2014年xx县供电公司调控中心管理提升工程总结

第一篇：2014年xx县供电公司调控中心管理提升工程总结

xxx县供电公司

调控中心管理提升工程工作汇报

一、管理提升工程组织情况 1.工作组织情况

为深化“三集无大”体系建设工作，加强调控标准化规范化管理，2014年以来，xxx调控中心认真贯彻落实《xxx供电公司关于印发xxx供电公司县供电企业管理提升实施方案的通知》要求，围绕调控业务和安全保障，有效实施管理提升工作。

(1)加强组织领导，按照大运行要求，统一部署协调，明确责任，深入探索推进调控一体化管理，梳理调度、监控、通信等业务流程，及时做好与xxx地调的业务联系。

(2)调控中心在管理提升活动中坚持“制度先行”的原则，根据调控各专业相关职责和业务范围变化情况，结合xxx电网实际，建立全面、规范的业务联系流程体系对相应主要业务流程进行完善和调整。组织人员对日常业务流程、实施方案、作业行为进行指导，使各岗位人员业务素质水平能够真正适应调控专业的要求。

(3)努力推进“地县一体化”建设工作，预计2014年底初步完成xxx县调自动化工作站建设，2014年6月配合xxx供电公司完成35kVxx、xx、xx等变电站信息接入、上传地调远动厂站工作，2014年底完成35kVxx变电站综合自动化改造项目，2015年将全面推进35kVxx、xx、xx等变电站信息接入、上传工作，为调控一体化的实施提供技术保障。

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第二篇：公司管理提升总结

一公司管理提升活动第一阶段

分析检查报告

一、对公司存在问题系统的分析

（一）对存在问题的归纳总结

对于以上各专项组诊断出来的问题，我们认为，不应该孤立的看待，不能头痛医头脚痛医脚，要看到问题和问题之间的联系：有的是相互制约，有的是互为因果，有的是一体两面。通过系统地分析和梳理，总结归纳为三类问题：一是资金、资产周转效率低；二是项目盈利能力差；三是基础管理工作薄弱。

1.资金、资产周转效率低：反应在企业财务报表上表现为应收账款、存货、资产负债率居高不下，净现金流为较大负数。即使按照合同将应回未回的工程款全部回收，公司应收账款总额距离集团公司考核要求仍有较大的差距。

2.项目盈利能力低，表现为项目平均利润率低，个别项目甚至亏损，与同行业平均利润率相比有较大差距。

3.基础管理工作薄弱具体表现为：工期履约能力差，质量通病多，安全事故时有发生。

（二）问题产生原因的分析

以上三类问题，是企业长期以来追求规模扩张的粗放式思维模式所造成的，溯其根源，主要有三方面原因：

一是发展思路粗放。在“二五”（2006～2010年）期间，集团整体发展基调是注重规模和速度，2007年一公司抓住保障性住房代建机遇，企业营业规模迅速扩张，施工产值4年时间翻一番。与此同时，一味追求做大、盲目崇拜规模的发展思路形成了营销揽活只追求产值，不注重合同质量；绩效考核只关注产值利润，不关注风险防范的粗放型管理模式，这不仅直接影响到企业的战略定位，更使企业在迅速发展过程中积累了巨大的风险和弊端。从这一点分析，目前公司存在的问题，首要是发展思路问题，是方向和导向问题。

二是业务模式粗放。业务模式包括“销售模式”和“采购模式”。“销售模式”即合同模式，指“如何计价，如何结算，如何回款”等问题；“采购模式”是指分包和材料采购模式。业务模式是企业运营的整体框架，业务模式粗放是我们管理粗放的源头所在。

从合同模式上来看，建筑行业目前通用合同条款是：月进度70～80%付款，完工结算后95%付款，竣工验收后计算质保期，3～5年回收剩余5%质保金。这些条款内容造成了应收账款高，存货多，账龄长，风险大等一系列问题。即使我们按照合同将应回未回的工程款全部回收，公司应收账款总额依然偏大，距离集团公司考核还有很大的差距。这说明我们在合同源头上存在问题，这也是造成资金资产周转效率低的主要原因。从采购模式上来看，企业现行的分包和材料管理模式弊端日益凸显。过去的几年企业为了实现产值规模的扩张，回避了企业资源不足的现状，最大限度利用社会资源，分包管理上采取了一次结构、二次结构分包扩大模式，水电专业工程分包模式。这种模式在短时间内解决了公司资源不足的矛盾，实现了企业快速做大的目标，与此同时，在这种模式下，人员、工具、材料等资源全部掌控在分包队伍手中，导致公司逐渐丧失对生产要素的掌控权，进一步造成公司对施工风险控制能力的降低，公司辛苦赢得的利润大部分被分包商和材料商从中攫取，施工成本层层叠加，严重影响工程项目盈利能力。

综上所述，目前企业管理粗放，都源于业务模式的粗放，业务模式是决定企业发展路径问题。

三是管理方法粗放。管理人员缺乏系统的管理手段和方式方法，公司管理上有一种令人心慌的现象，处处都有问题，件件都是急事，而这些问题，几乎都属于重复发生、常识性的问题，绝大部分都有规律可循，绝大部分都可以预防，可以根治。但是我们的管理人员只是“头痛医头脚痛医脚”，把绝大部分时间和精力，放在“解决”和“应付”问题上，却不思考问题产生的规律和问题之间的联系，更不去寻找彻底根治问题的方法，正是这种舍本逐末的管理方式，使工作看似“忙碌”却毫无效率，使问题原本简单却重复出现。这种“不从根源上找矛盾，不从全局上看问题，不从系统上想方法”的管理方式，是大部分问题重复发生的根源所在，是管理方式方法和管理手段粗放的直接表现。

二、整改的思路和方法

通过系统地总结归纳问题类型，深刻剖析问题根源，借鉴企业基础管理取得的经验，以彻底解决问题为出发点，以全面提升管理为目标，以最终实现企业做优做强为愿景，我们确定了提升企业管理的总体思路：“围绕一条主线，狠抓两大矛盾，完善八个体系”。

（一）围绕一条主线：从思想上告别对规模的崇拜，促使企业发展由规模效益型向质量效益型转变、向价值创造型转变、向做优做强转变，这是企业发展思路的根本性转变，是此次管理提升活动的目标和导向，也是我们梳理分析各个问题的出发点和落脚点。

（二）狠抓两大矛盾：合同模式和采购模式粗放、不精细是制约做优做强的根源所在，要牢牢把握住这两个根本矛盾，并以此作为我们管理提升活动的路径和抓手。

合同模式是影响资金资产周转效率的主要因素，完善和优化合同模式，可以从根本上降低项目经营风险。完善合同模式不可能完全脱离市场现实，不可能完全颠覆合同计价规则，但是通过进一步的细化和完善我们完全可以做到“清楚计价、快速回款”，具体措施有以下

三个方面：

1.总结以往所有项目在合同签订上存在的问题与业主明确约定关于工程结算计价的细节条款。

（1）细化计价方式，为加快结算奠定基础。在现行定额计价结算的基础上，进一步细化关于“定额费用偏低”、“定额缺项”、“容易发生争议”及“通用技术措施和方案费用”等内容的计价约定，确保结算在谈合同时就明确。

（2）明确结算节点。约定按照工程进度节点进行结算，缩短工程结算时间。根据不同工程的特点，可以协商按单位工程主体结构地下及地上、装饰装修、不同专业等阶段划分进行结算。

（3）明确结算程序及最终结算时间。合同中明确双方完成工程结算的具体时间：实现完工交付即完成工程最终结算，或工程完工后最迟三个月内结算完。

2.明确质保期起讫期限，约定工程完工交付之日为质保期起始之日，使结算不受竣工验收等后续环节的影响。

3.力争保函替代质保金，以缓解资金长期被占用的压力。

如果以上三个方面工作能够做好，企业的合同水平将会提升到一个新的高度，只要我们摆脱以往惯性思维的约束，就完全有能力做好以上三方面工作。

解决当前采购模式（特别是分包模式）的核心工作是“试点劳务，逐步推广”，要求我们要摒弃以往传统的劳务扩大分包、专业工程分包的思路，脚踏实地的做好劳务和班组建设。今年公司准备选择承德冀东花园项目一次结构、二次结构进行劳务试点，将班组的控制管理集中在项目部，缩减中间环节，试点成功后，在公司范围内逐步推广，并逐步建立劳务公司，深入班组，垂直管理。在材料采购上，进一步整合公司材料采购资源，与大供应商建立长期稳定的关系，通过银行

保理方式，降低采购成本。这两项措施能够有效改善我们采购模式的弊端，从源头上解决我们基础管理工作薄弱的问题。

（三）完善八个体系：完善成本管理、市场营销、工程管理、技术创新、财务管理、人力资源管理、风险管控和企业文化建设八大体系关键在于责任体系的落实，尤其是项目考核兑现的落实。施工企业所有管理工作的出发点和落脚点都是围绕项目开展，所有的管理工作都是为实现项目资源配臵最优、周转效率最快、盈利最大化而努力，因此公司八大体系的工作要以项目为中心，全力服务于项目，这是完善八大体系的关键所在。

一公司要想做好管理提升活动，必须紧紧围绕一条主线、狠抓两大矛盾、完善八大体系，围绕一条主线是发展思路、意识，狠抓两大矛盾发展方向、路径，完善八大体系是发展保障、支撑，只有具备正确的方向、路径和方式方法，各项管理工作才能提升到一个新的高度。

企业管理提升过程中，要正确处理“当务之急”与“根本矛盾”之间的关系。“非新无以为进，非旧无以为守”，因此，我们既要以创新的思路解决长远发展的问题，又要以有效的措施解决当前面临的问题。对于已开工或已完工项目存在的问题，再从头来抓合同和分包已经为时已晚，但是我们可以通过完善工作方法，落实责任制，强化执行力等一系列措施去逐一去化解“当务之急”；对于新开项目，我们有条件也有能力从源头解决根本矛盾，这就要求我们务必严格按照上述思路和方法，从源头上解决合同模式和采购模式存在的问题，从本质上抓住管理提升的内在规律，只有这样，才能以模式创新带动管理创新、以增量变化带动存量变化，进而实现企业各项管理的全面提升。

第三篇：兰州供电公司县供电企业调控管理管理提升工作方案

兰州供电公司县供电企业调控管理

管理提升工作方案

一、工作目标

按照省公司统一部署，依据大运行体系“两个一体化”建设要求，加强对县级调控机构规范化管理，深化业务融合和调控一体化运行，推行专业垂直集约管理，围绕制度标准、业务流程等标准化建设，有效实施管理提升工程。

二、工作思路

按照集约化方向，强化对所辖县调的专业化、标准化管理，规范管理标准、规章制度、工作流程，深入推进调控业务融合，持续推进地县调度一体化技术支持系统建设，组织开展县调流动红旗竞赛，加强县调人员技能素质培训，强化县调人才队伍建设。

三、主要指标

一是不发生违反调度纪律的事件；二是不发生调度责任造成的停限电事件；三是不发生监控不到位造成的设备损坏事件；四是县调核心调控业务流程上线率100%；五是35千伏变电站集中监控率100%；六是10千伏及以上系统继电保护正确动作率100%。

四、实施步骤

按照公司统一安排，公司调控中心负责各县调控机构管理提升工作的组织和督导，县供电公司负责细化制定具体工作措施及实施计划，确保按质保量完成工作任务。

（一）方案制定阶段（2013年4月）

对所属县供电公司全面开展调控管理现状普查，梳理县供电公司调控管理工作薄弱点与突出问题，形成调控管理诊断分析报告。各县供电公司在全面自查和诊断的基础上，明确差距和提升方向，结合各单位实际，按照以下情况分别制定推进县供电企业调控管理提升实施方案。

1.永靖县供电公司、永登县供电公司、榆中县供电公司、兰州市农电公司等4家县供电企业，要结合“大运行”体系建设及运行情况，总结实施过程中存在的问题，认真分析总结，制定调控管理提升方案及实施计划。2.永靖县供电公司、永登县供电公司、榆中县供电公司、兰州市农电公司等4家县供电企业要按照《甘肃省电力公司调度控制中心关于印发2013年“大运行”体系建设完善提升重点工作的通知》（调控〔2013〕22号）及《兰州供电公司县供电企业管理提升工作》调控部分文件要求，结合“大运行”体系建设实施情况及过渡期间要求，认真分析实施过程中各种风险，制定提升方案及实施计划

（二）组织实施阶段（2013年5月-12月）各县供电公司按照《甘肃省电力公司调度控制中心关于印发2013年“大运行”体系建设完善提升重点工作的通知》（调控〔2013〕22号）要求及《兰州供电公司县供电企业管理提升工作》调控部分要求，统筹部署，周密安排，加强过程控制，扎实有序推进。

1.2013年5月永靖县供电公司、永登县供电公司、榆中县供电公司、兰州市农电公司等4家县供电企业完成“大运行”体系建设，2013年7月试运行，2013年9月正式运行，10月底完成磨合改进，优化业务流程，理顺层级和业务边界，12月前完成“回头看”总结报告和问题整改措施，组织开展问题整改。

2.2013年7月，永靖县供电公司、永登县供电公司、榆中县供电公司、兰州市农电公司完成调控管理提升实施计划，2013年底完成各项提升措施。

3.2013年6月—11月永靖县供电公司、永登县供电公司、榆中县供电公完成兰州智能电网调度地县一体化调度技术支持系统建设，具备条件厂站全部接入，2014年底完成所有变电站信息接入。

4.2013年8月—11月永靖县供电公司、永登县供电公司、榆中县供电公司、兰州市农电公司调度地县一体化OMS系统核心业务流程上线率达到100%。

5.2013年6月—7月建立规范的县级调度同业对标管理制度，明确工作界面，对电网运行管理进行规范。

6.2013年6月—8月，各县调对所辖电网应急预案进行全面修订，并结合“大运行”体系建设，各县供电公司对标准制度、工作流程等进行全面修订；年底制定《县级调度规程》。

7.2013年10月，对各县级调度的监控人员分别组织一次调控、运行方式、继电保护、自动化等专业的运维业务培训。8.2013年11月完成永靖县供电公司、永登县供电公司、榆中县供电公司等3家县级供电企业“地县一体化”体系建设自验收阶段各项工作。

9.2013年12月按公司统一安排，完成永靖县供电公司、永登县供电公司、榆中县供电公司等3家县级供电企业“地县一体化”体系建设省市公司验收阶段各项工作。

10.2014年兰州市农电公司根据各变电站综自改造及通道配置情况，满足条件后逐步接入兰州智能电网调度“地县一体化”调度技术支持系统。

（三）完善提升阶段（2014年1月-6月）

对县供电企业调控管理提升情况进行全面深入分析诊断，提出完善提升整改意见，县供电企业细化专项提升措施，形成完善提升工作方案，深入推进管理提升工程。

（四）总结评价阶段（2014年7月-12月）

县供电企业对管理提升工程情况进行自查自检、开展提升活动“回头看”，通过全面总结，提炼评价指标，科学评估管理提升工程实施效果。地调组织县调开展检查、典型经验的评比与成果推广，促进县供电企业调控管理水平的不断提高。

四、重点工作

（一）加强县调的机构建设

依据县级调度机构承担县级电网调度运行、方式计划、继电保护、自动化等专业管理和业务职责，县供电企业应理顺县调与相关部门的职责划分，并根据实际工作需要配备相应的专业人员。永靖县供电公司、永登县供电公司、榆中县供电公司、兰州市农电公司应严格按照批复的“大运行”实施方案设置岗位和班组。

（二）加强县调的规章制度建设

按照公司规范化、制度化、标准化管理要求，县调应按照有关要求制定和建立县级调度机构标准制度体系和业务流程。

（三）加强对县调的专业管理 按照大运行体系建设集约化方向，地调将加强对所辖县调的专业管理，将县调方式计划、继电保护、自动化等专业管理职能进一步向地调集约，将县调工作配合情况列入地调对县调的调度工作评价考核。

（四）加强县供电企业调控一体化建设 加强调控运行管理，开展10~35千伏变电设备运行集中监控，加强设备集中监控信息管理，规范监控信息，健全信息接入流程，严把验收环节，加强对监控信息运行分析，建立完善缺陷闭环管理。推进设备监控运行与调度运行的岗位融合，在县调层面调度与监控岗位按照“业务合一、岗位合一”的原则设置，进一步加强业务培训，重点加强现场培训，提高对变电站设备熟悉程度，实现调控一体化。

（五）加强县调调度技术支持系统建设

1.推进35千伏变电站调度数据网建设，加大变电站综合自动化改造力度，实现变电站集中监控。

2.建设地县一体化调度技术支持系统，榆中县供电公司、兰州市农电公司不再单独建设调度技术支持系统，2013年12月底，永靖县供电公司、永登县供电公司、榆中县供电公司将具备条件的变电站接入地调调度技术支持系统，2014年要求全部变电站接入。同年，兰州市农电公司根据各变电站综自改造及通道配置情况，满足条件后逐步接入地调调度技术支持系统。

3.建设地、县一体化OMS系统，实现数据共享、统计汇总及纵向业务协同等基本要求，确保县调核心业务流程100%上线流转。

五、保障措施

（一）安全保障

坚持“安全第一”的原则，建立全方位的安全风险防控体系，落实安全责任。分析管理提升工程中业务交接、新模式运转磨合期间可能面临的安全风险，制定预控方案，落实预控措施。全力防范人为责任电网事故，确保电网安全稳定运行。

（二）组织保障

要加强组织领导，落实管理提升工程的组织措施和工作措施，合理把握设备基础条件与调控管理变革的关系，正确处理进度、质量和安全的关系，保持电网运行秩序稳定和平稳过渡，扎实有序地推进县供电公司层面调控管理提升工作。

（三）制度保障

坚持“不立不破”的原则，适应管理提升工程需要，统一组织制定、修订县级相关调控规程、安全规定等管理标准和技术标准，相应编制调控岗位规范等工作标准。根据工作界面和职责划分，对电网调控等流程进行梳理、完善和优化。

（四）人才队伍保障 按照人员配置标准，合理配置人力资源，确保调控运行人员用员。严格调控人员选用标准，建立健全县级调控专业技术培训体系，严格落实调控值班员持证上岗制度。

第四篇：提升工程总结

张店乡泥店小学标准化提升工程工作总结

根据上级义务教育阶段标准化学校建设的评估细则的要求，通过2012年一年的艰苦努力，我校基本达到3个一级指标，9个二级指标和30个三级指标。分别总结如下：

一、办学条件

（一）校园规划建设用地

第五篇：工程技术部管理提升

第一分公司全面开展管理提升活动工作方案

为了深入贯彻通号集团《关于开展管理提升活动的通知》，全面落实集团公司开展管理提升活动的安排部署，结合质量安全整顿工作和“抓、保、促”活动，为继续深化分公司质量安全管理工作，进一步提升分公司管理水平，进一步加强分公司管理，夯实发展基础，全面加快分公司改革发展步伐，努力开创第一分公司新局面，制定本方案。

一、开展管理提升活动的重要意义

近年来，第一分公司面对突出其来的铁路市场重大变化，面对前所未有的生产经营艰难局面，紧紧抓住 “调结构、夯基础、强管理、争效益”的中心工作不动摇，团结和动员各级组织与广大员工，迎难而上，奋力拼搏，全面加快“二次创业”步伐，在 企业的改革发展中取得了新的成绩。但是，与应对复杂市场和外 部环境变化的要求相比，行业内先进企业相比，第一分公司在管理上还存在很大差距。尤其是一些基层单位管理基础薄弱，长期存在的一些突出问题得不到有效解决，已经成为严重制约企业发展的“瓶颈”。

开展管理提升活动，全面提高管理水平，既是国资委对中央企业的要求，也是企业自身发展的需要。全局上下要从加快转变经济发展方式、实现企业科学发展的战略高度，充分认识开展管理提升活动的重要意义，通过管理提升活动，切实解决企业在管理中存在的突出问题和薄弱环节，促进企业持续、健康地向前发 展。

二、总体要求

指导思想是：深入贯彻国资委《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》，全面落实股份公司全面开展管理提升活动的安排部署，紧密围绕企业“十二五”改革发展总体目标和“调结构、夯基础、强管理、争效益”的中心工作，以解决企业管理中存在的突出问题和薄弱环节为重点，以提升发展质量为目标，夯 实管理基础，实现企业全面协调可持续发展。

活动主题是：强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展。

主要目标是：力争用 2 年时间，通过全面开展管理提升活动，加快推进企业管理方式由粗放型向集约化、精细化转变，全面提升企业管理水平，使基础管理明显加强，管理现代化水平明显提升，管理创新机制明显完善，综合绩效明显改善，推进第一分公司“十二五”发展规划全面实施，努力开创 第一分公司“二 次创业”的新局面。

三、工作原则

（一）立足自我与学习借鉴相结合。坚持以我为主、博采众长，广泛学习借鉴国内外先进经验，融合提炼，形成适合企业自身特 点的管理提升方法。

（二）重点突破与全面提升相结合。在以解决突出问题和薄弱环节为重点扎实开展短板消缺和瓶颈突破的同时，将管理提升活动覆盖到企业管理的各个领域，带动企业管理水平的全面提升。

（三）从严治企与管理创新相结合。继承和发扬“三老四严” 等优良作风，严格管理，严格执行，并通过优化资源配置，积极开展管理创新，不断扩大管理提升活动的实效。

（四）加强管理与深化改革相结合。通过深化改革，创新机制，为进一步加强和改进管理提供动力保障和制度基础，促进企业持续改进管理方式，提高管理效益，深入开展管理提升活动。

四、重点任务

全公司要以国资委及股份公司全面开展管理提升活动为契机，客观、准确地分析在管理中存在的问题，找准管理短板和瓶颈问题，统筹推进专项提升，全面落实整改措施，总结固化成果，构建管理提升工作机制。要重点抓好以下五个方面的工作：

（一）强化市场开发，提升竞争能力

要积极适应市场形势的新变化，理清经营思路，调整营销战 略，发挥龙头带动作用，努力形成多领域、全方位、全过程的大开发格局。坚持“两个立足”“推进三个拓展”，加大开发力度，力争用 2～3 年的时间形成企业较为稳定、竞争力突出的路外区 域市场；用 3～5 年的时间，逐步形成第一分公司经济结构中，传统路内、路外施工主业占 70%，海外项目、上游业务、多元经营占 30%的经营格局。

（二）强化生产组织，提升施工能力

要加强施工生产管理，大力推进“5566400”项目管理工作法，坚持“技术为先导、方案为主导、施组为主线、安质为前提、资源作保障、效益为根本”的生产组织原则，加快生产管理体系建设，加强方案、施组和施工现场管理。加快重点工程建设，全面打好施工生产攻坚战。要始终把安全质量作为企业第一位的工 作来抓，坚持“两个融入”和“六个到位”不动摇，坚持严抓、严管、严控、严惩的方针不动摇，进一步夯实安全质量基础工作。要进一步完善企业技术创新体系、技术保障体系和技术标准体系，强化技术保障体系对生产组织的先导和支撑作用。

（三）强化项目管理，提升盈利能力

要加强劳务队伍管理，严格执行“六个严禁”，加快推进按工序管理模式组织施工生产，使项目的进度、安全、质量、成本、效益、稳定始终处于可控状态。要大力加强物资采购管理和计划、领用管理，加强施工设备的内部租赁和调剂使用，提高自有设备的利用率，严控机械租赁费的支出。要切实把二次经营作为提高 经济效益的重要途径，强化“双清”工作组织领导和目标考核，加强经济分析工作，防范项目经营重大风险。进一步加大项目特别是亏损项目的监察力度，以强有力的措施遏止项目亏损局面，从根本上提升项目经营质量。

（四）强化内部管理，提升执行能力

要加强战略管理，充分发挥第一分公司的集中管控职 能，提高企业战略发展的协同性和可持续性。加大对经营困难企业的帮扶力度，促进企业的整体健康发展。要大力加强全面预算 管理，全面推行项目经费预算制管理。继续推进资金实体集中，严格控制各项工程费用支付，严格控制非生产性和不必要支出。要大力加快内控体系建设，全面提升内控体系运行质量。要高度重视企业法律工作，充分发挥审计工作在企业管理中的建设性、预防性作用，有效防范企业经营风险。要坚持“系统领导、梯次管理、逐级负责”的方针，坚决推动制度的执行与落实，以铁的纪律和手腕来提升企业的整体执行能力。

（五）强化队伍建设，提升凝聚发展动力

要加强领导班子建设，强化领导班子合力建设，加大生产经营目标考核力度。要加强员工队伍建设，坚持正确的选人用人导向，坚决杜绝因人设岗、人浮于事、安置性就业等现象。大力加强员工教育培训和高技能人才队伍建设，促进工种结构与产品结构的匹配，推动企业“调结构”步伐的纵深推进。要加强企业文化建设，全面反映工程建设成果和广大员工的精神风貌，为企业的改革发展营造良好的浓厚氛围，维护企业的利益与形象。要切实保障广大员工利益，关注员工的合理诉求，维护员工合法权益，高度重视企业稳定工作，努力营造和谐、稳定的发展环境。

五、组织领导

为加强对第一分公司管理提升活动的组织领导，确保各 项工作扎实有效开展，成立第一分公司管理提升活动领导小 组：

组 长： 副组长：

成 员：第一分公司其他领导及高管

管理提升活动领导小组的主要职责：全面领导组织第一分公司管理提升活动，审议工作方案、研究决定管理提升活动中 的重大问题、组织开展检查评价等。

领导小组下设办公室： 主 任：

成员:机关各部门负责人

办公室主要职责:负责管理提升活动各项工作的具体落实，制订工作方案，起草活动总结，编发简报等。

领导小组办公室联系方式： 电话： 传真： 邮箱：

六、阶段安排

根据国资委管理提升活动“三阶段六环节”的总体要求，按照股份公司的统一部署，第一分公司管理提升活动主要工作 安排如下：

（一）第一阶段：全面启动、自我诊断阶段

时间从 2012 年 5 月至 2012 年 8 月。本阶段分为两个环节，即动员启动、学习提高环节和自我诊断、找准问题环节。主要任 务节点如下：

1.2012 年 5 月初，召开第一分公司管理提升活动动员会，传达贯彻国资委、股份公司领导讲话和文件精神，对第一分公司开展管理提升活动进行动员，提出工作要求。下发《关于全面开展管理提升活动，学习贯彻有关领导讲话和文件精神的通知》，并将国资委、股份公司管理提升活动的有关领导讲话和文件进行转发，指导第一分公司本部各部门及所属各单位（简称各部门、各单位）认真组织学习贯彻。

2.2012 年 5～6 月，各部门、各单位开展自我诊断，分析 管理现状，查找薄弱环节，进一步明确细化活动任务，研究提升 措施。

（1）5 月 30 日前，第一分公司将《第一分公司全面开 展管理提升活动工作方案》上报股份公司，并下发各部门、各单 位。各部门、各单位于 5 月 25 日前，将本部门、单位的《工作方案》（含各部门提升活动具体负责人及联系人；各单位管理提 升活动领导小组及工作机构）报第一分公司领导小组办公 室。

（2）6 月底前，第一分公司将《第一分公司自我诊断报 告》上报股份公司。各部门、各单位于 6 月 15 日前，将《自我 诊断报告》报第一分公司领导小组办公室。

3.2012 年 8 月底前，第一分公司形成《第一分公司全 面开展管理提升活动第一阶段工作总结》上报股份公司。各部门、各单位于 8 月 15 日前，将《第一阶段工作总结》报 第一分公司领导小组办公室。

（二）第二阶段：专项提升、协同推进阶段 时间从 2012 年 9 月至 2013 年 8 月。本阶段分为两个环节，即制订方案、细化措施环节和专项提升、全面整改环节。主要任 务节点如下：

1.2012 年 9 月底前，第一分公司形成《第一分公司管 理提升活动实施方案》，上报股份公司。各部门、各单位结合实 际制订《管理提升活动实施方案》，于 9 月 15 日前报 第一分公司领导小组办公室。第一分公司对各部门、各单位的《管理提升活动实施方案》进行评审，提出并反馈评审意见。

2.2012 年 11 月～2013 年 7 月，各部门、各单位组织实施 专项提升、全面整改。2013 年 7 月底前，第一分公司形成《第一分公司整改报告》上报股份公司。各部门、各单位于 2013 年 7 月 15 日前，将《整改报告》，报第一分公司领导小组办公室。

3.2013 年 8 月底前，第一分公司形成《第一分公司全面开展管理提升活动第一阶段工作总结》各部门、各单位于 2013 年 8 月 15 日前，将《第二阶段工作总结和管理提升活动报告》报 第一分公司领导小组办公室。

（三）第三阶段：持续改进、总结评价阶段 时间从 2013 年 9 月至 2014 年 2 月。本阶段分为两个环节，即检查评价、持续改进环节和总结经验、表彰先进环节。主要任 务节点如下：

1.2013 年 9～12 月，第一分公司接受股份公司开展管 理提升活动领导小组对管理提升活动的检查评价及持续改进意 见。第一分公司开展管理提升活动领导小组对各部门、各单 位管理提升活动进行检查评价，提出持续改进意见。

2.2014 年初，在第一分公司工作会议上，对管理提升活动进行全面总结，表彰先进单位和个人，巩固活动成果，形成长效机制。

七、工作要求

开展管理提升活动是企业强基固本，提升发展质量和效益的迫切需要，对于促进企业持续、健康地向前发展具有重要的战略意义。要根据国资委对中央企业开展管理提升活动的总体要求，按照股份公司开展管理提升活动的安排部署，精心组织、周密安排、积极稳妥地推进，务求实效。

1.加强领导，精心组织。第一分公司开展管理提升活 动领导小组负责活动的组织领导，办公室负责具体落实。各单位要成立由主要负责人任组长的管理提升活动领导小组，组织精干高效的工作机构负责本单位活动的组织实施工作。各单位主要领 导要亲自抓落实，明确分工、协同推进，形成领导有力、活动扎 实、成效显著的工作的局面，确保管理提升活动积极向前开展。

2.突出重点，全面提升。各单位要组织专门人员或聘请外部咨询机构开展“企业管理诊断”调研活动，为全面开展管理提 升活动摸清情况、找准症结，明确思路、提出措施。各部门、各 单位要在自我诊断的基础上，对照股份公司确定的“推动企业转 型升级、推进全面预算管理、创新工程项目管理模式、加强标准 化和精细化管理、提高国际化经营水平、加强外协队伍管控、加强领导班子和干部队伍建设、构建企业新的文化体系”等十五个 方面，以及其它亟待加强和改进的管理，结合自身实际，梳理确 定 2～3 项专项提升重点工作，作为本部门、本单位的管理提升 重点任务，广泛开展管理对标，细化专项提升措施，集中精力整 改提升管理薄弱环节，弥补管理短板，以点带面促进第一分公司管理水平的全面提升。各部门要根据 第一分公司管理提 升重点任务，结合本部门职责，制订具体有效的管理提升措施，形成 第一分公司全面提升管理水平的工作体系。

3.狠抓落实，务求实效。各部门、各单位要根据第一分公司开展管理提升活动领导小组的部署和要求，在全面诊断和系统对标的基础上，制定切实可行的实施方案、阶段任务专项提升工作计划;要深入调查、广泛征求意见，充分发挥内外部资源的作用，细化工作目标和工作措施，分步实施，协同推进;要进一步丰富开展管理提升活动的抓手和载体，不断创新方式方法和手段;要明确考核标准，健全评价制度和责任制度，鼓励先进，充分调动广大员工的积极性和创造性，确保将活动引向深入;要 突出重点，集中力量进行整改，全面提升管理水平;要加强经验总结，抓典型、树标杆，通过广泛宣传动员推广，不断扩大经验应用的成效;要抓好管理提升措施的执行，从严管理不走过场，务求实效。

八、保障措施

为确保管理提升活动顺利推进，第一分公司各业务系统 要结合自身实际，制定切实有效措施，为各单位开展全面开展管 理提升活动提供指导、保障和服务。

（一）深入宣传动员。召开第一分公司开展管理提升活动动员会，传达贯彻国资委、股份公司领导讲话和文件精神，对第一分公司开展管理提升活动进行动员和部署。同时，谋划好管理提升活动的总体宣传安排，制定宣传方案，全面动员第一分公司各级组织深入学习、了解本次活动，积极、自觉地开展 好各项工作。

（二）加强工作指导第一分公司将按照股份公司统一安排，组织管理创新成果和优秀实践案例的总结，配发管理提升活动辅导材料，各部门将根据职责分工，协调配合，分类指导各单位开展各阶段管理提升工作，及时了解企业开展管理提升活动的工作进展情况，建立报告制度，编发工作简报，做好跟踪分析，并在工作会议上总结经验，推进工作。

（三）做好协调服务。第一分公司将研究解决各单位开展活动中遇到的困难和问题，帮助营造良好的外部环境。围绕活动重点领域，适时召开现场会、专题经验交流会，促进各单位对 标学习。必要时，将组织由内外部管理专家组成的管理诊断小组，帮助各单位找准问题、优化方案，并在活动推进过程中提供咨询 支持。

（四）进行评价表彰。活动期间，第一分公司将对各单位管理提升工作情况进行评价，并纳入各单位领导班子综合考核评价工作。活动结束时，召开总结表彰大会，认真总结第一分公司开展管理提升活动的成效，表彰先进企业和先进个人，交流本次活动典型经验，推动全第一分公司持续开展管理提升工作，使管理提升常态化，为全面加快企业改革发展步伐，努力开创第一分公司“二次创业”的新局面奠定坚实基础。