读《精益化推行工具箱》心得体会

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第一篇:读《精益化推行工具箱》心得体会

读《精益化推行工具箱》体会

精益生产的核心就是:缩短时间,降低不必要的浪费,确保在产量不变的情况下降低成本,达到多品种小批量的现代化生产需要,一切为了缩短时间。这是精益生产的主题概念。

精益化生产是当今制造企业公认的、最有效的生产管理方式。国内大多数企业在推行精益化道路上障碍重重,其原因,除了受到目前我国企业整体管理水平的限制之外,还有一个重要原因,就是缺乏行之有效的推行工具。在不能获得预想的效果时,精益化的推行往往不了了之。我们只有掌握了推行精益化的工具和实践方法,才能更好的去推行企业的精益化。

精益管理像一股新鲜的血液注入到我们质监系统,像一缕春过风一吹段进对

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习,让我受益非浅。精益管理把先进的监管理念和管理方法传授给我们,使我们无论在单位还是在日常生活中都能发挥它的作用。

精益管理是指整理、整顿、清扫、清洁、素养,因其日语的拼音均以“s”开头,因此简称为5s”。整理是要区分“要”与“不要”的东西,对“不要”的东西进行处理,来腾出空间,提高生产效率。整顿是要把东西依规定定位、定量摆放整齐,明确标识,以排除寻找的浪费。清扫是指工作场所内的脏污,设备异常马上修理,并防止污染的发生,使不足、缺点明显化,是品质的基础。清洁是将上面实施制度化、规范化,并维持效果。素养是要人人依规定行事,养成好习惯,以提升“人的品质”,养成对任何工作都持认真态度的人。另外还有非常重要的一点就是“安全”,安全是指单位及每一位员工的安全,在这里是着重强调安全的重要性。

要使企业创造利润的最好办法就要降低生产成本,降低成本的关键就是“消除浪费”。我们搞企业管理的人都非常清楚“产品质量不是检验出来的”这个质量理念,质量管理的重点不能放在出现废品后的检验和返修上,而是要建立一个如何才能不出现废品的机制。同样,要搞精益生产就要“消除浪费”和“消除异常”。就要从建立如何让人人都“只做能创造价值的事”的机制入手,这才是企业真正创造利润的关键。我们推行精益生产,就不能让大部分人“糊涂”人在不断制造浪费,而让少数所谓的精益专家或改善精英来消除浪费,建立了人人“认识浪费,痛恨浪费,不制造浪费”的机制,让浪费无生长的空间这才是直正的精益生产之道。

思想不能迂腐,要善于改变,不能因为长久以来都是这样的操作方式,从而一直停留在旧的方式里操作,要有一个追求改变的心,不停的去思考,去探索。这里需要集思广益,多人合作,全民参与,达到极致。

要用优秀的改善来减少浪费,要用现有的资源来减少时间,要用均衡的节奏来带动情绪,减少时间就是提高利润,时间就是金钱。当然,做好一时并不困难,而长期坚持靠的则是我们的素养。这是精益管理工作的目的,也是我们的工作目的。今后,我们应该以精益管理工作为契机,抓住机遇、发扬“齐心共管、整洁高效”的精神,不断提升管理水平,使我们的企业做得更大更强。

第二篇:精益化管理 文档

国网山西省电力公司全面推进输电线路精益化管理提升工作

5月30日,山西公司组织全省输电专家库专家,在总结2011年~2012年红旗工区创建的基础上,结合山西输电线路运维现状,以及直升机、无人机和人工协同巡检模式试点工作开展情况。对《输电专业精益化管理提升实施细则》《输电专业精益化管理考核评价规范》《标准化(红旗)输电线路建设标准》进行了讨论修订。并制定了5方面重点工作,确保持续推进输电专业精益化管理提升工作。

本次的重点工作主要内容。一是按照工作方案,规范管理模式和流程,建立统一实用的制度标准体系,推进新技术新设备应用,逐步建立直升机、无人机、人工巡检三者相互协同的输电线路新型运检模式;二是推进输电专业标准化建设,提升输电线路本体、附属设施及通道环境的标准化水平;三是加强输电线路运维管理,全面开展状态巡视,季节性输电线路隐患排查,常态化治理;四是加强输电线路检修管理,强化设备分析评估,科学制定检修策略,积极开展线路专项治理工作;五是提升输电线路防外力破坏水平,将电力设施保护工作全面纳入安全生产日常管理,关口前移,推行属地化管理模式,加强线路外破故障问责力度。

山西公司将结合重点工作计划,按照二十四节气工作法,突出季节性、时段性,分阶段推进输电专业精益化管理提升工作,同时加强对各单位工作开展情况的监督检查,确保工作取得实效。(王志利)

青海新闻网讯 3月7日至11日,青海铁通宋宜宏总经理带领网运部长李亚青部长,在西宁铁道通信中心熊国文主任和运维安全部技术主管的陪同下,深入到西宁中心管辖的西宁无线列调地面工区、检修工区、测试工区、北站工区,以及西格线全部班组,对设备计表维护、春检工作、施工防护、班组管理、省公司二届一次职代会精神的学习贯彻情况、员工的日常学习、生活情况进行了检查指导。

为了了解光电缆运用质量的好坏,检查过程中重点对托勒-哈尔盖-刚察、乌兰-柯柯、德令哈-陶力等区段的40芯光纤进行了测试;测试了湟源-申中、陶力-柴凯间的7*4电缆的直流电气特性;抽测了个别机房的联合地线电阻和检长途光电缆径路的地线电阻。在K395-K396区间徒步对线路标石进行了查看;宋总一行还深入到各班组了解员工学习情况,在柯柯特机工区,宋总让三位见习生绘制了刚察—德令哈的接入网网络图,宋总

在看完三位见习生绘制的网络图后表示满意,并鼓励她们再接再厉,继续提高业务水平。宋总一行的深入细致的检查,使基层班组员工深刻感受到上级领导工作作风之细和严谨,为员工更好地开展工作注入了强大的动力。西宁铁道通信中心将把上级领导的实干精神当作西宁中心下一步开展工作的动力,认真贯彻落实省公司二届一次职代会精神,开展好“五个一”活动,积极组织,有序开展春检工作,在提高设备运用质量和线路维护质量上有一个新的提高。大足供电迎市公司检查输电精益化管理工作

中电新闻网讯 通讯员韦心 报道10月16日,重庆市电力公司输电专业精益化管理提升检查组宋伟一行4人,来到大足供电公司就公司输电专业精益化管理提升工作情况进行了检查,听取了大足供电公司关于输电专业精益化管理工作的报告,并对大足供电公司输电精益化管理工作进行了指导。

为迎接输电专业精益化管理提升检查组,大足公司在公司四楼会议室召开了大足公司输电专业精益化工作汇报会,公司领导魏红兵、运维检修部负责人、35KV输电线路运检班相关人员参加了此次会议。会上运检部负责人就大足公司开展输电专业管理提升情况进行了汇报。市公司检查组在听取汇报后强调指出:此次检查是为贯彻落实国家电网公司输电专业精益化管理提升工作要求和输电专业工作部署要求而进行的,输电专业精益化管理工作内容丰富涉及的工作量大,要求公司高度重视,认真落实各项工作的开展,才能取得切实的成效。

汇报会后,检查组深入运检部及35KV线路运检班查看了输电精益化管理开展情况、标准化线路建设、防山火工作、防雷工作、防污闪及线路缺陷、线路春(秋)检落实等方面的资料。并深入35KV马城、马围线路,实地深入查看了大足公司标准化线路建设现场及一线员工作业。

随后,检查组就检查情况向大足供电公司进行了反馈。检查组首先对大足供电公司在开展输电专业精益化管理提升工作所作出的努力和成绩给予了充分肯定,认为大足公司在开展输电精益化管理提升工作中亮点突出:一是PMS系统内输电线路设备台账完整率、输电线路台账录入及时率为达到100%;二是对新建输电线路和辖区内迁改的输电线路进行GIS数据的采集和更新,将新建输电线路和迁改数据导入了GIS系统和新的雷电定位系统,为今后更好的管理输电奠定了基础;三是对于外破、山火、通道管理,大足公司印制了大量的宣传单并与区消防队,共同建立了输电线路通道山火应急方案等措施得力;四是对于员工的技能和输电运维管理知识方面及时开展了专业知识及技能培训,为员工胜任该项工作提供了强有力的保障。五是:组建带电作业班开展了多次带电作业工作,有力推动了输电线路精益化管理提升工作的顺利开展。

同时,检查组还就该公司在输电专业精益化管理提升低还存在的不足提出了宝贵的建议。检查组指出:一是大足公司受自身自有线路电压等级(仅有35kV,在2012年开始代维110kV线路),加之其人员少等客观条件制约,无力承担大型的检修工作。二是大足公司未开展盐密、零值等检测工作,无相关数据,对于线路相关故障分析带来一定的困难。希望大足公司在今后的工作中克服工作中的困难,加大投入使输电线路精益化管理工作得到更大提升为生产运维服务。大足公司领导魏红兵表示:公司将从人员结构、人员培训方面为切入点,进一步提升输电专业精益化管理工作,同时希望市公司及电科院给予相应的指导和技术支持。正值输电专业一全面落实省公司、市公司迎峰度夏等各项工作部署,有序推进设备过夏“六防”综合治理之际,7月19日,迎来国网公司精益化管理提升工作检查组指导工作,该专业从安全管理、运行管理、培训管理、红旗线路建设、红旗(标杆)工区创建、红旗班组对标竞赛、基础管理、科技创新、输电线路综合治理等方面,呈现“六大”亮点受到检查组一致好评。

亮点一:建立健全精益化管理制度、标准体系。全面梳理各项规章制度和工作流程,对每个关键节点、每个岗位提出具体要求,形成横向到边、纵向到底的精益化管理制度体系。

亮点二:建立影像化管理信息平台。自主开发集“数据采集、查询、分析、控制”功能为一体的影像化管理信息平台。为设备运维提供了方便、实用、全面、准确的影像化基础资料数据库。

亮点三:实施专业化巡检,优化运维管理方式。针对每条线路的具体特点,编制现场运行规程。采取正常巡视、专业巡检和专家巡视相结合的方式,提高线路运维质量。

亮点四:立足专业实际,深化科技创新。自主完成“防绕击侧针机械自动拆除与无线智能探伤检查”、“输电线路检修作业防碰撞提升器”、“输电线路导航系统”、“输电线路应急抢修远程指挥系统”等实用型科技成果,提高输电线路运维科技含量。

亮点五:建立输电线路综合培训基地。设置了线路停电检修、带电作业、巡视、测试和缺陷识别等五大类22项常规培训科目,为开展专业技能培训、反事故演练、技术比武等职工日常培训活动提供了重要场所。

亮点六:“默默奉献、坚韧挺拔”铁塔文化落地生根。以文化展览室、安全教育室、党员活动室为主要阵地,凝心聚力,传承文化,为企业发展和职工素质的整体提高提供源源不竭的精神动力。

国网北京平谷供电公司通过输变电专业精益化管理检查

11月12日,国网北京市电力公司专家组对平谷公司输变电专业精益化管理及输电

线路、变电站标准化工作进行评价检查,以全面提升输变电专业精益化管理工作水平,确保地区安全可靠供电。

专家组首先听取了平谷公司自查自评工作汇报。平谷公司在输电专业精益化管理工作中,严格按照标准化管理工作的要求,在专业管理体系、安全生产管理、运行维护管理、标准化线路建设、状态检修管理、专项技术工作、班组建设、应急管理、新(改、扩)建工程管理、人员培训考核、资料及档案管理等11个方面,按照精益化管理的要求认真落实各项工作规定,线路和设备运行良好。输电专业采用听取汇报、查阅资料、现场检查和反馈意见的方式,检查了平谷公司精益化管理工作和标准化线路建设情况,标准化线路专家组依据《考核评价细则》和《标准化线路检查考核评价方法》随机抽取110千伏滨盘一、二路,110千伏平泃一、二路,以及平华一、二路等进行了详细检查。变电专业检查组根据变电站标准化评价标准随机抽取了110千伏峪口变电站进行检查。检查组采用资料查阅和现场检查的方式,开展了为期一天的变电站标准化评价工作。记者在现场看到,检查组对110千伏峪口变电站的内外部环境、设备运行维护和保养情况进行了仔细检查,并采取现场指正和照相取证的方式对不足之处一一指出,平谷公司工作负责人对专家组的意见和建议认真予以记录,表示将按照要求及时整改。

专家组在检查工作总结中对平谷公司的输变电专业精益化管理及输电线路、变电站标准化管理工作总体给予肯定,要求严格按照考核评价细则和检查考核评价方法的规定,在细节上继续下功夫,确保设备安全可靠运行,地区安全可靠供电

威海供电推行线路属地化管理共保安全供电

连日来,威海地区持续高温,最高气温多次超过35度,全市民生用电负荷急剧增加,电网供电负荷一直维持高位运行。为保证电网主网架安全稳定运行,8月15日,国网威海供电公司与荣成、文登、乳山三县(市)供电公司签订《输电线路委托运行维护管理协议书》,推行输电线路属地化管理,市县一体合力承担35千伏至220千伏电压等级输电线路运维业务,共同确保电网安全供电。

威海电网目前共有35千伏及以上输电线路共115条,总长度1631.849千米,由威海供电公司30余名线路巡视人员承担,人均巡视长度为44.1公里,位于山东省前列。实施线路属地化管理后,可有效调动输电线路防护资源,提升线路防护力度。根据《输电线路属地化管理办法》,各县(市)供电公司负责护线责任段的日常巡视、防护工作,及时发现、制止、上报影响输电线路安全运行的行为或隐患,解决输电线路在属地基建、运行、检修中遇到的纠纷,组织清除输电线路保护区内的各种障碍、隐患。

此外,为确保属地化管理取得实效,威海供电公司实行管理信息分类报送和月报制度,定期对三县区域输电线路属地管理工作进行检查,发现问题及时纠正。每月组织输电运检人员对属地化管理线路进行挂牌监督,对三县公司属地化管理工作开展情况进行督导,并于每年召开专业会,对先进单位和个人进行表彰。

据了解,入夏以来,该公司输电线路通道清障工作开展顺利,共修剪各类危险树木2千余棵,制止保护区内非法作业86次,消除危急缺陷13处。

第三篇:精益化工作总结

工 作 总 结

辉煌的2008年早已过去,充满挑战和机遇的2009年现已过半,回顾过去,我主要做了以下工作。

一、安全生产方面

安全生产可以说是每个生产企业中最重要的一个方面之一,安全是效益。我觉得我们溶出车间在这一点上做得还远远不够,特别是相关安全知识大部分员工了解不多,一旦有突发事件难以处理。为此我们实行安全例会制度,每周五车间组织进行班组安全技术培训,每天每班组值班长组织班前安全会,同时车间早会进行一些安全小知识的讲座,或外界安全事故通报分析。遇到安全风险稍大的作业,领导到现场监督,有效安全措施落实到位后才准作业,使员工在每时每刻都绷紧安全这根弦,在人人心中树立安全就是效益的理念,促进车间的安全生产工作再上一个新台阶。

二、人员管理方面

由于不断补充新员工,使人员管理和培训工作难度加大,首先新员工进车间后先进行思想教育改变观念,在进行岗前培训,劳动改造。到正式上岗员工已经很珍惜这份来之不易的工作,进入班组后就能很快的进入角色,使基层班组管理工作比较顺利!

三、设备管理方面

由于受经济危机的影响,通过设备管理来实现节能降耗,由为重要。首先加强设备维护,做好设备定期检修计划,保证设备运转率来降低各项耗用,溶出车间设备运转率平均保持在96%以上,在国内同行业保持一流水平。其次通过工艺和设备的完美结合,用技改手段取得的节约成果硕果磊磊,主要成果如下;

1、一次水泵改造,115千瓦电机更换为30千瓦,按照当前四组溶出运转算每年可节电29万度以上,同时还节约了大量人工和备件费用!

2、冷凝器三次水流程改造,实现设备效率成倍提高,同时给沉降车间提供成倍的生产用热水,减少了废汽排放保护环境,其意义重大!

3、高压料浆阀门自己车间维修,既增加了使用安全系数,又每年可以节约资金100万元以上!

4、正在实施的一次水二次利用项目,实施成功后四组溶出每年可节约资金2500万元以上,将在氧化铝生产循环能源利用项目上,创造奇迹!

四、虽然我们目前取得了骄人的成绩,但是我们知道逆水行舟不进则退,我们将竭尽全力贯彻总部、公司的精益化管理精神,为公司实现国内做一流,世界争上游的目标做出贡献!

2009年7月17日

第四篇:精益化管理心得体会

精益化管理学习体会

随着山西煤矿的“国进民退”浪潮,曾经被认为“傻大黑粗”的煤矿企业,如今已经发生了翻天覆地的变化,尤其是在共和国的企业长子——华润集团入主山西金业集团之后,旗下的原相煤矿配备了先进的生产设备,先进的管理理念有效提升了煤矿的生产效率,煤矿员工的社会地位也得到了很大的提升。虽然比之前的煤矿环境改善了不少,但如果要做到精益化管理,确实还有很长的路要走,首先必须引导煤矿员工从思想上转变观念:我们并不是简单的来完成工作,而是在完成工作内容之后要对整个工作流程有一个反思,想想看在工作流程中有没有可以改进的地方,或者是觉得有哪些觉得不合理、不合适的地方。只有先进行思考才能发现问题,当有了问题之后才会产生相应的解决方法,所以我个人认为精益化管理应该从自身的工作中做起,当把工作中的每个小事、每个细节都改善了提高了,那么日积月累下来工作的作风与效率就会有一个显著的提升。

首先要打破“大锅饭”的思想。作为一名办公室的工作人员,我负责办公用品的发放与管理。“别人有的我也应该有,别人没有的我也可以没有”这种思想普遍存在于有些人、有些部门当中,有些办公用品明明有的部门在实际工作中根本用不到,可是他们看到别的部门有,别的部门在用,他们就也要领取一套,不管在实际工作中是否能够用得上,这就造成了一定程度的浪费。办公资源应该有一个合理的分配方式,每个部门甚至到每个人在实际工作中要用到哪些类型办公用品,数量、规格、尺寸以及使用周期,只有掌握了这些数据,办公用品的管理才能够做到“各取所需,为公所用”。

其次要消除“习惯了、看惯了、无所谓”的思想,在实际工作中其实有许多办公用品是可以回收再利用的,可是由于以前煤矿企业的粗放式管理,致使现在大家在使用办公用品时并不是太在意勤俭节约。比如大家在打印文件时,尽量采用双面打印,就可以节省出平时所用纸量的四分之一;每个人一个月少用一支笔,一年就会节约一万多元钱的成本。温家宝就曾说过,中国有十三亿人口,不管是多么小的问题,只要乘以十三亿,那就会成为很大的问题。那么试想一下,我们一千多人的企业,每人每天节约一元钱,一个月下来是多少钱,一年下来又是多少钱。为此我也制定了一些相关的规定,每个员工平均每月领取办公用品的累计金额不得超过30元,以部门为单位核算,如本月超过此限额,则下月领取办公用品时按金额递减。

同时我觉得形成一个长效机制也是很重要的,要保证规范化与精益化运作,必须具备规范的、精细的管理制度和工作标准,才能依据相应的规章制度判断是否符合制度和标准要求。对当前精益化管理而言,一方面缺乏完善的、细化的规章制度,另一方面,完善的、细化的规章制度和工作标准得不到很好的执行。因此,必须从完善、细化规章制度入手,建立一整套包括组织机构设计、职能分工、岗位职责说明、工作流程以及各个部门、岗位的工作标准和管理制度,员工才能做到有章可循、有规可守。同时,要确保编制的制度和标准是规范的,实施过程是规范的,只有这样,才能保证整个管理制度体系的整体运作是规范的。因此,建立的各项制度和标准,必须要深入调研、仔细推敲、认真琢磨,尽量细化,避免管理漏洞,具有可操作性。

最后希望矿领导要把精益化管理作为一个重要内容,采取加强教育、潜移默化、循序渐进、持续推进等一系列有效手段,增强职工的安全意识、节俭意识,形成由“要我精益到我要精益”的转变。从而形成覆盖全面、方便操作、易于判断、合法合规合理的管理制度体系,并形成制度和标准可以执行、能够执行、容易执行、自觉执行的环境和条件,确保制度和标准能够规范职工的每一个行为,具有真正的规范性和执行效力。

只有全矿上下齐心协力共同参与到精益化管理当中,从小事做起,从一点一滴做起,从我做起,才能实现煤矿企业的又好又快发展。

第五篇:精益改善推行问题

精益改善心得

我们一谈改善,很多人不知如何下手,无从着手。改善可以从小事做起,从身边做起,勿以善小而不为。

改善往往来源于小小的构思,更来源于对日常工作的关心度,处处留心皆学问,改善往往来源于小小的构思,更来源于对日常工作的关心度。

在没有学习精益生产之前我认为精益生产是以5S工作方法为代表,以减少成本,提高效益满足客户需求的全面的质量管理体系,在生产、生活、管理等多个领域的文化理念。然而在学习之后呢,让我更全面,更深刻的了解精益生产的含义:精益是一个有系统的方法,经由不断的改善来找出及减少浪费,并在追求完美的前提下,在客户需求时才拉动生产线进行生产。最值得我们注意的是不断的改善,持续改善的观念去追求完美!企业的精益管理是个很不错的管理理念,值得运用。

要学习精益生产首先要在思想观念上去改变自己,在价值观上要重塑对事物的看法,在工作中培养,什么是良好的工作习惯,比如看见车间走道上或是推车边有物料没有按要求摆放或乱放了,我们可以主动去纠正,从细微的角落去做,防止大的问题发生。我们每天要做的事情,如果不是要做紧急的事和紧急但不重要的事上,应该把更多的精力应放在重要不紧急的或不重要不紧急的事情上,这些重要的、不紧急的事情做好了就不存在紧急的事情让你工作繁忙,这就形成了工作的一个良性循环。3 另一方面就是要知道什么是“价值溪流”,其实就是把整个工艺流程看做是一条溪流的话,哪些是堵住溪流畅通的因素,找到问题所在,然后针对性的去分析,想办法去除最终使整个工艺流程更加合理,更加完善,使整个溪流畅通无阻,这就做到了精益生产的真正含义。要随时去找到可以改进的地方,力求做到完美。

一、精益推行,要从心开始。有个广告词说得好:‘沟通从心开始’,我们精益推行也不例外,只有真正从内心了解并接受了精益这个概念,才有可能把想法变成真正的行动,行动才是最重要的,这也和公司领导和精益老师常讲的 ‘态度很重要,态度决定一切’ 一脉相承。

二、精益推行,首先要做好推行前的相关准备工作。常言说得好:‘兵马未动,粮草先行’,这个道理是相通的,就是在全面推行前,有必要做些精益和精益生产方面的培训工作,最好是全员培训。精益生产,我个人的理解是全员参与,持续改善提高的这样一个过程,但到目前为至,参与精益项目中来的还只是很少一部人,真正能主动去做精益的就更少了,且经常会听到或遇到有同事问‘什么是精益或精益生产’这样的问题。

三、精益推行的方式上,个人觉得按下面的来做可能效果更好点:

1.精益的推行采取自愿自发的方式开展,公司出引导政策,并开展相关活动,充分调动并发挥员工的主观能动性,保证课题的开展是向公司需要的方向发展。

2.精益开展的具体内容,尽可能的围绕本部门的实际核心业务来开展,如果此业务涉及到的部门很多,可以把这个课题进行二级分解,甚至是三级四级分解,最终要体现到最基层员工全员参与,这样才能取得实际效果,从而能收到既把本职工作做好了又同时把精益改善也一并做好。3.精益推行的过程中,要做好标准化的工作,要把一些东西进行提炼,形成规范和标准,并在实际工作去严格执行它,在执行的过程中还要对其进行精益改善,实现‘实践—改善—再实践—再改善’这样一个完善过程。

4.精益推行的过程中,要想取得好的效果,有关问题的解决最好由问题产生的部门来主导解决,其余相关部门积极配合,而不要由下游部门来推动上游部门来展开工作。

5.精益推行要长期开展,不要搞短期行为。精益活动既然是个持续改善的过程,就必须长期开展下去,最终我们才能取得良好的结果。

分析精益生产实施到底有多困难

让我们看看精益生产的来龙去脉,当初大野在导入精益生产的时候,注重的不是工具,而是一种意识,而他自己的意识也来自那时连自己都没见过的美国超级市场。现在这个东西中国到处都有了。他的精益生产是一种经营模式,而非几个管理工具。如果我们意识到这点,就不难看出为什么那么多的公司实施失败,因为他们搞几个工具就说自己成功实施了精益生产,悲哀!

至于精益生产的工具,说法不一,让我们尊重丰田公司自己的看法,说实话,当初他们真不知道自己那个是什么精益生产,在他们脑袋中,只有一个概念,消灭一切浪费!后来美国教授研究发现了他们的系统,于是很多人问他们的工具,大野也说了两个方面,一个是JIT,另一个是自动化。

后来,很多人研究,发现还不止,于是有了TQM(全面质量管理),CE(并行工程),JIT,GT(成组技术)。为了实施这些东西,美国人再次把价值流绘制(Value stream Mapping)用于工作当中。于是我们很多人开始学,开始绘制流程,分析价值产生过程。

如果这样去实施,必定失败!!

很多公司实施不成功,就在于过于强调那些工具了,其实精益生产的灵魂是消除浪费,不管用什么工具,所以连丰田公司自己的员工知道的工具名词也不多,但他们知道怎么做。既然工具可以创造,那么怎么保证精益生产成功实施呢?

1、建立优秀的团队。我们现在经常听到团队精神,但我见过很多公司,真的缺乏团队精神,但当他们对外招聘时,却一个劲鼓吹自己公司的团队精神多么多么好。这里,我我们可以通过几个现象来看自己公司的团队精神是否很好:一,你们开会时有为了推卸责任而争吵的现象吗?二,如果你是生产部主管,你去和研发的主管说他们研发的不合理,不好生产,他会主动到现场看,然后接受你的观点而说自己要改善吗?三,你的经理对主管有多少实时的培训,你的主管又对班组长呢,员工呢?员工知道那些管理工具?

2、主动承担责任的意识。不妨在你的公司问各位主管一个问题:开发部在生产部隔壁,隔着一层玻璃,现在,你是开发部工程师,你接到一个电话,说生产线停产了,具体什么故障还不知道,你就只知道停产了,那么,你将从那些方便开始检查问题?丰田公司的工程师会告诉你:我会立即把图纸拿到现场,看看是不是因为自己设计出了问题而导致不能生产了。而我们很多人的回答是:看看是不是停电了;是不是材料出问题了;看看以前有没有类似的问题发生,是什么原因;看看是不是设备故障了。所有这些答案,都从深层次里说明了一个问题:他的意识里,就在往外推卸责任,而不考虑自己是否有问题。如果每个人都这么想,那生产线的问题就很难发现,如果每个人都从自己角度去考虑和防止问题再次发生,那么就形成了5个为什么的良好循环。你不妨把这个问题带到公司问问。

3、主动的工作意识。你可以看看你公司有没有这样的现象:采购部没有及时采购进来材料(不管是供应商问题,还是自己问题),你们生产部的主管会知道真正的原因吗?如果是供应商问题,他知道是供应商什么问题吗?我们很多公司的答案是:我们不需要关心这个问题呀,采购部会和我们沟通的呀。这就是典型的没有主动的工作意识。而丰田公司的要求是:你,作为生产部,或者品质部,甚至研发的人员,也应该知道,因为只有你掌握了充分的信息,你才能及时调整你的生产,采取相应的措施,品质部和销售部才能跟上你的步伐而不抱怨。或者你也才能从自己的立场提出改善措施。很多对供应商的改善要求其实都是从自己公司的生产部或销售部提出来。如果你不关心,不主动,怎么提的出来呢,那么该发生的下次还是会发生。

4、跨边界的管理意识。问问你们公司:品质会主动关心生产的问题吗?包括生产的产量和人员健康问题。采购部懂得装配流程吗?很多人说这样会很累,没必要,那么你也没必要实施精益生产,因为你不会成功。

5、创新意识。我们不断提要有创新意识,你的公司有吗?当你提一个方案,别人怎么评价你?而精益生产的公司则是:不管这个方案可行否,都不允许打击和否定,都需要给予鼓励。如果可行,实施,如果不可行,则需要主管解释为什么暂时不可行,并同时给予鼓励。你的公司是这样的吗?可能你会说是的。那么,一个具体的例子,你的员工说:主管,我想如果我们把这两种产品放到一条生产线的可能节省人力。你问他为什么,他说:我也说不出,我凭感觉。如果他是一个一线员工,你怎么回答他?你会亲自运用自己的知识去考察,然后将可行与否告诉该员工吗?以上几方面是精益生产真正实施成功的保证,当然,要在一个公司贯彻这些思想,光凭鼓动是不行的,需要体制。这就好比每天的交通事故,总有那么多人发生事故,光告戒说要注意,千万要注意,这是没用的。需要体制来保证,因为人都不想犯错误,都想把事做好。提醒是没意义的,还是需要体制来贯彻。

此外,进一步挖掘合理化的潜力,将不在于缩短加工时间和改进加工工艺,而更多地在于机器外围设备中的物流、加工单元之间、仓库内部,生产、装配和发货以及企业之间的物流,在任何情况下都适用下述原则:

谁不想有条不紊地运输、仓储、放置和生产;谁希望到处找东西;谁都想随时知道什么东西位于何处;谁都想库存物资少,而且很快可以拿到所需要的东西……谁就需要把数据流和物流组织协调好。

这样,物料搬运技术和设备制造厂,就有了一个虽然熟悉却又新颖的作用和形象:作为生产厂,一方面要把厂内的物流及整个后勤按照可用的精益原则进行组织,另一方面还要帮助用户解决物流和后勤问题,使之实现量体裁衣式的解决方案。

精益生产,或者说是整体精益企业,并不是什么奇迹,而是一种既有强项又有弱项的逐步完善的系统,不能仅把眼光盯着柔性生产和高度自动化生产。精益包含了生产前和生产后的非技术性精神领域,如市场研究、产品开发、行政管理、对职工的领导、质量保证和市场销售。所以,扩大精益涉及的范围,深化涉及的内容,是企业未来的必然趋势。

在很多培训和辅导过程中,常常会有学员问道“,我们规模不大,管理相当落后,还没有达到实施精益的要求,精益离我们还很遥远,什么样的方式更适合我们这样的企业?”。甚至有人做过一个很形象的比喻:我们还是小学生,我们读不了大学的知识,理解不了教授级别的老师。

精益需要基础吗?精益适合中小企业吗?不知道大家怎么会有这样的想法--精益是必须在企业具备一定的基础上才能实施的。据我分析可能有几方面的因素造成一些对精益的误解。

1.对精益目标的认识误区。精益追求的目标是消灭浪费,从具体表现为几个具体目标:零库存、零缺陷、零故障、零切换、零浪费、零营运资金等。从这些具体指标的目标来看,确实和企业的经营现状差距很大,有点高不可攀。导致很多人望而却步。目标不是一步实现的,需要通过很多的过程、很长的发展,且目标是一种理想,是指引前进的方向。只要朝着目标迈进,你就开始了精益的历程。

2.对精益方法的认识误区。在精益生产体系里会谈到很多工具,如均衡生产、KANBAN管理、快速切换、单件流等。最常提到的问题是公司规模小,没办法控制供应商,这是国内实施精益生产方式的重大误区:要求供应商小批量供货,降低材料库存,很多人认为均衡生产方式太理想,根本实施不了,换模时间不能再降低了。3.对人的认识误区。很多人认为企业的员工素质低,不可能主动去实施改善,也不知道如何改善,没有丰田员工的高素质,根本就无法实施精益。一方面员工的技能、素质是通过培养出来的,所以丰田系统强调培训的重要性,强调建立学习型组织;另一方面,员工参与改善不能要求他们对重大项目改善,员工应该从日常工作改善开始,关注细节,其对本质工作可以说是专家,加上一定的分析问题、解决问题方法的培训,就能具备小范围内的改善能力;

4.有一些没有具体的道理--感觉。要先学会走路才能跑。精益生产和传统批量生产不是跑和走的关系,精益生产更不是建立在高度完善的批量生产体系上。精益生产是应对新的市场特点的产物,生产组织的一种形式,从其表现形式看可以和批量生产没有任何瓜葛。一家新工厂的建立就完全可以按照精益生产模式,所以任何工厂都可以直接运用精益生产方式。

排除以上误区,中小企业在实施精益生产过程中有其独特的优势和劣势。

优势:能够快速运用。一般来说,目前国内中小企业还处在粗况型管理阶段,还没有形成完成的管理体系。这是正好原则精益生产方式的思想建立生产管理体系,只要坚持这个方向,水到渠成。而大型企业本身就有一套完善的体系,在向精益转变过程中必然要抛弃或者变更很多固有模式,放弃经营了几十年上百年的观念。不管从技术上和管理上来说,变革都将是苦难重重。

劣势:人才。中小企业本来就存在人才缺乏的问题,而精益更需要有挑战精神的人才、创新的人才、系统掌控的人才。

中小企业要灵活的优势,迅速建立精益生产模式,国内中小企业一般从事劳动密集型产业,短期来看,这种产业更容易从精益方式受益。一般来说,可以从以下几方面入手:

1.生产布局:灵活调整生产布局,尽量实现一个流的生产方式,如有可能,可以按照单元化生产布局。

2.标准化作业:通过实施标准化作业,可以迅速提高生产效率,大幅度提升产品质量。3.生产控制:严格控制在制品库存,出现问题可以停止生产线。通过标准化作业提升产能,一般会导致企业的产能利用不足,停止生产线照样可以完成生产任务,又可促使问题得到根本解决。停止生产线是很多企业实施精益生产的软肋,阻碍肋精益生产的建立。

4.5S及可视化。通过实施5S改善现场,改变员工行为习惯,提升员工素质。5.在此基础上逐步展开,引入全面质量管理、全面生产性维护、整合物流资料和作业流程,建立完整的精益生产体系。

因为缺乏相关的人才,中小企业可以和国内咨询公司合作。可以请咨询公司进行培训、培训加辅导或者咨询的方式等。一方面可以直接带来业绩改善,一方面可以帮助企业培养人才。精益不是教条,唯有灵活运用才能为我所用。

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