有效提升电信企业中层的管理执行力-汇师经纪[五篇模版]

第一篇：有效提升电信企业中层的管理执行力-汇师经纪

课程大纲

培训大纲 第一天--上午 热身 建立学习团队

提出问题：何谓管理执行力？电信企业中层干部的执行力表现如何？

当前电信企业管理执行中普遍存在的问题与障碍 执行力= 意愿 + 技能 + 流程

①执行意愿：即“愿做”，指主观上愿意、积极地按照既定标准去执行、完成战略部署，我们应把做好（客服）工作当成义不容辞的责任，而非负担，应以较高的标准来要求自己。②执行技能：即要“会做”。就是通过有效掌握与运用管理工具、有效掌握与运用工作方式、同时通过自己的工作经验与心得等顺利开展工作

③执行流程：指企业运作流程，包括管理流程和业务流程，对我们企业来说，就是面向客户的商业过程，它必须渗透“以客户为中心”的经营理念。流程是保证行为不偏离和执行效率的重要因素

无论是意愿、技能，还是流程，都离不开机制，只有合适的机制才能激发员工的执行意愿，提升其执行技能，完善客户化流程

课题一：当责意识与高效执行

--如何看待中层的责任意识与管理角色

1、活动体验：斗生肖

游戏讨论：组织运作下的责任担当与自我意识

2、培养管理者当责的执行意识 案例研讨1《十分钟的悲剧》 当责--21世纪的责任观 个人负责与个体当责的区别

团体当责与提升企业整体执行力的关系

3、不当责的原因：组织行为中的个体防卫 情景教学片《阿坪伦悖论》 打破个体防卫的手段与途径 案例研讨2：“成功经理人” 思考与研讨：

4)传统管理工作的分工和管理者职责 5)现代组织中层主管的视野须向水平方向扩展

6)中层主管在组织中的核心，须发挥战略作用，才能成为组织发展的中坚力量 7)主管的职务角色与人际关系、领导与管理工作的双向整合 自我测试：你的领导与管理风格

4、工作研讨：电信公司有效经营下的执行力障碍 小组讨论：A、电信行业员工的责任无处不在 B、学会发现自我工作中的问题 案例分析：《电信经理陆不平的思考》 小组研讨 集体分享 培训师点评 小结：电信行业高效执行力展现曲线图

第一天--下午

课题二：沟通协作与高效执行

--如何在团队合作中提升执行力

1、打造电信企业核心服务能力--团队执行力 团队概念与自我成熟意识 游戏体验：并肩前进 团队中个人成长的三个阶段

2、转变自我意识 融入团队建设--跨部门团体合作的问题解决

案例影片《信达公司的故事》 小组讨论：

跨部门合作问题分析，跨部门合作协调从哪里开始？

解决跨部门协调合作的三大步骤

3、积极地团体学习促进共同演化

自我测试“你所在工作团队的机能病毒” 团体沟通到团体学习的技能提升 游戏《迷失丛林》--团体学习技能体验 小组研讨：处理团队冲突的技巧分析

运用团体学习解决问题的心得体会

第二天--上午

课题三：日常管理与高效执行--如何掌控自我发展的主动权

1、高效执行在日常管理中的提现 区分那些重要和不重要的事情 摆脱无意义无成就的生活状态 更高效能而不是更高效率地工作 学习如何掌控自己的时间与精力

2、如何有效提升你的日常管理能力 A：自我检视--电信行业日常管理工作分析 日常管理不是日常事务管理，日常管理是以目标为导向的管理，日常管理是以信息为基础的追踪，日常管理是人的自主管理和自我控制！B：案例研讨

《电信营业部业务经理的烦恼？》 日常管理循环PDCA的四大活动步骤 业务合作流程图展现与价值链合作 PDCA应用的注意事项--管事与管人的整合 ◆设定目标并推动员工向目标前进 ◆把人们的努力引向彼此搭配协作

◆善于在交流、计划、组织、规划、控制和评估中鼓舞士气进行引导 C：日常管理的工具与重点 小组研讨：检核你的管理工具运营 D：日常管理应用的参考手法

第二天下午--

3、如何管理好你的时间 ◆小游戏：你会利用好时间吗？ ◆案例片分享：《乱了头绪的经理人》（上、下两部）主管忽视合理安排时间的结果 思考怎样才能做到要事第一的原则 ◆自我测试：“你在忙什么？” 时间管理的六大步骤--明确工作目标、制定工作计划、安排优先次序、应付打扰要素、合理分配时间、有效授权 应用研讨：给营销部周经理设计下周工作计划 ◆小组讨论：

制定你的月/周工作实践安排计划

培训小结： 小组研讨与个人总结--明确你的责任意识 清晰你的合作流程 提升你的团队沟通协作能力 制定你的执行力改善计划

第二篇：提升企业中层执行力的途径

提升企业中层执行力的途径

企业决策的执行过程是一个不断提升整体执行力得到发挥的过程，并不是中层执行者一人的执行力提高就能实现的。因此，提升中层执行力既要相对决策领导层来提高执行力，又要相对基层员工来提升领导力。

首先必须加强中层执行者的管理、考核和监督，培养管理队伍。一要牢固树立人才资源是第一资源的理念，科学制订企业人才规划，合理设置机构岗位系数，选拔好优秀、称职的中层干部，促进人力资源与企业发展有机结合，满足需求。二要创新干部管理机制，制订动态考核办法，严格量化指标和日常工作相结合的业绩考核体系，实事求是，科学评价中层执行者的勤、能、绩、效，实现优胜劣汰，做到能力水平和工作岗位相匹配，工作业绩与收入水平相匹配，实现用当其时、用当其愿、用当其长、用当其位的管理目标。三要优化工作环境，形成企业“公开、公平、公正”的用人机制，优化培训机制，积极提供各类教育培训机会，培养复合型干部。加大业绩考核奖惩力度，改善工作和生活条件，激发中层执行者的工作活力和创造力，确保中层执行干部正确的工作方向和强大的执行力。四要加强中层执行者的监督管理，对于决策领导层来说，要善于正确判断基层对中层的投诉、埋怨和意见。对中层执行者来说，要认真听取上下级的建议意见。对基层员工来说，要在履行职责的同时，对中层执行者的违规违纪行为敢于提出批评，加强监督，防止中层执行失误行为的扩大。

其次必须按中层执行层的岗位需求，着力提高个人素质，适应岗位需求。一要加强学习，既要注重提高业务素质，掌握企业经营特性，了解企业发展阶段目标，又要注重自身能力的提高，增强自信，学会尊重，敢于面对困难，善于捕捉良机，注重营造良好的人际关系，具备中层执行者的基本素质。二要用决策者的思路去领会意图。决策领导层的终极目标是推进企业发展，提高经营利润。因此，必须兼顾国家、企业和群众三者利益，追求企业效益最大化是企业经营的根本目的。在建筑施工企业，企业中层执行者必须履行管理过程中的扩大建筑市场、加强成本控制、提高质量水平、增强企业效益的重要职能。三要从被领导中提高领导力。领导的过程是用人的过程，内圈用德，外圈用才，用人所长，容人所短，同时要注重激励机制的运用，通过正面激励，引导下属激发工作热情，共同往前走。任何领导者都是从基层、中层开始，因此任何人的成长过程都会经历各阶层的领导，只要用心学习，取人所长，从正反两方面吸取经验和教训，就能帮助自己提高素质，增强责任。四要敢于承担责任。中层执行者接受了目标任务后，必须切实履行好自己的职责，果断进行任务目标的分解，帮助下属解决实施过程中的困难，对可能造成的失误和不良后果，要敢于承担责任，总结原因，调整思路，制订补救措施，确保任务得到最终完成。

最后，各部门中层之间要有全局意识、互相配合、互相支持是提高中层执行力的必要条件。中层水平再高，能力再强，没有全局意识，互相拆台、互相诋毁，提高执行力是句空话。

第三篇：全面打造企业和谐文化 有效提升电信企业转型执行力

全面打造企业和谐文化 有效提升电信企业

转型执行力

朱道平

目前，中国电信企业从传统基础电信运营商向现代综合信息服务提供商的战略转型已经到了执行落地阶段，XX年是“转型执行年”。[找文章到☆大☆秘☆书☆网()一站在手，写作无忧!]专家们一致认为执行的关键在于提升执行力。那么我们如何来有效提升执行力呢？我们清楚：执行力的三个核心要素是人员、战略和运营，而作为电信企业，统领这三个要素并能使其协调发展的重要环节即是应在企业内建立起坚强有力的执行文化。笔者认为：强有力的执行文化应该是企业和谐文化，只有积极打造企业和谐文化，才能有效提升企业转型执行力。

和谐文化是指一种以和谐为思想内核和价值取向，以倡导、研究、阐释、传播、实施、奉行和谐理念为主要内容的文化形态、文化现象和文化性状。它包括思想观念、价值体系、行为规范、文化产品、社会风尚、制度体制等多种存在方式。对于当前电信企业来说，迫切需要一个内外部相对稳定和高度和谐的企业环境，以切实有效提升企业转型执行力；保持企业快速协调健康发展，就更为需要积极打造企业 的和谐文化，用“和谐”的思想方法来思考问题、解决矛盾；用“和谐”的文化手段来实施战略，推进运营，并构建一个和谐的电信企业。基于此，我们应从积极推进企业的人本文化、快乐文化、创新文化、品牌文化和服务文化等五种文化入手，来具体打造企业的和谐文化。

一、崇尚和谐，体现和谐，致力推进企业的人本文化

和谐文化最核心的内容，就是崇尚和谐理念，体现和谐精神，大力倡导社会和谐和企业和谐的理想信念，坚持和实行互助、合作、团结、稳定、有序的社会准则。和谐企业最大的特征是人的和谐。胡锦涛总书记曾深刻指出：“坚持以人为本，就是要以实现人的全面发展，不断满足人民群众日益增长的物质文化需要，切实保障人民群众的经济、政治和文化权益，让发展的成果惠及全体人民。”员工是企业中最宝贵的财富，也是生产要素中最活跃的因素，如何启动员工的兴奋点，开发员工的创造性，发挥员工的积极作用是构建和谐企业的关键环节。制度管理强制人达到最低标准，文化管理引导人达到最高标准，给员工以希望，给工作以意义，使组织有前途，正是从这个角度上说，文化管理能使企业管理达到和谐境界。企业以人为本、传播人文思想，包含着爱岗敬业、恪尽职守、无私奉献、崇尚人性、实现自我等多方面的文化精髓，与企业的实际情况相结合，能够在企业内部形成良好的精神氛围，以维护员工利益为基础，以发展推动 和谐，以创新推动和谐，以公正求得和谐，以稳定保证和谐。因此，我们在推行文化管理方面，就要把“以人为本”的人本文化作为基本出发点，强化和谐理念，树立以崇尚和谐、追求和谐为取向的文化精神和价值理念，以和谐的思想认识问题，以和谐的态度对待问题，以和谐的方式处理问题。尽可能满足员工的物质和精神需求，树立企业与员工的共同愿景，把企业与员工凝结成为命运共同体；建立起顺畅且无障碍的沟通渠道，培养“心相通、情相融、力相合”的团队精神；开发多种员工价值分流渠道，帮助员工实现自我，努力把和谐基因孕育到员工潜能开发的各个积极因素中，以价值观驱动其产生强大持续的前进动力。

二、团结协作，展现爱心，合力倡导愉悦工作的快乐文化

如何才能有效地推进企业转型，让员工理解转型、参与转型、提升转型执行力呢？只有在继承传统“家”文化的基础上，以围绕“提高管理能力”为中心，创造一种“企业与员工和谐发展”的文化氛围，才能有效降低员工的压力，消除当前企业与员工的某些对立情绪。在此基础上，通过企业文化建设的不断推进，强化员工对企业的认同感和归属感，并将为企业努力工作看做是愉悦舒畅之事，最终促使员工自觉地投入到企业的转型实践中来。在企业和谐文化建设的实践中，我们要有这样的思路：首先，描绘共同的愿景目标。只有描绘出一个企业与员工共同的愿景目标，让员工感到美好的企业前景，才能提升企业文化对员工的感召力。其次，导入企业的危机感。企业的危机是转型的重要契机，危机的存在是员工行为改变的有效催化剂。面对环境变化，企业的适时转型是必然的、无法逃避的，员工只有为适应转型而改变自己的行为才能与企业未来的发展合拍同步。再次，培育利益共享的价值理念。设计一个强调企业与员工利益共享的价值理念体系，强化员工的企业意识。转型必然意味着承担风险和利益的调整，企业要通过构建与员工的利益共同体，使员工安心，并乐于为企业成功转型而奉献。企业要营造一个同舟共济，尊重历史，尊重员工，领导与员工同心同力、共享荣辱的企业文化氛围，激发员工的归属感和参与意识。西方著名学者马斯洛说：“音乐家必须演奏音乐，画家必须绘画，诗人必须写诗，这样才会使他们感到最大的快乐。”同样，电信员工的最大快乐也应是自我理想和自我价值的实现。倡导快乐文化，我们就应心情舒畅，展现爱心，引导、鼓励、激发、帮助员工正确认识自己的价值；为适应电信企业的成功转型，我们就必须拥有一种“寓学于乐”、“寓工作于乐”的气氛，让所有的企业员工都能从学习、提高中得到成就感，并享受工作；并在发挥自己创造性的同时，尊重别人的创造活动和创造成果，为此营造一种尊重劳动、尊重人才、尊重创造、团结协作、宽松融洽的良好氛围。这样，电信企业的发展就会有无穷活力。

三、点燃激情、积极进取，大力追求企业持续发展的创新文化

执行是一套系统化的流程，也是管理创新的基础。有效执行和执行创新能帮助企业在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势。企业的发展战略必须同企业的创新文化相匹配，很难想象一个追求保守、平稳文化的企业将会把一个极具成长发展型的企业战略执行得令人满意。因此，电信企业战略转型必将引起企业文化的变革和创新。追求企业创新文化应注重激情管理。我们应充分运用激情管理点燃员工们学习和自我实现的激情，创建企业共同愿景并成功实现企业的转型。按照马斯洛的需要理论，人类从低到高有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。激情管理就是对员工自我实现需要阶段的管理。自我实现的需要是指人们希望完成与自己能力相称的工作，使自己的潜在能力得到充分的发挥，成为理想中的人物。是什么样的角色就应该干什么样的事，并学有所成，马斯洛把这种需要叫做自我实现。当前，员工要使自身的潜在能力得到充分的发挥，个人学习并由此整合打造学习型组织将显得尤其重要！如果我们能让全体员工都明白这一点，这就是激情管理所要追求的境界。我们要帮助员工认清企业的使命、愿景和核心价值。帮助员工找出他们的价值观与所在企业价值观之间的联系。也许有些员工热衷竞争，有些员工认同服务客户的重要性，有些员工则重视相关技术能力的提升。企业领导和各级管理者的责任是：了解每位员工的价值观，使员工扮演的角色和企业的目的相关联，并通过自身岗位的需要不断充实提高自己，以适应岗位，且通过卓有成效地工作，完成企业目标，满足自我实现的需要。为此，企业领导和管理者的作用就应在于用自身高亢的激情让员工持有激情，这样，不仅体现了企业对员工个人的尊重，还让员工很容易地感受到企业的人文气息。用相互的关心、促进来保持激情，不但可使企业决策层具有激情，整个企业里各个团队持有激情，甚至企业外部的人都会被激情所感染。若有如此“激情”之下的学习与提升，成功实现企业转型就一定能水到渠成了。就目前中国电信企业来说，激情管理理应作为一种新颖的企业创新文化，有效融入到企业的各个层面和各项工作中去。我们应提供一个鼓励员工创新，继而对其工作产生责任、充分授权，把学习、工作当成自身理想事业般去经营的企业文化环境，让其主宰学习、工作而非让学习、工作主宰自身；要运用非官僚化而更具情感化的管理方式，让全体员工与管理阶层都能在相互信任、互相合作及支持下的和谐环境中学习、工作，产生备受肯定的业绩，感受自觉学习、满意工作的快感。我们应让全体员工明白：一个以绝佳品质及最高服务水准为依归的企业；团队中的每个成员都是一样的重要，都应共同为 一个卓越的目标提高自己并全力以赴。我们应重视员工的自尊与能力，让每个人对自己的学习和工作产生热情及使命感，相信自己通过学习和努力而共创企业价值。

四、优化流程、强化管理，全力锻造客户青睐的品牌文化

业务流程化和管理标准化是有效提升转型执行力的重要手段。通过业务流程优化，剔除其繁琐、相互矛盾的部分，建立一套协调、简洁、透明、高效的业务流程，使其协调化，可以减小并排解单位执行力的阻力；通过管理标准化可以将单位人力资源、工作战略、业务发展三个流程有机整合在一起，提高创新和应变能力，提升整体执行力。企业的业务流程重组、再造和优化，并不单纯是一种技术的体现，而应是管理技术与企业文化的结合。在以流程为中心的企业里，企业的基本组成单位是不同的流程，不存在刚性的部门，每个流程都由专门的流程主持人负责控制，由各类专业人员组成的团队负责实施，流程成为一种可以真实地观察、控制和调整的过程。企业若要实现成功转型，就必须以优化业务流程为基本点，强化管理，以全力锻造客户青睐的品牌文化。业务流程要面向客户——包括组织外部的和组织内部的客户。流程跨越职能部门、分支机构或下属单位的，既有边界，又无边界，流程再造和优化应将以职能为核心的传统企业模式改造成以流程为核心的新型服务链模式。这样，边界就应 以便利服务客户来界定。以业务流程为中心，企业内按具体项目组成面向经营过程的工作小组，设立小组负责人，对内指导、协调与监督小组中各成员的工作情况，对外负责及时将客户的意见和建议反馈回小组，并尽快改进工作。明确小组内部各成员的作用和职责，做到责权利统一，使小组形成一个享有充分自主权和决策权的团体。同时，我们应致力推进并强化企业运营管理，根据对客户消费群体按类别分层次的市场化细分，有针对性地与客户建立有效的信息互动交流平台，以搜集最新的动态和客户信息，与他们合作挑选出最有价值的有用信息，改进产品和服务。在与企业内外部客户的互动中，要特别注意沟通效率，而沟通效率的提高取决于对相关信息作出反应的及时性和连续性。电信企业作为信息技术密集型行业，现在信息沟通的手段很多，我们可以通过网络站点向目标客户传输和获取最新最有价值的信息；我们可以通过电话网、服务热线和各类信息平台接收和发送目标客户有用且动态的信息。我们要充分运用好大客户部、商业客户部和公众客户部等营销渠道网络与之相对应客户直接服务的职能和便利，不断强化其与客户沟通交互的效能，增加“走访”、“回访”的频次，实现与客户“双向沟通”而传递我们的品牌文化。

“品牌”代表了企业形象，是企业的生命。品牌文化不仅表现在产品或服务上，更体现在企业执行力上。创“品牌”，除了创“品牌员工”、“品牌团队”，更要创“品牌产品”，才能打造一流的企业执行力。现在大多数消费者购物已不仅仅是为了满足单纯意义上的物质需要，他们开始把兴趣点投向一些公认口碑较好的品牌上，这些产品的感召力和市场凝聚力在整个购买过程中已得以印证。我们电信运营企业就应以业务流程优化、提高产品质量为出发点，全力锻造客户青睐的品牌文化。品牌文化的理念包括产品设计、包装风格、广告宣传、CI识别、公共关系、产品服务和质量保证等等。推进品牌文化，我们就得从致力提高产品质量出发，看目标产品其所容纳的文化含量有多少，其美誉度、美感度、情感度能否获得消费者的青睐和信任。我们要通过产品的高质量，使这一理念让全体员工认知，让广大客户认知，让合作伙伴认知，只有这三者都认同了，并相应“行动”了，才能逐渐并累积形成目标产品的品牌文化，以此提升企业的核心竞争力和转型执行力。

五、完善机制、讲求诚信，尽力推进市场欢迎的服务文化

完善的机制是有效执行的保障。执行机制是通过企业的制度、规范的构建、执行而应遵循的准则和方法。在执行文化的企业氛围里，我们必须构建利于电信企业执行的机制，从而保证执行的正确方向。目前，我国四大电信运营企业均已上市，资本市场对企业执行机制的要求更为突出，主要表 现在两大方面：一是全面预算管理。通过对资金流、业务流、信息流、人力资源流的有效管理，把资源投向价值链中增值最大的链条，从而实现对战略的有效执行。以全面预算管理协调企业整个价值链之间相互关系为中心，通过规划、预算、报告、预测这些管理智能而实现“价值规划”管理，是增加价值的有效途径。二是激励机制。员工的执行力直接关系企业整体执行力的作用发挥，全面激发员工的动力，增强企业活力是提升电信企业执行力的根本之需。因此，要激发员工的动力，就必须结合目前资本市场对企业绩效和薪酬管理的要求，研究完善绩效管理和薪酬管理机制，加强有效执行，激励高价值人才。

完善执行机制要体现企业价值链的增值效果，其最为重要的应是讲求诚信，尽力推进市场欢迎的服务文化。“用户至上、用心服务”是中国电信集团提出的服务理念，它通过近年来的实践，已逐步形成了一种颇具行业特色的企业文化因子，得到了中国电信广大员工的认同；同时，也获得了广大客户的好评。我们的“服务文化”就应将“用心服务”作为我们的服务宗旨，始终不渝地贯彻执行。那么“用心服务”的核心是什么呢？恰恰就是“诚信”二字。作为企业的领导者、管理者，要讲求诚信；作为企业的营销人员，也要讲求诚信。在市场运作中，营销人员无论是对客户服务，还是对企业本身，都非常需要诚信。服务贵在“诚信”，“诚信” 可以使我们发现客户，了解并把握客户的所思所想和所求；可以使我们热情周到地接待客户，为客户排忧解难，使客户感到方便舒适和满意。“诚信”就是一种至高境界并实实在在的“服务文化”，我们做到了，我们做好了，电信市场就会欢迎我们，客户就会乐意使用我们的电信业务，就会觉得我们亲切坦诚，就会成为我们的忠实客户，与我们结成牢不可破的产销价值链。前一阶段，江苏兴化电信大客户服务中心人员带着专业技术人员分别走访了该市金融、教育等系统的大客户，主动征询他们对兴化电信的意见，并无偿为他们检查、维护设备，免费提供业务培训和技术指导，使这些客户心里暖洋洋的。兴化电信做到了“诚信”服务，同时也赢得了广大客户的青睐，该市行政服务中心、楚水实验学校、文正实验学校、戴南高级中学和工商银行等大客户单位，近期都大规模地用上了兴化电信的固话和宽带业务。可以看出，坚持“诚信”服务的宗旨，积极推进“服务文化”，就能赢得电信市场，彰显执行文化的魅力。

总之，全面打造企业和谐文化，要靠中国电信业全体员工的共同努力和积极推动。而只有企业全面形成并积极推行以上各类和谐文化，企业转型执行力才能得到有效提升，也才能确保企业转型落地和转型战略目标的成功实现。

江苏省兴化市电信分公司朱道平

第四篇：全面打造企业和谐文化有效提升电信企业转型执行力

文章标题：全面打造企业和谐文化有效提升电信企业转型执行力

朱道平

目前，中国电信企业从传统基础电信运营商向现代综合信息服务提供商的战略转型已经到了执行落地阶段，2007年是“转型执行年”。[找文章到☆好范文 wenmi114.com(http://www.xiexiebang.com/)一

站在手，写作无忧!]专家们一致认为执行的关键在于提升执行力。那么我们如何来有效提升执行力呢？我们清楚：执行力的三个核心要素是人员、战略和运营，而作为电信企业，统领这三个要素并能使其协调发展的重要环节即是应在企业内建立起坚强有力的执行文化。笔者认为：强有力的执行文化应该是企业和谐文化，只有积极打造企业和谐文化，才能有效提升企业转型执行力。

和谐文化是指一种以和谐为思想内核和价值取向，以倡导、研究、阐释、传播、实施、奉行和谐理念为主要内容的文化形态、文化现象和文化性状。它包括思想观念、价值体系、行为规范、文化产品、社会风尚、制度体制等多种存在方式。对于当前电信企业来说，迫切需要一个内外部相对稳定和高度和谐的企业环境，以切实有效提升企业转型执行力；保持企业快速协调健康发展，就更为需要积极打造企业的和谐文化，用“和谐”的思想方法来思考问题、解决矛盾；用“和谐”的文化手段来实施战略，推进运营，并构建一个和谐的电信企业。基于此，我们应从积极推进企业的人本文化、快乐文化、创新文化、品牌文化和服务文化等五种文化入手，来具体打造企业的和谐文化。

一、崇尚和谐，体现和谐，致力推进企业的人本文化

和谐文化最核心的内容，就是崇尚和谐理念，体现和谐精神，大力倡导社会和谐和企业和谐的理想信念，坚持和实行互助、合作、团结、稳定、有序的社会准则。和谐企业最大的特征是人的和谐。胡锦涛总书记曾深刻指出：“坚持以人为本，就是要以实现人的全面发展，不断满足人民群众日益增长的物质文化需要，切实保障人民群众的经济、政治和文化权益，让发展的成果惠及全体人民。”员工是企业中最宝贵的财富，也是生产要素中最活跃的因素，如何启动员工的兴奋点，开发员工的创造性，发挥员工的积极作用是构建和谐企业的关键环节。制度管理强制人达到最低标准，文化管理引导人达到最高标准，给员工以希望，给工作以意义，使组织有前途，正是从这个角度上说，文化管理能使企业管理达到和谐境界。企业以人为本、传播人文思想，包含着爱岗敬业、恪尽职守、无私奉献、崇尚人性、实现自我等多方面的文化精髓，与企业的实际情况相结合，能够在企业内部形成良好的精神氛围，以维护员工利益为基础，以发展推动和谐，以创新推动和谐，以公正求得和谐，以稳定保证和谐。因此，我们在推行文化管理方面，就要把“以人为本”的人本文化作为基本出发点，强化和谐理念，树立以崇尚和谐、追求和谐为取向的文化精神和价值理念，以和谐的思想认识问题，以和谐的态度对待问题，以和谐的方式处理问题。尽可能满足员工的物质和精神需求，树立企业与员工的共同愿景，把企业与员工凝结成为命运共同体；建立起顺畅且无障碍的沟通渠道，培养“心相通、情相融、力相合”的团队精神；开发多种员工价值分流渠道，帮助员工实现自我，努力把和谐基因孕育到员工潜能开发的各个积极因素中，以价值观驱动其产生强大持续的前进动力。

二、团结协作，展现爱心，合力倡导愉悦工作的快乐文化

如何才能有效地推进企业转型，让员工理解转型、参与转型、提升转型执行力呢？只有在继承传统“家”文化的基础上，以围绕“提高管理能力”为中心，创造一种“企业与员工和谐发展”的文化氛围，才能有效降低员工的压力，消除当前企业与员工的某些对立情绪。在此基础上，通过企业文化建设的不断推进，强化员工对企业的认同感和归属感，并将为企业努力工作看做是愉悦舒畅之事，最终促使员工自觉地投入到企业的转型实践中来。在企业和谐文化建设的实践中，我们要有这样的思路：首先，描绘共同的愿景目标。只有描绘出一个企业与员工共同的愿景目标，让员工感到美好的企业前景，才能提升企业文化对员工的感召力。其次，导入企业的危机感。企业的危机是转型的重要契机，危机的存在是员工行为改变的有效催化剂。面对环境变化，企业的适时转型是必然的、无法逃避的，员工只有为适应转型而改变自己的行为才能与企业未来的发展合拍同步。再次，培育利益共享的价值理念。设计一个强调企业与员工利益共享的价值理念体系，强化员工的企业意识。转型必然意味着承担风险和利益的调整，企业要通过构建与员工的利益共同体，使员工安心，并乐于为企业成功转型而奉献。企业要营造一个同舟共济，尊重历史，尊重员工，领导与员工同心同力、共享荣辱的企业文化氛围，激发员工的归属感和参与意识。西方著名学者马斯洛说：“音乐家必须演奏音乐，画家必须绘

画，诗人必须写诗，这样才会使他们感到最大的快乐。”同样，电信员工的最大快乐也应是自我理想和自我价值的实现。倡导快乐文化，我们就应心情舒畅，展现爱心，引导、鼓励、激发、帮助员工正确认识自己的价值；为适应电信企业的成功转型，我们就必须拥有一种“寓学于乐”、“寓工作于乐”的气氛，让所有的企业员工都能从学习、提高中得到成就感，并享受工作；

并在发挥自己创造性的同时，尊重别人的创造活动和创造成果，为此营造一种尊重劳动、尊重人才、尊重创造、团结协作、宽松融洽的良好氛围。这样，电信企业的发展就会有无穷活力。

三、点燃激情、积极进取，大力追求企业持续发展的创新文化

执行是一套系统化的流程，也是管理创新的基础。有效执行和执行创新能帮助企业在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势。企业的发展战略必须同企业的创新文化相匹配，很难想象一个追求保守、平稳文化的企业将会把一个极具成长发展型的企业战略执行得令人满意。因此，电信企业战略转型必将引起企业文化的变革和创新。追求企业创新文化应注重激情管理。我们应充分运用激情管理点燃员工们学习和自我实现的激情，创建企业共同愿景并成功实现企业的转型。按照马斯洛的需要理论，人类从低到高有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。激情管理就是对员工自我实现需要阶段的管理。自我实现的需要是指人们希望完成与自己能力相称的工作，使自己的潜在能力得到充分的发挥，成为理想中的人物。是什么样的角色就应该干什么样的事，并学有所成，马斯洛把这种需要叫做自我实现。当前，员工要使自身的潜在能力得到充分的发挥，个人学习并由此整合打造学习型组织将显得尤其重要！如果我们能让全体员工都明白这一点，这就是激情管理所要追求的境界。我们要帮助员工认清企业的使命、愿景和核心价值。帮助员工找出他们的价值观与所在企业价值观之间的联系。也许有些员工热衷竞争，有些员工认同服务客户的重要性，有些员工则重视相关技术能力的提升。企业领导和各级管理者的责任是：了解每位员工的价值观，使员工扮演的角色和企业的目的相关联，并通过自身岗位的需要不断充实提高自己，以适应岗位，且通过卓有成效地工作，完成企业目标，满足自我实现的需要。为此，企业领导和管理者的作用就应在于用自身高亢的激情让员工持有激情，这样，不仅体现了企业对员工个人的尊重，还让员工很容易地感受到企业的人文气息。用相互的关心、促进来保持激情，不但可使企业决策层具有激情，整个企业里各个团队持有激情，甚至企业外部的人都会被激情所感染。若有如此“激情”之下的学习与提升，成功实现企业转型就一定能水到渠成了。就目前中国电信企业来说，激情管理理应作为一种新颖的企业创新文化，有效融入到企业的各个层面和各项工作中去。我们应提供一个鼓励员工创新，继而对其工作产生责任、充分授权，把学习、工作当成自身理想事业般去经营的企业文化环境，让其主宰学习、工作而非让学习、工作主宰自身；要运用非官僚化而更具情感化的管理方式，让全体员工与管理阶层都能在相互信任、互相合作及支持下的和谐环境中学习、工作，产生备受肯定的业绩，感受自觉学习、满意工作的快感。我们应让全体员工明白：一个以绝佳品质及最高服务水准为依归的企业；团队中的每个成员都是一样的重要，都应共同为一个卓越的目标提高自己并全力以赴。我们应重视员工的自尊与能力，让每个人对自己的学习和工作产生热情及使命感，相信自己通过学习和努力而共创企业价值。

四、优化流程、强化管理，全力锻造客户青睐的品牌文化

业务流程化和管理标准化是有效提升转型执行力的重要手段。通过业务流程优化，剔除其繁琐、相互矛盾的部分，建立一套协调、简洁、透明、高效的业务流程，使其协调化，可以减小并排解单位执行力的阻力；通过管理标准化可以将单位人力资源、工作战略、业务发展三个流程有机整合在一起，提高创新和应变能力，提升整体执行力。企业的业务流程重组、再造和优化，并不单纯是一种技术的体现，而应是管理技术与企业文化的结合。在以流程为中心的企业里，企业的基本组成单位是不同的流程，不存在刚性的部门，每个流程都由专门的流程主持人负责控制，由各类专业人员组成的团队负责实施，流程成为一种可以真实地观察、控制和调整的过程。企业若要实现成功转型，就必须以优化业务流程为基本点，强化管理，以全力锻造客户青睐的品牌文化。业务流程要面向客户——包括组织外部的和组织内部的客户。流程跨越职能部门、分支机构或下属单位的，既有边界，又无边界，流程再造和优化应将以职能为核心的传统企业模式改造成以流程为核心的新型服务链模式。这样，边界就应以便利服务客户来界定。以业务流程为中心，企业内按具体项目组成面向经营过程的工作小组，设立小组负责人，对内指导、协调与监督小组中各成员的工作情况，对外负责及时将客户的意见和建议反馈回小组，并尽快改进工作。明确小组内部各成员的作用和职责，做到责权利统一，使小组形成一个享有充分自主权和决策权的团体。同时，我们应致力推进并强化企业运营管理，根据对客户消费群体按类别分层次的市场化细分，有针对性地与客户建立有效的信息互动交流平台，以搜集最新的动态和客户信息，与他们合作挑选出最有价值的有用信息，改进产品和服务。在与企业内外部客户的互动中，要特别注意沟通效率，而沟通效率的提高取决于对相关信息作出反应的及时性和连续性。电信企业作为信息技术密集型行业，现在信息沟通的手段很多，我们可以通过网络站点向目标客户传输和获取最新最有价值的信息；我们可以通过电话网、服务热线和各类信息平台接收和发送目标客户有用且动态的信息。我们要充分运用好大客户部、商业客户部和公众客户部等营销渠道网络与之相对应客户直接服务的职能和便利，不断强化其与客户沟通交互的效能，增加“走访”、“回访”的频次，实现与客户“双向沟通”而传递我们的品牌文化。

“品牌”代表了企业形象，是企业的生命。品牌文化不仅表现在产品或服务上，更体现在企业执行力上。创“品牌”，除了创“品牌员工”、“品牌团队”，更要创“品牌产品”，才能打造一流的企业执行力。现在大多数消费者购物已不仅仅是为了满足单纯意义上的物质需要，他们开始把兴趣点投向一些公认口碑较好的品牌上，这些产品的感召力和市场凝聚力在整个购买过程中已得以印证。我们电信运营企业就应以业务流程优化、提高产品质量为出发点，全力锻造客户青睐的品牌文化。品牌文化的理念包括产品设计、包装风格、广告宣传、CI识别、公共关系、产品服务和质量保证等等。推进品牌文化，我们就得从致力提高产品质量出发，看目标产品其所容纳的文化含量有多少，其美誉度、美感度、情感度能否获得消费者的青睐和信任。我们要通过产品的高质量，使这一理念让全体员工认知，让广大客户认知，让合作伙伴认知，只有这三者都认同了，并相应“行动”了，才能逐渐并累积形成目标产品的品牌文化，以此提升企业的核心竞争力和转型执行力。

五、完善机制、讲求诚信，尽力推进市场欢迎的服务文化

完善的机制是有效执行的保障。执行机制是通过企业的制度、规范的构建、执行而应遵循的准则和方法。在执行文化的企业氛围里，我们必须构建利于电信企业执行的机制，从而保证执行的正确方向。目前，我国四大电信运营企业均已上市，资本市场对企业执行机制的要求更为突出，主要表现在两大方面：一是全面预算管理。通过对资金流、业务流、信息流、人力资源流的有效管理，把资源投向价值链中增值最大的链条，从而实现对战略的有效执行。以全面预算管理协调企业整个价值链之间相互关系为中心，通过规划、预算、报告、预测这些管理智能而实现“价值规划”管理，是增加价值的有效途径。二是激励机制。员工的执行力直接关系企业整体执行力的作用发挥，全面激发员工的动力，增强企业活力是提升电信企业执行力的根本之需。因此，要激发员工的动力，就必须结合目前资本市场对企业绩效和薪酬管理的要求，研究完善绩效管理和薪酬管理机制，加强有效执行，激励高价值人才。

完善执行机制要体现企业价值链的增值效果，其最为重要的应是讲求诚信，尽力推进市场欢迎的服务文化。“用户至上、用心服务”是中国电信集团提出的服务理念，它通过近年来的实践，已逐步形成了一种颇具行业特色的企业文化因子，得到了中国电信广大员工的认同；同时，也获得了广大客户的好评。我们的“服务文化”就应将“用心服务”作为我们的服务宗旨，始终不渝地贯彻执行。那么“用心服务”的核心是什么呢？恰恰就是“诚信”二字。作为企业的领导者、管理者，要讲求诚信；作为企业的营销人员，也要讲求诚信。在市场运作中，营销人员无论是对客户服务，还是对企业本身，都非常需要诚信。服务贵在“诚信”，“诚信”可以使我们发现客户，了解并把握客户的所思所想和所求；可以使我们热情周到地接待客户，为客户排忧解难，使客户感到方便舒适和满意。“诚信”就是一种至高境界并实实在在的“服务文化”，我们做到了，我们做好了，电信市场就会欢迎我们，客户就会乐意使用我们的电信业务，就会觉得我们亲切坦诚，就会成为我们的忠实客户，与我们结成牢不可破的产销价值链。前一阶段，江苏兴化电信大客户服务中心人员带着专业技术人员分别走访了该市金融、教育等系统的大客户，主动征询他们对兴化电信的意见，并无偿为他们检查、维护设备，免费提供业务培训和技术指导，使这些客户心里暖洋洋的。兴化电信做到了“诚信”服务，同时也赢得了广大客户的青睐，该市行政服务中心、楚水实验学校、文正实验学校、戴南高级中学和工商银行等大客户单位，近期都大规模地用上了兴化电信的固话和宽带业务。可以看出，坚持“诚信”服务的宗旨，积极推进“服务文化”，就能赢得电信市场，彰显执行文化的魅力。

总之，全面打造企业和谐文化，要靠中国电信业全体员工的共同努力和积极推动。而只有企业全面形成并积极推行以上各类和谐文化，企业转型执行力才能得到有效提升，也才能确保企业转型落地和转型战略目标的成功实现。

江苏省兴化市电信分公司朱道平

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第五篇：协同管理提升企业执行力

协同管理提升企业执行力

文/陈飔

一群工人、一排机器及工具、一堆原材料因为流水线而提高了效率；一群知识工作者、一组行为和一系列事件，因为采用协同管理而提高了执行力，协同管理的流水线就是协同管理软件。

如果说企业信息化能够有效提升企业的执行力的话，没有多少人会反对。但是也不会有多少人当真。因为这个理念没有错，但真实的企业运作却很复杂，并非上了什么信息系统就能立竿见影地提升企业的执行力。究其原因，企业系统是一个社会系统，而信息化所提供的信息系统包括ERP、CRM等，虽然已经极大地嵌入了科学管理理念和框架，但终究还是一个技术系统。这两种系统的发挥作用的方式和条件有极大的不同。在社会系统中存在人的元素，这种单元具有思考判断，从而使得系统的运行和发展具备了开放性和不确定性。虽然这种主动性和不确定性使得社会系统充满了活力，从而也有了创新，但也给社会系统的（按照确定的目标和标准）的执行带来了变数，使执行也就充满了不确定性。正是这种不确定性导致了系统的转向、停滞、拖延、消散„„如今企业的效率正是纠结在“执行”这个环节上了。企业战略如果不能被有效地执行，它的战略就永远是空话，企业管理就不可能落地，所有战略计划注定要失败。

经过多年的研究人们终于认识到仅靠技术系统来提升企业的执行力是很有局限的，对于ERP等企业信息化应用效果的讨论也因此达到一个前所未有的高度，从“找死”、“等死”说到“管理变革”。其实，这些质疑和讨论背后隐藏着的是人们对社会系统的刚性运行确定的高效率的追求和企业运转必然的带有随机性的柔性过程之间的矛盾。无视和消除这种矛盾的结果是无人值守的全自动机械化流水线作业，效率只与速度有关，在（机器设备、环境支撑）材料极限范围之内以提高运转速度为主要提升效率的手段。这种情况下，“人”是最终被消解的元素。极端的情况就是最终变成由计算机和机器统治的世界。这种情况下的效率实际上只是机械系统的效率，并不是社会系统的效率。即是一种异化了的效率，这并不是人类真正追求的。这个命题也不在此讨论。那么，社会系统的执行到底是什么？有人参与其中的社会系统的执行与整个系统的演化和文化有关。因为正是通过这种把人的变化、演化着的需要和智慧不断融入其中的执行使得系统持续生存（包括死亡）和演化。这种执行力区别于机械的执行力，是一种文化和社会的执行力。在这种理解之下，信息化系统支撑的执行便是这样的一种定义：从观念、行为和习惯上，运用流程、机制、引擎、调控等平台和工具以保证适时触发进程，并保证事务和行动的方向、规模和时间进程。我们也可以将其视为一种执行文化。通常的信息化系统提高执行力的方法便是规制化流程管理。而流程是一个框架、规则和时间进程安排。执行的核心问题之一：应该发生的事情没有发生，该行动的没有行动，该做的事情没有做。归纳起来就是特定情境下组织目标规定（实现组织目标需要的）进程没有开始。从系统的观点来看，这就是适时触发进程问题。解决这类问题的方法就是：规制化触发，这也是工作流管理的价值所在。而问题是这需要定义触发规则，即什么情境下触发什么进程。一般情况下，刚性顺序执行进程来解决这个问题。协同管理的理念则是允许或部分允许人的柔性判断插入来平衡刚性进程与人的随机不确定性行为。致远软件提出二元工作流的概念则较好地解决了刚性流程和随机不确定行为的矛盾，使得协同管理系统实际上承当了执行力保障系统使命。

我们认为员工的积极参与和持续学习是养成执行习惯和文化所必不可少的，更是企业执行战略应有的演进方式。仔细分析现实的执行过程就会发现执行成功需要一些基本假设：在信息基本完备的情况下，执行人能够作出正确的判断。即选择正确的行动方 向和行进尺度数量，以达成目标的最终实现。请注意，这里的“执行”指的是社会系统的执行，也就是需要有人参与的执行。

这一假设首先要求系统能提供适当（足够）的关于执行目标、资源、环境、约束条件等的信息，其次系统和人必须具备适当的知识和能力，教育、培训、专业训练和经验是必不可少的。现实的例证是各类企业组织高度关注人力资源品质，并积极践行员工教育培训和招聘高素质人才。

执行人对于目标的认同。认同程度决定执行人的贡献度和参与度，这是系统的主动性效率的关键因素。认同、接受、勉强、不接受是认同程度的四个级别。执行成功假设执行人对于目标至少能够接受。

在认同的情况下执行人能够主动参与贡献力量和智慧。在接受的情况下，执行人能够配合提供知识和能力。在勉强的情况下执行者基本上保持敷衍完成的态度，由目标导向转移到任务导向。系统执行效率可能看不出下降，但效果已经大打折扣。当然这里不排除上下级对于效果的认识歧义。对于达成目标的效果的认知歧义，人们有足够的认识并已从制度安排和技术控制的角度做了处理。这就是下级服从上级的制度安排和强制行业务流程设计。在执行人干脆不接受执行目标的情况下，执行过程只能是敷衍、作假、拖延，甚至拒绝。如果组织没有制度上的保证，这个执行（任务）就会被挂起甚至取消——不了了之了。现实的例证几乎出现在所有的组织中。有的企业部署了自动化的流程监控管理平台，进程表现为在某个节点处“挂起”，由缺乏制度的配套，执行者就敢于使之处于“等待”状态。

执行人的权限以及资源配置与完成任务目标相匹配。在各级执行管理中都强调

目标明确、指标量化，就是为了保证这一假设的成立。因为只有明确的任务目标、量化的指标才好评估配置相应的资源和权限。

在企业的信息化系统支撑环境中，这些权限必须自洽地嵌入到流程管理（或者工作流引擎）之中。也就是说相应的资源和权限配置体现在组织架构、部门职能和角色安排之中。一般的工作流管理中并没有能很好地处理这个问题。在二元工作流的设计中嵌入了组织模型，基本上实现了流程和组织的有机关联，为解决这个问题提供了可能。

协同管理系统基于上述的基本假设，着力于人的协同——企业全员参与和有效沟通。人的协同实质上指的是两件事：人与人，人与事。核心是人与人，落点却是人与事。

要让组织上上下下都看到公司的高管对战略计划的成功实施全力以赴，这一点很重要。虽然听起来似乎很容易理解，但当一个企业充斥各自为政的文化，你就不能想当然了。员工将从高管团队的一举一动中审视战略计划的重要性。在企业中，协同其实是很困难的，高效协同是一个组织的最高境界。从一开始，企业就必须确保让会受到战略计划影响的不同部门的人员各就各位。将他们纳入执行团队是一个不错的选择。最后，你还必须及时向他们寻求反馈，以便确保他们能更有效地借助现有成果开展业务。全部纳入执行团队，说起来容易，实际执行非常困难，特别是真正的“行走”“运动”式的参加成本极高，几乎不可实现。取而代之的是先将信息对称了，即实现全面的信息沟通。有的企业借助信息化平台或门户来促进信息沟通。比如，许多信息化应用如知识管理、项目管理、ERP、CRM、PDM„„等都在这个方面前进了一大步。但由于过于业务、过于具体使得许多通用的协作行为和管理行为被排空——进入非正式人际沟通和互动。每一个企业都是如此，这种情况司空见惯，因此我们常常不以为意。实际上这对于执行极其重要，许许多多的执行正是在这种情况下被“耗散”、被“走丢”的。在一个组织中，哪怕是一个非常简单的行为，都是有一系列参与、判断、决定和琐碎的行动串接起来的。可以说，进程所经之处都是利益相关者，信息不对称导致各方的踌躇、拖延、抵制、消耗、旁观等消极或积极协作。其中有些人可能是你想也想不到的，但他们可能是对执行起促进或阻碍作用的意见领袖或者“现管”。如果忽略了他们，企业可能遭受致命打击。如果好好利用他们，可能收获宝贵意见。因此必须有一种机制让他们参与其中，至少“协同”其中。

企业执行中另一个关键问题就是跟进。实际上正是由于缺少有效的跟进，事情才被“放置”“搁置”到那里的。跟进是一种规制化再触发机制，用来解决进程的停滞、延缓、遗忘问题。跟进，不可避免地还要解决流程、进程的修正调整问题。包括加速、减速、切换，甚至取消。其中也还包括方向、目标的调整、改变。在企业内部，对计划进行跟进是最基本却又是最让人反感的工作。解决之道就是规制化再触发机制。规制化再触发（跟进）解决“拖延、延误”问题。

跟进的麻烦在于它被等同于追责，追责成为经理人不得不面对的核心工作命题。通常经理人的功能确认应实现的目标是否实现，其目的在于调查问题、寻找问题根源并追究责任。工作绩效被人跟进的员工非常害怕它。负责跟进员工绩效的经理人亦不想落个“无所不管”的罪名。在协同管理系统的支撑之下，协同机制代替制度机制的同时，提供了一种信息透明、协同演进的工具，有效地为所有参与者共享进度信息和情境信息。跟进变成了一种依据情境的再触发机制，没有了监督者的“苛责”也没有了“被监督”的尴尬，一切都是“自办”、“协办”，一切信息尽在掌握，岂不轻松！当员工扮演的角色能让他们感觉到自己在社会环境下的合理地位时，他们将精神倍增。这种积极的情感体验，怎样才能做到？在协同平台下协同引擎驱动的协同管理。

根据致远软件对其协同管理软件用户的调查统计，采用协同管理平台的企业组织沟通效率、事务处理效率、组织学习能力和计划控制能力都得到了很大的提升，仅沟通效率的提高就达到30%，计划控制能力提高超过10%，整体执行力显著提升。