有效提升企业中高层管理人员管理才能发展心得

第一篇：有效提升企业中高层管理人员管理才能发展心得

有效提升企业中高层管理人员管理才能发展心得

--------陆建新 在2011年7月1-2日，很荣幸能参加公司———“有效提升企业中高层管理人员管理才能发展”管理课程培训。公司给我一个很好的提高自身管理能力的培训机会，在培训中我能认真学习并深刻理会其中的含义，我的感知感想如下：

一、讨论式培训：企业项目推行过程中的协作与执行；讨论在项目推行过程中，我们经常会遇到哪些困难和障碍。项目领导人在项目执行过程中担当的角色与责任。如何在执行创新思维。在这节课当中，让我深刻体会到了，理解与支持的力量。很多时候我们的工作往往就是下达后，员工的理解不够透彻，再加上一些外在因素的干拢，让他们变得更加的迷失了方向。通过讨论式的培训也让我理解到作为一个企业，企业内所以的员工就是一个团队，团队的建设是十分重要的，团队间相互协作的关系也是相当重要的。而在这个团队当中管理层人员所承担的任务也是致关重要的，作为一个成功的团队主管，他之所以成功，其关键在于主管90％的行为魅力以及10％的权利行使。下属能心悦诚服地为他努力工作，不是因为他手中有权，权是不能说服人的，即使服了，也只是口服心不服，绝大多数原因是主管有着良好的领导行为。好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励员工，使其心甘情愿地义无返顾地向着目标前进。作为主管要尊重下属的人格、尊严及创造精神，爱护下级的积极性和创造性；信任员工，放手让员工大胆工作。当员工工作遇到困难时，主动为其排忧解难，增加员工的安全感和信任感；当工作中出现差错时，要承担自己应该承担的责任。当团队主管向上级夸赞下属的成绩与为人时，员工是会心存感激的，这样便满足了员工渴望被认可的心理，其更忠诚于这份工作，干劲会更足。另外，管理者还要不断加强品德修养，严于律己，做一个表里如一的人；要学会推销并推动你的目标；要掌握沟通、赞美及为人处事的方法和技巧。这样才能最大限度地发挥团队中员工的工作积极性，更好的实现企业与员工共同健康发展的目标。

二、现在许多企业的管理出现了奇怪的背离现象，管理者越来越忙，往往从早忙到晚，节假日也不休息。而许多员工的责任心好象越来越差，缺乏工作激情，整个企业的工作效率日渐低下。这种现象发生后，主管们有没有考虑过，当自己忙不过来的时候，是不是做了许多下属该做的事情。主管不是千里马，在跑道上与下属赛跑。而是千里马的教练，给下属发展的空间，让其纵横驰骋，把事情做好。这就是如何进行有效授权的问题，也是摆在众多管理者面前一个突出的难题。如何授权

一、授权80%的工作

通过对主管的工作，我们可以发现，主管80%的工作都是可以授权的。他只需做事关企业命运和前途的20%的工作即可。其中最主要的工作就是出主意，用能人。具体包括：企业战略决策、重要目标下达、人事的奖惩权、发展和培养部

属等。其他可以授权的80%的工作主要有：日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性工作、可以代表其身份出席的工作、一般客户接待等等。因此，作为一个主管在授权时，必须对自己职位职责有一个明确确定，按照责任大小把工作分类排队，自己只做最重要的工作就行了，其他的都可以授权。

需要着重说明的是：无论授权到何种程度，有一种东西你是无法下放的，那就是责任。如果管理者把责任都下放的话，那只能说他是退位而不是放权。各级主管在此常犯的错误就是：授权时他以为责任同权利一起交给部属了，当部属无法完成指派的任务时，他会将失败的责任推卸给下属。授权只能意味着责任的加大，不仅对自己，更要对部下的工作绩效负全部责任。

二、量其能，授其权

根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权，是授权得以成功的关键。以功授权，以资历授权则会贻误大事。企业可以通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工能力进行排序，实施梯次授权方式。

I、制约授权：对刚进公司缺乏工作经验的新员工，可采用制约授权方式，交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。主管这时是指导者身份，只需对部属进行详加指教即可。

II、弹性授权：当部属有了一定工作经验，但技能欠缺时，这时就可以采取弹性授权制，不定时交给部属一些具有挑战性工作，同时给他们相当的工作支持，主管这是扮演教练员角色，把下属扶上马，言传身教，让部属尽快成长起来。III、不充分授权：扶上马之后，自然要送一程，当员工具有相当经验和技能时，主管可将非常重要工作交给他做，如重要项目的谈判、公司最主要客户的拜访、公司重要决策的参与制定等，主管此时就摆脱了具体指导阶段，成了员工的坚强支持者，这类员工通常是公司的中层骨干。

IV、充分授权：实施充分授权的通常是公司的核心员工，是企业重点培养的对象，对这类员工，只需把任务交给他，就可以信马由缰，让其自由发挥，主管此时只需握住缰绳，别让其跑偏轨道就行了。

授权的这四个阶断是从低到高，依次递进的。由于员工的能力、素质、态度的差异，有些人只能处于II、III阶段，能达到充分授权的只是一小部分员工。总之，一个最好的中层，是一个具有大境界、精于业务、善于总结，善于汇报的中层。是一个勇当下级学习的标杆，终身学习，如履薄冰

第二篇：《企业中高层管理技能提升》学习心得

《企业中高层管理技能提升》学习心得

5月30日、31日，集团总公司邀请郑时墨老师为我们做了一次为期两天的精彩演讲：怎样提升企业中高层的管理技能，给我们带来了一场别开生面的听觉盛宴。郑时墨老师，作为国内新崛起的优秀培训讲师、专业团队绩效激励教练，国家职业经理培训中心特聘持证讲师，曾历任多家行业知名企业的市场总监、全国培训总监、特聘高级讲师，在企业建设高效团队方面拥有丰富的专业经验，成功的辅导和提升了多家企业中高层的管理技能，得到了企业家与学员的普遍好评。

在讲课过程中，郑老师现场互动性非常好，案例恰当而丰富，课程内容的实战性很强,语言也很幽默，给我们留下了很深刻的记忆。首先，郑老师先讲了作为一名企业中高层领导要学会自我管理，即要有一定的角色认知、时间管理、有效沟通和一定的职业素质，而其中给我印象最深的就是要学会有效沟通。中层管理人员在团队中起着承上启下平行中间的作用，因此沟通很重要，而有效的沟通就更加重要。什么是沟通？所谓的沟通，是人与人之间的思想和信息的交换，是将信息由一个人传达给另一个人，逐渐广泛传播的过程。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。在一个组织中，信息沟通有其不可或缺的存在价值，管理层与管理层、管理层与员工、员工与员工之间都需要沟通来掌握和传播信息、交流思想，从而使组织内部成员之间互动地把握自己与他人、与总体的动态联系，从而推动组织的发展。

有效的沟通可以消除误会，增进了解，融洽关系。如果彼此缺乏沟通，就会产生矛盾，酿成隔阂，甚至酿成内耗，影响工作的绩效。为了保证组织目标的顺利实现，我们应该高度重视管理工作中的有效沟通。通过良好的沟通，为决策者提供全面准确可靠的信息，达到组织内部的人际关系和谐，保证工作质量，提高工作效率。如何做到有效的沟通呢？郑老师讲到了有6项要领要掌握：有效倾听、有效反馈、有效表达、沟通态度、避免争执和有效的引导。倾听是一种能力，也是一种修为。著名的古希腊思想家、哲学家，教育家苏格拉底有一至理名言：自然赋予我们人类一张嘴，两只耳朵，也就是让我们多听少说。聆听的原则就是要聆听全部信息，表现出有兴趣聆听，鼓励他人表达自己，眼耳并用。听的最高境界就是把别人的心里话给听出来，从而领会别人的意思。

批评的语言使别人的行为停止，赞美的语言使别人的行为继续。在表达的时候要避免与他人发生争执，力求将自己的观点表达清楚，争得别人的认可。人们常说“人为一口气，佛为一炷香”。因此我们在表扬人的时候要公开表扬，批评的时候要私下批评。既保全了他们的面子，又使别人认识了自己的不足，从而改正错误，进而得到所要的效果。

有效的沟通是管理者必备的一种高尚品质，也是敬业精神和崇高职业道德的一种表现形式。学会沟通、自如掌握沟通技巧，又善于在必然和偶然中运用它，会使许多工作获得事半功倍的效果。因此，作为企业的中高层领导更要学会怎样去沟通，怎样做到有效沟通，提升自己的管理技能，从而提升企业的工作质量。

一位哲人说过：“你的心态就是你的主人。”在现实生活中，我们不能控制自己的遭遇，却可以控制自己的心态；我们不能改变别人，却可以改变自己。其实，人与人之间并无太大的区别，真正的区别在于心态。所以，一个人成功与否，主要取决于他的心态

对于管理者而言，可能会遇到各种困难，需要解决各种问题，面对各种各样的人，因此，一个好的心态对于管理者就很重要。一般而言，一个成功的管理者需要具有以下八种心态。

1、学习的心态

学习是给自己补充能量，先有输入，才能输出。尤其在知识经济时代，知识更新的周期越来越短，过时的知识等于废料。中国有句俗语：“活到老，学到老”。只有不断的学习，才能不断摄取能量，才能适应社会的发展，才能生存下来。要善于思考，善于分析，善于整合只有这样才能创新。管理者学习的方式有很多，可以通过网络学习、自学，也可以向成功人学习或者参加各种培训班等。

2、积极的心态

事物永远是阴阳同存，积极的心态看到的永远是事物好的一面，而消极的心态只看到不好的一面。积极的心态能把坏的事情变好，消极的心态能把好的事情变坏。积极的心态像太阳，照到哪里哪里亮；消极的心态像月亮，初一十五不一样。不是没有阳光，是因为你总低着头；不是没有绿洲，是因为你心中一片沙漠。因此，管理者一定要以积极的心态去看待人和事。工作方面多向好的一面看，遇到好的时候要更加努力，遇到不如意的时候，要相信自已会做得更好而奋发，随时想着没有我不能，只有我不做。

3归零的心态

重新开始。第一次成功相对比较容易，但第二次却不容易，原因是不能归零。长安集团的总裁，在东方之子接受采访的时候说了一句话，往往一个企业的失败是因为他曾经的成功。事物发展的规律是波浪前进，螺旋上升，周期性变化。不归零就不能进入新的财富分配。就不会持续性发展。

4、付出的心态

人都怕失去，没有人不向往得到。关键是要先付出。一份耕耘一份收获！一份付出一份回报。只有付出了，才有可能得到。付出的心态是老板心态，是为自己做事的心态，要懂得舍得的关系。舍的本身就是得，小舍小得，大舍大得，不舍不得。而打工的心态是应付的心态。不愿付出的人，总是省钱，省力，省事，最后把成功也省了。

5、坚持的心态：

90%以上的人不能成功，为什么?因为90%以上的人不能坚持。坚持的心态是在遇到坎坷的时候反映出来的，而不是顺利的时候。遇到瓶颈的时候还要坚持，直到突破瓶颈达到新的高峰。对于一些复杂问题的协调，必须坚持不懈，锲而不舍。刘备三顾茅庐求贤，请出了治国兴邦巨才诸葛亮；杨时程门立雪拜师，感动了“程朱理学”权威程颐。协调中被谢绝甚至拒之门外是常事。作为协调者，要发扬“水滴石穿”的精神，一次不行两次，两次不行三次，直到事情成功。特别是重要任务、重大活动中的协调更是如此。因此，管理者要具有坚持出到底，不能输给自己的心态。

6、合作的心态：

合作是一种境界，合作可以打天下，强强联合。合作的心态就是要准确地理解他人，善于站在对方的位置和立场思考问题，找到协调的结合点，增强协调的针对性，做到快速融入，减少不和谐因素的影响力，从而赢得协调方的认同感。要坚持求大同存小异的原则，做到在大局利益上讲目标一致，在局部利益上讲不计得失，在原则问题上统一思想，在枝节问题上发扬风格，要有一个双赢的心态。

7、谦虚的心态

虚心使人进步，骄傲使人落后。谦虚的心态也就是去掉缺点，吸取优点。古人有“满招损、谦受益”的箴言，忠告世人要虚怀若谷，对人对事的态度不要骄狂，否则就会使自己处在四面楚歌之中，被世人讥笑和瞧不起，这样处世，怎么能使自己有进步呢？一句话，谦虚是通往成功和赢得人们尊重的最重要的品质之一。谦虚让你得到尊重，越饱满的麦穗腰越弯。

8、感恩的心态：

感恩周围的一切，包括坎坷、困难和我们的敌人。首先感恩我们的父母，是他们把我们带到了这个世界，其次感恩公司给了我们这么好的平台，再感恩我们的上属，是他给了你这么好的信息，其不但的帮助你，鼓励你.还要感恩我们的伙伴，是大家的努力才有我们的成功.总之，要感恩一切。我们身边任何一个人都没有义务要帮助我们；我们每一个人都没有权利要求别人帮助我们；对于朋友们的帮助常怀一颗感恩的心；对身边的每一个人都怀有一颗感恩的心；将使我们的成功之路越来越宽，越来越好走！助人者助已，成功是团队的共赢。作为企业的管理者，我们只有不断的加强自我修养，拥有好的心态，才能提升自我的管理技能。

第三篇：《中高层管理技能提升》培训心得

《中高层管理技能提升》培训心得

根据公司安排，培训老师，是国内资深教授、国际知名管理学专家、人力资源管理专家，学识渊博。这次培训尽管时间较短，但课程设计合理，学习内容非常丰富，对我一个理工方面的工作人员来说，就如同沐浴春风雨露，在管理学方面的知识进行了一次大补习。通过培训的学习和思考，使我了解了21世纪世界前沿管理理论，对“管理”有了重新认识，以下是我对几天学习知识的总结和心得体会：

一、角色认知方面

要做好工作，首先要定位好自己在组织中的角色。中层管理人员在组织中的角色，就是对分管领导安排的工作，做到对提出要求及问题的深入挖掘，主动沟通，建立高效的执行团队按照领导的要求，按时、按量、高质、高效的完成委派的任务。在工作执行过程中，不能超越职权做事。对同级部门，应做到良好沟通，相互协作，不要因为一点小事扯来扯去，对重要的事情应引起重视，主动牵头开展相关工作，站在对方立场考虑问题，以为其他部门服务的心态处理相关事务。在部门管理工作上，需要做到，制订好部门工作目标和工作计划；向下属分解部门的工作目标，并帮助下属建立工作计划；建立部门的工作制度；下属的绩效考核标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进。

二、时间管理方面

在日常工作中，我们如何能够提高工作效率？首先要使用时间管理四象限工具，分清事情的轻重缓急，对重要且紧急的事情由自己亲自完成，对重要且不急的事情，可以授权给具备该项技能的部门员工去完成，对紧急但不重要的事情，可以委托给部门责任心强的员工去完成，对不急且不重要的事情，可以暂时搁置，并做好记录，等时间可以得到缓解时去完成。对于每天都工作十分繁忙的中层管理人员，应该对自己的时间进行盘点和分析。分析花掉的时间是否具有价值；时间都应花在什么地方；时间是否都用在了该用得地方；时间是否用在了做重要工作的地方；用掉的时间是否都产生了应有的效益；应该授权的事情是否进行了合理授权；会见与工作相关人员的时间控制是否合理；会议时间是否安排得当；在具有多重干扰因素的情况下，是否能合理的安排，排除干扰。

三、有效沟通方面

在沟通的过程中，造成沟通不畅的因素有：沟通前没有准备足够的资料和信息，沟通的时机选择不对，沟通渠道的混淆，缺乏信任，没有时间，责任不清，拒绝倾听，情绪化，表达不准确等因素。在表达的过程中，第一步要选择应该沟通的对象，应该找到工作事项的当事人进行沟通。表达时还应根据沟通对象与自己的关系，需采取不同的表述方式。同时，还需要根据不同的沟通内容，采用不同的沟通方式。在表达自己的意见时，要选择恰当的时间、合适的地点，建立互信的气氛，考虑听众的情绪，表达要确切、简明、扼要和完整，使用对方熟悉的语言进行表达，强调重点，用恰当肢体语言，花时间检查听众是否听明白，重要的事情进行重复表述。倾听应达到的目的是，了解对方，弥补自身，善听善言，激发对方的谈话欲，发现说服对方的关键，获得友谊和信任。造成对方不认真倾听的原因有：没时间，环境干扰，先入之见，急于表达自己的观点，自认为了解，不专心，排斥异议等因素。要做到有效的倾听，应该积极地倾听，排除情绪，积极地回应，理解真义，对不清楚的地方要学会发问，要达到有效沟通的效果。沟通完成前，要对所接受和理解的信息进行复述，避免造成信息不对称的情况发生。

四、目标管理方面

目标管理分为制定目标、目标分解、目标实施，检查实施结果及奖惩、信息反馈及处理。要做好目标管理，首先要设定好目标，目标设定的步骤为，第一步：正确理解公司整体目标。第二步：制定符合smart原则的目标。第三步：检验目标是否与上司的目标一致。第四步：列出可能遇到的问题和障碍，找出相应的解决办法。第五步：列出实现目标所需要的技能和知识。第六步：列出达到目标所必须的合作对象和外部资源。第七步：确定目标完成的日期。目标分解时，就应当指出谁来做什么，什么时候，什么地点，怎样来做以达到工作目标，形成详细的工作方案。在追踪工作进度是，要搜集个人工作报告，部门记录数据资料、他人反应情况等情况，追踪计划执行进度，发现是否存在偏差。定期将追踪情况反馈给下属，以便纠正偏差，改善下属的工作缺点。

五、有效授权方面

工作中的授权，是通过别人来完成工作目标，让下属拥有恰好完成工作任务的恰当权限和自主能力。授权时应明确的三个要素为：明确授权的工作职责，授权的工作分派，授予哪些权力。依据授权风险的大小、工作难度、所需技能、信息披露等，授权分为：必须授权的工作，应该授权的工作，可以授权的工作，不应该授权的工作。判别哪些工作该授权，应该授权到什么程度。

六、团队建设方面

建立好的执行团第，要有明确的团队目标，资源共享，团队中具有不同的团队角色，良好的沟通，共同的价值观和团队规范，有归属感，有效授权。在团队执行任务过程中，要正确处理内部冲突。避免得过且过，各守职责，沟通不畅，缺乏共同的团队目标的情况。做到各方相互合作，都能设身处地的为对方着想，双方能够事先沟通，双方具有责任心，均为完成团队目标。

七、高效执行力方面

团队执行力的强弱，是管理水平的标志。团队没有执行力，就没有战斗力。很多人对待要求和标准都是抗拒的，不以为然，偶尔领导在管理过程中也随意更改指令，下属执行的过程中也无所适从。所以，要加强执行力，就要有相应的操作原则，每个人都按照原则做事，开放心态接受他，这样才能提高执行力。

执行力高的中层管理，在于善于匹配资源，包括物资资源、人员选用、时间管理，在有效的时间内，达到既定目标。

八、用人管人方面

在管理学中，用人管人是极其重要的环节。要用好人就要会识人、选人。选人时，要判断其是否具备专业能力和发展潜能，是否有分析、判断和处理问题的能力，要适应企业环境，有协调、沟通能力，对企业忠诚，善于协作，有积极健康的身体和心态。在用人时，应该做到唯才是举，以工作能力为判定标准，注重发挥人才的长处，合适的人干合适的工作，对重要工作要用出色的人才，如果任务失败，要体现失败的价值。在人员管理方面，要使用规范化原则，明确工作纪律，建立工作标准，按规定开展工作。在部门起到带头作用，引导、带动员工执行相关要求，尊重员工、关心员工，让员工自觉发挥主观能动性，我公司创造价值。

综上所述，要做好管理工作，就要从管理好自己的工作开始。干工作不要自己喜欢怎么干就怎么干，而是要明确自己应该怎么干才怎么干。要做到，赢得大家的信赖，以身作则。注重团队协作，善于沟通。倾听他人意见，提高下属责任心，善于发现下属的才能，引导下属走出工作误区。善于授权、追踪过程而不必太多的干预。时时刻刻发现自己的问题，通过改变自己去影响他人。做到积极主动，勇于担当。要不断加强学习，营造学习氛围，新时代的竞争就是学习力的竞争。通过本次管理知识学习，使我增加了很多管理方面的知识，这里的总结和感想还只是对基本概念的理解，在今后的工作中，还要不断的加以应用和总结，发挥出所学知识的应有的效果。

第四篇：公司中高层管理人员管理暂行规定

**有限责任公司中高层经营管理人员管理

暂行规定

第一章 总则

第一条 根据《中华人民共和国公司法》（以下称“公司法”）、《**有限责任公司章程》（以下称“公司章程”）及其他有关规定，为进一步加强公司的中高层经营管理人员管理工作，完善法人治理结构，建设一支高素质的管理队伍，为公司的持续健康发展奠定人才基础，特制定本规定。

第二条 本规定中的“中高层经营管理人员”包括公司机关中层经营管理人员，所属管理公司经营班子成员、部门经理、项目公司经理等中层以上管理人员，我方派出到参股、控股公司任高层经营管理人员，公司各类专业技术人才等。

第三条 公司各级的党、团、工会组织的干部，由公司党委和所属公司的党组织按照干部管理权限，依照有关制度进行管理。

第二章 基本原则

第四条 依法管理原则。根据公司法和公司章程的有关规定，董事会依法选择经营管理者，经营管理者依法行使用人权。

第五条 责权统一原则。承担经营管理主要责任的主体享有相应的权利，公司经营管理班子必须承担公司经营的责任，完成董事会下达的经营目标任务，为了保证任务目标的完成，公司经营管理班子应当享有充分调动公司各种资源以完成经营目标的权力，因此，应当充分享有用人权，行使用人方面的选择、任免、考核和调配的权力，保证各项经营活动的开展。

第六条 与党管干部相结合原则，充分发挥党组织在中高层经营管理人员的选择、任免、考核和调配等方面的领导作用。

第七条 集体决策原则。公司中高层经营管理人员的聘用，应按照民主集中制的原则，由总经理办公会集体讨论决定。

第三章 产生方式

第八条 公司中高层经营管理人员的候选人选，可以由以下渠道产生：

1.2.3.4.5.6.7.党委提名； 总经理提名； 分管副总经理提名； 组织人事部门推荐； 社会公开招聘； 内部竞聘；

人才中介机构推荐。

第九条 公司中高层经营管理人员的产生渠道的选择，应根据岗位的要求和公司人力资源的状况，经总经理办公会讨论决定。

第十条 公司选择中高层经营管理人员，应首先考虑本公司的人员状况，通过推荐和公开竞聘产生，在公司目前的人员状况无法满足公司的岗位要求和发展需要的情况下，可以选择其他产生渠道。

第十一条 对通过以上渠道产生的候选人选，党委组织相关部门进行考察，提出聘任参考建议。

第四章 任免程序

第十二条 公司的副总经理由上述第八条产生候选人后，由公司党委组织考察，总经理提名，公司董事会讨论决定后，董事会予以聘任或者解聘。

第十三条 公司及所属管理公司、建设项目公司的中高层经营管理人员（包括公司机关中层经营管理人员，所属管理公司经营班子成员、收费站站长、路政大队长、通讯监控分中心主任，建设项目公司中层以上管理人员）由上述第八条产生候选人后，由总经理办公会讨论通过确定人选，由总经理履行聘任和解聘手续。

第十四条 外派子公司的董事、董事长、监事、监事会召集人由上述第八条产生候选人后，由总经理办公会讨论通过确定人选，公司总经理聘任或者解聘。对于非独资子公司的上述人选必须通过子公司股东会履行聘任或者解聘的法律手续。

第十五条 外派子公司总经理或副总经理由上述第八条产生候选人后，由总经理办公会讨论通过确定人选，公司总经理提出聘任或者解聘建议方案，通过子公司董事会履行聘任或者解聘的法律手续。

第十六条 外派子公司的财务负责人由公司财务资产部提出子公司财务负责人建议人选，总经理办公会讨论通过后，公司总经理决定聘任或者解聘建议方案，通过子公司董事会履行聘任或者解聘的法律手续。

第五章 考核评价

第十七条

考核最主要的目的是通过对公司经营目标的逐级分解和考核，促进公

司经营目标的实现，同时通过考核合理计酬，提高员工的工作积极性和主观能动性。在考核中要体现管理的相关性原则，即由对被考核对象工作表现最了解的考核主体来对被考核对象的不同方面进行评价。

第十八条 第十九条 中高层经营管理人员的考核包括季度考核、考核。考核的维度

考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。

（一）绩效维度

绩效是指被考核人员所取得的工作成果，在每个季度中考核，从以下三个方面考核： 1.任务绩效：考核管理人员本职工作任务完成的情况。包括每个管理岗位的岗位职责指标和每个季度中的临时工作任务指标，对于跨季度的任务设立季度阶段性考核指标。

2.周边绩效：考核工作（业务）相关部门的团队合作精神，促进工作流程在部门间的顺利推进。

3.管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。

（二）能力维度

指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力，能力考核在考核中进行。

（三）态度维度

指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括积极性、协作性、责任心和纪律性几个方面，态度考核在每个季度中考核。

第二十条 季度考核的程序和方法

对于公司副总经理和三总师，每个季度由总经理对副总经理和三总师的任务绩效和工作态度进行考核打分，由副总经理分管的各部门经理对副总经理的管理绩效进行打分，最后按照一定的权重得出季度考评分数。

对于公司中层经营管理人员，每个季度由总经理和分管副总经理对任务绩效和工作态度进行考核打分，由各部门员工对各自部门经理的管理绩效进行打分，由各部门之间进行周边绩效进行打分，最后按照一定的权重得出季度考评分数。

第二十一条 考核的程序和方法

对于公司副总经理和三总师，任务绩效、管理绩效和工作态度的分数由各个季度的考核分数汇总而成，工作能力的考核由公司总经理进行打分，最后按照一定的权重得出考评分数。

对于公司中层经营管理人员，任务绩效、管理绩效、周边绩效和工作态度的分数由各个季度的考核分数汇总而成，工作能力的考核由主管公司副总经理进行打分，最后按照一定的 3

权重得出考评分数。

第二十二条 考核结果的使用

每个季度根据中高层经营管理人员的考核结果决定中高层经营管理人员薪酬中的季度浮动收入分配。

在考核结束时根据中高层经营管理人员的考核结果决定奖金的分配，同时根据中层经营管理人员的考核结果来决定中层经营管理人员的岗位调整，即对于考核结果较差的中层经营管理人员，由总经理办公会决定调岗乃至免职处理等。对于公司副总经理和三总师，如果连续两年考核结果为差，则由总经理提请公司董事会讨论决定解除聘任，调岗或免职处理。

第二十三条 全资子公司、控股子公司和参股子公司的高层经营管理人员考核可以参考以上制度执行。

第六章 培训

第二十四条 高层经营管理人员培训目的

通过培训使高层经营管理人员适应经营环境的变化，了解行业发展趋势以及进行决策的程序和方法，提高前瞻性、洞察能力、思维能力、创新精神、决策能力、指挥领导能力，以确保决策正确。

第二十五条 高层经营管理人员的培训内容

（一）环境与形势的分析

国际经济和政治；我国宏观经济环境和趋势分析；政府的各项政策法规（投资、税收、劳动、人事、财政、金融等政策法规）；高速公路行业状况；新兴科技和创新等。

（二）经营思想的探讨

经营理念；管理模式；公司宗旨；企业文化等。

（三）发展战略研究

竞争和企业战略；战略思维和计划；内部资源分析；外部机会与挑战分析；产品发展策略；资本市场发展和运作；投资项目效益评价等等。

（四）组织设计和用人

管理系统设计；激励理论及实践；内部授权；劳资关系；人才开发；组织的人性化；管理的多元化；未来组织的发展趋势等。

（五）控制和影响

管理控制系统；权力结构的建立和维持；管理信息系统等。

（六）现代企业管理技术

战略管理技术；综合规划技术；预测决策技术；人力资源管理技术；财务管理技术；工程管理技术；物资管理技术；质量管理技术；信息管理技术等。

（七）个人能力和修养的提升

企业家精神；个人权威和影响力；现代管理思想；领导艺术等。

（八）社会责任探讨

环境保护与可持续发展；如何将社会责任转化为组织机会；公共关系；商法等。第二十六条 高层经营管理人员培训方式

（一）工商管理硕士学位班：有计划地安排高层管理者参加工商管理学习，既可全脱产，也可半脱产或业余学习。

（二）脱产培训班：参加高等院校为公司高层经营管理人员举办的培训班，如总经理高级研修班等。

（三）出国考察：有计划、有选择地组织高层经营管理人员出国考察。

（四）管理专题论坛、讲座。

（五）其它培训。

第二十七条 中层经营管理人员培训目的

通过培训使中层经营管理人员更好地理解和执行公司高层管理团队的决策，具备多方面的才干和更高水平的管理能力，改善管理工作绩效、提高管理水平和管理质量，完成部门管理同时为公司决策层培养接班人。

第二十八条 中层经营管理人员培训内容

（一）管理基本知识与技能：管理学、组织行为学、人力资源开发与管理、市场学、领导科学与艺术等课程。

（二）业务知识与技能：负责的业务领域的知识与技能。

（三）工作改进：工作分配、工作方法的改进、工作流程的改进。

（四）其它培训。

第二十九条 中层经营管理人员培训方式

（一）在职开发：鼓励中层经营管理人员承担更大的责任，以增长才干，培养领导能力。

（二）“请进来、走出去”式培训：结合公司自身的业务发展，外请行业专家讲课或到先进公司参观学习、交流经验。

（三）内部研讨：公司组织内部研讨活动，鼓励中层经营管理人员研讨公司的经营管理问题。

（四）轮岗任职：安排有培养前途的中层经营管理人员在公司的各管理岗位轮流任职。

（五）脱产培训：选送有培养前途的中层经营管理人员到高等院校进行管理培训。

（六）在职学历教育：与高等院校联合举办与公路交通相关专业、管理专业研究生或工商管理硕士研修班，选送有培养前途的中层经营管理人员进行深造。

第七章 监督机制

第三十条 发挥群众组织作用，加强职工民主监督。通过职工董事、监事对公司及下属

公司的中高层经营管理人员进行监督。

第三十一条 通过党的组织监督和纪律约束，严格党内组织生活制度和有关廉洁自律等方面的制度，加强对公司内党员领导人员的监督。党组织充分发挥政治核心作用，建立和完善公司中高层经营管理人员谈话制度、诫勉制度，加强上级党组织对下级党组织的监督，加强对公司各级管理人员选拔、考核、任用等工作的监督，推行用人失察失误责任追究制度。

第三十二条 加强纪检监察监督。公司的纪检和监察部门对以上中高层经营管理人员的任职、廉政和履行职责的情况进行监督和检查。

第三十三条 完善审计监督。通过内部审计部门的定期和不定期的财务审计、经营审计、任期审计、专项审计等，不断完善公司的内部控制制度和监督机制。

第五篇：企业中高层管理人员的培训建议

企业中高层管理人员的培训建议

做为处于业务高速发展中过程的民营企业，对新的管理团队提出更高的要求，此时：

1、中高层管理人员培训管理工作如何开展？

2、如何将企业中层以上的管理人员统一起来实施培训计划？

3、需要忌讳什么？

有个宗旨要首先明确，培训要紧跟企业业务发展，也要突出重点。

根据企业的培训预算和发展战略，可以考虑采用“请进来，送出去”的方式。“请进来”就是指邀请行业的知名专家进企业对高层管理团队进行企业发展战略和企业文化以及高层团队融合等方面比较宏观的培训学习，增强管理的规范化和新思路的点拨指导；“送出去”指的是外派中高层的管理人员参加例如MBA，EMBA课程和出国学习以及到先进企业学习交流等方式，提升管理的眼界。

对于不同的部门的培训安排，通用类的针对一般性的管理技能提升的培训可以考虑引进企业内训，专业的培训，人数比较少，可以考虑派出去参加公开课的学习，回来之后要跟上相应的考核，否则会流于形式；专业部门的培训可以考虑采用专业认证的培训，生产和市场部门可以选择专业类的培训，各种形式灵活搭配；降低风险的办法可以签定培训服务协议来约束员工流失。

需要注意的几点：

1、领导的重视和认同很重要。

2、做人更重要，要明确自己的服务者，争取各个直线部门的支持也很重要。

3、学会抓重点：重点的部门，重点的人，重点的岗位。

4、做事不要贪多求大，循序渐进。

5、切忌盲目夸大培训的作用，明白要有好的效果需要很多辅助条件的支持，比如人员配备是否合理，业务流程是否顺畅等。

6、你的目的不是体现你个人的价值，而是在企业的其他部门的变化中体现。比如为企业提供后备的人才梯队建设，为业务部门提供外部智力的引进和支持，改善目前的管理状况，也需要其他部门在培训之后做制度上的完善来保证培训能有好的效果。

至于是否建立自己的内部培训师队伍，要结合企业的实际情况，在初期可以选派有潜质的管理人员参加培训，并安排一定的培训内容和考核；或者在中层管理人员的职责上加入培训的内容要求等。

同时，在前期找到工作的突破口也许同样关键，认真听取各个部门的培训意见作为参考，作好培训的需求调查和分析，酌情安排，都对于工作的顺利开展不无益处。