大学后勤社会化改革情况汇报—汇报材料

第一篇：大学后勤社会化改革情况汇报—汇报材料

大学后勤社会化改革情况汇报—汇报材料

大力推进后勤改革，促进学校新发展 ——##大学后勤社会化改革情况汇报

全国高校后勤社会化改革全面推进五年来，各地高校在后勤社会化的多种实现形式方面进行了积极探索，取得了可喜成绩。##大学于###年开始全面改革,并制定了初期改革方案；##年实现了后勤系统从学校行政系统的完全剥离，制定了新的后勤社会化改革方案，进入了后勤社会化改革新阶段。通过几年的探索和实践，在省政府教育厅、学校党政领导的正确领导下，通过各方努力，我校后勤改革取得了较好的成绩。

一、2006年以前后勤改革情况简要回顾

自##年组建##大学后，学校根据教育部、四川省教育厅相关要求着手进行后勤社会化改革。##年#月组建后勤服务集团总公司，2001年4月30日《##大学后勤改革方案》出台，明确了2001年－2002年的后勤改革目标、步骤和范围，明确了后勤管理处、后勤服务集团总公司的管理体制和运行机制。确定后勤管理处作为甲方代表学校与后勤集团签订有关管理和服务合同或协议并对管理和服务质量行使监督权。后勤服务集团总公司作为乙方，实行总经理负责制，按照市场机制独立运行。

经过3年的努力，我校对后勤改进行了一些有益的探索。水电服务首先实行了企业化管理，独立核算，自负盈亏，电价按国家公布的实施标准执行。对外转供水电费如数上交学校，利润四六分成。学生公寓建设方面，到2004年，学生公寓建筑面积已经达到24.066807万M2，生均面积达到10.56M2。在东苑学生公寓建设和服务管理的艰苦创业中，形成了管理规范,以人性化服务为特色的“东苑精神”和“东苑模式”。经深化、总结，我们将“东苑精神”概括为

“以人为本，创新实干”；将“东苑模式”概括为“坚持人性化管理特色，变被动管理为主动服务”，以此作为规范学生公寓工作的标准。饮食服务方面，先后创建了一个“全国示范性标准化食堂”和三个“标准化食堂”，在全省高校中名列前茅。2002年李岚清副总理到我校视察，专门参观了学生五食堂，对我校的食堂建设取得的成绩给予了高度评价。

二、2005年后后勤改革主要措施与成效

（一）党政领导高度重视，学校出台新的《后勤改革方案》 学校党政领导对后勤改革非常重视，学校成立了由党政一把手参加的后勤社会化改革领导小组，对后勤工作行使决策管理职能。在学校党政领导的关心和支持下，经过长达6个月的论证和修订，2005年6月学校出台了新的《后勤改革方案》，我校后勤改革进入了新的阶段。

新的《后勤改革方案》确立了后勤改革的基本原则：即

1、坚持为教学、科研及师生员工服务的方向，坚持“三服务、两育人”的宗旨，处理好社会效益与经济效益、学校利益与实体利益的关系，按照教育规律和经济规律办事，切实转换后勤运行机制。

2、坚持有利于减轻学校负担、有利于提高办学效益、有利于保证学校的发展与稳定、有利于后勤的长远发展、有利于为师生员工提供优质服务的原则。

3、坚持学校国有资产保值、增值，对后勤服务集团实行“零租赁或优惠租赁”，力争盘活学校后勤国有资产的原则。

4、坚持加大对基础设施的投入和对后勤服务集团的扶持力度，逐步增强后勤服务集团实力的原则（起步阶段大型维修专项经费目前暂由学校投入）。学校对后勤的投入，采取逐步减少的办法，以保证各实体进入良性循环的轨道。确立了分两步走的改革目标：

第一步：用2年左右时间，建成体系和机制比较完善，具有自我发展能力，囊括学校生活保障服务，学校师生员工较为满意的后勤服务体系。

第二步：再用3-5年时间，围绕学校发展的总体目标，建立与学校发展相适应的，具有西南科技大学特色的现代化、人文化的高校后勤服务新体系。

（二）积极探索，逐步理顺管理体制和运行机制

高校后勤社会化改革对后勤自身来说，关键是管理体制和运行机制改革。在一年多的时间里，我们在管理体制和运行机制方面进行了积极的探索。

1、建立了符合学校实际的管理体制

成立了有学校领导及相关部门负责人参加的后勤社会化改革领导小组，对后勤工作行使决策管理职能。成立了由分管校领导任主任，校办、工会、国资处、审计处、学生处、计财处、监察处、后勤处等部门负责人任委员的后勤管理委员会，对集团总公司的日常工作行使各专项管理职能。

设立了后勤管理处，代表学校行使后勤管理及监督职能，协调解决学校后勤经营服务方面的有关问题。后勤管理处与后勤集团总公司实行“两块牌子、一套人马”的运行管理模式。

经过调整，集团总公司下设办公室、房产科、人力资源部、计划财务科、饮食服务中心、学生公寓管理与服务中心、水电服务中心、通讯服务中心、运输服务中心、校医院、校园管理中心、纯净水厂、商业服务中心、驾驶培训有限公司等，为学校提供包括饮食、物业、水电、通讯、医疗、商业、保洁、运输、驾驶培训等后勤服务，为在两年内基本上建成囊括学校生活保障服务的后勤服务体系打下了基础。

2、建立了有利于学校稳定和后勤改革的运行机制

在人事制度方面，为保证改革初期后勤工作的稳定，实行了“老人老办法、新人新办法”的管理原则。

后勤现有正式职工由学校人事部门保留原有身份，工资、津贴等全部由公司自行解决，退休时，转回学校享受与学校其他同类退休人员同等待遇。

公司根据工作需要自主聘任员工，其工资、福利、退休、各类保险等待遇按企业用人机制及后勤服务集团有关规定办理，经费及用人纠纷由后勤集团自行负责。

公司总经理有权自主任命副总经理、各中心主任，报学校组织、人事部门备案，所任命的干部如属学校正式职工，且符合有关任职条件，允许在校内各部门之间进行正常交流，并享受相应的政治待遇。

公司在用工制度上实行了干部聘任制和职工全员合同制。采取公开、公平、公正、择优的原则面向社会竞聘上岗，且接受由学校分流的人员。

人员经费总体分配方案实行与企业管理相适应的分配制度，总公司年度分配方案报后勤管理委员会审定。

公司设立二级财务，按照新《会计法》的要求，建立健全内部会计监督制度，并按企业会计制度进行独立核算。学校计财处对公司的财务管理实行会计委派制。

公司所占用的国有资产由学校对后勤实行“零租赁或优惠租赁”，公司负责所占用国有资产的保值、增值，并力争盘活国有资产。企业的效益、企业的发展源自管理，为此，2005年我们加强了制度建设，通过完善、修订、制定，完成了《综合标准化管理制度》、《人事管理制度》、《财务管理制度》、《考核制度》、《会议制度》、《保密制度》和《其他日常管理制度》共七大板块的制度体系，并将其汇编成册，促成了后勤管理的规范化、有序化。经过一年多的努力，我校后勤管理体制和运行机制逐步理顺，后勤改革稳步向前发展。

（三）解放思想，树立“政治后勤”理念

为保证后勤改革达到预定目标，我们狠抓思想认识问题，要求后勤领导班子和全体干部职工不断解放思想，转变观念，正确认识后勤

与学校的关系。现在我们已经达成一致共识：明确认识到“政治后勤”是为学校服务的，学校发展后勤就发展，但同时后勤又要为学校提供更好的后勤保障。

我们坚持为教学、科研及师生员工服务的方向，坚持“三服务、两育人”的宗旨，处理好社会效益与经济效益、学校利益与实体利益的关系、按照教育规律和经济规律办事，切实转换后勤运行机制；坚持后勤改革的基本原则，树立“政治后勤”理念，为学校发展和师生员工提供一流服务。

（四）坚持不懈，抓好后勤队伍建设

后勤社会化改革要取得成功，就必须要有一支素质过硬、能打硬仗的后勤队伍。我们以改革为契机，通过竞争上岗，在过去的一年多时间里调整干部20余人次，使年龄结构、知识结构、专业结构得到明显优化，大大提高了领导班子的整体素质。同时，我们以打造一支思想素质过硬、作风正派、专业知识扎实、服务意识强、大局意识强、管理水平高的干部队伍为目标，成立了后勤职工培训学校，开办了管理人员培训班，进行了管理理论知识等方面的培训，较大地提高了总公司中层领导班子的综合素质。在员工队伍建设上，各中心根据实际情况不定期地对员工进行了培训，增强了员工服务意识，提高了后勤员工的整体素质。

（五）注重服务，做好后勤服务保障

“师生至上，服务第一”、“三服务、两育人”始终是后勤的服务宗旨。为深入贯彻这一宗旨，我们以宣传教育为手段，以制度建设为保证，不断强化服务意识，不断拓展服务领域，不断提高服务质量。

建立了具有可操作性的量化服务指标考核体系，成立了由后勤集团职工、学生代表、教师代表和离退休老同志组成的绩效考核小组，对后勤服务工作进行服务指标体系的考核，认真听取学校各个层次对后勤服务工作的意见和建议。在2005年年终考核中，全校24个职能部门，后勤集团公司以突出的成绩从过去的倒数2、3名上升至第八名。在2005年“保先”教育中，经广泛收集意见，全校师生员工对后勤工作给予了充分的肯定。

后勤工作的重心之一就是为学生服务，为此，我们设立了勤工助学岗位146个，为学生创业超市无偿提供场地，并对其进行业务指导，勤工助学资金总投入近20万元。

（六）团结奋进，全面完成了各项经济指标

2005年通过加强内部管理，降低成本，拓展市场，集团公司和各中心均全面完成了05年方案中的各项经济指标。如一直是多年亏损的运输服务中心，去年通过开阔思路，降低车辆维修成本，开拓校外市场，实现了扭亏为盈。

根据去年的财务数据显示，公司2005年各项经济指标执行情况良好，目标任务产值完成近120％，目标利润任务完成达110％。

（七）开拓创新，努力拓展经济增长点

后勤要做大做强，必须要走出学校，走向社会，用从社会获得的利润来发展后勤，为学校提供更好的服务。去年在学校领导和有关职能部门的大力支持下，我们自行筹资三百多万元，注册成立了“##大学驾驶培训有限公司”，从目前情况看，其规模和硬件设施都居全省高校前列，运行状况良好。我们力争每年投资一个大项目，今年投资300万元，修建一所高标准的幼儿园。力争将服务领域向社会扩展，充分利用社会产业空间，实现产业化、集团化的可持续发展，使校外市场成为后勤企业的重要组成部分和公司发展的经济支柱，创造更多的社会效益和经济效益，以实现“以外养内”的发展战略。(八)加强宣传，丰富职工文化生活，增进后勤与师生员工的沟通 在改革进程中，后勤不仅要以优质的服务来赢得师生员工的理解和支持，更要加强同广大师生员工的交流和沟通，因此，我们在对外宣传的方式和途径上也不断进行了探索。一年多来，我们不断完善后勤网站，丰富网站内容，拓展网站服务功能，充分发挥网络的优势，将后勤网作为一个对外宣传的窗口，取得了较好的效果。不定期编辑出版《后勤简讯》，成立后勤宣传队伍，策划出版了《##大学后勤报》，向全校师生以及其他高校宣传我校后勤改革情况。一年多来，先后了举办了迎新春晚会、庆国庆迎新生晚会和元旦游园晚会等大型晚会，积极组织职工参加学校各种比赛如运动会、乒乓球比赛等，并都取得了优秀成绩。今年5月参加了川西北片区高校后勤职工文艺汇演，赢得了其他高校的一致好评。通过多

种形式和多种途径的宣传，##大学后勤形象有了较大提升，与师生员工之间的交流与沟通得到增强。为进一步推进后勤改革做好了舆论准备。

三、找准问题，继续深化后勤社会化改革

在2005年，公司在学校党政领导的领导下，在学校各部门、院系的支持下，在全校师生员工的理解中，抓住机会，抢得先机，找准主业，得到了迅速发展。这是外延式的增长，同时我们也深刻意识到在规范化、精细化、科学化、规模化、现代化上还要克服不足，狠下工夫。在推进后勤社会化改革过程中，我们也遇到很多难题迫切需要解决。

第一，后勤系统从学校分离出来后，作为一个企业化实体的法律地位不能确立，因此无法对外开拓市场，难以利用“西南科技大学”这一品牌走向社会。

第二,后勤存在较高的用人风险，目前后勤的员工主体是短期用工，由于保险体系不完善所带来的法律风险；由于不同人员的人事管理差异带来的队伍稳定问题，尤其是技术骨干和管理骨干，流动性太大导致培养成本增加。

第三,后勤发展后劲不足，缺乏“造血”功能，后勤的不断发展与扩张依赖于资金的投入，在学校不能过多投入的条件下，如何筹集资金的问题成了制约后勤发展壮大的“瓶颈”。

第四，我们虽然把学校后勤定位为“政治后勤”，但是由于后勤服务产品的性质仍然不是很明确，致使在供应服务产品的方式及其自身建设难以定位。既要求后勤实行企业化运作，遵循市场经济规律，又强调学校后勤的公益性，要求后勤集团遵循学校办事规律，这一对矛盾还没有找到更好的解决办法。责权利关系的不对称，服务质量和服务价格体系的不规范，使得后勤集团难以自主其生存与发展，既有依赖于学校提供市场“保护”的一面，又有低价位服务“奉献”的一面，看似合理实则不公平，既有悖于后勤社会化的本意，也有碍于后勤实体练内功提升市场竞争力。

上述问题是当前制约后勤社会化改革向纵深推进的主要问题，解决这些问题将是我们今后一段时期的重点工作。同时，我们将在保持现在优势的情况下，继续深化后勤改革，进一步解放思想，转变观念，制定出“十一五”期间后勤的发展规划；积极深化后勤人事分配

制度改革，开展短期用工“三险”的试点工作；积极寻求后勤可持续发展经济增长点，用好“##大学”品牌，继续抓好队伍建设，加强干部培训，调整和精简机构，使后勤干部队伍能进一步适应后勤社会化改革的各项工作；进一步加强和完善制度建设，使后勤管理更规范，管理水平和管理能力上一个新的台阶；全面开展服务指标体系考核，进一步提高服务质量和服务水平，努力做到让师生更加满意;做好信息化建设工作，用信息化建设的成果推进后勤社会化改革；进一步发展我们科学决策、创新能力、精细管理等的内涵的增长，振奋精神，知难而进，不断实现新的突破，打造一流高校后勤服务保障体系，奉献社会、体现价值！

第二篇：大学后勤社会化改革情况汇报

大学后勤社会化改革情况汇报

大学后勤社会化改革情况汇报

大力推进后勤改革，促进学校新发展

——大学后勤社会化改革情况汇报

全国高校后勤社会化改革全面推进五年来，各地高校在后勤社会化的多种实现形式方面进行了积极探索，取得了可喜成绩。大学于年开始全面改革,并制定了初期改革方案；年实现了后勤系统从学校行政系统的完全剥离，制定了新的后勤社会化改革方案，进入了后勤社会化改革新阶段。通过几年的探索和实践，在省政府教育厅、学校党政领导的正确领导下，通过各方努力，我校后勤改革取得了较好的成绩。

一、以前后勤改革情况简要回顾

自年组建大学后，学校根据教育部、四川省教育厅相关要求着手进行后勤社会化改革。年月组建后勤服务集团总公司，4月30日《大学后勤改革方案》出台，明确了－的后勤改革目标、步骤和范围，明确了后勤管理处、后勤服务集团总公司的管理体制和运行机制。确定后勤管理处作为甲方代表学校与后勤集团签订有关管理和服务合同或协议并对管理和服务质量行使监督权。后勤服务集团总公司作为乙方，实行总经理负责制，按照市场机制独立运行。

经过3年的努力，我校对后勤改进行了一些有益的探索。水电服务首先实行了企业化管理，独立核算，自负盈亏，电价按国家公布的实施标准执行。对外转供水电费如数上交学校，利润四六分成。

学生公寓建设方面，到，学生公寓建筑面积已经达到万m2，生均面积达到。在东苑学生公寓建设和服务管理的

艰苦创业中，形成了管理规范,以人性化服务为特色的“东苑精神”和“东苑模式”。经深化、总结，我们将“东苑精神”概括为“以人为本，创新实干”；将“东苑模式”概括为“坚持人性化管理特色，变被动管理为主动服务”，以此作为规范学生公寓工作的标准。

饮食服务方面，先后创建了一个“全国示范性标准化食堂”和三个“标准化食堂”，在全省高校中名列前茅。李岚清副总理到我校视察，专门参观了学生五食堂，对我校的食堂建设取得的成绩给予了高度评价。

二、后后勤改革主要措施与成效

党政领导高度重视，学校出台新的《后勤改革方案》

学校党政领导对后勤改革非常重视，学校成立了由党政一把手参加的后勤社会化改革领导小组，对后勤工作行使决策管理职能。在学校党政领导的关心和支持下，经过长达6个月的论证和修订，6月学校出台了新的《后勤改革方

案》，我校后勤改革进入了新的阶段。

新的《后勤改革方案》确立了后勤改革的基本原则：即

1、坚持为教学、科研及师生员工服务的方向，坚持“三服务、两育人”的宗旨，处理好社会效益与经济效益、学校利益与实体利益的关系，按照教育规律和经济规律办事，切实转换后勤运行机制。

2、坚持有利于减轻学校负担、有利于提高办学效益、有利于保证学校的发展与稳定、有利于后勤的长远发展、有利于为师生员工提供优质服务的原则。

3、坚持学校国有资产保值、增值，对后勤服务集团实行“零租赁或优惠租赁”，力争盘活学校后勤国有资产的原则。

4、坚持加大对基础设施的投入和对后勤服务集团的扶持力度，逐步增强后勤服务集团实力的原则。学校对后勤的投入，采取逐步减少的办法，以保证

各实体进入良性循环的轨道。

确立了分两步走的改革目标：

第一步：用2年左右时间，建成体系和机制比较完善，具有自我发展能力，囊括学校生活保障服务，学校师生员工较为满意的后勤服务体系。

第二步：再用3-5年时间，围绕学校发展的总体目标，建立与学校发展相适应的，具有西南科技大学特色的现代化、人文化的高校后勤服务新体系。

积极探索，逐步理顺管理体制和运行机制

高校后勤社会化改革对后勤自身来说，关键是管理体制和运行机制改革。在一年多的时间里，我们在管理体制和运行机制方面进行了积极的探索。

1、建立了符合学校实际的管理体制

成立了有学校领导及相关部门负责人参加的后勤社会化改革领导小组，对后勤工作行使决策管理职能。成立了由分管校领导任主任，校办、工会、国

资处、审计处、学生处、计财处、监察处、后勤处等部门负责人任委员的后勤管理委员会，对集团总公司的日常工作行使各专项管理职能。

设立了后勤管理处，代表学校行使后勤管理及监督职能，协调解决学校后勤经营服务方面的有关问题。后勤管理处与后勤集团总公司实行“两块牌子、一套人马”的运行管理模式。

经过调整，集团总公司下设办公室、房产科、人力资源部、计划财务科、饮食服务中心、学生公寓管理与服务中心、水电服务中心、通讯服务中心、运输服务中心、校医院、校园管理中心、纯净水厂、商业服务中心、驾驶培训有限公司等，为学校提供包括饮食、物业、水电、通讯、医疗、商业、保洁、运输、驾驶培训等后勤服务，为在两年内基本上建成囊括学校生活保障服务的后勤服务体系打下了基础。

2、建立了有利于学校稳定和后勤改革的运行机制

在人事制度方面，为保证改革初期后勤工作的稳定，实行了“老人老办法、新人新办法”的管理原则。

后勤现有正式职工由学校人事部门保留原有身份，工资、津贴等全部由公司自行解决，退休时，转回学校享受与学校其他同类退休人员同等待遇。

公司根据工作需要自主聘任员工，其工资、福利、退休、各类保险等待遇按企业用人机制及后勤服务集团有关规定办理，经费及用人纠纷由后勤集团自行负责。

公司总经理有权自主任命副总经理、各中心主任，报学校组织、人事部门备案，所任命的干部如属学校正式职工，且符合有关任职条件，允许在校内各部门之间进行正常交流，并享受相应的政治待遇。

公司在用工制度上实行了干部聘任制和职工全员合同制。采取公开、公平、公正、择优的原则面向社会竞聘上岗，且接受由学校分流的人员。

人员经费总体分配方案实行与企业管理相适应的分配制度，总公司分配方案报后勤管理委员会审定。

公司设立二级财务，按照新《会计法》的要求，建立健全内部会计监督制度，并按企业会计制度进行独立核算。学校计财处对公司的财务管理实行会计委派制。

公司所占用的国有资产由学校对后勤实行“零租赁或优惠租赁”，公司负责所占用国有资产的保值、增值，并力争盘活国有资产。

企业的效益、企业的发展源自管理，为此，我们加强了制度建设，通过完善、修订、制定，完成了《综合标准化管理制度》、《人事管理制度》、《财务管理制度》、《考核制度》、《会议制度》、《保密制度》和《其他日常管理制度》共七大板块的制度体系，并将其汇编成册，促成了后勤管理的规范化、有序化。

经过一年多的努力，我校后勤管理体制和运行机制逐步理顺，后勤改革稳

步向前发展。

解放思想，树立“政治后勤”理念

为保证后勤改革达到预定目标，我们狠抓思想认识问题，要求后勤领导班子和全体干部职工不断解放思想，转变观念，正确认识后勤与学校的关系。现在我们已经达成一致共识：明确认识到“政治后勤”是为学校服务的，学校发展后勤就发展，但同时后勤又要为学校提供更好的后勤保障。

我们坚持为教学、科研及师生员工服务的方向，坚持“三服务、两育人”的宗旨，处理好社会效益与经济效益、学校利益与实体利益的关系、按照教育规律和经济规律办事，切实转换后勤运行机制；坚持后勤改革的基本原则，树立“政治后勤”理念，为学校发展和师生员工提供一流服务。

坚持不懈，抓好后勤队伍建设

后勤社会化改革要取得成功，就必须要有一支素质过硬、能打硬仗的后勤队伍。我们以改革为契机，通过竞争上

岗，在过去的一年多时间里调整干部20余人次，使年龄结构、知识结构、专业结构得到明显优化，大大提高了领导班子的整体素质。同时，我们以打造一支思想素质过硬、作风正派、专业知识扎实、服务意识强、大局意识强、管理水平高的干部队伍为目标，成立了后勤职工培训学校，开办了管理人员培训班，进行了管理理论知识等方面的培训，较大地提高了总公司中层领导班子的综合素质。在员工队伍建设上，各中心根据实际情况不定期地对员工进行了培训，增强了员工服务意识，提高了后勤员工的整体素质。

注重服务，做好后勤服务保障

“师生至上，服务第一”、“三服务、两育人”始终是后勤的服务宗旨。为深入贯彻这一宗旨，我们以宣传教育为手段，以制度建设为保证，不断强化服务意识，不断拓展服务领域，不断提高服务质量。

建立了具有可操作性的量化服务指标考核体系，成立了由后勤集团职工、学生代表、教师代表和离退休老同志组成的绩效考核小组，对后勤服务工作进行服务指标体系的考核，认真听取学校各个层次对后勤服务工作的意见和建议。在年终考核中，全校24个职能部门，后勤集团公司以突出的成绩从过去的倒数2、3名上升至第八名。在“保先”教育中，经广泛收集意见，全校师生员工对后勤工作给予了充分的肯定。

后勤工作的重心之一就是为学生服务，为此，我们设立了勤工助学岗位146个，为学生创业超市无偿提供场地，并对其进行业务指导，勤工助学资金总投入近20万元。

团结奋进，全面完成了各项经济指标

通过加强内部管理，降低成本，拓展市场，集团公司和各中心均全面完成了方案中的各项经济指标。如一直是多年亏损的运输服务中心，去年通过开阔思路，降低车辆维修成本，开拓校外市场，实现了扭亏为盈。

根据去年的财务数据显示，公司各项经济指标执行情况良好，目标任务产值完成近120％，目标利润任务完成达110％。

开拓创新，努力拓展经济增长点

后勤要做大做强，必须要走出学校，走向社会，用从社会获得的利润来发展后勤，为学校提供更好的服务。去年在学校领导和有关职能部门的大力支持下，我们自行筹资三百多万元，注册成立了“大学驾驶培训有限公司”，从目前情况看，其规模和硬件设施都居全省高校前列，运行状况良好。我们力争每年投资一个大项目，今年投资300万元，修建一所高标准的幼儿园。力争将服务领域向社会扩展，充分利用社会产业空间，实现产业化、集团化的可持续发展，使校外市场成为后勤企业的重要组成部分和公司发展的经济支柱，创造更多的社会效益和经济效益，以实现“以外养内”的发展战略。

加强宣传，丰富职工文化生活，增进后勤与师生员工的沟通

在改革进程中，后勤不仅要以优质的服务来1 2 下一页

第三篇：大学后勤集团汇报材料

河北大学后勤集团成立于2000年3月，是学校按照教育部整体要求进行后勤社会化改革而组建起来的新型高校后勤服务产业集团。目前，河北大学后勤集团现有职工1540人，下设21个单位，服务领域涵盖餐饮服务、学生公寓管理、水电暖供应、绿化保洁、物业管理、图书管理与经营、建筑安装、幼儿教育、网络服务、汽车驾驶培训、房地产开发、文印、商贸和传媒等16大经营项目，为河北大学教学、科研及四万余名师生提供有力的后勤保障和全方位服务。

一、锐意改革、适时推进、分步实施，河北大学后勤社会化改革实现了三次跨越

几年来，河北大学的后勤社会化改革是在学校党委的正确领导和学校后勤社会化改革领导小组的具体指导下，整体规划、适时推进、分步实施的。从2000年以来，河北大学后勤集团已经经历了三个轮次的改革。

第一轮改革是站在学校发展的角度，改变后勤的行政型管理模式，成立后勤集团。这一轮次的改革从2000年开始，以后勤与学校的规范剥离为标志，初步引入市场的概念和企业化管理模式，成立了后勤集团，构建学校与集团甲乙方关系，变行政拨款制为服务收费制，并签订了《后勤社会化服务委托协议书》，当时更多考虑的是为学校减轻负担，提高办学效益。改革当年为学校节约资金300多万元，服务质量明显提高，更重要的是改革为后勤注入了生命力，也就是生存和发展的能力。

第二轮改革是站在后勤实体发展的角度，后勤集团与实业公司两块牌子并行。这一轮次的改革从2002年陆续开始，以股份制改造和注册独立法人企业赫达实业有限公司为标志，公司与集团两块牌子一套人马并行；通过改革，理清了产权关系，建立了学校控股、职工参股的、学校与企业职工连股连利又连心的股权模式。企业法人的建立，在集团与学校之间建起了一道“防火墙”，同时也获得了“市场准入证”，为集团带来了更大的生存与发展空间。

第三轮改革是根据市场不同类型，按服务型、保障型和经营型划分为三个公司，以不同的经营服务理念，分轨运行，多元发展，从而以打造“职业化后勤”入手，提高服务质量，同时也进入了一个发展经济、回报学校的后勤新时期。2007年初，随着后勤经营范围的不断扩大，集团意识到，要进一步提升服务质量，必须打造“职业化后勤”，就是队伍专职化、服务标准化，对校内建立“管家型”服务队伍，为学校提供忠实的服务，对外积极开拓市场，为回报学校建立雄厚的经济基础。集团一直认为，市场是生存的基础，为了进一步细分市场，按照各单位的不同性质和不同的经营理念，集团按照服务型、保障型、经营型对市场资源进行了重新划分，组建了后勤服务公司、赫达餐饮服务公司、赫达实业公司三个公司，构建起了后勤集团与三个公司之间的两级管理框架和集团、公司、实业公司控股的二级独立法人单位之间的三级管理框架，实现学校要求、师生需要、与企业发展在更高层次上的和谐统一。

赫达餐饮服务公司坚持“全成本核算、零利润运行”的原则，全力打造“价格合理、品种丰富、卫生安全、服务多元”的餐饮服务保障体系。早在2004年，为了稳定饭菜价格，最大限度的让利于学生，集团就推出了“全成本核算、零利润运行”的餐饮管理模式。后勤社会化改革后，餐饮公司自主开发了完备的原料采购、库存、出库、加工、出售等网络监控体系，把原来餐厅月核算改为日核算，规定了餐厅饭菜制作标准，明确了各种原料的搭配比例，确保了餐厅饭菜价格和质量的稳定；为了丰富伙食品种，优化菜品结构，餐饮公司2007年调整优化餐厅中低档饭菜50余种，并推出60余种特色风味小吃，满足了师生不同口味、不同消费层次的需求；餐饮服务公司设有河北省第一家食品卫生检验检疫室，餐厅的每一餐、每一个品种都要进行留验，2007年5月底又将试管化验改进为试纸检验，使原来的化验数量提高了一倍以上；餐饮公司还推出了特色餐厅，开设了“自选餐厅”，给广大学生就餐提供了一个更大的选择空间，实现了服务的多元化。

后勤服务公司的经营理念是要做学校的“大管家”，建立忠实的服务队伍、树立管家型的服务理念。因此，他们不但推出了标准化的服务，而且致力于高校后勤服务标准的建设和专业化队伍的塑造。后勤服务公司不仅设立7532000、7532555两部综合服务热线，提供24小时咨询、报修和意见投诉等标准化服务，提出了“有困难找后勤”的口号。更重要的是，服务公司一直致力于高校后勤服务标准化建设，通过“春晖行动”、“质量风暴”等一系列活动的开展，在广泛征求服务对象意见，参照同行业工作规范和操作标准的基础上，制订了后勤服务项目的对外承诺标准和内控标准五大项共计700余条，并提出了“服务有标准，岗位有职责，作业有规范，过程有控制”的管理理念。为了使标准深入人心，用人的发展来带动企业的发展，后勤服务公司根据后勤工作特点自编了水电管理、物业管理、学生公寓管理、校园绿化

管理、供暖与中央空调管理等专业教材，并以职工夜校的形式开展了职工职业技能培训，为职业化后勤建设打下了坚实的基础。

赫达实业有限公司提出了“发展经济、服务教育”的理念，不断完善市场机制，肩负起了为集团创造利润的重担，专心致志的把事业做大做强，并回报学校，真正实现了后勤企业教育属性和社会属性的有机结合。赫达实业公司树立了市场

经营理念，建立起市场型经营管理机制，增强了企业发展后劲。目前，赫达实业公司下属经营实体全部完成了二级法人的登记注册，进一步理顺了公司内部的法人治理结构，建立起了母子公司的管理体制，各单位进一步树立了市场意识和经营理念。以赫达实业有限公司为依托，河北大学后勤集团的支柱产业已经初具雏形，产业空间和产业规模正在不断扩大，集团的经济实力和发展后劲明显增强，对学校后勤保障工作的支撑力度也在随之不断增强。

回顾第三轮后勤社会化改革，呈现出以下两个特点：

一是改革的思路更加清晰，改革更加深入。

河北大学的第三轮后勤改革是对前两轮改革的深入，通过这次改革，集团建立起了规范的管理构架。三个公司作为集团的二级管理单位，分别确立了不同的经营理念和发展目标，发展思路更加明确，为建立“职业化后勤”从体制上理顺了关系。

二是发展经济、服务教育、回报学校的思路更加明确。

通过几年的深化改革、大胆实践，我校的后勤社会化改革上升到一个更高的层次，河北大学后勤集团已经进入一个回报学校的发展时期。集团发挥宏观调控作用，对河北大学后勤服务体系进行整体把握，在减轻学校负担的基础上，加大了对后勤服务的支持力度。在近年来物价、人力成本大幅上涨的情况下，学校仍按照2000年集团成立之初的标准拨付委托费，为学校节约了经费。第三轮改革之后，后勤服务公司资金封闭运行，靠管理节约的资金不再纳入利润分红，而是用于后勤设施的改造建设。餐饮公司从2004年起就提出了“全成本核算，零利润运行”的管理模式，集团不但不再向学生伙食要利润，近两年来还先后投入200多万元，对学生餐厅进行更新改造，改善了学生就餐环境，提高伙食质量，得到学校和广大师生的一致好评。

二、全面提高质量、全力推进发展、全心回报学校，加快新型高校后勤保障体系建设

1、视质量为企业的生命，全面实施标准化建设

集团始终把质量工作当成头等大事来抓，制定了“超出顾客期望值”的质量目标，并围绕服务工作实时推进后勤标准化建设。2000年底，河北大学后勤集团创造性地导入了iso9001质量管理体系，成为全国第一家通过质量体系认证的高校后勤企业。几年来，集团视质量为企业的生命，严格按照国际质量管理体系标准开展工作，根据后勤企业自身特点推行了标准化公寓建设、标准化餐厅建设，并于2007年上半年全面推出了后勤服务标准化建设。餐饮服务公司制定了菜品的投料标准和主副食制作标准，后勤服务公司制定了各操作项目的内控标准和对外承诺标准，为后勤企业的职业化建设、行业化发展奠定了良好的基础。正是由于集团始终重视质量工作，在集团每年由学生组织进行的两次顾客满意度调查中，集团的顾客满意度由改革初的70％上升到现在的92％以上。

2、利用信息化的管理手段，助推企业向现代后勤发展

随着集团规模的不断扩大，特别是集团经营项目分散在十几个行业和不同的校区，信息的层层流转极大的降低了企业的管理效率，信息的非对称性给企业的管理和服务带来了一定困难，因此集团实施了信息化建设不但真正实现了集团的无纸化办公和异地办公，而且使管理模式由金字塔型转向了扁平化管理，大大提高了工作效率。

在信息化建设过程中，集团引入oa办公系统和视频会议系统，实现了文件管理网络化、公文审批网络化、行政事务和档案管理的网络化，实现了无纸化办公和网上实时交流；集团为所有中层管理人员配置了具有5000字以内文件传输功能的cdma手机，实现了校园网、因特网和手机通讯网三网合一，提高了办公效率；随着网络的普及和越来越被师生所接受，集团开发了网上报修系统，师生可以通过这套系统进行网上报修，系统可以对报修环节和维修时间情况进行自动监督、汇总，使维修工作更加及时；集团还自主开发了网上招标竞价系统，实现了招标项目、招标价格的透明化，有效的防止了商业贿赂和腐败现象的发生。

3、升华服务理念，管理育人、服务育人

高校后勤企业面对的服务客体与社会企业不同，后勤的服务对象是长期的、固定的客户群，是熟人加朋友，是零距离的服务。大学生正处于心理成熟期，后勤员工的工作作风、责任感、服务态度都在很大程度上影响着学生的价值取向，因此后勤还是服务加教育，后勤员工是服务员加老师。高校后勤服务对象的特点决定了高校后勤企业不仅要最大限度地满足学生个人的生活需求，还应该提供一种导向性的服务，实现育人的功能。

高校后勤社会化以后，人们认为后勤企业化了，必然以追求利润为目的，这便在后勤与师生之间产生了一种对立的情绪。为了消除这种误解，河北大学后勤集团提出了“服务高于利润”的理念和“服务与需要同步，员工与顾客共舞”的口号。实施了学校、企业、学生三方共同参与的“共建共管”工程，创建了后勤集团大学生社会实践基地，先后吸收了1300余名学生参加勤工俭学，近百名学生走上了集团的管理岗位。“共建共管”工程不仅解决了贫困学生的生活问题，还锻炼和培育了学生的社会意识和市场意识，提高了学生的综合素质，实现了后勤的育人功能，也充分体现了河北大学两大课堂互动、互补、互融的办学特色。

后勤社会化改革后，对学生生活园区的管理变以前学生处行政式的管理为后勤以服务为主的物业式管理。后勤在强化服务的同时，却削弱了对学生的思想政治教育。为此，集团和学生处联合，成立了园区管理委员会，通过服务和对学生的正确引导，实现了后勤的育人功能。

4、立足市场，多元发展，回报学校

市场是后勤企业生存的基础，而不是依靠学校拨款求生存，这是河北大学后勤集团成立之初就确立的生存理念。高校后勤服务项目教育属性的特点决定了其具有功能性和微利性，因此，仅凭学校拨付的委托经费，后勤企业很难生存，更谈不上发展。河北大学后勤集团正是看到了这一点，几年来始终坚持立足市场的发展理念，通过不断拓展服务项目，实施多元发展战略，努力做大做强，最终实现了后勤企业服务师生、回报学校的核心价值观。

几年来，河北大学后勤集团已经实现了由原来单一的、以功能为主的如学生食堂、公寓等“线型”服务项目，发展成了多元的、以需要为主的、“圆面”市场。市场边界的不断拓展，服务项目的不断增多，使传统后勤项目与新增市场项目和校外市场的收入、利润份额发生了显著变化，到2005年新增市场和校外市场的收入、利润比例已经超过传统项目，成为集团的利润支撑点。同年，集团用两年积累的发展基金将赫达实业公司的注册资金由600万元扩大到1200万元，并更名为“河北赫达实业有限公司”，突破了制约集团多元化发展的瓶颈，为集团的快速发展奠定了基础。

集团通过资本联合，控股注册成立了赫达房地产开发公司，合理利用校外资源向房地产领域进军，开发了“新东方·凤凰城”房地产项目。集团不断探索新的服务领域，注册了科教图书公司和赫达传媒有限公司，与北京时代光华管理学院合作成立河北大学时代光华管理培训中心；集团积极拓展食品加工市场，注册“易百糕点”品牌，并将业务范围扩大到保定市及周边地区，树立起了集团良好的品牌形象。

三、河北大学后勤社会化改革的特点和下一步发展思路

通过近八年的后勤社会化改革，集团对自身的状况和发展实际进行审视和思考，认为我校的后勤社会化改革具有以下几个特点：

1、始终坚持发展的理念，改革永不停步

河北大学后勤社会化改革始终坚持发展的理念，不断进行探索，不断开拓创新，从剥离到转制，再到“分轨运行、多元发展”，河北大学的后勤社会化改革永不停步，在改革过程中也得到了各级领导的亲切关怀。2000年，原中共中央政治局常委、国务院副总理李岚清专程来我校调研后勤社会化改革工作，并对我校的改革给予了高度评价。河北省省长郭庚茂深入到学生餐厅，了解学生伙食工作，并给予了充分肯定。原河北省委书记王旭东、原省长钮茂生，全国人大常委会副委员长李铁映、彭珮云，国务委员陈至立，教育部副部长吴启迪，原河北省委书记白克明，副省长付双建、孙士彬、龙庄伟，原河北省副省长刘健生等多次来我校检查指导工作，并给予充分肯定。2005年教育部第二期简报专题报道了河北大学后勤社会化改革经验，并上报中央政治局、国务院，下发各省、市、自治区和各高校进行推介。

2、始终坚持服务教育的理念，为学校发展提供了有力支撑

几年来，集团一直坚持服务教育的理念，努力提升服务品位，丰富服务内涵，以优质的服务为河北大学的发展提供了有力支撑，赢得了广大师生的好评，同时也得到了国家及省市多家媒体的关注，得到了社会、政府的充分肯定，后勤的社会影响力显著提升。河北大学先后被教育部评为“全国高校后勤先进集体”、“全国后勤报道优秀集体”；多次被省机关事务管理局和人事厅评为“河北省后勤系统先进单位”；被省教育厅评为“河北省高校后勤社会化改革先进集体”；后勤集团下属单位也多次得到政府部门和行业协会的表彰和认可。《人民日报》、《中国教育报》、《中国高等教育》、《高校后勤研究》等国家级媒体对我校后勤社会化改革工作进行了多次报道。2007年7月，在河北省教育厅组织的全省高校后勤社会化改革评估中，我校改革得到省评估组专家的一致认可，认为：学校领导高度重视，各项扶持到位；后勤队伍配备得力，转制实现突破；管理制度健全有效，服务水平提升；改革效果影响巨大，典型作用突出。10个评估项目均为a级，总得分比例为96.4%，最终评估结果为优秀。

3、始终坚持质量第一的理念，视质量为企业的生命

提高服务质量是改革的目标之一，也是企业在竞争中立于不败之地的法宝。集团成立之初就把质量工作当成头等大事来抓。集团制定的质量目标是：超出顾客的期望值，并提出了“质量是企业的生命”、“追求卓越，直到永远”的口号。在以后的时间里，公司没有停步在改革层面，而是一步一步将iso9001的理念、原则渗透、覆盖到每一个层次、细节。2004年，河北大学后勤集团被省质量技术监督局授予“河北省优秀服务质量奖”。同年，河北大学后勤集团被国家方圆认证中心授予“管理优秀奖”，成为全国两万多家认证企业中唯一获此殊荣的高校后勤企业。

4、始终坚持立足市场的经营理念，做大做强、回报学校

后勤企业要想做大做强，与其他社会企业相比，我们的优势在于有着基本稳定、风险较小的校内市场，但依靠校内市场不等同于依附学校。集团生存的基点并非学校，而是我们所拥有的校内服务市场。因此，集团始终坚持立足市场的经营理念，做大做强，回报学校。几年来，后勤承载能力大大增强，减轻了学校负担。根据学校财务部门数字统计，与改革前相比，学校后勤经费投入节约近2000万元。在为学校减轻负担的同时，后勤规模不断扩大，后勤实体经济实力明显增强。由于服务市场的拓展，后勤集团通过增加服务项目营业额以每年30—40%的速度增长，2006年营业额突破2亿元。为回报学校，后勤集团利用自身积累和银行信贷资金先后在兴建和改造学生公寓、学生餐厅、学生浴池、大学生汽车驾校、学生超市、校园商务中心、学生网络阅览室等建设项目上投资5400余万元，大大改善了学校的后勤基础设施条件。

5、始终坚持建设节约型后勤

对于后勤集团而言，节约就是创造效益，既是经济效益，也是社会效益。后勤集团一直十分重视节能降耗工作，在成立之初，就确定了“向管理要效益”的战略思想，不断深化管理，加大对能源消耗的控制，努力降低成本。

在加强管理的同时，集团坚持从技术改造上要效益，通过采用新技术节约能源，提高能源的综合利用率。几年来，集团加大投资力度，对水电等基础设施进行节能改造。如，集团投资10万余元，在全校学生公寓建造了洗漱间废水回收利用设施，用高一层洗漱间的废水冲洗下一层卫生间，每年节省用水3万多吨，节约水费10多万元。集团投资7万多元，修建蓄水池，将浴池废水收集起来，经过简单处理后，用于采暖锅炉的除尘设备，提高了水资源的利用率，每个采暖期可节水3万多吨，节省水费10余万元。通过这些技术改造和资金投入，集团各种能源的消耗率逐年下降。

2003年，集团实施水电加价运行的水电改革，改革当年，在学校规模扩大一倍的情况下，学校支出的水电费由2000年的520多万元，降至2003年的294万元，当然，除了节约之外，有一大部分费用是集团承担了，为学校节省了资金。

6、始终坚持领导班子建设

坚强有力的领导集体是确保集团健康发展的关键。在日常的工作学习中，集团领导班子重视思想政治学习，始终以邓小平理论、“三个代表”重要思想、党的十七大精神和党的基本路线为指导。坚持民主集中制，坚持每周一次的总经理办公会议制度，定期向董事会汇报工作，集体研究、集体决策；坚持每学期有针对性的召开两次领导班子民主生活会，沟通思想，认真开展批评与自我批评。切实提高领导干部的拉动力，进一步统一班子成员认识，建立起团结务实、开拓进取的领导集体。这是河北大学后勤改革不断前进的重要因素之一，为此，集团领导班子连续五年被学校评为优秀中层班子。

有人说：21世纪是职业化的时代，企业发展到一定规模，必须引入职业化管理模式，后勤也不例外。职业化后勤正是河北大学后勤集团下一步发展和努力的方向。职业化本质上就是专业化和标准化。职业化的内涵可以分三个层面：一是职场氛围，二是专业化的队伍和标准，三是员工的技能加敬业精神。从技术上来讲，我们就是要制订我们自己的标准，并能够推广和应用到其他高校的后勤企业管理中去，努力使高校后勤成为被社会所认同的一个行业，河北大学后勤集团正是要凭借先进的管理理念成为这个行业中的领军人。要想实现这一目标，提高员工的职业化素质和专业化水平是我们工作的一个重要部分，员工培训是一项长期的任务。我们就是要以人的发展来带动企业的发展，把员工培训、员工职业生涯规划和企业的长远发展结合起来，建立一套由初级培训、到中级、高级培训的晋级制度，使培训不仅是学习的机会，也是考察人、选拔人的机会，更是一种荣誉、一种待遇。我们要把通过初级班培训发现的人才选拔出来，晋升到中级班学习，和那些优秀的中层主任一起学习培训，再把中级班的优秀人才选拔出来，晋升到高级班和公司总经理们一起培训学习，把培训工作与干部的考核、使用结合起来。

改革需要的是大胆的探索与实践，河北大学后勤的改革已经迈出了坚实的三步，并从制约学校发展的瓶颈成为了学校跨越式发展的有力支撑。但成绩仅属于过去，展望未来，在全国高校后勤社会化改革的大潮中，我们将在新的起跑线上继续抢抓历史机遇，向着新的目标努力前行！

大学后勤集团汇报材料范文

第四篇：关于西北大学后勤社会化改革历程回顾

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关于西北大学后勤社会化改革历程回顾

摘要:对西北大学后勤化改革十年来的与成就进行了全面,阐述了改革采取的主要做法和具体实施步骤,总结了十年来后勤社会化改革取得的成功经验和不足之初,并对改革中遇到的困难和问题进行了分析。

关键词:高校;后勤;社会化改革

中分类号:G48

文献标志码:A

文章编号:1673-291X(2010)33-0304-03

引言

西北大学创建于1902年,现有25个院系、71个本科专业,84个博士学位授权点,152个硕士点。学校现有北校区、桃园校区、南校区三个校区,总占地面积2 360余亩,面积81.3万平方米。现有教职工2 400余人,在校学生24 000余人。

根据国办发[2000]1号文件《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》我校后勤改革从大局和长远出发,抓住高等大的机遇,解放思想,深化改革,走出了一条后勤与服务的改革创新之路。

一、改革进程

(一)领导挂帅,优选干部,实现后勤社会化改革的突破

2000年,成立了由校长任组长、分管后勤的副校长任副组长,1

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各相关职能部门负责人参加的后勤改革领导小组,领导小组充分调研高校社会化改革进程,结合本校实际,制定出台《西北大学后勤社会化改革实施方案》。同时,面向全校公开选聘了一批经验丰富,开拓创新的管理干部团队,负责《方案》的具体实施和推进,为我校后勤社会化改革开创了良好局面,为后勤的发展奠定了坚实的基础。

(二)改革管理体制,制定配套政策

1.构建了甲乙方管理体制

学校根据国家和陕西省关于高校后勤改革要求,组建后勤管理处,成立后勤服务集团,集团总部设经理办公室、财务部、人事部,下设校园管理中心、动力服务中心、新区生活服务中心等14个服务实体。后勤管理处代表学校行使甲方管理职能,对集团各项服务进行监督、核算、管理。后勤服务集团作为乙方按照独立核算、自负盈亏、自主经营、自我发展的企业化经营管理模式运行。后勤服务集团现有正式职工202人,临时用工1 000多人。

2.建立了激励竞争的人事管理机制

在人员分离上,除“小机关”后勤管理处的人员外,原后勤管理处机关及各服务单位的在编在岗职工成建制划归后勤服务集团,集团实行总经理负责制,经理由学校聘任,各中心负责人由集团自行聘任,报校部备案。后勤服务集团员工按照“公开招聘、双向选择、择优录用” 的原则竞争上岗,采取“老人老办法,新人新办法”的人事制度,集团每年按50%的比例向学校上交后勤服务集团的“老人”工资。对于集团因工作需要自主招聘的人员,按照“新人新办法”,采用劳动2

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用工制进行管理。

3.建立了企业财务管理机制

改制后后勤服务由学校行政拨款转变为契约式服务收费,由后勤管理处对服务价格进行测算,并代表学校与后勤集团签订各项服务协议,约定服务项目、服务标准及服务价格。平时对各项服务的执行情况进行考核监督,年底时按照服务协议约定进行服务费用核算,由学校财务部门进行支付。从而形成了市场驱动、自主经营、有偿服务的新机制。集团设立了独立的财务机构,按照“统一领导、集中管理、分户立账、学校监督”的管理模式,即:集团经营范围内的所有财务工作由集团财务部统一管理,按各服务中心分户立账进行收支管理,学校后勤管理处和部门,对后勤集团财务工作进行指导和监督。

4.建立了资产两权分离的管理办法

为确保改革的稳步进行,学校成立了清产核资小组,对后勤服务集团的各项资产详细核查登记在册,明确了后勤改制前所有固定资产的所有权属于学校,将后勤资产的使用权整体移交给后勤集团,实现了资产的所有权和使用权分离。

(三)加大经费投入,改造基础设施,提高后勤服务的物质装备水平

工欲善其事,必先利其器,后勤改革的发展,需要有良好的物质保障。在后勤社会化改革以前,学校基础设施条件较差,给后勤改革带来众多不利影响。自2002年以来,学校投入大量资金对后勤设施进行改造。改造扩容配电室五个,新建配电室两座,在全校安装了IC卡3

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计量电表,投入资金对学生食堂、学生公寓进行改造,新建高标准的垃圾处理站一座,投资2 060万元新建天然气锅炉两座,进行十几项大的校园改造项目,增添绿化景点和休闲场所,改造面积4万平方米,新增绿地3万平方米。以上措施取得了明显成效,水电暖等能源供应保障到位,极大地改善了师生的工作、学习和生活环境,充分发挥了后勤服务育人、环境育人的作用,为后勤改革的顺利推进提供了强有力的物质保障。我校连续四年获得区“绿化先进单位”,2007年获得“西安市绿化先进单位”。

(四)挖掘利用社会资金,积极探索改革新路

2003年我校开始建设南校区,在建设资金短缺的情况下校引入陕西国信投资有限公司投资建设学生食堂10 213平方米、学生公寓87 783平方米,2006年引入陕西汉林实业有限公司投资建设学生综合活动服务中心12 430平方米。尝试利用社会资金建设高校后勤基础设施,经过一段时间运行,其企业化的运行方式与学校以教育服务为主的管理方式尚有差距,不利于学校稳定安全工作,因此经学校反复论证对以上项目进行回收学校管理。此次引入外资建设后勤设施的尝试,虽不是很顺利,但解决了当时学校建设资金短缺的燃眉之急,提供了扩招学生的住宿生活保证,也是我校后勤社会化改革的有益尝试。

二、改革的效果和成绩

目前,西北大学的后勤社会化改革已走过十个年头,十年来,建立了新的后勤管理运行机制,学校后勤的运行效率、服务质量和保障能力不断提高,为高等教育的迅猛发展作出了突出贡献。

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(一)保障了学校连年扩招对后勤服务的各项要求,促进了学校管理重心向教学科研转移

改革以前,全校在校生6 000多人因为设施、服务、效率等方面的不足,学校师生对后勤意见很多,是令许多学校领导头疼的工作。社会化改革以后,在校人数达到24 000人,较原来增加了3倍,但由于不断完善的各项后勤设施给学校创造了良好的教学、科研、生活环境;“自负盈亏、自主经营”的新型后勤服务运行机制督促后勤服务人员从服务态度到服务效率的全面转变;科学的管理手段,规范的管理程序促使各项服务更为全面人性化,全校师生对后勤工作的满意度不断提高,后勤服务开始进入到一个良性循环的轨道中,不再是学校发展的瓶颈,顺利实现了学校领导管理重心向教学科研的转向。

(二)改善了后勤服务质量,提升了学校整体办学水平

1.适应改革潮流,转变思想观念,服务质量明显提高

后勤服务集团通过道德培训、岗位技能培训、“文明窗口”竞赛等活动提高服务质量,使集团全体员工充分认识到服务决定生存,质量决定发展的改革要求,在职工中树立起竞争意识、服务意识、经营意识。同时,集团为职工配发了新工作服,佩戴工作牌,着装整齐,文明礼貌的集团新形象树立了行业新风。集团从上到下增强了活力和凝聚力,为全校提供了坚实的后勤保障。特别是面对2002年百年校庆、2003年抗击非典、2004年本科评估、2006年接收南校区学生食堂和公寓管理权、2007年至今仍在继续的平抑食堂物价等非常时期时,后勤广大干部和职工顾全大局、克服困难、努力拼搏,为学校发展5

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提供了坚实的后勤保障,出色地完成了各项任务,赢得了全校的赞同。

2.内练全员素质,外树企业形象,创建良好的企业

随着后勤改革的不断推进,集团在苦练服务质量的同时更注重企业文化的建设,建立“关爱特殊困难后勤职工、关爱聘用工、关爱服务对象”的“三关爱”的新机制;投入近30万元,为外聘人员建设临时职工宿舍楼,解决临时职工后顾之忧,使他们安心本职工作。集团还对水、电、物业、维修等各个技术工种的技术工人提供技能培训,为他们的学习和提高创造良好环境。2007年,后勤服务集团成功举办《祖国赞长征颂暨后勤服务集团成立六周年》文艺晚会,节目均由后勤职工参与演出,形式新颖,内容丰富,充分展示了后勤干部职工的新面貌,取得巨大的成功。科学的使后勤工作不断传来喜报,2006年饮食服务中心在“中国高校烹饪技术大赛”取得了一金、一铜的优异成绩。五个学生餐厅被西安市卫生局授予“食品卫生量化分级管理A级单位”的称号,两个学生餐厅被厅评为“标准化食堂”。幼儿园获陕西省教育工委“三八妇女巾帼岗”称号,2005年,我校后勤工作被中国高教学会后勤研究分会评为“全国后勤化改革先进单位”等荣誉。

(三)培育了后勤综合实力,增强了集团潜力

1.全力以赴,发挥优势,多种渠道发掘经营潜力

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从2001起,后勤服务集团积极筹措资金,共投资近3 000万元,新建设学生公寓2 2671平方米,为学生宿舍楼安装了暖气,建设2 000余平方米的集味园餐厅,改造学生食堂,进行宾馆装修改造,改善幼儿园教学和环境条件等。集团在抓住校内市场的同时也积极拓展校外服务市场。2002年租赁安康市西安办事处成立学苑宾馆,这也是后勤集团按企业机制运行通过开拓市场参与市场竞争,增强集团实力的有益尝试。同时,后勤集团积极参与周边经营项目的开发和建设,引入外来资金先后进行了桃园校区东门外营业用房开发、北校区北围墙经营房的开发建设项目。

2.开放市场,平等竞争

2005年,南校区正式投入使用,按照新校区新管理的思想,学校将教学楼的物业服务和校园环境卫生两项服务项目面向社会进行公开招标,最终由后勤服务集团和方瑞物业管理公司各中标一部分。两家企业在工作中你追我赶,取长补短,共同进步,形成良好竞争氛围,不仅使服务质量大幅提高,也降低了服务成本,效果显着。后勤集团通过走出去,请进来,与社会企业公平竞争,培育了综合实力,增强了发展潜力。

三、后勤社会化改革主要的与

(一)坚持按新机制运行,“剥而不离”较为符合我校目前的实际

改革之初,我校遵循的“稳定为主导,机制有创新”的改革思路,根据本校实际,不仓促追随大流,不盲目注册独立法人公司,采取剥而7

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不离,注重机制转换的改革路线,使后勤服务集团适应改革体制,不断增强企业自身实力,逐渐适应市场发展。现在看来,高校后勤有许多特殊因素,完全按企业化机制运行必然受到稳定安全的压力,服务价格不能完全和市场接轨。我校这种“剥而不离”,大部分在体制内,一部分在体制外的改革方式,更有利于学校管理与支持,也有利于集团持续发展,应是符合我校实际的改革经验。

(二)经费有保障,按价值规律办事才能保障高校后勤健康持续发展

一方面,我校在后勤基础设施改造方面投入了较多的资金,另一方面,按照不同的服务标准进行核算支付服务费用,实现了权力与义务的有效结合。相比之下,学校确实比改革前多支付了费用,但师生享受到了较为优质的服务,后勤集团通过服务获得了必要的成本补偿和劳务收益,这种机制的顺畅运行保障了后勤工作健康持续的发展。

(三)石稳则大步前行,石滑则站稳脚跟,后勤社会化改革需要有进有退

改革就是探索,后勤社会化改革也不例外,后勤社会化改革就是摸着石头过河,没有现成经验,也没有固定模式,需要全国高校在改革过程中自行摸索和。但不论采取哪种方式,都应充分考虑到改革的复杂性,过程的反复性。在目标明确,政策支持的情况下,我们应大步前行,推进改革;在政策不明朗,前行受阻力的情况下,我们也要善于分析,稳扎稳打,把握好发展动态。

四、改革中的困难与问题

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(一)深化改革举步维艰,需政府明确指向

高校后勤社会化是政府指导下的一项重大改革,后勤社会化以来,已近十个年头,各地各校均经历一场深刻的改革变革,也取得了不少宝贵的经验和教训,从刚开始的上海模式到武汉模式再到后来的因地制宜因校制宜,到底哪一种改革方式符合高校的真实需要,也是到了该总结分析的阶段了,高等教育事业属于社会公益性事业,政府要担负起主要责任,充分发挥宏观调控、正确导向和经费投入主渠道的作用,认真调研这十年来高校后勤社会化改革的成绩与经验,分析总结,重新明确高校后勤社会化的目标、内涵。

(二)相关政策不健全,发展环境困难,急需政策支持

高校后勤社会化改革是一项复杂的社会系统工程,它涉及许多方面,单靠高校和教育部门是不可能实现的,需要国家和地方政府发挥主导作用,根据高校后勤社会化不同时期的需要,协调有关部门,在经费扶持、规费减免、资源配置等方面制定和落实相应的优惠政策,保障高校后勤的公益性和社会属性,扶持高校后勤实体发展壮大。对当前高校后勤社会化改革面临的新情况和新问题,政府要高度重视,用政策、法规和制度进行规范和引导。

参考文献:

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胡建成.高校后勤社会化改革实体剥而不离的原因与对策[J].高校后勤研究,2009,(1).张乐天.对中国高校内部管理体制改革的政策回顾与反思[J].复旦教育论坛,2008,(5).Review of Logistic Socialisation Reforms in Northwest University

ZHANG Li-ling(Northwest

University,Logistics

Management Division,Xi‘an 71006,China)

Abstract: In this paper,Northwestern University,the reform of the socialization of logistics experience and achievements of the past decade has conducted a comprehensive summary of the reform set out to be the main approach and the specific implementation steps,summed up the decade,the reform of the socialization of logistics experience and lack of success in the early days of and the reform of the difficulties and problems encountered were analyzed.Key words: university logistics;social reform

第五篇：大学后勤社会化改革方案

大学后勤社会化改革方案

学校办后勤、后勤依赖学校的状况已经成为制约学校教育发展的“瓶颈”因素。后勤社会化改革，关系到学校实施“两个一流”的发展战略目标的全局。因此，必须抓住三校合并的有利时机，提高认识，统一思想，大力推进，尽快完成学校后勤社会化改革。

一、改革的指导思想

以邓小平理论和江总书记关于“三个代表”的重要讲话为指导，认真贯彻执行国办发[2000]1号文转发的教育部等六部门《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》的精神，坚持后勤社会化改革的方向；坚持为学校教学、科研、师生服务的方向；进一步解放思想，转变观念，抓住机遇，勇于实践，加快我校后勤社会化改革。

二、改革的原则

1、坚持体制改革与机制创新相结合的原则

按照社会主义市场经济规律，逐步建立起后勤社会化的管理体制和运行机制。后勤改革就是要在实行政企分开的体制改革的基础上，实行机制创新，走“专业化、市场化、产业化”之路，为后勤工作的社会化建立起一种自我发展、自我约束、自我经营、自负盈亏的运行机制。

2、坚持“政企分开，两权分离”的原则

政企分开就是将后勤管理职能与后勤事务分开，由学校设立相应的职能处（后勤管理处），作为甲方执行后勤行政管理职能；组建武汉理工大学后勤集团，作为乙方执行后勤事务，具体实施后勤服务工作。甲方代表学校行使制定后勤规划、经费预算、组织项目招标与后勤集团签订合同，对后勤实体服务质量、价格进行监督等行政管理职能。实现国有资产所有权和经营权的分离，明确学校的资产所有权、处置权和后勤实体的资产经营使用权。

3、坚持为教学、科研和师生员工服务的原则

后勤改革要始终坚持为教学、科研和师生员工服务的原则，遵循教育规律，认真处理好经济效益和社会效益的关系。改革要有利于提高学校的后勤服务质量和管理水平；有利于减轻学校的负担；有利于提高办学效益；有利于保证学校的稳定和发展。

4、坚持“实际、可能、协调、统一”的原则

在后勤改革中，要坚持从校情出发，贯彻全校一盘棋的思想，理顺关系，实行行业归口，合理配置资源，做到优势互补，形成规模效益。改革要逐步推进，谨慎操作，讲求效益，使后勤改革与学校的综合改革相统一；使后勤改革中的有偿服务和经营服务力度与广大师生心理承受能力和经济承受能力相适应；制定统一的相关的配套政策，保证后勤社会化改革的正常进行。后勤基础设施、大型设备更新费用仍应由学校承担。学校用于后勤的运行费用应在2000年的经费上，上浮10%，以后再随着学校发展，后勤服务工作规模的变化而增减。

三、改革的目标

改革的主要目的是：实现我校后勤管理模式与运行机制的根本转变，为学校的教学、科研和师生员工提供优质服务和后勤保障。

改革的总体目标是：用三年左右的时间，基本实现后勤社会化，建立起符合学校教育特点与需要的新型后勤保障体系，实现学校办学模式的重大变革。使后勤真正成为自主经营、独立运行、自我发展、自我约束的社会主义的新型后勤企业，最终戚为社会上第三产业的经济实体。

目标分两步实施：

第一步：企业化。在今年内，把后勤服务经营人员、相应资源及操作运行，从学校行政管理系统中分离出来，组建自主经营、独立核算、自负盈亏的后勤服务实体。

第二步：社会化。后勤服务实体实行企业化运行后，用两年左右的时间立足校内服务，开拓校外市场，扩展生存空间，增强后勤实力，为进入跨高校的社会化的后勤集团打下良好基础。

四、改革的方法与步骤

（一）理顺工作关系，明确后勤服务范围，实现政企分开撤销现有的总务处，分设后勤管理处与后勤集团。后勤管理处作为甲方代表学校实施后勤行政管理职能，后勤集团作为后勤实体，从事学校后勤事务。

1、改制前学校要按照“业务归口、人员归队、资随人走、人随事走”的原则，对现所有涉及后勤范畴的工作进行甄别，首先将全校范围内凡属后勤经营服务方面的工作，包括：为师生提供的餐饮业、学生宿舍、物业管理、保洁绿化、校舍维修、水暖电运行、商业、接待服务、教育教学设施的后勤管理服务、车队、通讯及通信等划归后勤集团，学校党、政、工、团、学、青、妇单位一律不再从事同类生产经营活动。

2、将学校原挂靠总务处的房改、爱委办、绿委办、计生办、医院、附属学校、幼儿园、居委会等公益性后勤，暂由学校新设立的后勤管理处或校区后勤办代管。待条件成熟，按国家政策将医教系统从学校分离交给社会或当地政府承办。

3、技术性后勤暂由专业单位承担，待条件成熟，再划归后勤集团，时间为2001年9月前。

（二）在转制过程中，应区分不同情况，采取分步实施的办法

1、对于已初步具备自主经营、独立核算、自负盈亏的生产经营型实体，在改制过程中，实行事企分离，一步到位。

2、对于某些虽属生活后勤的单位和部门（水电管理、邮政通讯），在不能实行自主经营、独立核算、自负盈亏的情况下，可采取逐步转制的办法，由学校将其交给后勤集团进行托管。

（三）学校对属于后勤工作范畴的事务重新规划、组合，按市场化、专业化、产业化原则组建武汉理工大学后勤集团,武汉理工大学后勤集团的组建，要坚持人、财、物的集中统一，资源共享，规模效益的原则。后勤集团管理机构设一办四部，下辖按区域组建的校区公司，校区公司下辖按行业组建的中心及按教学区组建的综合性中心。

1、后勤服务集团组织机构示意图：

2、董事会构成：

后勤集团是学校的全资企业，实行董事会领导下的总经理负责制。董事会由7人组成：副校长（或校长助理）1人，后勤管理处1人，计财处1人，国资处1人，审计处1人，工会1人，后勤集团1人。

3、后勤集团的管理体制：

后勤集团一级的干部由学校党委会任免并逐步推行聘任制，后勤集团内部的机构，编制及干部任免由学校党委的派出机构后勤党工委决定，并逐步实行竞聘上岗、择优录用的竞争机制。行政系统实行集团一一校区公司一一专业中心三级管理。

4、集团的党群机构：

（四）劳动服务公司三校区共有劳动服务公司职工622人（其中全民职工28人），债权债务累计450余万元，由于资产质量较差，人员素质不高，只适于从事学校后勤服务类的工作，因此，将劳动服务公司整体归并后勤集团与后勤公司共享学校的后勤市场。

1、劳动服务公司归并后勤集团后，保留学校劳动服务公司的牌子及其独立法人地位，并作为学校的劳动管理处，同时履行劳动服务公司的相关职责与校内临时用工的管理职能。

2、劳动服务公司成建制的具有法人资格的经济实体可继续保留，属后勤集团领导，并逐步按现代企业制度进行改制；实体的法人代表可以据实更换，职工可以轮岗；其他职工在各行业中心混岗，享受同岗职工待遇；也可单独组建相应的行业中心，开辟新市场。

3、学校委派到劳动服务公司的干部，由学校统筹安排；劳动服务公司大集团职工的所有制性质不变，退休后享受社会养老保险。

五、管理与运行

（一）为进一步加强学校对后勤工作的管理，学校设立后勤管理处，代表学校行使后勤管理职能，全面负责学校的后勤保障工作，履行学校后勤工作的计划、管理、协调与监控职能；行使学校维修经费预算、后勤经费使用与控制、项目招标、合同签约、工程质量监督、服务价格检查、维修项目验收等职权；代表学校进行水电、节能、环保等方面的管理、协调后勤与学校有关职能部门和地方政府有关职能部门的关系，处理好各种矛盾；作为房改领导小组，爱卫会、绿委会、计生办委的办事机构，负责日常工作，行使管理职能；做好附属学校、幼儿园、居委会的协调、管理工作、对三校区的后勤办公室实行业务领导。

（二）新组建的武汉理工大学后勤集团是学校内部实行企业化管理，自主经营、独立核算、自负盈亏的一个单位。集团作为乙方，全面负责后勤系统的生产、经营和服务的各项职能，完成学校赋予的各项后勤保障任务。后勤集团实行企业化管理，通过收费为学校提供优质、低价的后勤服务。集团实行总经理负责制。总经理具有相应的人、财、物的使用调配权。后勤集团应根据企业化管理的要求，建立健全完善的内部管理制度。

（三）新的后勤管理体制确立之后，在管理上，后勤集团隶属于学校的统一领导，学校对其实行宏观管理和控制。后勤集团的领导班子由学校任免；校区公司领导班子成员由集团工委决定，报学校组织部门备案；其他干部由集团、校区公司与中心聘任，实现干部聘任制和全员劳动合同制。在运行机制上，学校后勤工作将实行事企分离，逐步改行政拨款为收费服务，甲、乙双方以契约、合同的形式规范运行。明确双方的责、权、利，体现服务与被服务的关系。学校甲方有对乙方使用的选择权和对乙方服务价格和服务质量的监督权。后勤集团有参与学校后勤服务，并在相同价格和质量的前提下享有优先承接服务项目的权力。同时，有为学校提供方便、及时、优质服务的义务。

六、政策保障

学校后勤社会化改革是一个系统工程，牵涉面广，政策性强，要充分认识到此项工作的艰巨性和复杂性。学校党、政领导要高度重视，积极支持，加强对这项工作的研究和领导。学校要加大后勤社会化改革的宣传力度，不但要做好后勤干部和职工的思想政治工作，还要做好广大师生员工的观念转变工作。同时，在转制的过程中学校对现有后勤人员的安排，资产使用及经费与资金投入等要给予一定的扶持政策，形成良好的改革氛围，确保我校后勤社会化改革顺利进行。

（一）人事政策

后勤集团与学校行政管理体系成建制分离之后，对于原属学校事业编制的人员，实行“老人老办法”。

1、档案工资晋升及管理。原属事业编制的人员，在后勤集团工作期间由学校保留档案工资。同时，凡国家和地方政府及学校出台的工资及各类补贴政策，其增资部分，应归入本人档案工资，到退休时，由学校按当时的标准计发退休工资。

2、住房、医疗等福利待遇。原属事业编制的人员在后勤集团工作期间，仍应享受学校相应的住房分配、住房公积金补贴、房改、公费医疗及丧葬、抚恤等福利待遇。

3、原属事业编制的人员在后勤集团工作期间，应参加学校同类人员的相应职称评定和技术等级晋升以及干部定级。并将有关材料以及与之相关的工资增资材料归入本人档资。但不作“后勤集团”内部晋级的依据。

4、退休及管理。原属事业编制的人员，达到正常退休年龄的或本人自愿申请、经后勤集团同意的，参照国家法定的各类人员退休年龄，可分别按正常或提前由学校办理退休手续，并享受相应的退休待遇。

5、人员流动办法。（1）根据学校行政管理和后勤集团的实际需要，学校对“后勤集团”的有关干部实行双向流动使用。（2）对于确因特殊原因，而不能从事后勤服务工作的人员，学校“人才交流中心”予以接收。

（二）后勤资产管理

在转制的过程中，学校要对后勤方面的国有资产及时清查核实和产权登记，在明晰产权关系的基础上，本着所有权与经营权分离的原则，对后勤集团所使用的资产，学校作为国有资产的所有者和管理者，在改制初期，学校以托管、租赁的形式，划转给后勤集团使用。今后根据后勤集团的发展情况，并按有关规定，后勤集团通过对设备的维修或向学校交纳固定资产折旧费或租赁费等形式，实现对国有资产的保值责任。

（三）经费与资金投入

1、在改制初期，对与学校己分离的后勤服务实体，应区分不同情况，分别对人员工资、日常运行经费以及各类补贴等费用，按照国家及学校的有关政策给予扶持。因学校教职工个人收入的整体提高，其增量部分可带入后勤集团。今后，增量部分将逐年递减。对于保证学校正常运行的零星维修工作以及生活服务中心的能源费等，继续采取部分补贴的办法。

2、属托管的单位和部门，实行目标管理。在其还不具备自主经营、独立核算、自负盈亏能力的情况下，其人头费和日常运行经费等应以改制前的一年为基数，由学校逐年予以划拨，如遇政策性调资等应另行追加。根据其转制情况，其人头费可逐年递减。

3、在后勤社会化改革过程中，凡涉及到教学、科研及师生员工生活所需的基础设施建设、大型设备的购置及大修等，仍由学校投入。特别是对没有按教育部和省教育厅要求达标的后勤设施，学校要加大投资力度，使之尽快达标。

（四）理顺关系，规范服务为理顺关系，统一市场，规范服务，维护正常的校园生活服务秩序，更好地为教学、科研及师生员工生活服务，校内凡属后勤服务的项目和经营市场统一归口“后勤集团”负责开发、经营和管理。校内任何单位和个人不得以任何借口从事后勤范畴的服务和经营。后勤集团可根据校园规划在合适的地域合理开发师生员工生活所需的经营服务场所，全力为教学、科研和师生员工服务，确保服务质量。

七、后勤改革进度安排

本着大改革、小振动的原则，先易后难，由上而下，一次规划，分步实施后勤社会化改革方案。1、9月份：学校通过后勤社会化改革方案，组建后勤集团并挂牌； 2、10一11月份：组建三校区后勤服务总公司及相应的中心、公司；同时，按照资随人走、人随事走、业务归口、人员归队的原则，将三校区分散在各部门的属于后勤范畴的服务和经营的市场整体划转到后勤集团。3、12月份：制定具体运行方案；过渡运行，后勤集团与学校的经济关系不变； 4、2001年元月：按新体制、新机制运行。