第一篇：【独家】中高层管理人员MTP培训,如何组织更有效？
6月8日
案例1：中高层管理人员MTP培训，如何组织更有效？
深圳某IT技术企业，公司技术力量雄厚，主要产品为社区网站。IT互联网类企业形势变化快，人员流动频繁，所以公司的管理滞后于公司的发展。最近公司的刘老板发现，中高层越来越跟不上他的思维了，这样下去，情况会越来越糟糕。于是，他结合咨询公司的意见，要求人力资源部组织一次外部培训，主题是MTP管理技能方面培训，要求中高层人员都要参加，并且积极互动，要求大家能够很投入的学习，学习完了之后都积极实践，提高公司的管理水平。外部机构提供了培训主题，包括：有效沟通，绩效管理，项目管理等系列课程，课程的最大特色是案例分享，角色扮演，管理活动情景模拟。人力资源部只是一个服务性角色，如何组织中高层管理人员课堂培训，提高课程培训效果？请结合本案例分析。知识点：MTP(Management Training Program)：管理培训计划，又叫管理能力训练课程。MTP以管理学、心理学、行为学基础，课程注重实际管理问题的解决。其训练内容既紧跟企业管理前沿理念，在训练方法上强调现场演练和课后的实际操作指导。实现了训练从课堂到工作实践的延伸。MTP课程，是企业管理能力训练最常见的系统化培训项目。
案例解析：本案例中，老板确认主题是MTP管理技能方面培训，还希望培训有明显的培训效果，要求中高层人员不仅积极参加培训，在日常工作中能够好好运用。而外部机构课程的最大特色是案例分享，角色扮演，管理活动情景模拟。结合老板培训的要求和目的，及MTP课程本身的特点，在中高层人员MTP课堂组织上，人力资源部应做好以下工作：
1、进行中高层管理人员的分组，形成良好的沟通、互动氛围。
2、指定小组长一名，负责鼓励小组成员参与到案例分享和角色扮演中。
3、情景模拟环节，应组织不同的组别人员交叉组合，有利于真实再现工作中的管理问题。
4、小组评分，提高中高层管理人员的参与度，通过竞争排名的方式，提高大家的投入度。
案例2：只签订保密协议（含竞业禁止条款），无经济补偿无效，协议有效吗？ 2008年7月，戴小姐与北京某科技公司（简称“M公司”）签订了劳动合同，双方约定了工资、保险等事宜，合同有效期为一年。同时也签署了一份保密协议，双方在保密协议中约定，戴小姐从离职之日起一年内不得在同行企业工作。双方未约定离职后公司应支付保密费。协议中约定，戴小姐如违反本合同条款，应当一次性向公司支付竞业违约金10万元。同年10月，由于金融危机的影响，M公司的效益差，戴小姐考虑到自己将来的职业前途，向公司提出辞职申请。2009年4月，戴小姐进入一家外资科技公司工作，仍从事同样工作。M公司向劳动争议仲裁部门申请仲裁，戴小姐离职后至其他公司从事相同工作，违反了双方约定的保密协议，要求戴小姐支付违约金10万元。戴小姐认为，双方没有约定劳动合同终止，竞业限制补偿金事宜。离职时，M公司也没有支付竞业限制补偿金，因此，不同意M公司方提出的诉讼请求。请结合本案例分析，M公司的请求是否合适？
案例解析：本案例中，M公司的请求是不合适的。双方当事人虽在签订的保密协议中约定戴小姐在离职一年内不得到同行企业的竞业限制条款，但双方对竞业限制补偿金的标准及支付没有约定。现戴小姐在双方约定的竞业限制期限内到相同的其他公司从事相同工作，因原公司在戴小姐离职时未支付竞业限制补偿金，因此公司方要求戴小姐支付违约金10万元的请求于法无据，仲裁委员会不予支持。《劳动合同法》第二十三条规定：用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密和与知识产权相关的保密事项。第二十四条规定：对负有保密义务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与劳动者约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后，在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。劳动者违反竞业限制约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。
案例3：招聘录用时，用人部门和人力资源部意见已经不一致，怎么办？
深圳某高新技术企业，湖南分公司要招聘一个销售经理。人力资源部通过网络找了4名候选人，通过电话沟通的方式，初步确认3人有意向。经过人力资源部，区域销售经理面试后，人力资源部推荐A先生，区域销售经理推荐C先生。人力资源部说，C先生的要求很高，稳定性差，公司的平台不适合。销售部认为，C先生有挑战精神，销售能力强，客户资源丰富。双方各执一词，而且达不成一致。如果再拖下去，又要重新开始招聘。在这种情况下，人力资源部该怎么做？
请结合本案例分析。
知识点：面试评估，主要是指人力资源部和用人部门对面试者进行评价的过程。在面试中，为了提高面试质量，明确面试参与者在面试过程中各项工作的责任。在面试过程中，人力资源部主要是评价面试者的匹配性，包括应聘人员的学历、工作经验、综合素质等，用人部门主要评估面试者的胜任度，包括专业能力、行业经验、过往经历等。
案例解析：本案例中，人力资源部主要的任务是评估面试者的综合能力，完成人员的招聘到位，销售部主要的任务是确定用人标准，评估面试者的胜任度，决定最终人选。综合两方面的意见作为评价的最终依据。但是，在最终的用人决策权方面，人力资源部应以业务部门的用人标准意见为主，并提出自己的参考意见，评估候选人入职后的不稳定因素和风险，及可控性。销售部门确定最终的用人，并对录用人员的岗位适应性负责。另外，在上述情况下，也可以安排分管领导对候选人员进行综合评估，确定最终的分公司销售经理人选。
案例4： 职工受伤后患抑郁症自杀，能否认定为工伤？
2006年12月初，北京铁路局职工杨某参加单位组织的施工时，被一根10多公斤重的铁棍击中头部，头部有3厘米的皮裂伤。当年12月15日凌晨，杨某从厨房拿来菜刀，挥刀砍伤熟睡中的妻儿，然后割腕身亡。警方委托精神疾病司法鉴定中心对这起案件进行司法精神医学鉴定，结论为杨某作案时存在严重的抑郁情绪，在抑郁情绪影响下发生扩大性自杀。
杨某的家属认为，杨某是由于工伤后导致精神疾病，进而发生自杀的悲剧，其家属遂申请工伤认定，但被海淀区劳动和社会保障局以“自杀不得认定为工伤”的法律条文拒绝了杨涛家属的工伤认定申请，杨某家属提起诉讼。请问本案是否认为为工伤？
【知识点】
在前几日的案例分享中，介绍过《工伤保险条例》第十四条规定的，受伤员工应当认定为工伤的七种情形。通过这个案例，我们还应该了解该条例第十六条规定的，不得认定工伤或视同工伤的三种情形：
（一）故意犯罪的；
（二）醉酒或者吸毒的；
（三）自残或者自杀的。这起首例将自杀认定为工伤的判例提醒大家在理解或运用法律规定时要注意，法律的规定并不能包含生活中的所有情况，要具体问题具体分析，这样才能实现法律规定的效果。
【本案评析】
根据《工伤保险条例》第十六条第三款的规定，自残或者自杀不得认定为工伤。但是对于工伤问题的处理，应该看到问题的实质，而不是形式。杨涛是在单位施工中头部受伤后造成的外伤性精神病，既无证据证明杨涛在头部受伤后还受过其他伤害，也无证据证明杨涛受伤前有精神疾病，应认定杨涛自杀时的精神状态是由于头部受伤引起的，即杨涛的自杀是他在工作中头部受伤后，导致精神障碍所表现出的一种后果，与《工伤保险条例》规定的“自残或者自杀不得认定为工伤”的情形并非同一性质，故应认定为工伤。2007年10月初，经过二审改判，法院认为杨某自杀属于因公死亡，终审判决海淀区劳动和社会保障局对此事重新处理。
这起案件由此成为首例确认自杀为工伤的司法判例。
第二篇：企业中高层管理人员的培训建议
企业中高层管理人员的培训建议
做为处于业务高速发展中过程的民营企业，对新的管理团队提出更高的要求，此时：
1、中高层管理人员培训管理工作如何开展？
2、如何将企业中层以上的管理人员统一起来实施培训计划？
3、需要忌讳什么？
有个宗旨要首先明确，培训要紧跟企业业务发展，也要突出重点。
根据企业的培训预算和发展战略，可以考虑采用“请进来，送出去”的方式。“请进来”就是指邀请行业的知名专家进企业对高层管理团队进行企业发展战略和企业文化以及高层团队融合等方面比较宏观的培训学习，增强管理的规范化和新思路的点拨指导；“送出去”指的是外派中高层的管理人员参加例如MBA，EMBA课程和出国学习以及到先进企业学习交流等方式，提升管理的眼界。
对于不同的部门的培训安排，通用类的针对一般性的管理技能提升的培训可以考虑引进企业内训，专业的培训，人数比较少，可以考虑派出去参加公开课的学习，回来之后要跟上相应的考核，否则会流于形式；专业部门的培训可以考虑采用专业认证的培训，生产和市场部门可以选择专业类的培训，各种形式灵活搭配；降低风险的办法可以签定培训服务协议来约束员工流失。
需要注意的几点：
1、领导的重视和认同很重要。
2、做人更重要，要明确自己的服务者，争取各个直线部门的支持也很重要。
3、学会抓重点：重点的部门，重点的人，重点的岗位。
4、做事不要贪多求大，循序渐进。
5、切忌盲目夸大培训的作用，明白要有好的效果需要很多辅助条件的支持，比如人员配备是否合理，业务流程是否顺畅等。
6、你的目的不是体现你个人的价值，而是在企业的其他部门的变化中体现。比如为企业提供后备的人才梯队建设，为业务部门提供外部智力的引进和支持，改善目前的管理状况，也需要其他部门在培训之后做制度上的完善来保证培训能有好的效果。
至于是否建立自己的内部培训师队伍，要结合企业的实际情况，在初期可以选派有潜质的管理人员参加培训，并安排一定的培训内容和考核；或者在中层管理人员的职责上加入培训的内容要求等。
同时，在前期找到工作的突破口也许同样关键，认真听取各个部门的培训意见作为参考，作好培训的需求调查和分析，酌情安排，都对于工作的顺利开展不无益处。
第三篇：中高层管理人员实战技能培训心得
北京《中高层经理全面管理技能实战训练》培训心得
在这个花飞草长、浅草泛绿的春天，我有幸参加了“中高层经理全面管理技能实战训练”，这个课程由有过丰富培训经验的李革增老师讲解，通过三天的学习，有许多的收获和感触，有课程内容本身的，也是课程之外的，这些对于我要成为一个优秀的职业经理人的成长都有一定的影响。
在中国这个“交互主义”的“管人理事”过程中，我在不断摸索如何更好的通过他人的努力来达到目标，如何建设高效率的团队，经过三天的学习，我发现有两点是至关重要的，一、心态；
二、沟通
现在常常听“心态决定一切”这句话，也有一名古老而经典的话叫“性格决定命运”，不过以前还没有认真地想过心态和性格的关系。有号称是20世纪最伟大的发现之一 ──“只要改变你的心态，也就能改变你的命运”。其中的过程是：心态（态度）改变引起行为改变，而行为经过一段时间（约21天）的重复之后，便会形成习惯，一个固定的习惯经过12～18个月之后，就能成为人性格的一部分，而这一性格，将会影响人一生的命运。开始感觉比较困难，但仔细琢磨并不难，当你为琐事烦恼时，要想着你是为自己工作，是为了自己将来的发展而工作，无论你做的事是多么细不足道，只要用心对待，就能给你积累经验，同时还要乐观积极，每天比前一天多努力一点点──只要一点点，一年之后，就会发现自己已经提高了很多，也得到了很多，而这种努力也变成了习惯，正在悄悄地改变着你的命运。
在课堂上，李老师对“沟通”这一部分进行了重点讲解，通过对支配型、分析型、亲切型和表现型四种类型的分类，也让大家对自己和周围的人的进行定位，同时，也对以后与不同的人进行沟通时用的方式和方法有很好的分析。出乎意料的是：一次完整信息的传递，只有7％来源于我们所说的话的内容，38％得益于说话的方式，如音调、音量等，而有55％来源于非语言的指引，如手式、目光等。所谓“知己者为明，知人者为智”，要想达到“有效沟通和不沟自通”这样最好的沟通效果，就应该及时的主动与人表达自己的想法，并且一定要注意说话时那些非语言的部分。
值得一提的是，就“如何建设一个高效团队” 这一问题，李老师专门做了一天的讲解，一个团队是经过“形成期－磨合期－规范期－执行期－转换期－服从期”，由组建走向解体的，而“执行期”是一个团队的巅峰时期，其特点是明确了一个愿景和目标、沟通相对开放、信任度想对较高；那么如何成功的走过团队发展的各个阶段就是发人深省的，目前，酒店财务部正是第二个阶段的“规范期”，这个期间，团队已经有了共同的愿景目标、团队有了基本的信任、沟通相对开放、团队成员敢于面对问题，但是总结经验的能力较低，针对这一特点，在团队建设方面我计划作出以下调整：
1、向本部门员工针对本次培训的收益进行培训，让团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍；2、3、4、5、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进； 团队中第个成员要明白和分享自己的专长和技能；
无论是在顺利还是困难时期，都要信任团队成员并且互相尊重、互相帮助； 灵活、舒适、公正、愉快、开放，前有大量的沟通。
除了对团队成员的业务培训与良好沟通外，对其给予一定的正激励也是必要的，但是首先我们要明确“激励≠奖励”，更不单单是钱的事，在一个特定的时期内，精神激励更为重要。“选择人生5个最重要的东西（人、事物）”，经过一番筛选过后，当你只能选择人生最重的1件东西（人、事物）时，你会发现，这个唯一的选择往往跟物质和金钱没有什么关系，通过一个测试可以证明，精神比物质更重要。当然，也不是一味的精神激励就可以使员工长时期的努力工作，应本着“公平、刚性、及时、清晰”的原则，精神物质激励相结合，正所谓“低效率靠管理，高效率靠激励”。
这次培训，并没有让我学到太多新的知识，许多的东西曾在书上看过，但是，通过老师的讲解，对这些知识有了更深刻的了解，知道了如何运用，使我更加清楚认识到自己的缺点和不足，也认识到充实自己、多学一些专业技能对以后发展的重要性，同时，在以后的工作中，我也会对自已提出更高的要求，争取一步步向心中的目标靠拢。所以我希望以后有机会参加培训，以让自己得到更多的提高。
财务部 刘雪珩 2011-4-30
第四篇：中高层管理人员实战技能培训心得
北京《中高层经理全面管理技能实战训练》培训心得
在这个花飞草长、浅草泛绿的春天，我有幸参加了“中高层经理全面管理技能实战训练”，这个课程由有过丰富培训经验的李革增老师讲解，通过三天的学习，有许多的收获和感触，有课程内容本身的，也是课程之外的，这些对于我要成为一个优秀的职业经理人的成长都有一定的影响。
在中国这个“交互主义”的“管人理事”过程中，我在不断摸索如何更好的通过他人的努力来达到目标，如何建设高效率的团队，经过三天的学习，我发现有两点是至关重要的，一、心态；
二、沟通
现在常常听“心态决定一切”这句话，也有一名古老而经典的话叫“性格决定命运”，不过以前还没有认真地想过心态和性格的关系。有号称是20世纪最伟大的发现之一 ──“只要改变你的心态，也就能改变你的命运”。其中的过程是：心态（态度）改变引起行为改变，而行为经过一段时间（约21天）的重复之后，便会形成习惯，一个固定的习惯经过12～18个月之后，就能成为人性格的一部分，而这一性格，将会影响人一生的命运。开始感觉比较困难，但仔细琢磨并不难，当你为琐事烦恼时，要想着你是为自己工作，是为了自己将来的发展而工作，无论你做的事是多么细不足道，只要用心对待，就能给你积累经验，同时还要乐观积极，每天比前一天多努力一点点──只要一点点，一年之后，就会发现自己已经提高了很多，也得到了很多，而这种努力也变成了习惯，正在悄悄地改变着你的命运。在课堂上，李老师对“沟通”这一部分进行了重点讲解，通过对支配型、分析型、亲切型和表现型四种类型的分类，也让大家对自己和周围的人的进行定位，同时，也对以后与不同的人进行沟通时用的方式和方法有很好的分析。出乎意料的是：一次完整信息的传递，只有7％来源于我们所说的话的内容，38％得益于说话的方式，如音调、音量等，而有55％来源于非语言的指引，如手式、目光等。所谓“知己者为明，知人者为智”，要想达到“有效沟通和不沟自通”这样最好的沟通效果，就应该及时的主动与人表达自己的想法，并且一定要注意说话时那些非语言的部分。
值得一提的是，就“如何建设一个高效团队” 这一问题，李老师专门做了一天的讲解，一个团队是经过“形成期－磨合期－规范期－执行期－转换期－服从期”，由组建走向解体的，而“执行期”是一个团队的巅峰时期，其特点是明确了一个愿景和目标、沟通相对开放、信任度想对较高；那么如何成功的走过团队发展的各个阶段就是发人深省的，目前，酒店财务部正是第二个阶段的“规范期”，这个期间，团队已经有了共同的愿景目标、团队有了基
本的信任、沟通相对开放、团队成员敢于面对问题，但是总结经验的能力较低，针对这一特点，在团队建设方面我计划作出以下调整：
1、向本部门员工针对本次培训的收益进行培训，让团队成员清楚各个阶段，并共
同努力克服潜在的影响成功的障碍；2、3、4、5、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进； 团队中第个成员要明白和分享自己的专长和技能； 无论是在顺利还是困难时期，都要信任团队成员并且互相尊重、互相帮助； 灵活、舒适、公正、愉快、开放，前有大量的沟通。
除了对团队成员的业务培训与良好沟通外，对其给予一定的正激励也是必要的，但是首先我们要明确“激励≠奖励”，更不单单是钱的事，在一个特定的时期内，精神激励更为重要。“选择人生5个最重要的东西（人、事物）”，经过一番筛选过后，当你只能选择人生最重的1件东西（人、事物）时，你会发现，这个唯一的选择往往跟物质和金钱没有什么关系，通过一个测试可以证明，精神比物质更重要。当然，也不是一味的精神激励就可以使员工长时期的努力工作，应本着“公平、刚性、及时、清晰”的原则，精神物质激励相结合，正所谓“低效率靠管理，高效率靠激励”。
这次培训，并没有让我学到太多新的知识，许多的东西曾在书上看过，但是，通过老师的讲解，对这些知识有了更深刻的了解，知道了如何运用，使我更加清楚认识到自己的缺点和不足，也认识到充实自己、多学一些专业技能对以后发展的重要性，同时，在以后的工作中，我也会对自已提出更高的要求，争取一步步向心中的目标靠拢。所以我希望以后有机会参加培训，以让自己得到更多的提高。
财务部
刘雪珩
2011-4-30
第五篇：有效提升企业中高层管理人员管理才能发展心得
有效提升企业中高层管理人员管理才能发展心得
--------陆建新 在2011年7月1-2日，很荣幸能参加公司———“有效提升企业中高层管理人员管理才能发展”管理课程培训。公司给我一个很好的提高自身管理能力的培训机会，在培训中我能认真学习并深刻理会其中的含义，我的感知感想如下：
一、讨论式培训：企业项目推行过程中的协作与执行；讨论在项目推行过程中，我们经常会遇到哪些困难和障碍。项目领导人在项目执行过程中担当的角色与责任。如何在执行创新思维。在这节课当中，让我深刻体会到了，理解与支持的力量。很多时候我们的工作往往就是下达后，员工的理解不够透彻，再加上一些外在因素的干拢，让他们变得更加的迷失了方向。通过讨论式的培训也让我理解到作为一个企业，企业内所以的员工就是一个团队，团队的建设是十分重要的，团队间相互协作的关系也是相当重要的。而在这个团队当中管理层人员所承担的任务也是致关重要的，作为一个成功的团队主管，他之所以成功，其关键在于主管90％的行为魅力以及10％的权利行使。下属能心悦诚服地为他努力工作，不是因为他手中有权，权是不能说服人的，即使服了，也只是口服心不服，绝大多数原因是主管有着良好的领导行为。好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励员工，使其心甘情愿地义无返顾地向着目标前进。作为主管要尊重下属的人格、尊严及创造精神，爱护下级的积极性和创造性；信任员工，放手让员工大胆工作。当员工工作遇到困难时，主动为其排忧解难，增加员工的安全感和信任感；当工作中出现差错时，要承担自己应该承担的责任。当团队主管向上级夸赞下属的成绩与为人时，员工是会心存感激的，这样便满足了员工渴望被认可的心理，其更忠诚于这份工作，干劲会更足。另外，管理者还要不断加强品德修养，严于律己，做一个表里如一的人；要学会推销并推动你的目标；要掌握沟通、赞美及为人处事的方法和技巧。这样才能最大限度地发挥团队中员工的工作积极性，更好的实现企业与员工共同健康发展的目标。
二、现在许多企业的管理出现了奇怪的背离现象，管理者越来越忙，往往从早忙到晚，节假日也不休息。而许多员工的责任心好象越来越差，缺乏工作激情，整个企业的工作效率日渐低下。这种现象发生后，主管们有没有考虑过，当自己忙不过来的时候，是不是做了许多下属该做的事情。主管不是千里马，在跑道上与下属赛跑。而是千里马的教练，给下属发展的空间，让其纵横驰骋，把事情做好。这就是如何进行有效授权的问题，也是摆在众多管理者面前一个突出的难题。如何授权
一、授权80%的工作
通过对主管的工作，我们可以发现，主管80%的工作都是可以授权的。他只需做事关企业命运和前途的20%的工作即可。其中最主要的工作就是出主意，用能人。具体包括：企业战略决策、重要目标下达、人事的奖惩权、发展和培养部
属等。其他可以授权的80%的工作主要有：日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性工作、可以代表其身份出席的工作、一般客户接待等等。因此，作为一个主管在授权时，必须对自己职位职责有一个明确确定，按照责任大小把工作分类排队，自己只做最重要的工作就行了，其他的都可以授权。
需要着重说明的是：无论授权到何种程度，有一种东西你是无法下放的，那就是责任。如果管理者把责任都下放的话，那只能说他是退位而不是放权。各级主管在此常犯的错误就是：授权时他以为责任同权利一起交给部属了，当部属无法完成指派的任务时，他会将失败的责任推卸给下属。授权只能意味着责任的加大，不仅对自己，更要对部下的工作绩效负全部责任。
二、量其能，授其权
根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权，是授权得以成功的关键。以功授权，以资历授权则会贻误大事。企业可以通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工能力进行排序，实施梯次授权方式。
I、制约授权：对刚进公司缺乏工作经验的新员工，可采用制约授权方式，交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。主管这时是指导者身份，只需对部属进行详加指教即可。
II、弹性授权：当部属有了一定工作经验，但技能欠缺时，这时就可以采取弹性授权制，不定时交给部属一些具有挑战性工作，同时给他们相当的工作支持，主管这是扮演教练员角色，把下属扶上马，言传身教，让部属尽快成长起来。III、不充分授权：扶上马之后，自然要送一程，当员工具有相当经验和技能时，主管可将非常重要工作交给他做，如重要项目的谈判、公司最主要客户的拜访、公司重要决策的参与制定等，主管此时就摆脱了具体指导阶段，成了员工的坚强支持者，这类员工通常是公司的中层骨干。
IV、充分授权：实施充分授权的通常是公司的核心员工，是企业重点培养的对象，对这类员工，只需把任务交给他，就可以信马由缰，让其自由发挥，主管此时只需握住缰绳，别让其跑偏轨道就行了。
授权的这四个阶断是从低到高，依次递进的。由于员工的能力、素质、态度的差异，有些人只能处于II、III阶段，能达到充分授权的只是一小部分员工。总之，一个最好的中层，是一个具有大境界、精于业务、善于总结，善于汇报的中层。是一个勇当下级学习的标杆，终身学习，如履薄冰
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