加成本。
（4）
土方施工阶段的规划路和施工道路的压实度问题，需提出具体的压实度指标及要求施工单位提供检测机构的压实度报告，确保施工过程中不会出现不压实等问题。
回填区的清表问题，如本项目的淤泥区，必须仔细核实合同的可操作性，尽量在土方合同中明确工作要求和结算方式，尽量不要出现漏项和明显有失公平的合同。
超大型园林的施工组织问题，尽量以最省的方式，找出最有效的施工路径，减少材料的超运距。
主体楼栋的基础土方回填问题，因已经完成上部结构的施工，导致基础土方回填的难度加大，增加成本，若不能给施工单位合理的利润空间，施工单位出现不配合的现象，将加大工程现场的协调难度。
消防和给水管网、三网和智能化管线如在同一管沟内，最好招标确定由一家单位负责施工，以免交叉施工影响进度。设计时，尽量少在销售区域内布置管网。
施工场地周围村民的水电管道和道路状况及销售区域内临水、临电对各施工工单位进行详细交底并对管线做醒目标识，避免施工对水电管道和道路造成损坏和污染，导致村民阻工事件的发生或影响销售工作，造成不必要的损失。
（5）
难点一：1土石方施工是工程施工难点，一是土方量大，二是石方量大，三是春节前后天气及施工人员不足影响。对此，公司领导及相关工程师想尽了一切办法和措施来推进土石方的现场施工进度，如经常向施工单位灌输工期紧张必须赶工的意识、想办法解决湿土无法卸车的困难、协调出土石方时的施工现场内道路交通问题等等，至今已取得了比较显著的效果。2土方开挖及外运。只要有运土车到的地方雨天都是烂泥，所有人上班不得不穿雨鞋，连出租车都不愿意开到我们项目附近；晴天都是灰尘，不仅是施工场地内的临时道路如此，就连周围的市政道路也不能幸免。其它单位的场地规划和现场安全文明施工也都是半斤八两的。
难点二：总包单位的外架搭设质量。外架是项目对外展示形象的一个非常重要的方面，但是项目现场外架形象相当差劲，外架搭设不规范，存在问题多，如：综合楼外架几无水平竹笆、部份立杆不落地、小横杆伸出安全网长度过于随意等，甚至有大门外架因自身连墙件数量过少而遭遇外力倒塌的情况发生。
四、恒大集团典型案例
（1）由于规划前期策划不到位造成了巨大的浪费。
（2）土方多次内部转运造成了后天的浪费，由于外部协调不到位，土方无法外运，因此土方在场内倒来倒去，有的甚至倒了三四次，由于土方过程资料不齐造成结算时与施工单位发生较大争议，也给公司带来了损失。
（3）地下室未与主楼同时施工造成后期被动，当时由于一味抢主楼工期将地下室先甩掉造成后期交楼区环境配套必须等地下室施工完后才能进行，严重拉后了工期。
（4）塔吊由于最初考虑不到位从南面移至北面，当时未考虑到南面处于销售区域，塔吊在南面会影响销售环境的施工，后来园建施工到塔吊位置无法施工时才意识到需将塔吊移位。
（5）土方回填从高压线下取土时碰到高压线造成一定损失导致后来只能借土回填，增加了一定的成本。件。
（6）桩身检测时，在桩底5M岩层范围内发现土层，需加桩，对施工现场进度及成本控制造成了比较大的影响。
第三篇：恒大地产集团工程建设管理制度
地产集团工程建设管理制度
目录
第一章工程建设过程管理...............................................................................................................1 第二章工程签证管理....................................................................................................................23 第三章工程进度款与结算管理.....................................................................................................32 第四章工程质量管理....................................................................................................................34 第一节基本规定.....................................................................................................................34 第二节勘察工程.....................................................................................................................36 第三节基础工程.....................................................................................................................38 第四节土石方工程.................................................................................................................49 第五节主体结构工程.............................................................................................................52 第六节装修工程.....................................................................................................................66 第七节水电安装工程.............................................................................................................74 第八节消防工程.....................................................................................................................80 第九节园林园建工程.............................................................................................................83 第十节材料设备验收.............................................................................................................85 第十一节分部分项验收与竣工验收管理.............................................................................89 第十二节资料管理.................................................................................................................93 第五章商品房交付使用管理.........................................................................................................94 第一节分户验收与公用部位接管.........................................................................................94 第二节交楼审批.....................................................................................................................97 第三节交楼前准备工作.........................................................................................................97 第四节交楼现场管理.............................................................................................................99 第五节维保修管理.................................................................................................................99 第六章综合监察管理..................................................................................................................101
地产集团工程建设管理制度
第一章工程建设过程管理
第一条 各项目开发建设计划，每年1月由管理及监察中心组织集团各中心及地区公司共同制定，地区公司须严格实施，不得提前两个月以上开工或扩大开工范围，确需提前开工或扩大范围的，须报集团直管副总裁审批后实施。否则，给予综合计划部经理、工程部经理降一级工资以上处分，给予主管工程领导扣罚50%以上核定综合奖金处分。管理及监察中心考核。
第二条 地区公司综合计划部每月8日前根据管理及监察中心下达的月度计划制定内部工作计划，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后发文执行，综合计划部负责督促落实并考核。
对各部门执行不力、工作延误的，综合计划部可提出问责、降薪、降职直至免职处分的意见，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后执行。
对地区公司内部计划质量差、重点不突出、规避考核、违反工序盲目抢工或工作重大延误的，报地产集团直管副总裁审批后，给予综合计划部负责人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。
第三条 项目收地时，地区公司开发部必须委托有资质的测绘部门对用地红线及用地面积进行核定。否则，给予开发部经理扣罚100%核定综合奖金处分。综合计划部考核。
第四条 新项目签约后，地区公司上报《新地块开展规划设计的申请报告》，投资中心总经理24小时内审批同意后，立即书面通知管理及监察中心、营销中心、建筑设计院，由建筑设计院开展规划设计，纳入计划考核。
第五条 新项目取得后24小时内，管理及监察中心牵头组织营销中心、招投标中心、设计成本质量控制中心、材料公司、建筑设计院、装修设计院、园林设计院等召开开盘前策划会议，并制定开盘前工作计划，报直管副总裁审批后发文执行。管理及监察中心制定集团重点工程、地标项目开业或交付前整体工作计划，报地产集团分管领导审批后发文执行。
开盘前策划会议召开前，综合计划部汇总以下资料报管理及监察中心备案：
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1、项目整体定位、户型配比及初步规划方案。
2、项目开发建设思路、首期开盘范围及建议开盘时间。
3、园林展示区域及方案、售楼部选址及方案、样板房方案。
4、场地情况、地质条件（地下水位、溶洞情况等）及基础形式。
5、开发报建存在的特殊情况，如是否可单独楼栋报建，同一工规证是否可拆分验收等。
6、拆迁情况。
7、其他影响项目开发建设的制约因素。
第六条 新项目在总规非正式批复一周内、开工前，由综合计划部牵头，地区公司董事长（或主持工作一把手）主持召开项目开发建设综合策划方案审查会，参加人员为主管营销、开发、设计领导，项目总经理、总工室、工程部、工程技术部、招投标部、开发部、合同管理部、营销部、商业管理部、物业公司等部门负责人。会议召开三天内由综合计划部负责将方案报管理及监察中心备案。
未按时召开会议的，每延迟一天，扣罚综合计划部经理50元，管理及监察部考核；综合策划方案出现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人200元。综合计划部考核。
项目开发建设综合策划方案审查会的内容（附：开发建设综合策划方案会签审批表）：
1、制定项目分期方案、各期开发建设计划（包括拆迁计划）及分批销售计划。
2、制定项目设计出图计划。
3、制定招标及合同提交计划。
4、制定开盘前甲供材料采购供应计划。
5、结合当地配套费缴纳、预售、融资及交楼验收政策制定开发报建分批分期办证方案及计划。
6、施工给排水系统：给排水管道走向规划、管道管径、用水量、排水量及用水计量等。
7、施工用电系统：施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。
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8、施工道路系统：满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。
9、施工场地划分、围蔽及临时设施的规划：满足安全文明施工需要、满足销售需要等。
10、施工场地的土方平衡：考虑场地的竖向布臵及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。
11、总工室制定小区设备用房规划（包括供水、供电、供煤气、备用电源、电信、消防、供暖、污水、垃圾处理等）和首期交楼必需的设备用房规划，确保满足首期交楼需要。
上述由综合计划部进行专项检查。未落实的，扣罚责任部门负责人500元，并制定整改计划纳入计划考核，报管理及监察中心备案。
第七条 工程部必须在新项目规划方案下发后七天内沿小区道路外3米围蔽独立的中心园林、售楼部及销售环境施工区域，避免交叉施工。否则，给予工程部经理降一级工资以上处分，给予主管工程领导（或项目总经理）扣罚30%以上核定综合奖金处分。管理及监察中心考核。
第八条 首期车库原则上最晚于首期楼栋达预售条件后开工，二期及后期车库原则上与相邻楼栋同步开工。
第九条 营销部必须在项目规划方案下发后两天内确定销售中心、样板房、销售园林展示区、商业街展示区、开盘活动场地、停车场选址方案及销售中心、样板房的软装方案，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，再报地产集团营销直管副总裁审批。否则，扣罚营销部经理500元。综合计划部考核。
审批通过后24小时内由营销中心通知建筑设计院、装修设计院、园林设计院、管理及监察中心、相关招投标中心及园林集团，每延迟一天扣罚营销中心总经理100元。管理及监察中心考核。
第十条 在每期工程开工前，工程部经理须组织召开由工程技术部、管理及监察部、全体监理人员以及施工单位管理人员参加的工程建设专题会。未召开的，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。
会议内容：
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1、工程部和施工单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工、联系方式。
2、工程部介绍公司的运作模式、验收程序、甲供材申报、供应流程及进度、签证、结算申报流程等。
3、施工单位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、安全的保证措施。
4、工程部对实体样板展示、工程实测实量等质量控制措施、安全文明施工标准、工作面移交标准、分户验收标准及整改要求、测量放线及沉降观测要求进行交底。
5、工程部就施工单位的问题进行解答。
会议纪要经与会各方代表会签后，3天内报工程技术部备案。在工程部每月召开的施工单位管理会议上，需重申上述内容。
第十一条 工地视频监控管理
1、工程部负责项目工地视频监控的申报、安装、保管及维保修；人事行政部负责审核监控申请，开通及维护监控网络，指导项目监控系统的实施，并管理全部监控资产；工程技术部负责审核监控申请，对项目监控系统的运行进行管理及考核。
2、在项目开工两天前，工程部须组织工程技术部、人事行政部、管理及监察部对项目监控系统进行验收，并接入集团总部视频监控管理平台。否则，每延迟一天，扣罚相关责任人50元。工程技术部考核。
3、未按要求安装或维护，严重影响视频监控系统正常使用的，每次给予工程部、人事行政部、工程技术部相关责任人扣罚500元以上处分。管理及监察中心考核。
4、工程技术部每周使用视频监控系统对各项目检查不少于一次，重点检查以下内容：
（1）要求工程部工程师在视频监控区域留下影像记录每天不少于两次（分别是8:30-12:00、14:00-17:30），项目经理每天不少于两次，工程部经理每天不少于一次，时点不限，否则，给予责任人降一级工资以上直至开除处分。管理及监察中心考核。
（2）对勘察、桩基础、混凝土浇筑施工旁站监理进行检查。
地产集团工程建设管理制度
（3）大宗材料（如钢筋、混凝土、石材等）验收须在视频监控区域内进行，现场不具备视频条件使用施工管理系统进行验收。
（4）督促工程部日常工作（在工程部办公区域安装监控，监控工程部工程师出勤情况）。
（5）记录大型土石方主要施工过程，为结算提供辅助影像资料。（6）重大事件的维权取证。（7）掌握现场施工动态等。
工程技术部每月25日将检查及处分情况发管理及监察部备案。未按要求检查的，每次给予工程技术部经理扣罚20%以上核定综合奖金处分。管理及监察中心考核。
5、涉及对成本影响较大的大型土石方工程等施工验收，如现场不具备工地视频安装条件、工地视频故障、或工地视频覆盖不到的，要求工程部采取DV、手机摄像等其它手段对施工验收过程进行摄像留影。工地视频长期故障导致无法对大型土石方等施工与验收进行摄像留影的，给予相关责任人降一级工资以上处分。管理及监察中心考核。
第十二条 开发部须在项目开工后15天内完成施工用水、施工用电和临时排水的报装和接通工作，每延迟一天扣罚开发部负责人及相关责任人各50元。综合计划部考核。
延期15天以上未开通的，给予主管开发领导、主管工程领导（或项目总经理）扣罚30%核定综合奖金处分，次月起扣罚比例每月递增20%。管理及监察中心考核。
第十三条 图纸会审
1、每期地下室、主体工程施工图在各自开工前30天下发，公建装修、住宅装修图纸在开工前90天下发。开工前10天，工程部必须组织召开由地区公司主管工程领导主持的，由总工室、预决算部、工程技术部、物业公司、设计单位、监理单位、施工单位参加的大规模图纸会审，主管设计领导参加；其它专业图纸开工前15天下发，下发后7天内工程部组织相关人员参加图纸会审。工程部于图纸会审后2天内将会审记录提交总工室确认，总工室接到会审记录一周内下发经总工室确认的会审记录给与会部门，并抄报管理及监察部。否则，地产集团工程建设管理制度
扣罚工程部经理或总工室主任1000元。工程技术部考核。会审过程中工程部工程师须使用施工管理系统对会审场景进行拍照、上传。
2、涉及到按合同总价包干的项目，如道路、钢结构等，在招标前工程部组织招投标部、总工室、预决算部、工程技术部以及设计单位参加的图纸会审。否则，扣罚责任部门负责人1000元。工程技术部考核。
3、会审质量低，明显应发现而未发现的较为重大问题在招标过程中和后续施工、结算中暴露的，须对参加会审的相关人员问责处理。工程技术部考核。工程技术部未对相关人员进行问责的,扣罚工程技术部经理500元。管理及监察部考核。
4、工程技术部每月检查并督促整改，管理及监察中心每月核查并通报。
第十四条 工程部在开工前一周制定开盘前施工组织方案，交楼10个月前制定交楼施工组织方案，经工程技术部审核后，再报主管工程领导审批后执行，工程技术部负责督促、检查、落实，管理及监察部每月抽查。
涉及重点工程、大项目及地标项目的须报管理及监察中心备案。未及时制定或未审核就施工的，扣罚工程部经理1000元。工程技术部考核。如造成增加较大成本，给予工程部经理、项目经理降一级工资以上处分。管理及监察中心考核。
第十五条 施工组织设计管理
1、项目主体开工前，工程部组织总工室、工程技术部、预决算部、监理单位及主体施工单位参加施工组织设计审查会。审查通过后报主管工程领导48小时内完成审批。
2、各专业重大施工组织方案（桩基础、基坑支护、钢结构安装、大体积混凝土的浇筑、高大支模、悬挑脚手架、大型土石方工程、基坑降水等）必须经工程技术部审核后，再报主管工程领导审批后实行。如对工程造价有影响的，工程技术部在审核时，须给出明确意见。凡是作为结算依据并影响造价的方案，施工单位必须明确提出并报价，报价后一周内，经工程部审核后组织工程技术部、总工室、招投标部、地产集团工程建设管理制度
预决算部组成的评审小组开会审核，再报主管工程领导审批，否则不予认可。
涉及重点工程、大项目及地标项目的施工组织方案须报管理及监察中心备案。
3、涉及施工过程重大技术问题的，工程部必须要求施工单位在开工前编制专项施工方案，并组织工程技术部、总工室、管理及监察中心、设计成本质量控制中心、社会专家（至少3名）进行评审，评审通过的专项施工方案，由主管工程领导审批后实施。
重大技术问题施工过程中因现场实施条件的变化导致与原设计条件不一致，由工程部提出，总工室组织对设计方案及施工方案适用性进行评估，不适用的应及时变更设计。涉及设计方案变更的须重新报设计成本质量控制中心审批。
4、检查：施工组织设计及重大技术问题专项施工方案，由工程部负责督促落实各项工作；工程技术部负责督促、检查，将检查报告抄送管理及监察部。管理及监察部每月抽查，并督促整改。
5、考核：
（1）方案未审核就施工的，扣罚工程部经理500元；未按方案执行的，扣罚工程部经理1000元。工程技术部考核。
（2）如造成增加较大成本，给予工程部经理、项目经理降一级工资以上处分，给予主管工程领导扣罚50%以上核定综合奖金处分。造成严重后果的，给予相关责任人降薪、降职、免职直至开除处分。管理及监察中心考核。
第十六条 各楼栋动工前开发部须委托规划局认可的测绘部门进行放线，工程至正负零前完成验线，工程技术部抽查完成情况不少于20%。
未按此执行给公司造成损失的，给予开发部、工程部、总工室、工程技术部相关责任人扣罚100%核定综合奖金处分。综合计划部考核。
第十七条 配套工程报建
1、配套工程指的是满足项目交付使用所需的永水、永电、燃气、供暖等工程。
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2、首期工程动工后90天内，由开发部牵头，主管开发领导组织开发部、工程部、总工室、预决算部、招投标部等召开专题会议，讨论并制订水、电、气、暖等配套工程的报建方案（具体内容包括接入源点、路由、投资方式、建设周期、开通时间、相应收费标准等），每延迟一天扣罚相关责任人100元。综合计划部考核。
3、配套工程报装申请提交后，开发部须组织工程部、总工室、招投标部、物业公司等部门负责人及相关人员进行现场查勘并确定最终方案，否则每次扣罚相关责任人500元。综合计划部考核。
4、在确定配套工程报建方案后90天内，开发部必须到自来水公司、供电局、燃气公司、供暖公司提前申请足以保证项目各期建设及交付使用的水、电、气、暖负荷指标；同时，必须根据项目分期进度取得各期配套工程接入源点负荷指标，该项工作纳入开发报建重点工作计划考核。如当地无负荷的，必须制定解决方案并实施，每延迟一天扣罚开发部经理50元。综合计划部考核。
第十八条 地区公司红线外工程的立项，100万元以下（含100万元）的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；100万元以上，200万元以下（含200万元）的，涉及营销展示要求的由营销中心总经理审核，涉及土地合同、合作协议等约定的由投资中心总经理审核，涉及交楼需要的由管理及监察中心总经理审核后，报地产集团各业务口直管副总裁审批；200万元以上的，再报地产集团分管领导审批。设计、招标、施工按集团相关制度执行。
第十九条 开盘90天前，由地区公司主管营销领导牵头，组织总工室、开发部、工程部、工程技术部、预决算部、营销部、合同管理部、商业管理部、售后服务部、物业公司及相关主管领导召开开盘前工作协调会，重点确认：
1、确认合同交楼标准，包括装修标准、材料标准、工程竣工标准、拎包入住家具软装标准、取得验收证照标准、配套工程开通标准等，确保交楼实体与样板房、沙盘模型、报建图一致。
2、确认销售合同中关于社区生活配套（永水、永电、燃气、供暖等）的开通条款，房产证办证条款。
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3、确认每一楼栋的户型、朝向，尤其须注意总工室下发的镜像图纸的楼栋。
4、确定项目的竣工及交楼时间，并提交地区公司董事长（或主持工作一把手）批准，再报集团管理及监察中心、营销中心审批。
5、确认物业管理合同备案的完成时间节点。
6、确认可能影响销售及交楼的配套设备设施（如变电站、换热站、水泵房、垃圾转运站、污水处理厂、公厕、变配电房、烟道、风道等）设臵情况，确保展示模型与实际设臵情况一致，展示后由当地公证处作公示公证。
未按时召开会议的，每延迟一天，扣罚主管营销领导500元。综合计划部部考核。
开盘45天前，由董事长（或主持工作一把手）组织召开专题会议，检查上述内容执行情况。
未按以上规定执行的，给予相关责任人扣罚20%以上核定综合奖金处分；造成重大影响的，给予相关责任人降一级工资以上处分。工程技术部考核。
第二十条 地区公司董事长（或主持工作一把手）每月组织各相关部门召开月度工程建设会，总结上月工作、部署下月任务，并协调解决工程建设过程中遇到的问题。会议决议由综合计划部负责纳入地区公司考核。
会议须对以下问题进行讨论，并制定解决措施：
1、分析每个项目当前货量及去化情况，并制定下月推货计划。
2、审议各项目后两月开工计划，确保不断货、不压货。
3、审议下月新推货户型与样板房、销售用图、报建图是否一致。
4、审议影响销售及交楼的公建配套（如变电站、垃圾转运站、公厕、配电房、烟道、风道等）设臵情况，并做好公示公证。
5、各项目开发建设、设计、招标情况。
6、各项目各期合同交楼工程建设、水电气暖开通及工程验收情况。
7、各项目重大质量问题的整改处理。
8、客户投诉、品牌事件的处理。
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9、各项目索赔与反索赔问题。
10、开发建设其它问题。
第二十一条 对可能影响销售、交楼及业主生活的社区生活配套和设备用房（如变电站、变配电房、垃圾中转站、垃圾压缩站、公厕、烟道、风道等），各部门须做好以下工作：
1、设计阶段，总工室须严格执行规范要求，预留足够退缩距离；总工室须将社区生活配套设臵情况及不利因素书面知会开发部、营销部等相关部门。
2、报建阶段，开发部须确保环评、规划、消防、环保等手续合法、齐全，依照政府规定做好前期公示及我司维权取证工作。
3、实施阶段，工程部须严格按照政府相关部门批准的报建图纸施工，确保建成的各类设施与规划、消防、环保部门批准的图纸一致。如在后期图纸发生变更，与原报建图不一致的，总工室应第一时间书面通知开发部、工程部、营销部。开发部应及时到规划局办理变更手续，完成后24小时内书面通知营销部、总工室。
总工室每季度至少组织一次对在建、在售项目社区生活配套和设备用房的一致性检查，检查内容包括实际建设情况与图纸是否一致、地区公司是否按上述要求执行等，并将检查结果报管理及监察中心备案。
未按以上规定执行的，给予相关责任人扣罚20%以上核定综合奖金处分；造成重大影响的，给予相关责任人降一级工资以上处分。工程技术部考核。
第二十二条 开盘工作要求
（一）新项目开盘30天前，地区公司须完成以下各项工作：
1、具备以下开放条件：
（1）销售中心全面展示，样板间开放，软装布臵完成。（2）会所完工并全面投入使用，儿童活动中心、红酒雪茄吧、中餐厅、茶艺室、健身房、游泳池投入运营。
（3）中心花园及销售区域周边园林绿化环境完工。
（4）大门广场、外部道路及导视系统完工；项目现场环境包装、夜间亮化包装全部完成。
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（5）项目商业街五大业态全面展示，包括便民超市、银行网点、特色小吃店、小型酒楼、药店等，其中便民超市、特色小吃店须开业经营。
（6）原则上面积不少于1500平米，满足不少于3000人到访的室外活动场地完工，并能兼容开盘场地需要；满足停放不少于200辆车的停车场完工。
2、开发部须取得开盘范围楼栋预售证：
（1）对直辖市、省会城市（计划单列市）等一二线城市，开盘前20天须取得首期开盘范围楼栋预售证。
（2）对政府鼓励去库存的三四线城市，开盘前30天须取得首期开盘范围楼栋预售证。
（3）出台限期销售政策城市的项目，须按照政策规定办理预售证。
（二）后续楼宇发售15天前，工程部须完成销售环境的围蔽及销售方案中要求的销售中心、样板房、会所、商业街、销售电梯、销售区域周边园林、室内外配套等。开发部须同时取得后续楼宇预售证。
（三）检查验收：
1、项目应在现场达到上述标准前3天提交开放申请，由营销中心、管理及监察中心共同检查验收。
2、地产集团重大项目，由营销中心副总经理以上领导担任组长，牵头管理及监察中心、代理公司，对新项目进行实地检查验收。
所有新项目在检查验收合格后方可对外开放，且取得预售证后才可对外进行宣传推广。
（四）新开盘奖励报地产集团董事长审批后执行。第二十三条 绿色建筑认证管理
项目首次开盘前，开发部、总工室须完成首期开盘区绿色建筑设计认证申报；开盘后6个月，取得首期开盘区绿色建筑设计标识。后续楼栋按建设规划证范围分期办理，每期最后一批楼栋外立面完工前，完成绿色建筑设计认证工作。未及时进行绿建申报、未按计划完成取证工作的，给予主管开发领导、开发部负责人及责任工程师扣罚10%以上核定综合奖金处分；如因申报图纸达不到要求，导致无法完成的，地产集团工程建设管理制度
给予主管设计领导、总工室主任及责任工程师扣罚10%以上核定综合奖金处分；当月未完成的计划，纳入下月继续考核，直至取证。管理及监察中心考核。
第二十四条 营销部每月5日前针对销售过程中工程部、总工室、物业公司等部门存在的问题，提出整改要求，并报地区公司主管工程领导审批后各责任部门负责实施，相关工作纳入地区公司计划考核。否则每次扣罚营销部经理1000元。综合计划部考核。
第二十五条 每年年后复工、五一、十一，管理及监察中心、营销中心组织对销售环境进行专项检查，地区公司对存在的问题必须及时整改。否则，给予相关责任人及责任领导问责、降薪直至降职处分。
第二十六条 工程部须专人负责施工发电机的管理，重点加强发电机进场验收、油料使用及台帐管理等工作。工程技术部每月检查，管理及监察部每季度检查并督促整改，对管理不善的，给予相关责任人问责、降薪直至降职处分。
第二十七条 三层会验
1、每期工程各类户型三层楼面结构完成后50天内，工程部应组织完成第三层中各户型的砖砌体，在墙地面上以色笔标出所有预留预埋件和设备布臵示意（开关、插座、强弱电箱、预留电线管、预埋水管、地暖预埋、燃气管线、门洞尺寸等）。洋房第一个标准层完成后，每种户型的别墅主体进度最快的楼栋砌筑完成后、其他同户型的楼栋未砌筑前，参考进行。否则，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。会验过程中工程部工程师须使用施工管理系统对会验场景进行拍照、上传。
2、每期工程第三层砖砌体完成且达到会验条件，工程部应当天通知总工室，总工室在收到通知后两天内牵头组织工程技术部、工程部、开发部、营销部、物业公司等各部门及施工单位进行综合会验。未按时组织或未按要求参会的，扣罚责任部门负责人500元。管理及监察部考核。
3、完成“三层会验”两天内，总工室整理出验收意见，提出存在的问题及整改措施，以书面形式发给三层会验参加部门及预决算部，地产集团工程建设管理制度
如有修改，七天内下发设计文件。否则，扣罚总工室主任500元。工程技术部考核。
4、三层会验时，工程部必须建立材料样板间，由材料计划员负责管理，并建立样板入库、借出、归还台帐。否则，扣罚工程部经理500元。现场样板每丢失一件，扣罚责任人500元。总工室考核。
5、工程技术部每月检查并督促整改，管理及监察中心每月核查并通报。
第二十八条 样板先行
工程建设中，实行样板先行制度。样板施工完毕后，涉及到新材料、新工艺、新做法的施工样板由工程技术部及地区公司主管工程领导审批，涉及到外观效果的施工样板由总工室及地区公司主管设计领导审批，其它施工样板由工程部审批。未经批准不能大面积施工，否则，给予工程部经理扣罚1000元；造成严重影响的，给予工程部经理降一级工资以上处分。工程技术部考核。各部门在接到工程部验收通知起24小时内验收完毕，否则，给予相关责任人扣罚500元。工程部考核。
1、施工过程中需做样板的有：（1）主体结构的钢筋及模板。（2）室内外砖砌体及批荡。（3）预制构件的安装等。
（4）烟风道、给水管敷设、卫生间排水支管敷设、楼板管根吊洞、防水、门窗塞缝工程。
（5）外墙饰面砖、外墙涂料、铝合金门窗、幕墙、栏杆、内外保温等。
（6）室内墙地面砖（含石材）、厨卫间及阳台门槛石湿铺、木地板（含基层）、地暖。
（7）室内墙面、天花（吊顶）的扇灰、涂饰及墙纸（含基层）、阴阳角处理、木饰面、石膏线。
（8）大堂、电梯前室的所有装修。
（9）室外园建装饰、道路及广场的铺装面层。
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2、对于入户门、户内门、木地板、地砖、阳台栏杆、铝合金、洁具、灯具、阳台推拉门、电梯须做成品保护样板，经工程部经理验收批准后方可大面积施工。
3、主体工程样板先行应设臵样板区，在楼宇外集中施工展示，原则上由各总包单位分期设臵。
4、工程技术部每月检查并督促整改，管理及监察中心每月核查并通报。
第二十九条 装修工作面移交验收
1、合同交楼10个月前（不含冬歇期），地区公司工程部组织工程技术部、装修单位、主体单位、铝合金单位、物业公司等成立联合验收小组。
2、联合验收小组分为若干小组，须按《装修工作面验收合格标准》逐栋逐层逐户进行验收，验收期间须每天填报《住宅装修工作面验收问题表》，工程部、物业公司、装修单位、主体单位、铝合金单位对每户验收意见签字确认。
3、验收完成后48小时内由主管工程领导（或项目总经理）主持召开专题会议制定整改计划，限期一个月内整改完成；会后24小时内由招投标部负责将验收问题及整改计划送达主体单位高层。
验收小组每周向主管工程领导及项目总经理汇报整改进度，并对异常情况提出解决方案。
4、整改完成后，原验收小组以栋为单位进行复验。重大问题100%整改完成，一般问题至少80%整改完成才达到合格条件，合格后原则上必须以栋为单位（个别情况，工程部必须保证至少每十层）办理装修工作面移交手续。
5、因主体单位无力整改或整改不力的，由主管工程领导牵头组织工程部、招投标部、预决算部等召开专题会，协调主体单位以约定转扣费用总额的方式，将整改任务委托装修单位或其他单位负责。
若主体单位拒绝协调的，经主管工程领导审批同意，地区公司可直接委托其他单位整改，费用转扣主体单位，委托施工过程中须做好现场拍照、记录等工作；合同管理部全程指导工程部开展维权取证工作，招投标部负责定期书面通知主体单位及其高层。
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6、工作面移交标准：
（1）外立面施工完成，脚手架拆除完成。
（2）卫生间、阳台（露台）、屋面、外墙、窗边等部位淋（蓄）水试验合格，室内不得出现渗漏水。
（3）墙面抹灰强度、平整度、垂直度符合要求，无空鼓、开裂。（4）建筑尺寸、入户门和户内门的位臵、洞口尺寸及墙厚符合要求，不得出现大小头。
（5）室内地面、阳台、楼梯、电梯前室等部位的标高符合要求。（6）室内开关（插座、灯具、弱电、等电位）底盒、空调洞口等预埋（留）位臵符合要求。
（7）给水管、地暖管试压合格且做好成品保护，并带压移交。（8）铝合金门窗安装归方，不得出现大小头，窗框拉结片不得外漏，窗口抹灰低于合页。
（9）各门、窗填缝密封严实，无漏风现象。（10）各楼栋排水管通畅无堵塞、无损坏。（11）主体结构与样板房保持一致。
7、工程技术部每月检查并督促整改，管理及监察中心每月核查并通报。
8、考核规定：
（1）未按时间要求办理工作面验收及移交的，每延迟一天，扣罚工程部经理100元、项目经理50元。工程技术部考核。
（2）因质量问题整改严重不及时造成工作面移交滞后的，给予项目经理、工程部经理扣罚50%以上核定综合奖金处分，工程技术部经理扣罚30%以上核定综合奖金处分，项目总经理、主管工程领导扣罚20%以上核定综合奖金处分。管理及监察中心考核。
（3）装修工作面验收流于形式的，给予相关验收人员降三级工资处分。管理及监察中心考核。
第三十条 未售楼栋，原则上不允许批量装修单位进场施工。因特殊情况需施工的，须报地产集团分管领导审批。
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已售楼栋，批量装修进场时间原则上不得早于合同交楼12个月前（不含冬歇期）。确需提前进场施工的，必须保证水电气暖等配套工作同步完工，报主管工程领导审批。
对违反上述规定的，给予工程部经理、综合计划部经理、主管工程领导降三级工资以上处分。管理及监察中心考核。
第三十一条 住宅工作面移交进度款追加支付办法
1、精装修工作面按计划合格移交时：15层及以下住宅，按已完±0.00以上工程总价的3%追加支付主体施工单位一次工程进度款；16-25层住宅，可追加支付二次，每次按已完±0.00以上工程造价的2%支付；26层及以上住宅，按已完±0.00以上工程造价的6%分多次追加支付工程进度款，且每次移交不少于10层追加一次，追加支付工程进度款总额按已完±0.00以上工程造价的6%控制。分两次及以上追加工程进度款的，最后一次追加工程进度款的支付必须待全部装修工作面移交完成才可申报。因主体施工单位自身原因，未能在合同交楼9个月前完成装修工作面移交的，不予追加支付工程进度款。
2、工作面移交计划经主管工程领导审批后实施。工作面移交由工程部组织工程技术部、物业公司、装修单位、主体单位、铝合金单位、安装单位、监理单位等进行逐层验收，验收合格方可移交。验收合格的标准为重大问题100%整改、一般问题80%整改完成。
3、竣工资料移交并取得《建设工程竣工验收备案表》时，再追加支付已完工程造价4%的工程进度款，但必须扣除已领用未扣除的代供代扣材料款及其它应扣款项。
4、追加支付工程款的立项须报管理及监察中心审批，签订的补充协议须报合同管理中心审批。
5、经审批同意后须签订追加支付工程款补充协议，严禁未签订协议对外付款。
第三十二条 每季度初，地区公司主管工程领导组织工程部、综合计划部、工程技术部、合同管理部对参建主体、装修、园建、铝合金、智能化、幕墙石材、电梯等主要施工单位进行综合评价并排名，评价结果经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后报管理及监
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察中心，由管理及监察中心进行总体评比并形成专项报告，经地产集团分管领导审批后发文。
每项工程竣工验收后10天内，工程部组织总工室、工程技术部、预决算部、合同管理部召开参建施工单位履约质量和履约能力评价会（合同金额300万以下的由工程部独立评价），并将对参建施工单位评价意见经地区公司领导审批后（合同金额300万以上的报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，300万以下（含300万）的报主管工程领导审批）报合同管理部。合同管理部将评定为不合格的参建单位抄报地区监察分室备案，每月5日前将评价结果发合同管理中心及地区公司招投标部。未组织履约评价的，扣罚责任工程师、工程部经理500元。合同管理部考核。
合同管理中心每月15日前将全国履约评价情况发招投标监察中心、各招投标中心、管理及监察中心备案。
对不合格单位由招投标监察中心纳入《恒大地产集团暂不合作单位库》。招投标监察中心对各招投标中心和地区公司每月提交的招标台帐及其相关资料中的投标单位进行审查。如发现有违规再次使用《恒大地产集团暂不合作单位库》内暂不合作单位或项目团队，招投标监察中心将按公司制度规定每次给予相关责任人降三级工资处分。
不合格单位主要表现为：队伍的资金实力、技术力量、管理水平、各专业管理人员配备等很差，造成工期严重延误或被迫更换施工企业，中标后不进场的或进场后退场的，以及经招投标程序中标后所供的主要工程材料及设备，在同等价格下质量特别差的材料供应商。
第三十三条 安全文明管理
1、工程部应严格按规范及当地要求，确保工地安全文明施工达标。工程部经理作为第一责任人，对项目安全文明施工负全面责任，项目经理具体实施管理，负责检查现场安全文明保证措施，重点检查防火、临边洞口防护、垂直运输、施工用电、施工围蔽等，审核施工单位安全文明方案、动火审批等措施，监督施工单位落实安全交底、安全教育。
2、工程技术部每月15日前，组织对各项目的安全文明施工进行检查，检查记录、整改计划及处分情况20日前报管理及监察部备案。
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管理及监察部每月25日前，专项检查现场重大安全隐患。
3、对存在重大安全隐患的，经主管工程领导审批后，给予项目经理、工程部经理扣罚20%以上核定综合奖金处分。工程技术部考核。
对单个项目整改不力的，给予项目经理、工程部经理、工程技术部责任工程师扣罚30%以上核定综合奖金处分。对多个项目安全文明管理差、整改不力或存在重大安全隐患的，给予工程技术部经理、主管工程领导扣罚20%以上核定综合奖金处分。管理及监察中心考核。
4、发生较大安全事故的，给予项目经理降二级工资以上处分，工程部经理降一级工资以上处分；发生重大安全事故的，给予项目经理、工程部经理降三级工资以上处分，给予工程技术部经理降二级工资以上处分，给予主管工程领导（或项目总经理）降一级工资以上处分，由管理及监察中心上报直管副总裁审批，当天发文执行；造成恶劣影响的，给予项目总经理、主管工程领导、地区公司董事长（或主持工作一把手）降薪、降职直至免职处分。
第三十四条 重大质量事故处理
1、重大质量事故发生后，地区公司董事长（或主持工作一把手）须1小时内报地产集团董事长，同时主管工程领导（或项目总经理）报地产集团总裁、分管领导，管理及监察中心、设计成本质量控制中心，否则给予地区公司董事长（或主持工作一把手）、主管工程领导（或项目总经理）降三级工资处分。
2、重大质量事故发生后，地区公司董事长（或主持工作一把手）亲自或指派主管工程领导（或项目总经理）现场处理。由主管工程领导组织管理及监察中心、设计成本质量控制中心、建筑设计院、地区公司总工室、工程技术部、工程部等相关部门在现场召开处理专题会议，必要时须邀请社会专家（至少3名），制定处理方案，报设计成本质量控制中心总经理审批后由工程部负责实施。
3、涉及特别严重的质量事故，处理方案须报设计成本质量控制中心总经理审核，再报地产集团分管领导审批后开展下一步工作。在事故处理过程中，设计成本质量控制中心须派人现场指导、监督。
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4、总工室、工程部应根据处理方案开展工作。工程技术部负责督促落实，每月将处理进展情况报管理及监察中心、设计成本质量控制中心，如需分阶段处理的，还须汇报处理过程及阶段性处理结果。
第三十五条 重大质量事故发生后，管理及监察中心立即牵头组织设计成本质量控制中心、建筑设计院等相关部门成立事故调查专项小组开展调查工作，每月形成调查及处理进展情况专项汇报，报地产集团总裁审批后，再报地产集团董事长阅。查明事故原因后，给予相关责任人及各级责任领导降薪、降职直至免职处分。管理及监察中心考核。
第三十六条 质量安全事故履约管理
1、在工程施工过程中，如发生质量事故，工程部应在第一时间组织处理并收集相关证据，并会同预决算部对事故损失金额作出初步评估，除属于施工单位单方责任且其明确愿意承担相关责任外，其它情况根据预估损失按以下流程进行处理：
（1）损失在20万元以下（含20万元）的，由工程部组织工程技术部、总工室等相关部门及相关单位进行原因分析、界定责任及明确费用分摊方式，报主管工程领导批准后由工程部负责落实。
（2）损失在20万元以上的，由主管工程领导牵头，工程技术部组织工程部、总工室、合同管理部、预决算部、管理及监察分部等相关部门及相关单位进行原因分析、界定责任及明确费用分摊方式，报董事长（或主持工作一把手）批准后由工程部负责落实。我方承担损失超过100万元（不含100万元）的，还应报地产集团分管领导审批后执行。
上述批准文件由组织部门3天内抄送预决算部及合同管理部。
2、如须我方先行承担费用的，由预决算部根据我方承担费用总额及经审批同意的费用分摊比例从责任单位当期工程款中暂扣该部分费用，在责任单位完成费用分摊比例的确认后正式扣除。
未执行本规定的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除处分。
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第三十七条 桩基础、地下室、主体、低压配电等工程在完工后三个月内工程部必须取得相关中间验收登记表。每延迟一天扣罚工程部经理20元。综合计划部考核。
第三十八条 每期楼栋第一批外立面完工后一个月内，地区公司主管开发领导（或项目总经理）和主管工程领导共同组织开发部、工程部、招投标部召开开发报建验收协调会，明确规划、消防、人防、环保、竣工备案等验收手续需达到的工程进度验收标准并制定计划，确保交楼。会议每延迟一天扣罚相关责任人50元，综合计划部考核。
开发部提供验收标准不准确影响验收的，给予开发部经理降一级工资以上处分。综合计划部考核。
第三十九条 建设工程的竣工标准：
1、毛坯竣工标准：
工程全面完工（含外墙装修），建设工程用地红线（或该栋建筑物相邻30米）范围内的道路、绿化（含屋面）按照批复的总规要求全面完工（含地下室及地下机械停车库），所有临时建筑、构筑物拆除完毕。
高层（含中高层、小高层）主体工程完工后90天内、多层（含情景洋房、低密度住宅）主体工程完工后120天内，须达到上述工程竣工标准。
配建房（回迁房、经济适用房、廉租房、安臵房、公租房等）在与政府或相关部门约定的交付时间90天前达到上述工程竣工标准。
2、精装竣工标准：
在毛坯竣工的基础上，室内装饰工程全部完工。
主体工程完工后210天内，最迟合同交楼90天前达到上述工程竣工标准。
第四十条 建设工程交楼标准：
各项工程全面完工（水、电、气、暖、消防、智能化、道路、园林环境等），质量须达到精品标准，卫生达五星级标准，完成相关验收并取得以下验收合格证书或意见书（具体根据合同约定及当地政府规定）：
1、建设工程规划验收合格证。
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2、质量监督意见书。
3、电梯使用许可证。
4、人防验收备案表。
5、消防验收意见书。
6、环保验收意见书。
7、室内环境空气质量检测合格报告。
8、建设工程竣工验收备案表。
9、交楼许可证。
毛坯交楼的主体工程完工后180天内，精装交楼的主体工程完工后270天内，最迟须合同交楼15天前达到上述工程交楼标准。管理及监察中心负责纳入计划考核。
第四十一条 合同交楼12个月前、9个月前、6个月前、3个月前，地区公司董事长（或主持工作一把手）牵头，分四次组织相关主管领导、综合计划部、工程技术部、开发部、工程部、招投标部等召开交楼工作专题会，检查并部署交楼工程建设、开发报建等工作，确保合同交楼3个月前工程完工、合同交楼15天前交楼证照办理完成。同时，重点落实永电、永水、燃气、供暖等配套工程的招标、施工及验收工作，确保合同交楼10个月前完成配套工程定标、合同交楼9个月前开工、合同交楼3个月前完工并达到验收条件。合同交楼1个月前水电气暖等配套工程必须开通，且相关验收完成。否则，给予开发部经理免职、项目总经理降六级工资、主管开发领导降三级工资处分。
合同到期水电气暖等配套工程未开通、相关验收未完成的，给予项目总经理免职、主管开发领导降职、董事长（或主持工作一把手）降六级工资处分。
第四十二条 每期工程竣工前必须保证通水、电、燃气、供暖、电视、电信、网络、邮政、智能化和紧急备用电源，完成相关道路、环境配套工程，并取得电梯、消防、燃气验收合格证以及单位（子单位）工程质量验收记录，楼栋内外卫生环境达到五星级标准。否则，扣罚工程部经理500元、开发部经理500元、招投标部经理500元。综合计划部考核。
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第四十三条 合同交楼10个月前，地区公司需完成配套工程（永水、永电、燃气、供暖）定标，合同交楼9个月前确保配套工程（永水、永电、燃气、供暖）进场施工，合同交楼3个月前完工并达到验收条件。合同交楼水电气暖等配套工程未开通、相关验收未完成导致交楼延期的，给予项目总经理免职、主管工程领导及主管开发领导降职、董事长（或主持工作一把手）降六级工资处分。管理及监察中心考核。
第四十四条 智能化控制中心及系统、消防控制中心、水泵房、配电室、换热站、化粪池、垃圾处理站等配套设施及物业用房与交楼楼栋同步开工，最晚于交楼1个月前移交物业。未按时移交的，给予责任部门负责人扣罚50%以上核定综合奖金处分，给予责任主管领导（或项目总经理）扣罚30%以上核定综合奖金处分。管理及监察中心考核。
第四十五条 毛坯交楼的，开发部必须在毛坯竣工后30天内取得《规划验收合格证》；精装交楼的，开发部必须在精装竣工后30天内取得。每延迟一天扣罚开发部经理50元。综合计划部考核。
第四十六条 毛坯交楼的，工程部、开发部必须在毛坯竣工后75天内取得《质量验收意见书》和《建设工程竣工验收档案认可书》；精装交楼的，工程部、开发部必须在豪装竣工后75天内取得。每延迟一天扣罚工程部经理或开发部经理50元。综合计划部考核。
第四十七条 毛坯交楼的，开发部、工程部必须在毛坯竣工后85天内取得《竣工验收备案表》；精装交楼的，开发部、工程部必须在豪装竣工后85天内取得。每延迟一天扣罚开发部经理或工程部经理50元。综合计划部考核。
第四十八条 在合同约定房产证办理日期180天前，开发部须取得该期楼宇的《不动产登记证书》及全部分户图；取得《不动产登记证书》6天内，完成房管部门权属归档手续并具备查册条件。营销部在合同约定时间15天前完成不动产权证办理工作。
因房产证办理不及时造成须按《商品房买卖合同》给业主赔偿的，按照赔偿总额的5-15%处罚地区公司。其中地区公司董事长（或主持工作一把手）占60%，其他领导班子占40%。营销中心考核。
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第四十九条 面积实测和确权办理
1、取得竣工备案表后30天内，开发部必须取得当地房管局或房管局认可的测绘部门出具的面积实测结果，并提交给预决算部。未按时完成的，每延迟一天扣罚开发部经理50元。营销部考核。
2、预决算部收到实测的确权面积后，须在7天内与开发部、总工室、测绘公司共同进行复核，复核无误后形成书面报告，经地区公司董事长（或主持工作一把手）签字确认后1天内将确权面积抄送至营销部、财务部。未及时复核，每延迟一天扣罚预决算部经理、开发部经理各100元。营销部考核。
第五十条 开发部、预决算部必须准确做好商品房面积计算及审核工作，面积误差比必须控制在－0.3%至－0.6%（含本数）范围内。超过此范围的户数占该期楼宇总户数30％的，每超1％，扣罚开发部经理、预决算部经理各50元；如其中又出现面积误差比超出0至0.6%（含本数）或－0.6%（不含本数）至－3%范围的，每户扣罚开发部经理、预决算部经理各50元。倘若出现面积误差比绝对值超过3％的，每户扣罚开发部经理、预决算部经理各200元（注：面积误差比系指实测计价面积与合同约定计价面积之差与合同约定计价面积之比）。营销部考核。
第五十一条 工程部未严格按施工图纸施工，造成套内建筑面积误差比绝对值在0.6%以上（不含本数）至1％以内的，每户扣罚工程部经理50元；套内建筑面积误差比绝对值超过1％的，每户扣罚工程部经理200元。营销部考核。
第二章 工程签证管理
第五十二条 合同未约定价格的乙供零星材料定价办法
1、总价不超过20万元（含上浮）的单项材料（同一批同类）为零星材料。
2、工程部将需确定单价的零星材料清单（包括数量、规格、材质）至少在使用前10天内通过EMS系统发至采购部，采购部必须在24小时内（以工程部发EMS系统时间为准）确定价格并将价格清单通过EMS系统发回工程部，采购部确定的价格必须是收货价，工程部可以在材料采购部确定的价格基础上上浮不超过50%作为施工单位的地产集团工程建设管理制度
采购价格，预决算部以此价格作为结算依据，施工单位对采购价格不认可的，工程部一天内报主管工程领导审批后纳入甲供程序。工程部未及时提出采购清单导致采购工作仓促、滞后甚至影响工程建设的，每次给予项目经理、工程部经理各500元处罚。工程技术部考核。
采购部未按时限要求将零星材料价格回传工程部的，每次扣罚采购部经理500元；采购部确定的价格在市场上不能采购的，每次扣罚采购部经理1000元；由工程技术部考核。
将大宗材料当作零星材料的，每次扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。
第五十三条 合同未约定价格的乙供大宗材料定价办法
1、总价超过20万元（不含20万元）的单项材料（同一批同类）为大宗材料。
2、预算金额在50万（含50万）以下的，工程部在使用前30天内将大宗材料采购清单（包括数量、规格、材质）通过EMS系统发至采购部，采购部根据三三制原则必须在7天内询价并确定价格；预算金额在50万（不含50万）以上的，工程部在使用前45天内将大宗材料采购清单通过EMS系统发回招投标部，招投标部必须在7天内确定价格。各核价部门确定的价格必须是收货价，50万（不含50万）以下的，工程部可在确定的价格基础上上浮不超过20%作为采购价；50万以上、100万（不含100万）以下的，可上浮10%作为采购价；100万元以上的，不得上浮。预决算部以此价格作为结算依据，施工单位对采购价格不认可的，工程部一天内报主管工程领导审批后纳入甲供程序。
工程部未及时提出采购清单导致采购工作仓促、滞后甚至影响工程建设的，每次给予项目经理、工程部经理各500元处罚。
各核价部门未按时限要求将大宗材料价格发回工程部的，每次扣罚相关部门负责人500元；各核价部门确定的价格在市场上不能采购的，每次扣罚相关部门负责人1000元。工程技术部考核。
第五十四条 非全国性、地区公司甲供大宗材料的采购办法
1、总价超过20万元（不含20万元）的单项材料为大宗材料。
2、采购方式：
地产集团工程建设管理制度
（1）预算金额20万元以上的，招投标部须组织招标，采购部参与，签订合同后，采购部负责采购，工程部在使用前45天内将大宗材料采购清单通过EMS系统传至招投标部，招投标部负责在15天内定标、再15天内供应到场。其中，预算金额在20万元-50万元（含50万元）的，可在合格供应商库中询价采购。
（2）地区公司有特殊原因无法进行招标需议标的，预算金额50万元以下（含50万元）的由主管采购招标领导审批，50万元以上的再报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。
3、工程部未按时将大宗材料清单发至招投标部或采购部，每延迟１天，扣罚工程部经理100元；招投标部或采购部未按时采购，每延迟１天，扣罚招投标部或采购部经理100元。工程技术部考核。
第五十五条 各地区公司必须建立零星（委托）工程单位库。由招投标部牵头建立，报主管招标领导审批后完成建库工作。原则上，所有委托须使用单位库中的单位。地区公司招投标部牵头组织工程部、工程技术部、预决算部、合同管理部等部门每半年对单位库中的单位进行评估，淘汰10%-20%，并启动征召流程增补新单位。
未按上述规定执行的，给予招投标经理降一级工资处分。工程技术部考核。
第五十六条 工程委托书中须明确工程范围、工期、计价依据、委托暂定价、违约责任、保修期等；进度款的支付比例不得超过实际完成工程量的 90%，无预付款。
所有造价在5万元以上的委托须在零星（委托）工程单位库中找两家及以上单位竞价；造价在20万元以上的工程不得办理委托，必须签订合同。工程部不得将同一工程项目肢解委托。否则，给予工程部经理降三级工资处分。
工程部必须提前进行询价、谈价等相关的委托过程，如因工程部贻误时间，导致工程进度紧张，没有足够时间同施工单位商谈价格，从而造成委托单价过高，给予工程部经理降一级工资处分。
委托书的结算价不得超出暂定价的 50%，如工程施工过程中发现工程量超过50%的，须废除原委托；金额20万以内的另行签订委托，20万以上的（含20万）另行签订合同。否则给予工程部经理、项目
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经理、经办工程部工程师降一级工资处分。工程技术部考核。由于合同明显漏洞造成委托的，每次扣罚招投标部经理500元。合同管理部考核。
第五十七条 严禁以联系函等其它形式委托施工；严禁和自然人签订委托；委托必须经施工单位有效授权人签章方能生效；涉及较为重大质量安全责任的专业工程如检测类工程（如桩基检测、基坑支护检测）、高压临电工程等禁止采用委托形式。否则，每违规一次给予工程部经理降一级工资处分。工程技术部考核。
第五十八条 零星工程委托办理流程
单项工程委托金额超过20万元（含20万元）的，必须签订合同。金额在20万元以下的委托由工程部负责将委托书通过ERP系统上报到工程技术部，工程技术部必须在24小时内核定价格，并与施工单位意见达成一致后审批通过，手续完备后方可施工。
工程技术部未按时限要求核定价格的，扣罚工程技术部经理500元。管理及监察中心考核。手续不完备先开工，扣罚工程部经理500元；按造价20万元以下零星工程委托程序办理，而实际造价超过20万元的，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。
第五十九条 委托工程竣工后三天内，工程部必须牵头组织施工单位进行验收，办理《工程竣工验收表》，并使用施工管理系统进行拍照、上传。办理工程委托结算必须附上《工程竣工验收表》，《工程竣工验收表》应注明竣工时间、验收时间。否则，扣罚工程部经理100元。工程技术部考核。
第六十条 设计费用在10万以下的设计委托的办理流程 由总工室负责零星设计委托，报主管设计领导审批后方可开始进行设计工作。违反上述规定的，扣罚总工室主任500元。综合计划部考核。
第六十一条 工程签证ERP系统办理流程：施工单位报送签证→工程部在施工单位送达48小时内审批完成→工程技术部24小时内签署完意见→地区公司主管工程领导（或项目总经理）48小时内审批完意见→盖章→返回施工单位。
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每违反一次，给予责任人降三级工资处分；一个月内累计超过3次的，给予责任人开除处分。管理及监察中心考核。
为规避签证考核，该签未签的，每发现一次给予责任人降三级工资以上处分。工程技术部考核。
每季度末管理及监察部检查一次遗留签证问题，凡发生大量遗留签证的，给予工程部经理降职、项目经理免职、工程部工程师降薪处罚。工程签证内容不属实，弄虚作假的，每发现一次，给予相关责任人降三级工资以上直至开除处分。工程技术部考核。
管理及监察中心对签证的属实性每月抽查不少于20%。第六十二条 在工程签证办理流程中，只能由工程部资料员收、发签证单，并建立收发台帐，其他任何人不得私自收、发。违反上述规定的，给予相关责任人降三级工资处分。管理及监察中心考核。
第六十三条 工程部在签证单办理完成后3天内归档，并送预决算部作为结算依据。以上每违反一次，扣罚项目经理100元、工程部经理50元。工程技术部考核。
第六十四条 签证工程内容施工过程中，工程部工程师须使用施工管理系统对实体施工及完成情况进行检查、验收，并拍照、上传。
第六十五条 工程签证的原始凭证，必须由两名或两名以上工程部工程师当天签署完毕，并返回施工单位，同时留存一份，上报工程部经理后存档。每违反一次，给予工程部工程师降一级工资处分；一个月内累计超过3次的，予以开除处分。工程技术部考核。
第六十六条 工程部在收到签证单后2天内必须签署完毕。若我方签证意见与乙方有分歧时，工程部必须在规定期限内签署意见返还施工单位并存档，同时必须在 10天内双方协商解决完毕。如未在规定期限内签署意见的扣罚项目经理100元、工程部经理100元。工程技术部考核。
第六十七条 工程签证的内容和要求：
1、工程签证单、签证原始记录及所有的经济类文件不得由外委监理单位办理。
2、签证单应注明合同编号并按照公司的文件要求统一编号。签证表格按集团统一制定的表格进行填报。
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3、签证单一式三联：施工单位、工程部和预决算部各一联。签证单必须加盖监理项目章和工程部章。
4、签证单必须注明签证理由、工程量和签证内容发生的起止时间。签证理由和工程量要求与原始记录凭证中工程部工程师签署的意见一致，计量单位要求使用国际标准单位或习惯使用单位，机械台班应有设备型号。
5、原始记录上必须注明工程内容的具体位臵和部位，同时须附图及照片标注，以满足计量、计价要求。拆改工程签证须附设计变更、拆改前后的图纸及影像资料。
6、签署意见应明确，工程部工程师、项目经理、工程部经理、工程技术部的签署意见应一致，可以相互补充，但严禁相互矛盾。严禁在原件上乱涂乱改。
7、在竣工图上可计算的项目，不予办理签证。
8、设计变更签证必须有设计部门下发的正式设计变更文件作为附件，没有正式设计变更文件的变更内容不得办理签证。
9、大型土方开挖前及完成后必须绘制方格网图（包括坐标、标高及开挖边界）作为竣工结算资料，并经施工方、监理方书面确认；
10、小型土方及市政工程开工前的原地面标高测量记录、土质类别、土方运输方式及运距等应以签证形式确认。
11、签证事项完成后在合同约定期限内（合同未约定应在五天内）施工单位要报签证单，不及时报的视作施工单位自动放弃，不再办理签证。
12、工程类合同履行中，如发生可索赔事件（如停工缓建和不可抗力事件）后，由主管工程领导牵头，工程部组织合同管理部、预决算部会同施工单位一起每周清点确认数量，对现场存在过多人员、材料（含周转材）、机械的，工程部须书面督促对方整改。
第六十八条 转扣签证的要求
1、有转扣内容的签证单，工程部必须在签证单的右上角予以标注，明确填写责任单位、转扣工程量比例及经办工程师签字。
2、转扣签证内容发生前，工程部必须书面通知责任单位，要求责任单位限期完成，否则另行委托其他单位施工，所发生的费用从责
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任单位当期工程款中扣回，转扣的具体金额以甲方实际发生的金额为准(如合同有约定，则合同约定的计价方式）。
3、涉及转扣内容的签证单上应注明被转扣单位名称及其承担的费用比例。
4、涉及转扣内容的签证单要有被转扣单位的书面确认手续。如被转扣单位拒不确认，则工程部必须收集相关转扣的书面依据，作为签证单的附件。
5、涉及转扣内容的签证单办理后，工程部必须在24小时内发函（附上该签证单的复印件）送达至被转扣单位并签收，如其拒不签收，工程部则采用特快专递邮寄给该单位，在邮寄单上填写函件具体的内容，并将回执存档。必要时采取公证送达。
以上每违反一次，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。第六十九条 确认签证的办理
1、土质类别、爆破方式、土石方运距、堆放场地的确认。
2、方案措施类的确认签证。施工单位已有施工方案，须工程部签证确认施工单位是否已按方案施工。如：土方开挖方案及放坡系数、措施钢筋的布臵方案、砖胎膜的厚度、塔吊基础等。
3、大型机械多次进退场记录签证。
4、要隐蔽的一些构造做法确认签证。如墙体构造柱及圈梁的设臵、使用非商品砼的构造部位等。
第七十条 由于设计或合同的失误等原因造成多次签证的，由预决算部每月1日前汇总，并反馈给工程技术部等相关部门及管理及监察中心。未按时反馈的，每次扣罚预决算部经理200元。因合同原因造成多次签证的，每项扣罚招投标部经理200元。因设计原因造成多次签证的，每项扣罚总工室主任200元。工程技术部考核。
第七十一条 每季度由主管工程领导组织工程部、工程技术部、总工室、预决算部、合同管理部、招标部等部门召开签证、委托、设计变更专题会议，分析签证、委托、设计变更问题出现的原因，落实相关整改措施。如未召开的，扣罚主管工程领导1000元。管理及监察部考核。
第七十二条 停工缓建项目工程管理
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1、停工缓建由地区公司工程部提交停工（或复工）呈批，经项目总经理、主管工程领导审核，再报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。工程部按批示办理停工令（或复工令），由合同约定的现场管理者代表签发。停工令必须明确停工日期、范围、减损措施和施工单位留守人员数量；复工令必须包含复工计划及措施。
违反上述规定，擅自停工或复工，造成较大损失的，给予工程部经理、项目总经理、主管工程领导降一级工资以上处分。管理及监察中心考核。
2、停工缓建超过3个月的，工程部须组织工程技术部、总工室、监理公司及其它有关部门，对基础的承载力、结构完整性及沉降、变形情况进行复核，复核合格且相关部门负责人在开工令或复工令签署意见确认后方可复工，并由工程技术部报管理及监察中心备案。
涉及重大技术问题，如高边坡，深基坑，深厚回填土，复杂地基，采空区、地裂缝、活动构造带、抗震不利地段，高大支模及50万元以上损失的质量及安全事故处理等的，还须报设计成本质量控制中心审批同意后方可复工，并报管理及监察中心备案。
违反上述规定，擅自复工的，给予相关责任人降一级工资以上处分；造成较大损失的，给予相关责任人降三级工资以上处分。管理及监察中心考核。
第七十三条 工程索赔的处理
1、工程类合同履行中，如发生可索赔事件（如停工缓建和不可抗力事件）后，由工程部负责人报请主管工程领导牵头，工程部组织合同管理部、预决算部会同施工单位一起每周清点确认数量，现场人、机、料数量发生变化时，工程部应在当天及时记录，对现场存在过多人员、材料（含周转材）、机械的，工程部须书面督促对方整改。
（1）停工缓建超过十天的，由工程部请示地区公司董事长（或主持工作一把手）组织工程部、招投标部、预决算部、合同管理部等相关部门成立索赔反索赔专项小组，专项小组组织召开专题会议制定并落实减损措施，明确责任人。
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（2）停工缓建超过一个月的，合同管理部应请示地区公司董事长（或主持工作一把手）决定施工单位是否退场或牵头组织工程技术部、工程部制定下一步的处理方案。
（3）停工缓建超过60天仍未能复工的，原则上必须组织退场处理，有特殊情况不退场的，由地区公司工程部制定复工计划，经综合计划部审核后，报管理及监察中心考核。涉及退场的，工程部应做好现场成品保护、安全防范等工作。合同管理部在事件发生40天内把相关资料报合同管理中心。
2、当收到对方提出索赔申请后，由专项小组组织审核并谈判，谈判金额20万元以下（含20万元）的，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批；金额20万元以上的，地区公司将初审意见、相关证据与反索赔方案同时报地产集团合同管理中心，由合同管理中心与相关招投标中心、预决算审计中心共同出具审核意见报地产集团招投标中心直管副总裁批示后反馈给地区公司，地区公司依据集团审核意见与施工单位进行谈判，谈判结果按以下权限审批同意后，再签订补充合同：金额20万元以上、100万元以下（含100万元）的报地产集团招投标中心直管副总裁审批；金额100万元以上、200万元以下（含200万元）的报地产集团分管领导审批；金额200万元以上的报地产集团董事长审批。
3、施工单位提出的索赔申请应严格按索赔流程处理，严禁地区公司擅自以提高其承接项目定价等方式变相对索赔申请另行补偿。一经发现，对地区公司主管招投标领导降一级工资处分。
4、严禁在集团出具审批意见之前以会议纪要、备忘录、函件等书面形式对索赔的标准或金额进行确认。
未执行本规定的，每次扣罚直接责任人1000元、部门负责人1000元。如造成重大损失的，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职、免职直至开除处分。编造虚假资料、泄露公司机密、串通施工单位损害公司利益涉嫌犯罪的，依法移交司法机关。合同管理中心考核。
第七十四条 施工过程，项目经理应实时收集工期索赔的原始凭证，并上报工程部经理、合同管理部经理后存档，涉及工期延期由工
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程部会同合同管理部与施工单位谈判，工期延期报地区公司主管工程的领导审批。
第三章工程进度款与结算管理
第七十五条 工程进度款审批
1、工程部在接到施工单位报送的工程进度款申报表后必须在24小时内经工程部工程师、项目经理、工程部经理审批完毕并报主管工程领导或项目总经理48小时内审批完成后提交预决算部。
2、预决算部在收齐进度款申报资料后，48小时内（不含对数时间）必须审核完毕并填报《申请使用资金审批表》送至合同管理部，合同管理部3小时内审核完毕后交财务部。施工单位对进度款金额不认可的，预决算部应在上述时间内将有关资料一次性反馈给施工单位；施工单位回复意见后，预决算部须在4小时内核算完毕，再与施工单位对数，直至达成一致后2小时内送交合同管理部3小时内审核完毕，再交财务部。
3、财务部经办会计必须在收到进度款申报表后的4小时内审核完毕，并按审批权限报批。
4、审批同意付款后，由财务部负责立即通知施工单位并在4小时内支付（发票等手续须齐全）。
未按上述时间签批的，每违反一次，给予责任人降三级工资处分，一个月内累计超过三次的责任人，一律给予开除处分。管理及监察中心考核。
工程部重复或提前申报、超报工程进度或进度资料与实际不符的，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元，预决算部考核。性质严重的给予责任人降三级工资以上处分。
工程质量验收合格、中间验收资料齐全方可申报工程进度款，质量整改差的项视为不合格不予申报进度款。否则，给予责任人扣罚1000元处分。
每期工程进度款，须扣回水、电等分摊费及违约罚款。否则，给予责任人扣罚1000元处分。
施工单位在申报进度款中必须明确当期甲供材料物资接收量、使用量，工程部负责核实是否列明该项；预决算部负责审核并在当期进
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度款中将已使用甲供材料款项予以扣除，最迟三个月内扣完当期全部材料。
预决算部进度重复申报的，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元；计算错误造成当期进度款超付10%以上的或超付的没在下期进度款扣回，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元。地区公司预决算审计部考核。性质严重的给予责任人降三级工资以上处分。
第七十六条 民工权益保障管理
1、工程部每月15日、30日对各施工单位的劳务合同签订、班组负责人基本信息、班组人数、薪资发放等情况进行全面摸查，督促施工单位落实薪资发放。发现存在严重欠薪或突发事件风险的，工程部须立即向项目总经理或主管工程领导汇报，再向地区公司董事长（或主持工作一把手）汇报，并制定专项方案，督促施工单位解决。
2、民工权益保障部每月对各施工单位所有班组薪资发放情况进行全面访谈，发现存在严重欠薪情况或突发事件风险的，须立即向主管工程领导、地区公司董事长（或主持工作一把手）汇报，并制定专项考核，责任到人，要求工程部等相关责任部门在规定时限内妥善解决。
3、工程部、民工权益保障部摸查及访谈中发现存在严重欠薪情况或突发事件风险的，均须第一时间上报民工权益保障中心。民工权益保障中心每月5日前汇总地区公司各项目上月薪资发放情况摸查访谈结果，并实时跟踪各施工单位班组薪资发放情况，对存在欠薪情况且整改不及时的立即签发督办令，要求地区公司在规定时限内尽快解决，其中存在严重欠薪情况或突发事件风险的，民工权益保障中心同时通知地区公司、招投标中心相关领导，并上报地产集团直管副总裁。
第七十七条 工程进度款支付超过86%申请借款支付民工欠薪的，给予主管工程领导（或项目总经理）、工程部经理扣罚50%以上月度综合奖金处分；工程进度款支付超过90%申请借款支付民工欠薪的，给予主管工程领导（或项目总经理）、工程部经理降二级工资处分。民工权益保障中心考核。
第七十八条 施工单位质量问题整改情况与进度款挂钩办法
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各施工单位当月质量整改情况与进度款审批挂钩，重大问题须100%整改、一般问题整改率须达80%，否则当月进度款根据合同计算后再乘以0.6至0.9的质量整改系数，该系数由工程部经理决定。质量整改完成后可支付被扣部分进度款。
装修单位最后一笔进度款的支付与分户验收质量问题整改完成率挂钩，重大问题100%整改，一般问题整改率须达90%，否则最后一笔进度款根据合同计算后再乘以0.6至0.9的质量整改系数，该系数由工程部经理决定。质量整改完成后可支付被扣部分进度款。
第七十九条 工程结算管理
1、工程部在主体工程竣工验收（综合验收）后四个月内、其它专业工程竣工验收后三个月内将工程结算资料提交预决算部，未按时提交的，每次扣罚工程部经理500元；工程部在收到施工单位报送的工程结算资料后20天内完成审核，每延期一天扣罚项目经理、工程部经理500元。预决算审计中心考核。
2、工程部须按要求审核结算资料，并对结算资料的完整性、真实性、准确性负责。
（1）未按要求提交结算资料的，每项扣罚经办人100元、工程部经理50元。预决算部考核。
（2）在结算资料审核中出现工程签证与实际情况不符的，每次每处扣罚工程部和工程技术部经办人、部门负责人各500元；结算资料与实际不符情况的，每次每处扣罚工程部经办人、部门负责人各500元。情节严重的，给予责任人降三级工资以上处分。预决算部考核。
（3）各部门在对结算资料的真实性、完整性及准确性进行事后确认导致增加造价时，应提供相应的证明资料，并报相应的公司领导或项目总经理确认。资料虚假的，给予责任人降三级工资以上处分。预决算审计中心考核。
第四章 工程质量管理 第一节基本规定
第八十条 质量“六防”管理
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1、针对结构安全（含基础、地基处理）、渗漏水、空鼓开裂、假次材料、大小头及尺寸不规整、装修细部处理六大类质量问题，地区公司总工室、工程技术部、工程部成立“六防”专项小组，管理及监察中心每月进行针对性检查，对“六防”出现重大质量事故的，给予责任人问责、降薪直至降职处分。
2、管理及监察中心对“六防”措施执行情况予以重点监督，并在每月质量达标率考核中重点体现。
3、管理及监察中心每月对结构强度，卫生间、阳台、窗边、地下室、电梯基坑、屋面渗漏水情况，抹灰、墙砖、地砖空鼓开裂，钢筋、水泥、石材、保温材料、铝合金型材及玻璃等主要材料，大小头问题，装修细部施工质量进行重点检查、考核及查处。
第八十一条 施工班组管理
1、在每个装修施工班组进场前，须先做施工样板，工程部对施工样板进行评定，对不符合要求的不予进场。
2、在每个装修施工班组施工前，工程部组织施工单位对班组进行施工技术交底，明确工序施工注意事项，严格按照施工工艺流程及设计要求施工。
3、工程部工程师须使用施工管理系统将施工样板验收及施工技术交底过程及结果实时拍照、上传，未按上述要求办理的，每次扣罚责任人100元。工程技术部考核。
第八十二条 勘察、桩基础、混凝土浇筑施工过程中，工程部工程师必须旁站监理，并现场做好旁站记录；项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。施工过程中，每发现一次无人旁站，给予工程部工程师降三级工资处分，给予项目经理降二级工资处分，给予工程部经理降一级工资处分。工程技术部考核。
第八十三条 工程技术部、管理及监察部必须通过视频监控或现场查看的方式对每个项目勘察、桩基础、混凝土浇筑施工关键部位、关键工序的旁站情况以及材料验收、大型土石方验收，每周进行两次及以上突击检查，并拍照上传。否则，给予工程技术部、管理及监察部负责人扣罚50%核定综合奖金以上处分。管理及监察中心考核。
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第八十四条 主体施工单位在整个施工过程中须组建不少于10人的专项质量整改小组，并委派专人负责管理。
第八十五条 住宅主体施工单位工程进度奖励办法
1、对于集团管理及监察中心下达月度进度考核计划的楼栋，主体单位当月进度完成率、质量达标率均超过80%，方可给予进度奖（结构封顶前，按主体单位当月进度款的3%，封顶后、竣工前，按主体单位当月进度款的6%计算）。
2、主体单位有进度奖的，其奖金分配方案须报工程部经理审批后执行，未按照审批方案执行的，下次取消该主体单位进度奖。
3、施工单位月度奖励，经管理及监察中心审核后，报地产集团直管副总裁、地产集团分管领导审批。
第八十六条 地区公司主管工程领导每月组织项目总经理、工程技术部、工程部、总工室等部门召开工程管理、工程质量研讨会，总结制定并推广各项管控措施。会议纪要须于会后3天内报管理及监察中心备案。未按规定组织召开的，由管理及监察中心提出，经集团分管领导审批后，给予主管工程领导扣罚20%核定综合奖金以上处分。
第八十七条 管理及监察部每月对地区公司各项目涉及结构安全、使用功能的基础、主体、装修、配套等工程进行重点检查，并实施月度质量考核。对出现重大问题的，经集团直管副总裁审批后，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分。
第八十八条 管理及监察部须严格按照制度有效行使质量锤，发现不合格产品立即签发《产品质量问题砸掉返工通知单》，由地区公司工程部工程师通知施工单位到场共同确认后，由管理及监察部质量锤分队现场砸掉不合格产品并拍照取证。
第八十九条 管理及监察中心对各地区公司发生的重大工程质量问题及未遂质量事件进行查处；对由于工作不负责任，在设计、材料、施工、开发报建等方面出现重大问题的，给予相关责任人降三级工资以上处分。处分文件报地产集团分管领导审批后执行。
第二节勘察工程
第九十条 勘察工程
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1、验收内容：（1）孔位、孔口标高、孔深；（2）土样、岩样、水样的数量；（3）原位测试、岩土芯采取率等。
勘察施工阶段，工程部工程师须对以上内容每个孔进行验收，使用施工管理系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。每孔每漏验一个检查项，扣罚工程部工程师20元。每漏验一个孔，扣罚工程部工程师100元。对工程部工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。工程技术部考核。
2、工程技术部负责检查外业勘察工作的质量和进度情况，检查钻孔比例不少于10%，每个勘察项目至少抽查5个钻孔。
3、工程部工程师负责对每个勘探点的孔深及岩芯采取率等进行验收确认。验收合格，在原始记录表上签名确认。验收不合格，应要求勘察单位对该钻孔重新施钻。未进行验收确认的，每次扣罚工程部工程师1000元，项目经理、工程部经理500元。工程技术部考核。
经验收确认合格，但在基础施工时,发现与勘探点资料相差较大等质量问题的，每次给予工程部工程师降一级工资以上处分，扣罚项目经理、工程部经理1000元、主管工程领导或项目总经理500元。工程技术部考核。
4、对验收合格的每个勘探点的岩土芯进行拍照并保存，对已完成钻孔的中风化岩层或微风化岩层的岩芯拍照上传后进行喷漆。未进行拍照并保存的，每次扣罚工程部工程师300元。工程技术部考核。
5、勘察施工阶段，必须安排至少两名工程部工程师进行旁站监理，其中至少有一名工作三年以上工程师。
6、岩心采取率严重偏低或岩芯挪用其它钻孔给予验收的，扣罚工程部工程师1000元、项目经理600元、工程部经理400元。工程技术部考核。
7、基础开挖过程中，发现因勘察质量导致实际岩土层与勘察报告内容相差较大的，给予相关责任人扣罚50%以上核定综合奖金处分；存在弄虚作假，有意损害公司利益的，给予工程部工程师开除处分，37
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给予项目经理、工程部经理降六级工资处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降三级工资处分。
第三节基础工程
第九十一条 定位放线
1、工程部工程师必须对每一栋建筑物的施工轴线控制网和外廓线的测量结果进行核验，并及时办理验收手续；工程技术部抽查不少于10%楼栋。若测量误差在30-50mm时，扣罚责任人3000元，若测量误差超过50mm，给予责任人降一级工资处分。工程技术部考核。
2、工程部工程师必须对总平面图中镜像楼栋的定位坐标进行100%复核。虽经复核，仍出现楼栋镜像错误的，给予责任人降三级工资处分。工程技术部考核，并报备管理及监察中心。
第九十二条 预制桩工程
1、验收内容：（1）桩机规格型号；（2）预制桩进场材料（含桩尖）；（3）桩位（轴线）及标高；（4）预制桩接桩、收桩等。
工程部工程师须对以上内容进行验收，并对每根桩的桩位（轴线）、标高、接桩、收桩重点检查，使用施工管理系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。每根桩每漏验一个检查项，扣罚工程部工程师20元。每漏验一根桩，扣罚工程部工程师200元。对工程部工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。工程技术部考核。
2、工程部必须按合同对进场桩机的规格、型号进行核查，对不符合合同要求的桩机，由工程部书面通知招投标部要求施工单位限期更换。
3、预制桩进场时，由一名非监桩工程部工程师和一名保安共同验收，必须检查桩的质量证明书、规格、数量、长度、桩身完整性、预制桩堆放等，并现场在台帐上签字确认。进场台帐须注明桩的规格、数量、长度及编号，必须有送货人、验收人及施工单位签字。所有预制桩退场须按照进场程序办理。
4、第一根桩（试桩）收桩时工程部须提前通知设计、勘察、施工单位、总工室、工程技术部共同确认收桩标准。
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5、施工顺序应满足以下要求：对于密集桩群，应自中间向两个方向或四周对称施打；当一侧毗邻建筑物时，应由毗邻建筑物处向另一方向施打；根据基础的设计标高，宜先深后浅；根据桩的规格，宜先大后小，先长后短。
6、预制桩施工过程中，工程部工程师必须全程旁站，并现场做好旁站记录，如无人旁站，必须停工。
7、施工过程中，必须对接桩质量及接桩垂直度进行检查验收，并根据土质情况及桩型控制接桩时间；同时需送桩施工的必须使用送桩器。收桩时，工程部工程师必须对锤击桩最后1m锤击数、入土深度、收桩贯入度；静压桩终压值、入土深度、稳压时间进行验收。
8、预制桩施工过程中，若遇到贯入度剧变，桩身突然发生倾斜、位移或有严重回弹，桩顶或桩身出现严重裂缝、破碎等情况时，工程部应暂停施工，及时通知总工室、设计到场处理，并报管理及监察部。并且工程部工程师在原始施工记录上写明事件原因。
9、未按上述2至7项要求办理的，给予责任人扣罚100%以上核定综合奖金处分。工程技术部考核。
第九十三条 冲（钻）孔、旋挖灌注桩工程
1、验收内容：（1）桩机规格型号；（2）桩位（轴线）及标高；（3）孔径、孔深、入岩深度、持力层岩性；（4）沉渣厚度、泥浆比重；（5）钢筋笼制作与安装；（6）混凝土标号、混凝土浇筑及充盈系数等。
工程部工程师须对以上内容进行验收，并对每根桩的终孔深度、持力层岩性、沉渣厚度、钢筋笼重点检查，使用施工管理系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。每根桩每漏验一个检查项，扣罚工程部工程师100元。每漏验一根桩，扣罚工程部工程师500元。对工程部工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。工程技术部考核。
2、工程部必须按合同对进场桩机的规格、型号进行核查，对不符合合同要求的桩机，由工程部书面通知招投标部限期更换。
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3、桩基施工前，工程部工程师必须对桩位（轴线）及标高进行核验。
4、第一根桩（试桩）终孔时工程部须提前通知设计、勘察、施工单位、总工室、工程技术部共同确认终孔标准，将岩样拍照并封存交项目经理保管。
5、成孔过程中，如遇地质情况与地勘资料严重不符时，工程部须及时通知总工室、设计单位、勘察单位到场处理。在持力层岩性无法判断情况下，组织地勘单位现场确定，并提供书面意见。
6、入岩时工程部工程师须对比岩样，明确入岩标高，对入岩进尺速率进行监控，并现场在原始记录上签字。
7、终孔时工程部工程师及保安必须用大于0.5Kg重锤的测绳测量孔深、嵌岩深度并对比终孔岩样，验收合格后现场在原始记录上签字并复印当日存档，岩样拍照封存。
8、工程部工程师应对钢筋笼进行逐一编号验收，并将测量标示长度、编号等拍照、上传。
9、清孔完成后、混凝土浇筑前，必须用比重计测量孔底50cm以内的泥浆比重（应小于1.25并符合设计要求）；混凝土浇筑须采用导管，导管底部至孔底距离为30-50cm；同时根据核算初灌量，保证导管一次埋入混凝土灌注面以下不少于80cm，混凝土浇筑过程中须严格控制拔管速度，保证导管埋入混凝土深度在2-6m之间。
10、工程部工程师必须对钢筋笼及导管安装、混凝土灌注过程进行全程旁站，并现场做好旁站记录。
11、未按上述2至10项要求办理的，给予责任人扣罚100%以上核定综合奖金处分。工程技术部考核。
第九十四条 人工挖孔桩工程
1、验收内容：桩位（轴线）及标高、桩径、孔深、入岩深度、持力层岩性、孔底扩大头、钢筋笼制安、混凝土标号、混凝土浇筑、桩护壁等。
工程部工程师须对以上内容进行验收，并对每根桩的孔径、孔深、入岩深度、持力层岩性、孔底扩大头、钢筋笼重点检查，使用施工管理系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。每40
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根桩每漏验一个检查项，扣罚工程部工程师100元。每漏验一根桩，扣罚工程部工程师500元。对工程部工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。工程技术部考核。
2、桩基施工前，工程部工程师必须对桩位（轴线）及标高进行核验。
3、第一根桩（试桩）终孔时工程部须提前通知设计、勘察、施工单位、总工室、工程技术部共同确认终孔标准，将岩样拍照并封存交项目经理保管。
4、成孔过程中，如遇地质情况与地勘资料严重不符时，工程部须及时通知施工、勘察、总工室、设计等相关单位到场处理。
5、人工挖孔桩终孔时，项目经理或者工程部工程师必须下到每个桩孔底对孔深、扩大头直径、岩样确认、孔底清理等进行终孔验收，验收合格后将丈量标示深度、岩样等拍照存档，并现场在原始记录上签字，当天归档，岩样由项目经理封存。
6、工程部工程师应对钢筋笼进行逐一编号验收，并将测量标示长度、编号等拍照、上传。
7、工程部工程师必须对灌注桩钢筋笼及导管安装、混凝土灌注过程进行全程旁站，并现场做好旁站记录。
8、成孔完成之后必须尽快抽水、封底、浇筑桩芯混凝土。水量较大时，必须浇筑水下混凝土。
9、未按上述2至8项要求办理的，给予责任人扣罚100%以上核定综合奖金处分。工程技术部考核。
第九十五条 搅拌桩工程
1、验收内容：（1）水泥的品牌、标号；（2）桩机规格型号；（3）桩位、桩径、桩长、钻杆垂直度；（4）机头提升（下降）速度；（5）泵压值、水灰比等。
工程部工程师须对以上内容进行验收，并每班对水泥用量和成桩数量、长度重点检查，使用施工管理系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。每根桩每漏验一个检查项，扣罚工程部工程师10元。每漏验一根桩，扣罚工程部工程师50元。对工程部
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工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。工程技术部考核。
2、水泥进场由一名非监桩的工程部工程师及保安进行验收。水泥必须经具有资质的检测单位检测合格后方能使用。
3、进场水泥设立专用仓库双方共管，水泥出库时非监桩工程部工程师必须监控水泥的去向。若水泥退场，则按进场程序办理。
4、工程部必须按合同对进场桩机的规格、型号进行核查，对不符合合同要求的桩机，由工程部书面通知招投标部限期更换。
5、桩基施工前，工程部工程师必须对桩位进行核验。
6、总工室根据现场试桩情况，确定收桩标准、桩机机头提升速度，且提升速度不得大于0.5 m/min。
7、工程部工程师必须对搅拌桩施工进行全程旁站，并现场做好旁站记录。
8、每根桩成桩验收合格后，工程部工程师必须现场在原始记录上签字并当天归档。
9、未按上述2至8项要求办理的，给予责任人扣罚100%以上核定综合奖金处分。工程技术部考核。
第九十六条 CFG桩工程
1、验收内容：（1）混凝土标号；（2）桩机规格型号；（3）桩位（轴线）及标高；（4）桩径、桩长、地基承载力、褥垫层的选料及夯填度等。
工程部工程师须对以上内容进行验收，并对每根桩的桩径、桩长、标高重点检查，使用施工管理系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。每根桩每漏验一个检查项，扣罚工程部工程师20元。每漏验一根桩，扣罚工程部工程师200元。对工程部工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。工程技术部考核。
2、工程部须按合同对进场桩机的规格、型号进行核查，对不符合合同要求的桩机，由工程部书面通知招投标部限期更换。
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3、桩基施工前，工程部工程师必须对桩位（轴线）及标高进行核验，并现场在验收台帐上签字。
4、总工室根据现场试桩情况，确认混凝土标号、混凝土塌落度、拔管速率等技术参数。
5、工程部工程师必须对CFG桩施工进行全程旁站，并现场做好旁站记录。
6、每根桩成桩验收合格后，工程部工程师必须现场在原始记录上签字并当天归档。
7、未按上述2至6项要求办理的，给予责任人扣罚100%以上核定综合奖金处分。工程技术部考核。
第九十七条 复杂地基桩施工管理
1、包括但不限于软弱土厚度大于10米、强烈湿陷性、强腐蚀性、强溶陷性、岩溶土洞强发育、严重液化、严重污染等，工程部须组织编制重大技术问题专项施工方案，应包含施工组织设计、施工过程监控、分阶段验收要求、事故应急处理预案等内容，并组织地区公司工程技术部、总工室、管理及监察中心、设计成本质量控制中心、社会专家（至少3名）进行评审，重点对桩施工顺序、开挖深度、质量安全保证措施等进行审查。评审通过的专项施工方案，由主管工程领导审批后实施。
2、工程部派专人负责专项施工方案的监督落实工作，工程技术部须每周进行检查，并将检查报告抄送管理及监察中心。
未编制的，扣罚工程部经理500元；未按专项施工方案执行的，扣罚工程部经理1000元。工程技术部考核。
未检查的，扣罚工程技术部经理1000元。造成严重后果的，给予相关责任人降薪、降职、免职直至开除处分。管理及监察中心考核。
3、管理及监察中心负责对专项施工方案进行抽查。发现不按施工方案施工的，给予相关责任人扣罚、降薪、降职直至免职处分。管理及监察中心考核。
第九十八条 桩基础工程未进行试桩或未明确收桩（终孔）标准就大面积施工的，给予工程部经理、工程技术部经理、总工室主任降三级工资以上处分。
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第九十九条 桩基础工程如出现有效桩长不足、严重倾斜、承载力严重不足、桩位及轴线偏位严重的，给予责任人降三级工资处分；如导致重大质量事故或验收记录与实际严重不符，有意损害公司利益的，给予工程部工程师、项目经理、工程部经理、工程技术部经理开除处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降六级工资处分，地区公司负责人降三级工资处分。
第一百条 基坑验槽
1、验收内容：边线复核、原始地面标高、基坑（槽）截面尺寸、基底标高、原位测试、核实钎探资料等。
2、基坑开挖前必须由两名工程部工程师对基坑开挖边线及原始地面标高进行核验，并现场在原始记录上签字。
3、基坑开挖达到设计要求后，必须由两名工程部工程师对基坑（槽）截面尺寸、基底标高、原位测试、基坑土质等进行核验，并现场在原始记录上签字。使用施工管理系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。
4、基底开挖达到设计要求后2天内，工程部必须组织总工室、工程技术部及勘察、设计单位、施工单位等进行验槽。
5、未按上述要求办理的，每次给予责任人扣罚50%核定综合奖金以上处分，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。
6、虽经验收，基坑仍出现轴线错误、基坑承载力达不到设计要求的，给予责任人降三级工资处分。
7、验槽记录与实际明显不符，有意损害公司利益的，给予责任人开除处分。
第一百零一条 基础工程检测
1、各项目基础检测方案不得低于《基础工程试验及质量检测有关规定》（恒地司管字[2011]第94号）中要求的最低标准，否则给予项目经理、工程部经理、总工室主任降三级工资以上处分。工程技术部考核。
2、基础完工或达到设计强度后，须由独立第三方检测单位进行检测。否则，给予招投标部经理开除处分，给予主管招投标领导降三级工资处分。
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3、各单位工程基础检测不合格或不能判定其合格的，不能进入下一道结构工序施工。否则，给予项目经理、工程部经理开除处分。取得基础检测报告须在24小时内报管理及监察中心备案。否则，每延迟一天，扣罚项目经理、工程部经理100元。管理及监察中心考核。
4、各单位工程楼栋须由独立第三方进行沉降观测，并按沉降观测方案观测频率进行观测。否则，给予项目经理降一级工资处分。工程技术部考核。
5、当单位工程基础检测不合格时，工程部必须在获知准确结果后24小时内组织总工室、外委设计院、桩基施工单位讨论处理方案。对不合格基础的处理方案以及新的基础检测方案经总工室和外委设计院确认、主管工程领导审批后，报集团设计成本质量控制中心审批，再报当地质监部门审批后实施。未按上述流程处理的，给予相关部门负责人降三级工资处分。管理及监察中心考核。
第一百零二条 边坡支护工程
（一）基坑安全管理
1、严禁在基坑周边设臵材料堆场、钢筋制作场地、工人宿舍、改变临时道路布臵等改变现场条件，造成设计变更增加成本。
2、严禁违反基坑施工工艺流程，在基坑支护未完成时就进行土方开挖，造成重大质量安全事故。
3、相邻基坑开挖须遵循先深后浅的施工顺序，且不得超挖施工。
4、紧邻基坑建筑须严格按设计要求做好沉降观测和防护处理，确保建筑物变形控制在安全范围内。
5、闲臵基坑须加大基坑监测频率，超过设计使用期限再重新启用的，须委托有资质的鉴定单位对基坑支护结构进行安全性鉴定。
否则，给予工程部经理、项目经理降扣罚50%核定综合奖金以上处分。工程技术部考核。
（二）锚杆（索）工程
1、验收内容：孔位间距、孔径、成孔角度、孔深、水灰比、锚杆（索）直径、长度等。
工程部工程师须对以上内容进行验收，并对孔位间距、孔径和锚杆（索）直径、长度重点检查，对工作场景、双方确认的原始记录表
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使用施工管理系统及时拍照、上传，每天不少于两次，视频监控系统全程监控并作为结算参考。项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。工程技术部考核。
2、锚杆（索）钻孔前，工程部工程师必须对锚杆（索）孔位、长度进行验收，并现场填写验收台帐。
3、锚杆（索）进行安放、灌浆、预应力张拉、锁定时，工程部工程师必须全程旁站，并现场记录锚杆（索）预应力值、锁定时间等；使用施工管理系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。
4、网格梁（或腰梁）施工前，工程部工程师必须对网格梁（或腰梁）上的锚杆（索）数量进行清点，项目经理必须100%核查。
5、锚杆（索）工程竣工后，工程部组织工程技术部、总工室、预决算部对锚杆（索）进行验收。
6、未按上述2至5项要求办理的，给予责任人扣罚50%核定综合奖金以上处分。工程技术部考核。
7、锚杆（索）直径、长度、数量等与设计严重不符，出现重大质量安全事故的，给予相关责任人降三级工资以上处分；有意损害公司利益的，给予相关责任人开除处分。
（三）喷射混凝土支护
1、验收内容：开挖坡度、基层处理、钢筋网、混凝土配合比、混凝土厚度等。
工程部工程师须对以上内容进行验收，并对钢筋网、混凝土厚度重点检查，对工作场景、双方确认的原始记录表使用施工管理系统及时拍照、上传，每50平方米不少于一点，每少一点，扣罚责任人50元。视频监控系统全程监控并作为结算参考。对工程部工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于两次，工程部经理每天检查不少于一次，工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。工程技术部考核。
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2、验收后，仍出现钢筋直径、间距、混凝土厚度、喷射面积与设计图纸严重不符的，给予责任人降三级工资处分；验收资料与实际不符，有意损害公司利益的，给予责任人开除处分。
（四）基坑降水
1、水泵应采用浮球阀自动启闭。工程部工程师及保安，每台班至少巡查1次，严禁水泵处于空转状态。每少一次，扣罚工程部工程师、保安100元。工程技术部考核。
2、工程部工程师及保安必须每天对水泵使用台班及电表读数进行签字确认，工程部工程师使用施工管理系统及时拍照、上传，视频监控系统全程监控并作为结算参考。每少一次，扣罚工程部工程师、保安100元。对工程部工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于一次，工程部经理每周检查不少于二次，并在台帐上签字。每少一次，扣罚项目经理、工程部经理200元。工程技术部考核。
3、在降水过程中，每月工程部组织预决算部、施工单位对每台班降水用电量进行实测，作为结算参考依据。
4、工程部应督促施工单位合理安排后浇带浇筑时间，在合理的浇筑完成时间之前降水费用由甲方负责，之后的降水费用应由施工单位负责。
5、在每次暴雨来临之前，工程部必须提前做好降、排水措施，严禁基坑泡水。给公司造成重大损失的，给予工程部经理、项目经理降一级工资以上处分。工程技术部考核。
6、工程部工程师须加强对电表是否正确安装、水泵是否正常抽水、是否存在偷电等进行检查，避免施工单位弄虚作假。对管理不到位，并给公司造成损失的，给予相关责任人扣罚50%核定综合奖金以上处分。工程技术部考核。
7、降水台班弄虚作假，有意损害公司利益的，给予相关责任人开除处分。
（五）基坑监测
1、基坑监测包括基坑变形、边坡位移、单位楼栋沉降等，须由具有专业资质的独立第三方监测单位进行监测监控，不得由同一基坑
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支护施工单位监测。否则，给予招投标部经理降三级工资处分。工程技术部考核。
2、监测方案需报工程技术部、总工室审核后实施。监测内容：监测基准点定位、变形监测点布臵、监测频率、监测数据资料等。未报审的，扣罚项目经理400元、工程部经理600元。综合计划部考核。
3、监测单位进场前，工程部须核查监测人员资质、测量设备型号是否符合合同要求。工程部须对监测监控工作做好跟踪及验收工作，同时，督促施工单位按时监测，并与监测单位监测报告互相核对。对于复杂地基，在基坑回填前须加大监测频率。工程技术部每周进行一次现场检查工作。
未进行跟踪、验收、检查工作的，扣罚责任人400元、部门负责人600元。综合计划部考核。
4、监测单位原则上须为本省前10强。招投标部须将独立第三方监测单位纳入标控制范围，每半年对单位库内排名靠后的单位予以淘汰。
未纳入标控制范围或资质不满足要求的，扣罚招投标部经理1000元。造成严重后果的，给予相关责任人降一级工资以上处分。工程技术部考核。
5、项目经理必须当天对监测数据进行汇总分析，数据有异常情况立即报工程部经理，并采取有效措施进行处理，未按上述要求处理的，给予责任人降三级工资处分；如导致重大质量安全事故的，给予工程部工程师、项目经理、工程部经理开除处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降六级工资处分。
（六）基坑处理
涉及重大质量、安全的基坑施工方案变更，除事故应急抢险情况外，由总工室负责组织完成。重大变更的，总工室应组织专家论证会。涉及复杂基坑及边坡的设计方案调整的变更应报设计成本质量控制中心审批。否则，给予地区公司相关责任人降三级工资以上处分。
第一百零三条 地下室工程
1、验收内容：（1）混凝土浇筑质量；（2）洞口封堵；（3）防水材料；（4）防水层厚度及铺贴；（5）防水保护层；（6）车库地面质量。
地产集团工程建设管理制度
工程部工程师须对以上内容进行验收，并对洞口封堵、防水层厚度及铺贴、防水保护层、车库地面质量重点检查，使用施工管理系统及时拍照、上传，每个地下室共检查不少于20点，每项检查不少于2点，每少一点，扣罚责任人20元。对工程部工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于一次，工程部经理、工程技术部每周抽查不少于两次。每少一次，扣罚责任人100元。工程技术部考核。
2、地下室外墙混凝土的抗渗等级不小于P6；施工缝应采用钢板止水条进行连接。
3、地下室外墙面防水层必须与底板防水卷材有效搭接，并做好防水保护层。
4、地下室结构后浇带应在两侧混凝土龄期达到设计及规范要求时进行浇筑，采用微膨胀混凝土，标号不低于两侧混凝土；浇筑前应对两侧混凝土接口凿毛并清理干净，浇筑完成后养护时间不少于28天。
5、地下室工程未严格验收，出现大面积渗漏水的，给予相关责任人降三级工资处分，若属于偷工减料行为造成大面积渗漏水，有意损害公司利益的，给予工程部工程师、项目经理降开除处分，给予工程部经理、工程技术部责任人降六级工资处分。
第四节土石方工程
第一百零四条 土石方开挖
1、验收内容：原地面标高、开挖边线、土质类别、开挖完成面标高、开挖方式（爆破方式）。
工程部工程师须对以上内容进行验收，对单价不同的土质分界点进行测量验收，对工作场景、双方确认的原始记录表使用施工管理系统及时拍照、上传，每天不少于两次，视频监控系统全程监控并作为结算参考。对工程部工程师的验收情况，项目经理每天检查不少于一次，工程部经理、工程技术部每周检查不少于两次。每少一次，扣罚责任人200元。工程技术部考核。
2、土石方开挖前，必须由两名工程部工程师对开挖边线、标高进行复核，与施工单位会签后，工程部工程师使用施工管理系统将复测结果拍照、上传。
第四篇：2017恒大集团会议纪要格式
会议纪要
恒地司*纪字[****]第***号
（秘密等级）[**]
恒大地产集团有限公司
****年**月**日 会议时间：****年**月**日；**：**-**：** 会议地点：*********** 参加人员：
1、*********************************
2、********************************* 会议主持：********** 会议记录：*** 会议内容：
一、*********************************
二、*********************************
一、*****************（领导针对具体会议提出的最新或特殊要求）。
二、*****************（与会部门、参加人员）对工作的总结汇报情况。
三、根据工作完成情况，与会领导对下阶段重点工作提出的要求。
四、本次会议的重要决议。
五、**************************************************** ********************************************************************* ************************************************。
(补充说明：以上内容项根据各会议的具体内容决定取舍)
恒大地产集团有限公司 *********** ****年**月**日
第五篇：恒大集团规章制度
恒大地产集团有限公司劳动纪律管理制度
第一章 总则
第一条 为进一步规范员工劳动纪律管理,完善公司福利政策，规范各类假期管理，根据国家相关法律法规及集团公司实际情况，特修订本制度。
第二条 本制度适用于集团公司总部。各地区公司、下属公司须严格按照本文件精神制定本公司的劳动纪律管理制度。
第三条 基本定义
1、迟到：上班时间已到仍未到岗
2、早退：未到下班时间而提前离岗
3、脱岗：工作时间未经领导批准离开工作岗位
4、旷工：无任何手续无故不上班。有下列情况者，均按旷工论处：迟到、早退或脱岗连续超过60分钟；或未经准假而不到岗者；或不服从工作调动，经教育仍不到岗者；或采取不正当手段，涂改、骗取、伪造休假证明者；或违纪、违规行为造成的缺勤；或未办完离职手续而擅自离职的。
5、考勤统计时间：每月考勤周期按自然月计算，即每月1日至每月最后一日。
第二章 考勤规定 第五条 标准工作时间为星期一至星期五，星期六和星期日休息。每天标准工作时间为上午八点三十分至中午十二点，下午二点至五点三十分。
第六条 因公需要轮班工作的岗位，其部门负责人于每月28日前向人力资源中心报备本部门下月排班表。
第七条 写字楼上班的员工，须每天上午上班打卡一次，因当天请小时假者须在返回时打卡；因工作需要，各部门可根据实际情况对员工打卡次数进行补充规定并及时报备。
第八条 全体员工须在各自办公所在楼层考勤机上进行打卡方视为有效考勤。
第九条 员工因手指受伤、脱皮等原因不能打卡的，在写字楼上班员工须在当天8:30前到集团公司人力资源中心考勤专员处签到，其他各考勤点员工须在当天8:30前到各工作点考勤员处签到。
第十条 违反考勤制度者，按以下标准予以处罚：
1、迟到、早退的处罚标准：月累计迟到、早退次数不超过五次（含五次）者，每次扣罚100元；超过六次（含六次）者，扣罚本人当月全部浮动奖金。
2、旷工半日扣罚半个工作日的固定工资和三个工作日的浮动奖金。连续旷工五个工作日或一年内累计旷工达十个工作日者，作自动离职处理。
3、员工因各种原因（包括忘打卡、排队打不上卡等）不能按时打卡，须做出书面情况说明，经两名以上证明人及上一级领导审批后报备，同时予以当事人100元/次的处罚，否则将视同旷工。
4、由公司发文组织的活动、会议、培训学习及各类值班等须统一考勤管理，迟到、早退、无故缺席等人员将按文件相关规定予以处罚。
第十一条 如班车晚点，须在班车到达后立即到人力资源中心（签到时需备注乘车地点），因班车晚点造成员工迟到的，不列入迟到处罚范围。
第十二条 确因工作需要长期在各工作点进行考勤的特殊岗位员工须经部门负责人同意后，提前一个月到人力资源中心备案后方可多点考勤。
第三章 请假、外出、出差规定
第十三条 请假规定
请假包括：事假、病假、婚假、丧假、产假(计划生育假)/陪产假、工伤假、年休假、其他福利假等。
1、事假：
员工办理事假须明确提出事假理由，至少提前1天提交请假申请单，向部门负责人提交书面请假单，经批准后方可休假，否则视为旷工。
2、病假：
①员工申请病假，须提供住院诊断证明和住院证明，或三甲医院的休假诊断证明；员工重疾或手术出院后仍需休养的，须再提供医院出具的休养证明。
②医疗期根据国家法律规定及当地政策执行。
③如因病不能及时上班，需在上班时间前电话通知所属部门负责人，并于上班后及时提交上述证明；如无法提交相应证明的，按事假处理；病假已到期而须办理续假的，获准后方可续假，否则按旷工处理。
3、婚假：
①凡符合《中华人民共和国婚姻法》，员工入职后领取结婚证书可享有婚假。婚假需在领取结婚证书半年内（以发证日期为准）一次性休完。员工凭结婚证书向所属部门负责人申请，经人力资源中心审核通过后方可休假。
②适龄结婚者可享受3天婚假，晚婚者（男年满25周岁初婚、女年满23周岁初婚）增加10天（含公休假日）假期。具体规定根据国家法律规定及当地政策执行。
4、丧假
①员工亲属过世，根据国家相关法律给予一至三天的带薪丧假。其中父母、配偶、子女、配偶父母死亡，可休丧假3天；祖父母、外祖父母、兄弟姐妹死亡，可休丧假1天。
②需在一个月内提交医院、派出所或居委会等机构出具的相应证明。
5、产假（计划生育假）/陪产假
①凡符合计划生育的员工，凭《准生证》、《出生证》向所属部门及人力资源中心申请产假或陪产假，凭医院诊断证明可申请计划生育假，具体假期根据国家法律规定及当地政策执行。
②产假（计划生育假）/陪产假遇法定节假日、公休假日的，均不另加假期天数。
③有不满一周岁婴儿的女职工，每天给予1小时的哺乳时间。
6、工伤假
①员工在工作期间因公受伤，及时到医保定点医院就诊，并在 24小时内报人力资源中心和所在部门。
②工伤经认定后，持医院诊断证明及劳动能力等级鉴定结果，办理工伤假手续。
7、年休假
公司员工原则上每年春节期间享受十五天带薪年休假（含法定节假日），员工探亲统一安排在春节假期中，不另行给假。
8、其他福利假
①公司已转正员工原则上每年可享受集体旅游假期一次，每次旅游时间为四天（含周六、日），其中包含两天带薪假。
②集团相关文件范围内的核心管理干部可按规定享受入住全国恒大酒店待遇，期间可享受每年两天带薪假。
第十四条 请假、外出及出差批准权限如下：
1、员工请假
一般员工及各级领导的请假由上一级领导审批。
2、员工出差、外出
部门副职及以下员工的国内出差、外出由部门负责人审批；分部副职及以下员工的国内出差、外出由分部负责人审批；部门负责人及以上领导干部的国内出差、外出由上一级领导审批。
所有员工国外及香港、澳门、台湾的出差由集团分管领导审批。
3、地区公司、下属公司领导
地区公司、下属公司领导班子的请假、出差、外出由公司负责人审批，其中地区公司负责人的请假由集团董事局主席审批，下属公司负责人的请假由集团直管副总裁审批。地区公司、下属公司领导班子的考勤每月呈集团董事局主席阅。
4、各地区公司、下属公司领导确因工作需要外出不能按时打卡，须提前一天填写外出登记表，同时经本单位负责人审批并立即到行政人事部报备，行政人事部须于报备后一小时内报集团人力资源中心备案；特殊情况不能提前履行外出报备手续者，须于当天8:00前经本单位负责人电话同意，并电话通知行政人事部，行政人事部须在8:40前报集团人力资源中心备案，否则视为未打卡，按未上班处理。
第十五条 请假手续的办理
1、请假须至少提前一日填报请假申请单，按审批权限报相关领导审批后及时报备。未办理请假手续擅自离岗者，视不同情况，按早退、旷工等相关处罚规定处理。
2、特殊情况不能提前履行请假手续者，须于当日按审批权限电话向上级负责人说明原因，经同意后方可请假，并于事后一天内补办请假手续，否则视同旷工。
3、如有特殊情况需续假者，须提前一天按审批权限电话向上级负责人说明原因，经批准后可顺延，否则超假部分按旷工处理。假期结束后须补办请假手续，未补办天数按旷工处理。
4、员工请假时间如有变更或提前销假的，应及时提交销假申请单，按审批权限报相关领导审批后及时向人力资源中心报备。
5、员工每次请事假最长不得超过一个月时间，如有重大特殊情况可适当延长，如员工请假时间或续假累计时间超过一个月，须预先缴纳本人请假期间社保和住房公积金的应缴费总额，并经人力资源中心和财务中心确认后，；如未完成相关手续，请假则视为无效；在员工假期结束后返回上班时，上述预先缴纳的社保和公积金的公司缴纳部分，员工可到财务中心办理手续，由财务中心凭员工本人的社保和公积金的预缴收据在员工薪资中核退。
第十六条 外出、出差手续的办理
1、员工确因工作需要直接外出不能按时打卡，须提前一天填报外出申请单，按审批权限报相关领导审批后及时报备。
2、员工出差须提前一天填报出差申请单，按审批权限报相关领导审批后及时报备。
第四章 假期、加班、调休规定
第十七条 员工享受国家法定节日如下：
1、所有员工每年均享有国家规定的十一天法定带薪假期。①元旦一天
②春节三天
③国际劳动节一天
④国庆节三天篇二：恒大地产集团有限公司工程管理制度
第一部分
房地产开发工程建设流程管理
第一章 施工准备阶段工作流程管理
房地产开发建设过程中，工程建设工作早在开发报建时即已展开，在企业取得《建设用地规划许可证》和《国土证》后工程口即可介入。
第一节
施工准备阶段工作流程
图1-1施工准备阶段工作流程
第二节 一.围蔽工程
施工准备阶段主要节点工作内容详述 1.围蔽前应进行的准备工作：（1）
开发中心办理齐全的收地手续后(取得国土证及建设用地规划许可证)，由工程
部进行收地围蔽工作。围蔽工程可按零星工程的委托办法委托施工单位施工。对征收地块的围蔽应做到围蔽范围准确，围蔽速度快捷，避免或减少与当地群众的纠纷。
（2）
明确征地红线。工程部根据国土局提供的红线控制坐标点，按征地红线图放出
征地红线，做好标记。若征地红线图中给出的坐标点与国土局提供的红线控制坐标点出入较大，应联系开发部协调相关部门解决。
（3）
测算围蔽工程量、办理围蔽工程委托、做好围蔽工程的实施方案、做好围蔽工
程的材料准备、做好围蔽工程的人员准备、做好机械设备的进场准备。2.围蔽工程注意事项（1）（2）（3）理措施。
（4）
围蔽完成后，应安排保安部门巡视，防止围蔽遭受恶意破坏。积极与当地政府部门沟通，取得当地政府部门的支持。按已制定的实施方案组织施工。
工程部应与企发部（开发部）、保安部等部门协同做好解决突发事件的应急处
二.申报临水临电
申报临水临电时，应会同总工室确定临水临电的容量，同时了解申报流程及办理周期。临电系统尽可能有足够的富余容量，在条件容许的情况下，应考虑首期交楼可能采用临时供电的需要，根据广州的经验，很多楼盘交楼后较长一段时间小业主的生活用电仍使用临电系统供电。
三.现场查勘，进一步清理场地
收地后，工程部应对场地内的情况进行详细的了解。正常情况下，已收地块内的拆迁、坟地迁移、青苗补偿、高压线的迁移等都应在企发部的协调督促下由当地政府相关部门完成。然而往往因各种原因的影响，收地后仍有部分迁移工作尚未完成，影响工程建设进度，因此，工程部进场后，也应积极协助企发部（开发部）协调当地相关部门解决，进一步清理场地。
企发部应向工程部通报原有地下管网的概况，工程部应探明地块内电信、煤气、给排水管，特别是军用光缆的分布、走向情况，如影响工程施工，应及时协调相关部门解决。
所收地块内的林木砍伐，须协调开发部取得砍伐证后，根据总工室下发的砍伐图组织砍伐，并根据实际地形与总规进行比较，砍伐如果对周边环境破坏大，应及时反馈并进行调整后，再实施砍伐。
四.工程部组织详勘
1.取得总规批复后，工程部可组织勘察单位进场，对阻碍详勘钻孔的障碍物，工程部 应提前组织清理。2.勘察单位根据总工室提供的详勘方案、总规图上的坐标点定出孔位，工程部应复核。
3.根据公司工期要求，督促勘察单位组织足够的钻机进场。一般一台钻机一个工作日
可钻一个孔（30米计）。4.所有钻孔工程量必须有两名监理人员进行验收，并在验收记录上签字，及时存档。5.现场钻孔取样完成后，应督促勘察单位在详勘开钻后15天内出柱状图并按合同要求
提供勘察报告。
五.小区分区开发综合策划
小区分区开发综合策划，是小区开发、建设、销售的总纲，须由各外地公司总经理主持，召开由分管开发、招标、设计、工程、销售、资金、合同管理、物业管理的副总经理和各部门负责人参加的小区分区开发综合策划会，策划会讨论和确定的内容包括：分区开发目标、融资目标、销售目标、工程建设目标，并根据这些目标制定招标计划、图纸需求计划、工程开工及竣工计划、物业移交计划。
六.综合策划方案编制
综合策划方案包含以下内容： 1.施工给水系统：给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量等。2.施工排水系统：排水管道走向规划、管道管径、排水量等。3.施工用电系统：施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。4.施工道路系统：满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。5.施工场地划分、围蔽及临时设施的规划：满足安全文明施工需要、满足销售需要等。6.施工场地的土方平衡：考虑场地的竖向布置及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。
（适当考虑分期开发之间的土方平衡）7.小区的公用工程（供电、备用电源、电信、消防、供水、供暖、污水处理等）的建 设是否能满足首期交楼的使用要求。8.制定各期开发楼盘的分批销售计划。9.制定各期开发楼盘的分批移交物业管理计划。10.制定图纸需求计划。11.制定合同需求计划, 制定主体总包、详勘、土方施工、基础检测等前期合同提交计划。其中除第8项和9项方案的内容外，其他的是属于工程建设范畴，具体由工程部负责编制。
七.综合策划方案会审
时间：新开发项目在详规批复后的一周内 组织者：工程部 负责人：外地公司总经理 参加人员：建筑设计院（总工室）、工程部、招投标中心、开发中心、合同管理部、营销中心、物业公司部门负责人（项目负责人）。
内容：对各部门编制的综合策划方案进行审查，审定后明确落实时间。
八.±0.000以下图纸会审
基础开工5天前，工程部必须组织召开由主管工程的公司领导主持的，由总工室、预决算部、开发部、工程部、质量监督部、当地设计院、施工单位参加的±0.000以下图纸会审。工程部在图纸会审7天前通知参加会审的单位和工程管理中心，并收集和汇总各部门图纸审查意见，在图纸会审24小时前将意见提交设计院。
九.“三通一平”的实施 1.“三通”
开发部应及时办理临水、临电的报批及施工手续，临时道路出入口报批手续（包括市政道路绿化迁移报批手续）、办理余泥排放证等。工程部应马上组织场地平整、临时道路的施工。2.“一平”（1）场地平整的主要步骤：
a.场地标高根据审定后的综合策划方案确定。b.场地及边坡土方量计算 场地土方量计算的方法有两种：方格网法和断面法。场地比较平坦时，一般采用方格网法；场地地形较为复杂或挖填深度较大、断面不规则时，一般采用断面法。c.土方调配
对挖土的利用、堆弃和填土的取得三者之间关系进行综合处理，确定挖—填方区的调配方向和数量，使土方工程的施工费用最小、工期短，施工方便。土方调配步骤包括：划分调配区、计算土方调配区之间的平均运距（或单位土方运价或单位土方施工费用）、确定土方的最优调配方案、绘制土方调配图表。（2）
场地平整需注意的问题：
a.注意勘察地下已有给排水管道、电线电缆的情况。b.场地的挖方与填方尽量平衡，避免在短期内既有土方外运又要土方外购。c.根据总规进行放线，如存在开挖过大影响了周边环境的情况，应及时进行反馈并进行总规调整。篇三：恒大地产集团设计管理制度-恒大地产集团设计管理制度
第一章 总 则
第一条 本办法适用于集团设计院、设计成本质量控制中心、园林集团及地区公司的设计工作。
第二条 集团设计院负责确定地区项目的规划、单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案；负责完成单体扩初设计条件和样板房、豪装交楼装修施工图；负责审核地区公司单体扩初设计、超豪华交楼标准的小型中央空调配臵方案、小区智能化配臵方案。
第三条 设计成本质量控制中心负责审核审批地区项目涉及重大成本的设计方案。第四条 园林集团负责完成地区项目的园林方案和园林施工图。第五条 地区公司总工室负责地区项目的设计管理工作。第二章 方案设计管理
第六条 地区公司必须将新地块的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后，集团设计院方开展规划设计。
第七条 地区公司的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后当天，须向集团设计院提供规划设计要点等必需的规划设计条件，纳入地区公司月度计划考核，管理中心考核。
第八条 地区公司《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后3天内，地区公司、营销中心、集团设计院分别派人到现场踏勘调研，并完成项目定位报告，地区公司、营销中心将项目定位报告交集团设计院。
每延迟１天，扣罚各单位负责人100元，集团设计院考核。
第九条 规划方案
1、地区项目的规划方案由集团设计院确定，报集团董事局主席审批后执行。
2、地区公司提供规划设计条件后，集团设计院方可开始项目规划设计工作，按新项目开盘前工作计划7天内完成并下发地区公司。纳入月度计划考核，管理中心考核。
3、地区公司如要求对集团设计院下发的规划方案进行方案性的较大调整，必须由地区公司董事长报董事局主席批准后实施。
规划方案产生较大调整的原因如属于集团设计院设计失误的，每项扣罚相关责任人500元；如属于地区公司规划条件提供错误的，每项扣罚总工室主任100元，董事长500元。集团设计院考核。
未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室主任、董事长降三级工资的处罚。开发建设监察中心考核。
第十条 地区项目的单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案由集团设计院确定，报集团董事局主席审批后执行。
第十一条 地区项目的首期园林概念方案由园林集团确定，报集团董事局主席审批后执行；首期以外区域园林概念方案由园林集团确定，报园林集团主管领导审批后执行。
第十二条 地区公司如要求对集团设计院下发的单体外立面方案、装修方案或园林集团下发的首期园林概念方案进行方案性的较大调整，必须由地区公司董事长报董事局主席批准后实施。未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室主任、董事长降三级工资的处罚。集团设计院、园林集团分别考核。
第十三条 综合楼、运动中心及样板房软装方案由地区公司按集团设计院下发的集团标准方案实施。未按标准方案实施的，每项扣罚总工室主任100元,主管领导200元，集团设计院考核。
第十四条 地区公司必须报设计院审批的方案为超豪华户型交楼标准的小型中央空调配臵方案、小区智能化配臵方案。
以上方案审批时间5天，每延迟1天扣罚集团设计院片区副院长15元，项目部总经理15元，责任工程师20元。集团设计院考核。对应报未报审的地区公司进行季度排名，对后三名地区公司，每季度扣罚总工室主任500元，主管领导1000元。集团设计院考核。第十五条 各地区公司须报集团设计成本质量控制中心审批的20项方案有：钢筋含量控制指标、基础方案、主体结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区10kv及以上供配电方案、小区采暖方案、小区水池水泵房布臵方案、小区室外综合管网方案、小区排洪方案、公建空调方案、公建热水方案、公建供配电方案、桥梁方案、新技术新产品方案、地勘布孔图及技术要求。
设计成本质量控制中心审核审批地下室平面方案、小区竖向设计方案审批时间4天，地勘布孔图及技术要求审批时间2天，其他设计方案审批时间3天。
设计成本质量控制中心审批时间超过规定的，每延迟1天扣罚设计成本质量控制中心总经理15元，扣罚专业负责人20元。开发建设监察中心考核。
对应报未报审的地区公司进行季度排名，对后三名地区公司，每季度扣罚总工室主任500元，主管领导1000元。设计成本质量控制中心考核。第十六条 各地区公司总工室应按《设计方案审核审批流程规定》，将设计方案报设计成本质量控制中心审核，未按规定报审的，扣罚地区公司总工室主任500元，主管领导1000元。设计成本质量控制中心考核。
第十七条 各地区公司总工室应按设计成本质量控制中心审批方案执行，未按审批方案执行，造成成本浪费，扣罚地区公司总工室主任500元，主管领导1000元。情节严重的，降三级以上工资处理。设计成本质量控制中心考核。
第十八条 经设计成本质量控制中心审批的方案如因现场情况变化、规划调整等原因而作出修改、变更，需重新报设计成本质量控制中心审核审批。如未报审扣罚地区公司总工室主任500元，主管领导1000元。设计成本质量控制中心考核。
第十九条 小区竖向设计方案
1、地区公司的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后第二天，须向集团设计院提供必需的竖向条件，纳入地区公司月度计划考核，管理中心考核。如竖向条件提供有误的，每项扣罚总工室主任100元，主管领导200元。集团设计院考核。
2、地区公司提供必需的竖向条件后，集团设计院方可开始设计，5天内完成竖向设计条件并下发地区公司，管理中心考核。
3、小区竖向设计方案由地区公司负责完成，报设计成本质量控制中心审批。审批前须由地区公司总工室组织设计成本质量控制中心、集团设计院、集团预决算审计部、外委设计院、工程部进行现场踏勘，并召开现场讨论会，对方案有重大异议时，由地区公司董事长确定，方案7天内报设计成本质量控制中心备案。
4、地区公司总工室在小区竖向施工图下发前需对土石方量进行测算，并将施工图和测算结果报设计成本质量控制中心备案。
5、未备案扣罚地区公司总工室主任50元，设计成本质量控制中心考核。
第二十条 地区公司总工室应在小区采暖方案上报后7天内，组织安排社会专家、热力公司、外委设计院、地区公司开发部、设计成本质量控制中心等相关部门到当地参加专家论证会，并形成会议纪要。
小区采暖方案如地区公司未组织讨论会，扣罚地区公司总工室主任50元。设计成本质量控制中心考核。
第二十一条 钢筋含量控制指标应纳入设计合同，须在设计合同签订前报设计成本质量控制中心审核审批。施工图下发前，地区公司总工室应对钢筋含量进行测算，若已达到控制指标则可下发，测算结果报设计成本质量控制中心备案，如未报设计成本质量控制中心备案，扣罚地区公司总工室主任500元，主管领导1000元。若未达到控制指标，须进行原因分析和设计优化，优化后仍未达到控制指标，应报设计成本质量控制中心审核审批。否则按公司失职问责制度对地区公司相关人员进行处理。设计成本质量控制中心考核。第二十二条 设计施工捆绑招标的基坑支护专项工程须按集团招投标管理办法进行技术标设计方案的评审。凡由集团招投标中心招标的，由设计成本质量控制中心组织评审。凡由地区公司招标的，由地区公司总工室组织评审。
第三章 地质勘察技术管理
第二十三条 用地面积200亩以上小区或复杂场地应分初步勘察和详细勘察两阶段进行勘察，单体建筑或200亩以下的小区可直接进 行详细勘察。特殊复杂地质条件的项目还应根据需要进行施工勘察（超前钻探）。第二十四条 设计提出需要进行场地物探、地质灾害评估或小区地震安全性评价的，地区公司总工室须组织社会专家、外委设计院及设计成本质量控制中心进行论证，由设计成本质量控制中心确定是否实施。
第二十五条 地区公司总工室组织完成地勘探布孔图及技术要求，并报设计成本质量控制中心审批。
第四章 扩初设计管理
第二十六条 地区项目的单体扩初设计条件由集团设计院负责完成。纳入月度计划考核，管理中心考核。
第二十七条 地区公司如需对集团设计院下发的设计要求提出调整，须由董事长同意后报集团设计院变更审查小组审核，属集团设计院设计失误的，应修正错误后，报集团主管副总裁审批，属优化调整的，按原审批权限审批。
对集团设计院下发的设计要求调整时，未报审的，每项扣罚总工室项目负责人500元，总工室主任100元。集团设计院考核。
变更的设计要求如属集团设计院设计失误的，每项扣罚相关责任人100元。集团设计院考核。
第二十八条 单体扩初设计
1、地区公司总工室应于单体施工图设计前组织当地设计院进行单体扩初设计，初步审核通过后，报集团设计院审批,审批时间为5天,审批通过后方可进行单体施工图设计，纳入地区公司月度计划考核。
地区公司不报审的，每项降总工室主任、分管领导一级工资的处罚。
经总工室审核后上报的单体扩初设计，各专业问题数量不得超过10处，每超一处，扣罚总工室主任15元，集团设计院考核。集团设计院审批时间超过5天的，每延迟１天，扣罚集团设计院片区副院长15元，项目部总经理15元，责任工程师20元。开发建设监察中心考核。
2、集团设计院可根据报审的单体扩初图设计质量情况，决定是篇四：恒大地产集团有限公司培训管理制度
恒大地产集团有限公司培训管理制度
恒地司人字[2008]第078号
第一章 总则
第一条为进一步规范公司的培训管理工作，理顺培训管理关系, 提高培训工作的质量和成效，打造学习型组织，特制定本制度。
第二条 集团系统的培训主要分为新员工入职培训、部门业务培训、专题培训等。第三条 人力资源中心为集团系统培训归口统一管理的职能部门，对集团系统各类培训工作进行业务指导、协调和监督，同时负责组织实施员工入职培训、集团专题培训及工程硕士班统筹安排等；集团总部各部门、各地区公司及各下属公司作为集团系统培训业务的具体协作部门，配合人力资源中心组织实施统一培训工作，同时负责本单位业务培训及专题培训等。
第二章 培训需求与计划
第四条 集团总部各部门、各地区公司、各下属公司负责本单位的培训需求调研及培训效果总结反馈工作，并据此制定培训计划：
1、集团总部各部门每年12月15日前将《部门详细培训计划》（见附件一）由主管领导审批后，提交人力资源中心汇总。培训计划最终报集团总裁审批同意后，由人力资源中心于每年12月31日前下发；
2、各地区公司、各下属公司每年12月15日将单位负责人审批同意的《公司详细培训计划》（见附件二）提交集团人力资源中心备案；
3、集团各单位每年6月30日前结合本单位整体工作部署及本制度要求，可对本单位下半年培训计划予以调整，调整计划须报主管领导（单位负责人）同意，并提交人力资源中心备案方可执行。
第五条 集团各相关职能部门根据集团各类培训计划协调、准备、落实会议场地和培训设备等。
第六条 集团各组织培训责任部门在申报培训费用前，须报人力资源中心备案，财务中心据此列支费用。
第三章 员工入职培训
第七条 集团总部、建筑设计院、材料公司、各地区公司的员工入职培训由人力资源中心负责统一组织实施：
1、入职培训对象为集团总部、建筑设计院、材料公司、各地区公司前两个月的所有新入职员工；
2、入职培训原则上安排在偶数月的首个周末；
3、入职培训总课时原则上不得少于10小时（不包含培训考核及评估时间）；
4、培训授课讲师原则上为集团总部中层及以上领导；
5、入职培训试卷由集团总部人力资源中心统一编订；
6、人力资源中心负责集团总部(含直属人员)、建筑设计院入职培训试卷评阅工作；材料公司、各地区公司负责本单位入职培训试卷的评阅工作。
第八条 应届毕业生入职培训原则上安排在每年7月，为期2周。
第九条 入职培训的主要内容：
1、集团发展历程、概况、发展前景、企业文化、组织架构、管理制度、员工礼仪、业务介绍等；
2、所在部门职责、工作流程、岗位职责、规章制度、岗位操作技能等。
第十条 新入职员工须参加入职培训，不得请假；未参加入职培训的，不得申请转正。入职培训考试不合格者给予安排一次补考机会，补考不合格者予以辞退处理。
第十一条 新员工转正考试试题由员工所在部门编写；人力资源中心原则上每月1日统一组织新员工转正考试；转正考试不合格者，不得转正。第四章 部门业务培训
第十二条 部门业务培训由集团总部各部门根据培训计划自行组织实施：
1、部门业务培训对象为集团系统本业务口员工；
2、部门业务培训时间原则上每季度安排一次，不得占用工作时间;
3、部门业务培训单次授课总课时不得少于2小时（不包含培训考核及评估时间）;
4、集团总部各部门业务培训授课讲师原则上为部门业务骨干、部门中层及以上领导；
5、部门业务培训考核由各单位自行安排实施。
第十三条 集团各地区公司及各下属公司，按要求参加集团统一组织的业务培训；因故请假者原则上由培训组织单位负责人审批。
第十四条 集团总部各部门在业务培训结束后三天内须将培训课件及考试成绩等交人力资源中心备案。
第五章 专题培训
第十五条 集团专题培训须报集团总裁审批，并由人力资源中心负责统一组织实施。
第十六条 集团总部部门级专题培训经主管领导审批 同意后，由各部门自行负责组织实施，并在培训结束后三天内将培训课件交人力资源中心备案。
第十七条 各地区公司及各下属公司的专题培训由各单位自行组织安排。
第六章 培训记录归档
第十八条 集团总部（含直属人员）、建筑设计院员工参加的各类培训成绩由人力资源中心及时纳入员工个人档案；其他单位员工参加的各类培训成绩由各单位行政人事部及时纳入员工个人档案。
第七章 附 则
第十九条 员工参加公司统一出资的培训，按相关规定须与公司签订培训服务协议。
第二十条 材料公司、酒店系统、物业系统及集团特殊岗位的跨部门轮岗及挂职培训须经集团董事局领导审批后方可实施。
第二十一条 各地区公司以及各下属公司培训管理制度须参照本文件精神自行制定实施。集团人力资源中心每半年对集团各单位培训管理工作进行督促检查落实。
第二十二条 本制度由集团公司人力资源中心负责解释并由管理监察中心综合监察部监督执行，计划管理中心负责将各单位培训计划纳入计划考核范围之内。
第二十三条 本制度于发文之日起执行。篇五：恒大地产集团有限公司工程管理制度
第一部分
房地产开发工程建设流程管理
第一章 施工准备阶段工作流程管理
房地产开发建设过程中，工程建设工作早在开发报建时即已展开，在企业取得《建设用地规划许可证》和《国土证》后工程口即可介入。
第一节
施工准备阶段工作流程
图1-1施工准备阶段工作流程
第二节
一.围蔽工程
施工准备阶段主要节点工作内容详述 1.围蔽前应进行的准备工作：（1）开发中心办理齐全的收地手续后(取得国土证及建设用地规划许可证)，由工程
部进行收地围蔽工作。围蔽工程可按零星工程的委托办法委托施工单位施工。对征收地块的围蔽应做到围蔽范围准确，围蔽速度快捷，避免或减少与当地群众的纠纷。
（2）
明确征地红线。工程部根据国土局提供的红线控制坐标点，按征地红线图放出
征地红线，做好标记。若征地红线图中给出的坐标点与国土局提供的红线控制坐标点出入较大，应联系开发部协调相关部门解决。
（3）
测算围蔽工程量、办理围蔽工程委托、做好围蔽工程的实施方案、做好围蔽工
程的材料准备、做好围蔽工程的人员准备、做好机械设备的进场准备。2.围蔽工程注意事项（1）（2）（3）理措施。
（4）
围蔽完成后，应安排保安部门巡视，防止围蔽遭受恶意破坏。积极与当地政府部门沟通，取得当地政府部门的支持。按已制定的实施方案组织施工。
工程部应与企发部（开发部）、保安部等部门协同做好解决突发事件的应急处
二.申报临水临电
申报临水临电时，应会同总工室确定临水临电的容量，同时了解申报流程及办理周期。临电系统尽可能有足够的富余容量，在条件容许的情况下，应考虑首期交楼可能采用临时供电的需要，根据广州的经验，很多楼盘交楼后较长一段时间小业主的生活用电仍使用临电系统供电。
三.现场查勘，进一步清理场地
收地后，工程部应对场地内的情况进行详细的了解。正常情况下，已收地块内的拆迁、坟地迁移、青苗补偿、高压线的迁移等都应在企发部的协调督促下由当地政府相关部门完成。然而往往因各种原因的影响，收地后仍有部分迁移工作尚未完成，影响工程建设进度，因此，工程部进场后，也应积极协助企发部（开发部）协调当地相关部门解决，进一步清理场地。
企发部应向工程部通报原有地下管网的概况，工程部应探明地块内电信、煤气、给排水管，特别是军用光缆的分布、走向情况，如影响工程施工，应及时协调相关部门解决。
所收地块内的林木砍伐，须协调开发部取得砍伐证后，根据总工室下发的砍伐图组织砍伐，并根据实际地形与总规进行比较，砍伐如果对周边环境破坏大，应及时反馈并进行调整后，再实施砍伐。
四.工程部组织详勘
1.取得总规批复后，工程部可组织勘察单位进场，对阻碍详勘钻孔的障碍物，工程部 应提前组织清理。2.勘察单位根据总工室提供的详勘方案、总规图上的坐标点定出孔位，工程部应复核。
3.根据公司工期要求，督促勘察单位组织足够的钻机进场。一般一台钻机一个工作日
可钻一个孔（30米计）。4.所有钻孔工程量必须有两名监理人员进行验收，并在验收记录上签字，及时存档。5.现场钻孔取样完成后，应督促勘察单位在详勘开钻后15天内出柱状图并按合同要求
提供勘察报告。
五.小区分区开发综合策划
小区分区开发综合策划，是小区开发、建设、销售的总纲，须由各外地公司总经理主持，召开由分管开发、招标、设计、工程、销售、资金、合同管理、物业管理的副总经理和各部门负责人参加的小区分区开发综合策划会，策划会讨论和确定的内容包括：分区开发目标、融资目标、销售目标、工程建设目标，并根据这些目标制定招标计划、图纸需求计划、工程开工及竣工计划、物业移交计划。
六.综合策划方案编制
综合策划方案包含以下内容： 1.施工给水系统：给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量等。2.施工排水系统：排水管道走向规划、管道管径、排水量等。3.施工用电系统：施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。4.施工道路系统：满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。5.施工场地划分、围蔽及临时设施的规划：满足安全文明施工需要、满足销售需要等。6.施工场地的土方平衡：考虑场地的竖向布置及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。
（适当考虑分期开发之间的土方平衡）7.小区的公用工程（供电、备用电源、电信、消防、供水、供暖、污水处理等）的建 设是否能满足首期交楼的使用要求。8.制定各期开发楼盘的分批销售计划。9.制定各期开发楼盘的分批移交物业管理计划。10.制定图纸需求计划。11.制定合同需求计划, 制定主体总包、详勘、土方施工、基础检测等前期合同提交计划。其中除第8项和9项方案的内容外，其他的是属于工程建设范畴，具体由工程部负责编制。
七.综合策划方案会审
时间：新开发项目在详规批复后的一周内 组织者：工程部 负责人：外地公司总经理
参加人员：建筑设计院（总工室）、工程部、招投标中心、开发中心、合同管理部、营销中心、物业公司部门负责人（项目负责人）。
内容：对各部门编制的综合策划方案进行审查，审定后明确落实时间。
八.±0.000以下图纸会审
基础开工5天前，工程部必须组织召开由主管工程的公司领导主持的，由总工室、预决算部、开发部、工程部、质量监督部、当地设计院、施工单位参加的±0.000以下图纸会审。工程部在图纸会审7天前通知参加会审的单位和工程管理中心，并收集和汇总各部门图纸审查意见，在图纸会审24小时前将意见提交设计院。
九.“三通一平”的实施 1.“三通”
开发部应及时办理临水、临电的报批及施工手续，临时道路出入口报批手续（包括市政道路绿化迁移报批手续）、办理余泥排放证等。工程部应马上组织场地平整、临时道路的施工。2.“一平”（1）场地平整的主要步骤：
a.场地标高根据审定后的综合策划方案确定。b.场地及边坡土方量计算
场地土方量计算的方法有两种：方格网法和断面法。场地比较平坦时，一般采用方格网法；场地地形较为复杂或挖填深度较大、断面不规则时，一般采用断面法。c.土方调配
对挖土的利用、堆弃和填土的取得三者之间关系进行综合处理，确定挖—填方区的调配方向和数量，使土方工程的施工费用最小、工期短，施工方便。土方调配步骤包括：划分调配区、计算土方调配区之间的平均运距（或单位土方运价或单位土方施工费用）、确定土方的最优调配方案、绘制土方调配图表。
（2）
场地平整需注意的问题：
a.注意勘察地下已有给排水管道、电线电缆的情况。b.场地的挖方与填方尽量平衡，避免在短期内既有土方外运又要土方外购。c.根据总规进行放线，如存在开挖过大影响了周边环境的情况，应及时进行反馈并进行总规调整。
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