目前执行力建设方面存在的问题

第一篇：目前执行力建设方面存在的问题

一、目前执行力建设方面存在的问题

1.执行的有效性不强。主要是在制定决策前未进行有效的调研，决策缺少针对性和可行性，经常因“水土不服”而使朝令夕改，指导性削弱。而基层单位和机关部门在执行中有些同志对具体工作宣传不到位，使认识不统—而影响执行；有些同志统筹的全局性不够，方法的科学性不强，一些长期困扰基层的问题得不到及时解决，增加了基层执行难度；有些同志掌握不好制度与效率、执行与服务、创新与落实、热情与从严的辩证关系，把握不准两者的平衡点，使执行有效性降低。

2.执行的坚持性不够。在基层单位和机关部门执行过程中，有的工作刚布置的一段时间执行得好，可时间一长就变味、走样，有制度不执行、有监督不到位。有的工作在执行中一遇到阻力，大家就开始琢磨、怀疑上级的决策，不会把决策要求实际化，将—般的东西典型化，将上级要求与实际落实一致化，工作停滞不前，甚至还满腹牢骚，缺乏一种追踪目标直至实现的果敢、信心和能力，影响工作推进。

3.执行中抓落实不到位。目前，中层管理人员中出现频率最多的词汇就是“任务重、事情多、压力大”。毋庸讳言，近年来随着企业不断向前发展以及各项管理制度的不断完善，企业的人员精减了，工作量大了、节奏快了。但有些同志对此心理准备不足、积极应对不够，工作中没有一种主动贯彻落实的愿望，一来不及做就开始急躁，一遇到了难题就开始应付，导致组织管理不到位、执行机制不畅通、考核督查不落实，工作被动忙乱，忙而无功。

4.执行制度不够健全，工作“踢皮球”现象时有发生。在基层执行决策过程中最突出的问题是有矢无的，在执行力方面的相关制度较不完善，责任未能完全分解到个人，且受人为因素影响程度大。正是由于责任不够明确，对上级布置的工作，有些部门科室和个人推诿、“踢皮球”现象时有发生，有些工作离科学化和精细化的要求还有较大的差距。

二、问题成因探析

影响有效执行的原因是多方面的，总结起来主要有以下三点：

1.执行内驱力衰化。一方面，敬业意识淡化使角色错位。上级认为下级的执行有问题，下级认为上级的决策不实际，相互推卸责任使执行效率下降。另一方面，考核导向偏差使激励降效。在好的考核机制面前，有些基层单位和职能部室不敢动真碰硬、不会科学组织，考核内容的选择往往是为了自己考核起来方便，而不是从促进工作的角度抓落实，这样考核下来自然形成多做事的人多扣分，不利于调动人员积极性的发挥。

2.执行驾驭力钝化。一些基层单位、部门和个人没有设定工作目标，工作自主性不强，认识不到自主与执行的矛盾统—，或只知呆板执行、被动接受，而不善创新；或只喜欢发现问题，而不注重解决问题。执行的业务能力不强，缺少总揽全局、深谋远虑的业务洞察力，缺乏不拘一格的突破性思维，坚定不移的态度和雷厉风行、快速行动的执行风格，未达到新形势下完成工作的承载量和精细化的要求。

3.执行聚合力弱化。沟通不得力使合力无法形成。上下层、部室与部室之间沟通的时机单

一、内容单调、方式欠佳，使个人的能力在队伍中被相互抵减，团队作战的优势得不到发挥。

三、如何加强执行力文化建设

完美的执行是不需要任何理由和借口的。如果有理由与借口，势必成为执行的障碍。执行是一种纪律，是五条件且必须履行的。因此，在如何进一步加强基层单位和机关部门的执行力方面，应做好以下几点：

1.完善促进执行力提高的各项制度。制度保障是根本，不论是决策制度还是执行制度，都要力争完善。有了制度保证，才能实现有的放矢。同时，健全领导班子议事和征求员工意见的决策机制，细化分解决策目标，以提高执行的效果。笔者认为，抓落实是执行力的体现，抓好落实，制度是保证，只有建立健全抓落实的各项制度，抓落实才能成为一种常态。

2.制定正确的决策目标，保证完美执行的完成。“执行力的本质是领导力。”目前，企业在很大程度上还要依赖企业领导人的领导能力（或者叫“领导强势”更为贴切）。企业的战略决策大多是由企业领导人（包括基层领导和部门领导）决定的，正确的决策决定着执行的正确方向；反之，执行力越强、执行得越好，离目标就越远，就会“南辕北辙”。因此，“领导力”往往决定着“执行力”的作用。

3.做好基础工作，构建企业执行力。一是强化责任体系建设。责任不明确，就无法抓落实。必须形成职权明确、责任清晰的职责体系，为执行奠定责任基础。二是要加强对下属能力的培养与发展，解决“头”不够用，“腰”也不够硬的问题。三是做好激励工作，在做好经济福利激励的同时，为员工提供成长空间，尊重员工并给予适时的鼓励和赞扬能使员工更有归属感。因为，不管职位高低，人都喜欢听好话和被认可，员工在领导者激励中得到满足感，领导者的亲和力和凝聚力也随之弥漫到整个公司中，那么，完美的执行将自然而然体现在员工身上。

4.提高过程控制和持续改进的能力。作为基层单位和部门负责人，在任务布置后的主要精力，就要放在督察落实上，要跟踪进度，察看完成的质量，了解出现的新情况，这样便于及早发现问题、解决问题。要善于从纷繁复杂的工作任务中理出头绪，把执行的重点放在重大问题和主要矛盾上，学会“弹钢琴”，抓住“牛鼻子”，实现重点突破，促进整体推进。要对工作的落实情况及时进行监控，全面掌握工作进度，跟踪问效，督促后进。要对各种渠道收集到的信息进行综合加工分析，查找执行不力的原因，及时采取措施加以解决，确保执行到位。

5.提高学习力。学习力是基层一级负责人最核心、最本质、也最需强化的能力，学习力的强弱直接决定和影响着执行力的高低。基层干部要增强学习的原动力，必须要有强烈的事业心和责任感，有进取心和上进心。基层干部必须通过各种途径不断提升自己的文化知识层次，以提高

自己理解、思考、观察、分析和综合的能力，为提高执行力提供智力支持。

6.培育一个执行力强的团队。执行终究靠的是人，不同能力的人执行力是不同的，这也会出现在一个团队中，整个团队的执行力常常会取决于管理者的执行力是不是够格和到位。如果管理者的执行力强，会影响到团队中的每一个人甚至整个企业的员工执行力就会增强；如果管理者的执行力犹豫不决，就说明管理者的执行力受阻了，以至于使团队的执行力减弱。而团队的执行力强不强不仅在于自身执行力的修炼，尤其重要的是管理者对整个团队执行力的培育，要形成一个执行力培育体系，提升团队和企业全体的执行力，要教授执行力落实的科学方法，树立正确的执行力态度。

企业的执行力文化建设，要把“执行”作为所有行为最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学地利用，所有不利于执行的因素都立即排除。以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从内心改变自己的行为。最终使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。

如何提高企业执行力

作者：孙 武 2006-10-18

在日趋激烈的市场竞争环境里，执行力已经成为一个企业成败的重要因素。因此，分析一下为什么要提高企业执行力，如何才能提高企业执行力，这对于我们更好地实现企业的各项目标任务有着极为重要的现实意义。

提高企业执行力的重要性

对于上级下达的各项任务，为什么有的企业能够不折不扣地完成，而有的企业却总是走样？具体到企业的每一项工作，为什么有的员工能够完成得很出色，而有的员工却迟迟得不到落实？究其原因，关键在于我们企业管理中普遍存在着一条无形的“软肋”——执行力不强。那么何为执行力呢？执行力是指企业员工理解、贯彻、落实经营者战略思想、方针政策、制度办法的操作能力和实践能力，其强弱程度直接制约着企业任务目标能否得以顺利实现。一个企业如果没有出色的执行力，那么再好的发展目标也是镜中花水中月，再好的管理制度也是一纸空文。企业间过招，比拼的就是执行力。没有执行力，企业就没有竞争力，也就没有发展力。

目前，我国成品油市场咄咄逼人的竞争态势异常严峻。我国将于今年12月11日放开成品油批发市场，国家对少数大企业可能提前开放成品油市场，这会使我们面临巨大的竞争压力。除了外资和民营企业，目前威胁最大的国内主要竞争对手扩张速度日益加快。我们企业将面临着资金、技术、服务、人才、管理、机制等多方面的竞争，这种竞争最终体现在执行力上。如果缺乏执行力，企业拥有的一切优势将难以贯彻，更难以在激烈的市场竞争中脱颖而出。因此，提高企业执行力对我们来说显得尤为迫切和必要。

企业执行力不强的原因

要提高企业执行力，先要分析一下执行不力的原因，才能对症下药。依笔者之见，造成企业执行力不强的原因主要有五个方面：

责任意识不强。个别企业存在着“浮”、“懒”、“散”、“虚”等方面的问题，形势变化了仍旧我行我素，任务明确了仍旧等待观望，工作部署了仍旧无动于衷，在非常时期仍旧按部就班，在关键时刻仍旧唯唯诺诺，面对上级交给的任务，推诿扯皮，消极不为，致使一些工作在实际操作上往往违背初衷，落不到实处。有的企业对上级三番五次强调的经营纪律熟视无睹，有令不行，有禁不止，上有政策、下有对策，导致上级的指示精神在实际执行中失真走样甚至是背道而驰。

制度办法不全。市县一体化改革后，部分企业没有及时在省公司改革方案的基础上，紧密结合自身实际，认真研究各个环节和各个细节，制定科学、细化的相关配套措施；有些新出台的细则办法没有经过充分论证，缺乏针对性和可行性，结果导致连续性不够，刚性不足。

员工素质不齐。有的企业员工对执行的偏差缺乏敏感性，对任务的认识不统一，行为也不尽规范，导致在实施中难以收到预期的效果；有的对问题、意外估计不足，导致执行过程中不能对具体环境巧妙设计出解决问题的细节，而是反复向上级领导请示汇报，由此延缓了执行的进度和质量。

有效沟通不多。有的企业部门与部门之间存有条块分割现象，在执行过程中缺少必要的信息沟通，导致协调不好甚至隔阂。有的干部与职工之间没有搭建起良好的沟通平台，彼此缺乏充分信任度，没有形成整体合力。由于有效沟通较少，执行中不仅造成企业资源浪费，而且使执行的效果大打折扣。

督查力度不够。有的企业存在对具体工作的指导、督促、检查的频率不够，或对工作有布置少检查，或检查工作时前紧后松，跟进不力；有的对既定目标缺乏有效的监督和持续跟踪考核；有的在工作安排上只有形式上的要求，没有实质上的检查和奖惩，抓落实仅仅停留在照本宣科，失之于宽，失之于软，致使执行力越来越弱。

提高企业执行力的对策

针对当前我们企业存在的执行力不够的现状，笔者认为，提高企业执行力，关键是要把握好以下五个环节：

强化责任是前提。责任心是一个人做人、做事的基础，是一个人生命的纤绳。它的有无或强弱关系到一个人的事业能否有成的关键之所在。一个有责任心的人，不是把责任心挂在嘴上，而是要体现在具体行动中。有了责任心，精力就会集中在执行上，干工作就会热心、用心、尽心，就会精益求精，就会积极主动地想办法、出主意、拿措施、抓落实，执行就会没有任何借口。因此，我们要时刻加强员工责任心

教育培训，引导大家自觉树立责任意识，严格按照市县一体化岗位职责，不折不扣地将工作落到实处。

完善制度是保障。提高执行力，只靠自觉性是不行的，还要有完善的制度作保障。企业的制度化主要是指各项管理的制度化，即各项活动是否都按照既定的规则在操作，企业内是否形成规范的、有章可循“以制度管人、而非人管人”的管理制度。我们要根据企业实际，进一步加快制度建设工作，从选人用人制度、薪酬体系、业绩考核制度、奖惩制度等各个环节入手，借鉴其他一些企业好的经验，做好制度的建立、修订和完善工作，用制度来体现清晰、有效的工作标准、工作程序、岗位职责、考核标准，进而规范执行力的标准，用制度克服利益不相等、职责不清、工作推诿扯皮等影响执行力的因素，将岗位职责细化、立体化，使每项工作做到有目标、有措施、有责任人、有时限、有督查、有考核，形成管理闭环。

选贤任能是根本。企业发展离不开人，经营者的战略思想、方针政策、制度办法必须由人来执行，人是执行的主体。要提高企业执行力，必须培养一支“执行”意识较强的员工队伍，真正做到不拘一格降人才。首先，抓好中层管理人员建设。俗话说，“上行下效”、“上梁不正下梁歪”。因此，企业执行力能否提高，执行力能否很好地贯彻下去，管理者，尤其是中层管理者的态度，起着重要作用。因为中层管理人员既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。他们在执行文化中发挥的是上下沟通的作用，在管理执行的落实上扮演着执行落地的重要角色。要提高中层管理人员的执行力，关键是要任人唯贤，选拔聘任那些示范性和带动力强的干部。其次，抓好普通职工队伍建设。职工的执行力直接关系企业整体执行力的作用发挥，全面激发职工的动力，是提高企业执行力的根本之需。

我们要坚持以人为本，加强职业道德教育和岗位技能培训，进一步优化、提高职工队伍结构，营造团结、和谐的企业文化氛围，使各类人才创业有机会、干事有舞台、发展有空间，这样就会直接激发出职工的工作热情，更好地保证企业的各项工作计划和任务的顺利实现。

有效沟通是基础。良好的沟通是成功的一半。如果每个人的执行力都很强，但不能有效沟通，其结果往往适得其反，执行结果也会很差。由于企业事实存在着管理层级、本位利益，使信息的有效传递受到阻碍，也使有效沟通方式和沟通平台的构建在现代企业更加重要。通过有效沟通，我们不仅可看到事物的表象、存在的问题，还可了解到造成这种表象、问题的真实原因;不仅能了解到目标与执行之间的差距，还能收到群策群力、集思广益的效果，从而使执行更加顺畅无阻。

奖优罚劣是动力。督导检查是提高企业执行力的一个好方法。工作任务布置后，我们不仅要对执行结果进行检查，而且要对执行过程进行监督，这样，我们就能够及时发现偏差并给予纠正，将损失减少到最低限度。同时，对于执行中做得好的我们要大张旗鼓地奖励，做得不好的要根据制度惩罚，不搞下不为例，这样就会保障执行的效果。

总之，通过以上对提高企业执行力亟待解决问题的分析和相应对策的实施，笔者认为，定会对我们企业在前所未有的多元化市场竞争中增加取胜的砝码，进而为企业实现持续稳健协调发展奠定坚实的基础。■

浅谈如何提高执行力

什么是执行力？执行力就是按质按量地完成工作任务的能力，就是部门和个人理解、贯彻、落实、执行决策的能力。执行力是要部门和个人相配合完成的。

对于一个组织，则是长期战略一步步落到实处的能力,是一个组织成功的必要条件，组织的成功离不开好的执行力，当组织的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。战略与执行就好比是理论与实践的关系，理论给予实践方向性指导，而实践可以用来检验和修正理论。执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力。个人执行力的强弱取决于两个要素——个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。所以，提升个人执行力，一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质，而更重要的则是端正工作态度。

“不要问组织能为你做什么，应该问你能为组织做什么！”提高执行力就应该从自己做起，从自己的工作做起。那么，如何树立积极正确的工作态度？个人认为，关键是要在工作中发挥工作的主观能动性！

我们工作生活中有这样的体会：如果你想要做一件事情，你会有一百个理由去做，如果你不愿做一件事情时，你同样会有一百个借口不去做！为什么会这样？因为现在做任何事情都有一定难度，没有人能轻易成功。如政协专委工作,一无钱,二无权.一个部门1-2人,上至国家大事,下到鸡毛蒜皮的小事,都要亲自动手.特别是我们年纪大,记忆力差,是大事做不来,小事又做不好,如电脑操作,年青人是双手弹钢琴,我们是独指打天下.这里面就有心态和观念的问题。有了“要去做，且一定要做好”的态度，各种借口自然也就没有了，可能面临的各种困难也会成为工作的对象。所以，我们应该培养这样一种观念：没有任何借口，不找任何借口，把对制定的目标的执行到位当成一种纪律。军人以服从命令为天职，冲锋号响了，对面敌人的冲锋枪，你执行不执行冲锋的号令？不仅要执行，还要充分利用地形地物掩护自己，迎头而上，勇往直前，最终消灭敌人。这就很好的体现了执行力的过程和结果。

同时，我们要在行动中培养脚踏实地，树立实干作风。“天下大事必作于细,古今事业必成于实”。虽然每个人的区域情况可能不一样，但我相信，只要埋头苦干、兢兢业业的工作，就能经营出一块属于你自己的“乐土”。而好高骛远、作风漂浮，整天只会怨天尤人的结果终究是一事无成。因此，要提高执行力，就必须真正静下心来，从小事做起，从点滴做起，注重细节。一件一件的落实，一项一项看成效，并在实干中不断总结经验与教训。争取干一件成一件，积小胜为大胜，养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。

我们还需要满怀激情和恒心去工作。激情的行动是成功的前提！充满激情地做事才能有快乐工作的体会！每个人第一次做某事都可能做的不好，但是不要紧，熟能生巧！犹如我们每个人自己学走路时，绝对没有因为怕摔跤就放弃，因为走路的愿望是一种激情，能够跑着走、跳着走，象大人那样这一脚那一脚，站着走！即使跌倒了，爬起来，擦干泪，不后悔，继续走，至少我们还有梦，坚持去做就可能成功！许多事情，长期坚持了，结果自然就出来了。

即使最伟大的战略目标，如果失去了执行人员的有效执行，也只是纸上谈兵。因此，我们有义务提高自己的执行力，同时也是在提高自己个人的核心竞争力。当然，提升个人执行力并不是一朝一夕之功，但是，只要我们能按照以上三方面要求，用心去做，就一定会成功!

目前，我们集团的发展速度很快，为适应快速发展的形势，确保三五计划的顺利实现，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系，各方面的管理都要提升外，更重要的是，要提高企业中层的执行力。所谓执行力，就是企业中层理解并组织实施的能力，中层即是执行者，又是领导者。他们的作用发挥的好，是高层联系基层的一座桥；发挥的不好，是横在基层与高层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到严格执行和组织实施，如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的.执行力不强的三种表现

大部分管理者都乐于布置任务、做决定，但真正的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行，要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者上。可以毫不夸张的说，一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。

企业中层执行力不强的表现包括：1.在决策层面前说的话拥有相当的份量，使已有的决策方案发生“自我取舍”现象；2.虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但在执行方案时缺乏应变操控原则的认识和把握；3.尽管是尽心尽力，但由于缺乏实施方案中人事之间清晰操作界面，时有大失水准之处，具体表现在三个度上。高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准逐渐降低，甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。

速度：企业的计划在执行过程中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重的影响了计划的执行速度。

力度：企业制定的一些政策，在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。

企业的中层管理人员，无论是作为一名执行者，还是领导者，都需要通过别人来完成任务。因此，要做一名合格中层人员，就必须注意提升以下几方面的能力。

一、领导能力

做任何一件事情以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就埋头苦干起来，到头来力没少出，活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃，要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。

二、计划能力

执行任何任务都应制订计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表——分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在未来部门的发展上，不断的清理明天、后天、下周、下月、甚至明年的计划。在计划实施和检讨时，要预先掌握关键性的问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作，要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。

三、发挥能力 无论计划如何周密，如果不能加以有效的执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制订的计划，适当的指挥是必要的。

指挥部属，首先要考虑工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥；而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚最高的指挥艺术——是部属自己指挥自己。

四、控制能力

控制就是追踪考核，确保目标达到，计划落实，虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业经营有其十分现实的一面，有些事情不加之及时控制，就会给企业造成直接与间接的损失，但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用，控制过严易使部属口服心不服，控制不力则可能会使现场的工作纪律难以维持。要清楚最理智的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。

五、协调能力

任何工作如能按照上述说的要求，制定完善的计划，再下达适当的命令，采取必要的控制，工作理应顺利完成。但事实上，主管大部分的时间都必须花在协调工作上，协调不仅包括内部上、下级，部门与部门之间的共识协调，也包括外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好，都会影响执行计划的完成，要清楚最好的协调关系就是实现共赢。

六、授权能力

任何人的能力都是有限的，作为一名好的中层要明确自己的职责，就是要培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会，部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属做事才有责任感和成就感，要清楚一个部门琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到激励，你又可以放开手脚做自己重要的事，何乐而不为，切记成就下属，就是成就自己。

七、判断能力

判断对一个企业中层管理人员非常重要，企业经营，错综复杂，常常需要主管去了解来龙去脉因果关系，从而找出问题真正的症结所在，并提出解决方案，这就要求洞查先机，未雨绸缪，要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。

八、创新能力

创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的一个重要标志，要提高执行力，除了要具备以上的能力外，更重要的是还要明确事事都要有强烈的创新意识，这就需要不断的学习，这种学习要求大家把工作过程当作一个系统的学习过程，不断的从工作中发现问题，研究问题，解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何事情都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大，速度更快，效果更好。要清楚创新无极限，惟有创新，方能生存。

一个部门的领导提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对部门员工领导力的过程。因为要提高部门执行力，不是光靠部门领导自己完成的，而是要靠带领部门所有员工的共同努力才能完成的，说到底，对上提高执行力，对下就要提升领导力。

如何提升领导力呢？除了提高以上八项能力以外，还有最重要的两点： 1.学会用老板的眼光看企业

在老板看来，管理很简单，就是两件事，一是扩大业务范围，增加业务收入，另一件事就是降低管理成本，控制运作费用。其实，这两件事最终是一件事，收入减去成本；减去费用，就是利润。所以归根结底，老板看的是利润。

2.从被领导中学习领导

在领导人看来，领导也很简单，就是两件事，一是用人，内圈用德，外圈用才，用人之长，容人之短；二是激励，解人之难，记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走，要知道，任何领导都是从下属开始的，每个人的成长过程，会经历大大小小许多领导，只要你用心学，不管是好领导，还是坏领导，都可以从正反两个方面学到经验和教训，这对你将来的发展是十分宝贵的。

通过实施精益研发等信息化平台，重组、优化研发流程，整合、积累内部研发资源，建立、健全研发团队，尽一切可能、更快地建立现代产品的创新研发体系...在整个产品的生命周期中，产品研发虽然只占产品整体成本的5%，但它却对产品产生70%的影响，这种影响包括成本、利润、质量和最终产品的性能等。产品研发环节蕴含着企业竞争力提升的巨大潜力，尽管提升产品研发的品质和效率需要支付较高的成本，但却是当前经济环境下企业制胜的关

键。某大型国有企业因经营不善而导致破产，后被另一企业收购。厂里的人都在翘首企盼新股东的新举措。但出人意料的是，新股东就一个要求：把先前制定的制度，坚定不移地、无条件地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈。这件事情说明了一个道理，大多数失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行不到位。

第二篇：目前变电队执行力建设方面存在的问题

目前变电队执行力建设方面存在的问题

2013年05月08日陈让平总经理在公司召开全体职工大会，就执行力而言,变电施工队及个施工项目部在执行力建设方面所承在的问题如下：

1.执行的有效性不强。主要是在制定决策前未进行有效的调研，决策缺少针对性和可行性，经常因“水土不服”而使朝令夕改，指导性削弱。各施工项目部在执行中部分同志对具体工作宣传不到位，使认识不统—而影响执行；有些同志统筹的全局性不够，方法的科学性不强，一些长期困扰施工的问题得不到及时解决，增加了施工执行难度；有些同志掌握不好制度与效率、执行与服务、创新与落实、热情与从严的辩证关系，把握不准两者的平衡点，使执行有效性降低。

2.执行的坚持性不够。在各项目工程执行过程中，有的工作刚布置的一段时间执行得好，可时间一长就变味、走样，有制度不执行、有监督不到位。有的工作在执行中一遇到阻力，大家就开始琢磨、怀疑上级的决策，不会把决策要求实际化，将—般的东西典型化，将上级要求与实际落实一致化，工作停滞不前，甚至还满腹牢骚，缺乏一种追踪目标直至实现的果敢、信心和能力，影响工作推进。

3.执行中抓落实不到位。目前在变电队各项目经理中出现频率最多的词汇就是“任务重、事情多、压力大”。毋庸讳言，近年来随着企业不断向前发展以及各项管理制度的不断完善，企业的人员精减了，工作量大了、节奏快了。但有些同志对此心理准备不足、积极应对不够，工作中没有一种主动贯彻落实的愿望，一来不及做就开始急躁，一遇到了难题就开始应付，导致组织管理不到位、执行机制不畅通、考核督查不落实，工作被动忙乱，忙而无功。

4.执行制度不够健全，工作“踢皮球”现象时有发生。在各施工现场执行决策过程中最突出的问题是有矢无的，在执行力方面的相关制度较不完善，责任未能完全分解到个人，且受人为因素影响程度大。正是由于责任不够明确，对上级布置的工作，有些个人推诿、“踢皮球”现象时有发生，有些工作离科学化和精细化的要求还有较大的差距。

二、问题成因探析影响有效执行的原因是多方面的，总结起来主要有以下三点：

1.执行内驱力衰化。一方面，敬业意识淡化使角色错位。上级认为下级的执行有问题，下级认为上级的决策不实际，相互推卸责任使执行效率下降。另一方面，考核导向偏差使激励降效。在好的考核机制面前，班队与各施工项目部不敢动真碰硬、不会科学组织，考核内容的选择往往是为了自己考核起来方便，而不是从促进工作的角度抓落实，这样考核下来自然形成多做事的人多扣分，不利于调动人员积极性的发挥。

2.执行驾驭力钝化。一些施工现场项目经理和个人没有设定工作目标，工作自主性不强，认识不到自主与执行的矛盾统—，或只知呆板执行、被动接受，而不善创新；或只喜欢发现问题，而不注重解决问题。执行的业务能力不强，缺少总揽全局、深谋远虑的业务洞察力，缺乏不拘一格的突破性思维，坚定不移的态度和雷厉风行、快速行动的执行风格，未达到新形势下完成工作的承载量和精细化的要求。3.执行聚合力弱化。沟通不得力使合力无法形成。上下层、部室与部室之间沟通的时机单

一、内容单调、方式欠佳，使个项目部项目经理与个人的能力在队伍中被相互抵减，团队作战的优势得不到发挥。

三、如何加强执行力文化建设

完美的执行是不需要任何理由和借口的。如果有理由与借口，势必成为执行的障碍。执行是一种纪律，是五条件且必须履行的。因此，在如何进一步加强变电队与个施工项目部的执行力方面，应做好以下几点：

1.完善促进执行力提高的各项制度。制度保障是根本，不论是决策制度还是执行制度，都要力争完善。有了制度保证，才能实现有的放矢。同时，健全班队领导班子议事和征求员工意见的决策机制，细化分解决策目标，以提高执行的效果。本人认为，抓落实是执行力的体现，抓好落实，制度是保证，只有建立健全抓落实的各项制度，抓落实才能成为一种常态。

2.制定正确的决策目标，保证完美执行的完成。“执行力的本质是领导力。”目前，企业在很大程度上还要依赖企业领导人的领导能力（或者叫“领导强势”更为贴切）。企业的战略决策大多是由企业领导人（包括基层领导和部门领导）决定的，正确的决策决定着执行的正确方向；反之，执行力越强、执行得越好，离目标就越远，就会“南辕北辙”。因此，“领导力”往往决定着“执行力”的作用。3.做好基础工作，构建变电队执行力。

一是强化责任体系建设。责任不明确，就无法抓落实。必须形成职权明确、责任清晰的职责体系，为执行奠定责任基础。

二是要加强对下属能力的培养与发展，解决“头”不够用，“腰”也不够硬的问题。

三是做好激励工作，在做好经济福利激励的同时，为队员提供成长空间，尊重队员并给予适时的鼓励和赞扬能使队员更有归属感。因为，不管职位高低，人都喜欢听好话和被认可，队员在领导者激励中得到满足感，领导者的亲和力和凝聚力也随之弥漫到整个班队中，那么，完美的执行将自然而然体现在每个队员身上。

4.提高过程控制和持续改进的能力。作为班队与施工项目管理负责人，在任务布置后的主要精力，就要放在督察落实上，要跟踪进度，察看完成的质量，了解出现的新情况，这样便于及早发现问题、解决问题。要善于从纷繁复杂的工作任务中理出头绪，把执行的重点放在重大问题和主要矛盾上，学会“弹钢琴”，抓住“牛鼻子”，实现重点突破，促进整体推进。要对工作的落实情况及时进行监控，全面掌握工作进度，跟踪问效，督促后进。要对各种渠道收集到的信息进行综合加工分析，查找执行不力的原因，及时采取措施加以解决，确保执行到位。

5.提高学习力。学习力是班队与施工项目管理负责人最核心、最本质、也最需强化的能力，学习力的强弱直接决定和影响着执行力的高低。班队与施工项目管理负责人要增强学习的原动力，必须要有强烈的事业心和责任感，有进取心和上进心。基层干部必须通过各种途径不断提升自己的文化知识层次，以提高 自己理解、思考、观察、分析和综合的能力，为提高执行力提供智力支持。

6.培育一个执行力强的团队。执行终究靠的是人，不同能力的人执行力是不同的，这也会出现在一个团队中，整个团队的执行力常常会取决于管理者的执行力是不是够格和到位。如果管理者的执行力强，会影响到团队中的每一个人甚至整个班队的执行力就会增强；如果管理者的执行力犹豫不决，就说明管理者的执行力受阻了，以至于使团队的执行力减弱。而团队的执行力强不强不仅在于自身执行力的修炼，尤其重要的是管理者对整个团队执行力的培育，要形成一个执行力培育体系，提升团队和企业全体的执行力，要教授执行力落实的科学方法，树立正确的执行力态度。

班队及各施工项目部的执行力文化建设，要把“执行”作为所有行为最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学地利用，所有不利于执行的因素都立即排除。以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从内心改变自己的行为。最终使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。

益阳电力安装修试公司变电队

编制人：夏凯斌

2013年05月10日变电队安全生产奖惩制度

1、编写目的：

为严明变电队劳动纪律，调动变电队员工工作积极性，提高工作效率；本着公平竞争，公正管理的原则，进一步贯彻班组各项规章制度、强化工作流程、明确岗位职责，主要分为安全与管理方面，特制定如下奖惩制度。4.2、凡发生下列情况之一者，罚款300元：

4.2.1、高空作业不按规定系双保险安全带、安全绳，高空作业时接听（打）电话者，未造成后果者；

4.2.2、在改扩建变电站施工，不按制度要求办理工作票，未有安全措施，工作负责人未到现场交待安全措施及录音、现场把关卡就许可工作或工作结束后未办理工作终结手续；新建工程无作业票、录音及现场把关卡，未经许可擅自开工未造成后果者；

4.2.3、安全距离不够，又不采取措施就进行工作未造成后果者；

4.2.4、不按班组及公司规定，在安装工作发现重大设备缺陷，隐瞒未报者。

4.2.5、擅自做主将施工现场正品材料变废品处理者（包含知情不报者）；

4.2.6、无故旷工者或未经批准擅自请假不来者。4.3、凡遇有下列违章行为之一的罚款200元： 4.3.1、工作现场，不听从工作负责人指挥者；

4.3.2、监护人（现场把关人）擅自离开工作现场监护失职者；

4.3.3、工作负责人擅自离开工作现场不临时指定现场负责人者。

4．3．

4、施工现场项目经理每日未添写现场施工日志者（备注：可用签字笔填写，但必须保存至工程结算完后）； 4.3.5、施工现场负责人没按要求按时提供设备铭牌参数、图纸及所做竣工资料的有关材料者；

4.3.6、进入生产现场不正确佩带安全帽及胸牌，进入安装现场不穿工作服、工作鞋者；

4.3.7、施工过程中个人工器具及常用大型工具携带不齐全者；安全用具在作业前未进行检查；电动工具（带电站吊车）作业前未进行接地；

4.4、遇有下列违章行为之一的罚款100元：

4.4.1、施工项目部在当月安装的设备缺陷，能处理而未处理者；

4.4.2、班组下达的各项工作任务，工作中存在疏忽、遗漏，未按要求完成任务的；

4.4．

3、领用仓库工器具要保存完好并及时退回，少退、损坏者按价赔偿；

4.4.4、正常上班时间，未上工地施工人员，上午在8:10分，下午在14:40分（夏季15:10分）上班者；

4.4.5、每周星期四晚20:00分之前项目执行经理未上报工程进度及每日向班队信息员（工程部）上报基建管控（信息）者（备注：变电队在没有开通OA之前，各施工项目部先向工程部夏斌用短信形式报每日工程施工进度；开通OA之后，向陈磊或夏凯斌用短信形式报每日工程施工进度）； 4.4.6、无特殊情况未参加班务会及公司会议者；在施工现场各项目经理每周一没有进行安全活动记录及录音者； 4.4.7、各项目经理每月在15日前未按时报工程费用及提交上月现场施工工作票、录音、施工作业票及现场把关卡者；由班队委派担任土建施工现场把关人（工作负责人），未交工作票（作业票）、录音、现场把关卡者；

4.4.8、每天下班后，办公场地未关电脑、灯及办公室大门者；

益阳电力安装修试公司变电队

2013年05月10日制定

第三篇：目前标准化存在的主要问题

目前我市标准化工作存在的主要问题

1、未能充分理解开展安全标准化的意义。部分企业对开展安全标准化工作重要性和必要性认识不足，未能理解开展安全标准化的意义，仅把取得安全标准化达标证书作为企业今后生存唯一目的，而忽视了从根本上提高企业整体安全管理水平，缺乏主动开展标准化达标创建的积极性，造成企业安全管理主体责任不能真正落实；

2、部分达标企业存在“重考评，轻运行”的错误观念。有些企业认为通过达标考评就可以了，这是一种错误的思想认识。安全标准化的内涵是通过风险辨识分析，建立安全生产责任制、制定安全管理制度和操作规程、排查治理隐患和监控重大危险源，建立预防机制，规范生产行为，使各生产环节符合有关安全生产法律法规和标准规范的要求，人、机、物、环处于良好的生产状态，并持续改进，不断加强企业安全生产规范化建设。

3、不能体现全员参与的原则。部分企业主要负责人或其他管理人员认为，安全标准化工作是安全管理部门的事。不明白安全标准化管理是一个全员、全过程、全方位、全天候的安全管理和监督。

4、企业对安全标准化规范理解不足，对企业基层员工培训力度不够。由于对安全标准化通用规范10个一级要素和53个二级要素内涵理解不够，造成在实际运行过程中存在这样那样的问题。同时企业未能对不同岗位的员工开展有针对性的、定期的培训活动，使职工掌握标准、执行标准、依标作业。多数企业未能把标准化文件上的“教条主义”转化为具体的“行为规范”。

5、对作业现场风险分析和规范化管理重视不够。企业对安全标准化的一些企业认为标准化的内容就是一些制度的简单堆积。只注重制度、台账资料的制定，不重视作业现场风险分析和规范化管理，导致作业现场的风险管理控制、生产装臵维护保养、职业危害因素检测和危险、有害因素告知等方面严重不符合《规范》要求；

6、企业缺乏必要的检测检验设备和手段。虽然有些作业实行作业证管理审批手续，但因为确守检测手段使作业票证形同虚设。另外对其他一些实施频率不高的危险作业管理不到位，甚至未严格执行作业证管理。

7、企业员工文化水平低，缺乏安全意识，实施标准化投入不足。部分企业由于规模小、实力差、人员少且安全意识淡薄，短期行为严重。导致企业安全管理混乱，安全资金投入不足、生产装臵简陋，工艺技术落后，作业人员资格不符等现象存在。企业员工本身文化水平与所从事工作的危险性不相适应。尽管通过一定的教育培训能有所改善，但要促使其从被动地接受安全管理到真正主动参与安全标准化管理，其难度显而易见。企业开展三级安全培训教育因安全管理人员职业技能和培训教育设施的缺乏，仅停留在抄几张试卷而已。

8、企业事故应急处臵能力不足。尽管企业都已编制了应急救援预案并且报送安监部门备案，但预案的针对性和有效性较差；部分企业员工不清楚自己在应急处臵工作中担当的职责；尽管企业配备了一些应急救援器材，但部分企业缺乏定期维护保养；尽管企业都开展了 “应急救援演练”，大部分应急救援演练流于形式。

9、多数企业基础管理薄弱，缺乏专业安全管理人员和专业知识，安全工作不会管。在安全生产上既存在重视不够的问题，也存在不会管、管不好的问题。虽对安全生产重要性有所认识，主观上想搞好安全生产，但对如何搞好安全生产缺乏相应的业务知识和管理措施，不熟悉国家的安全生产法律法规，不懂安全专业知识，又缺少专业安全管理人员和科学的管理方法。

专家提出的具体问题如下：

一、主要负责人与职责

1、主要负责人对生产经营单位主体责任有哪些不明确；

2、安全承诺书无发文记录和收文单位签字；

3、要求不仅对安全目标责任书完成情况进行统计考核，而且还要进行原因分析进行整改；

4、安全管理网络图中安全管理机构不能与其他部门并列；

5、安全职责要覆盖到所有部门；

6、安全责任制内容不能千篇一律；

二、风险管理

1、未对部分设备设施进行为还是别和风险分析；

2、风险评价组织未以文件形式明确；人员组成不能做到全面合理；

3、分先评价记录与清单中的重大风险和不可接受风险应一一对应，清单上应有明确全面的控制措施；

4、定期评审风险控制结果要有记录；

5、法律法规变化时要进行风险评价；

三、法律法规与管理制度

1、对使用的技术标准、规范的识别和获取不要遗漏，要明确规定方式和时机；

2、须按照规定每年对清单上的法律法规进行符合性评价，不得流于形式；

3、至少要有规定的32种安全生产规章制度；

4、工作岗位要有相关规章制度且有发放记录和；

5、操作规程应该有危化特性和消防器材使用方法，并发放到所有岗位有发放记录； 对安全生产规章制度和操作规程进行定期评审和修订，修订后及时进行学习培训；

四、培训教育

1、换证单位各要素提供过去三年资料不全；

2、外来参观学习人员无教育培训记录；

3、外来施工单位台账内容不齐全；

4、企业负责人参加班组安全活动无本人签字；

5、安全管理部门或专职安全员未对安全活动记录进行检查并签字；

五、生产设施及工艺安全

1、生产设施台账及相关记录应含监控设施；

2、易燃易爆场所必须使用非防爆电器；

3、工艺过程和工艺变更要进行风险分析；

4、检维修管理制度要民孤儿规定检修的时间和频次；

六、作业安全

1、操作任何监护人不得是同一人签字；

2、大部分作业规程未明确规定作业分级；

3、职业危害告知牌要含职业危害的种类、后果、预防及急救措施和作业场所的检测结果；

4、所有的危险性作业活动都要进行风险分析；

5、企业要严格按照变更管理制度，履行申请、审批、实施和验收程序，变更的验收要形成报告并将结果通知相关部门和有关人员；

七、产品安全与危害告知

1、危化品档案中应包含所有化学品，包括产品、原料和中间产品，以及助剂和催化剂和化验分析用的剧毒化学品；

八、职业危害

1、要制定职业危害防治计划和完善的实施方案；

2、要按照职业病目录逐一辨识，不得有遗漏；

3、要区分职业卫生档案和健康档案的区别；

4、企业职业危害检测报告的结果不符合要求的要有整改计划和方案；

5、可能发生急性职业损害的有毒有害场所未按规定设置应急撤离通道；

6、个人安全防护用品台账内容未明确报废期限和三证是否齐全；

九、事故与应急

1、事故档案“四不放过”的处理要有相关人员受教育的记录；

2、要有应急救援器材台账和维护保养记录，要有责任人和职能部门检查记录；

3、应急救援预案要有培训、演练、评审记录；

4、应急救援预案要有备案和通报记录，备案和通报部门和单位要齐全；

十、检查与自评

1、安全检查表应该有明确的检查目的、要求、内容和计划；

2、安全检查要与安全责任制考核挂钩，并有相应的奖惩记录；

3、检查出的隐患要有原因分析记录和验证记录；

第四篇：目前招投标存在问题及分析

目前招投标存在问题及分析

招投标是市场经济模式下应运而生的一种有组织的交易方式，是市场经济下买卖双方公平交易的一个平台，是市场经济的一种国际惯例。我国自建立招投标体制以来，由于各级建管部门严格监管，各招投标部门认真操作，取得了举世瞩目的成就，给中国建筑工程迎来了春天。但是，由于长期计划经济惯性的影响，在招投标方面存在“领导意定、专家通过”，“一套人马，两块牌子”，“名义公平、明标暗定”，“肥水自用，封闭操作 ”“程序合法、手续齐全”等五大突出问题，亟待通过建立科学有效的招投标监督管理体系加以解决。

领导意定、专家通过

当前招投标活动，国家各部委、省、市、县的项目，按行政隶属分别由各部委、省、市、县的行业行政主管部门组织、管理、监督，而各地、各行业行政主管部门彼此没有联系，各行其是。在管内首长指示下，为解决“管内企业的安定问题及外来企业的关系问题”，以首长意志为标准进行招投标活动，公开只是名义，内定才是目的，造成建设领域的商业贿赂。基本做法是：在网上公开发布招投标信息，欢迎有兴趣的单位前来报名。通常情况下，不是领导打招呼的单位，是不会有人来报名的，就是报了也是白报，标书做的再好也是没有用的，只能是白花钱去买标书。还有的是由要中标的单位找两家陪标单位来投标，名义上是三家投标，实际上已内定，这次你替我陪了一个标，下一次我替你再陪一个标。评标专家只是过一下手续，专家要不听话，下次就不抽你当专家了，你的评标费就没有了。事实上，从近年来已经揭露出来的经济领域的大案要案来看，相当一部分的案件是与招投标有关。“工程上马、干部下马”的现象对于老百姓来说，已经是见怪不怪了。２００１年，监察部和建设部对２８个省（区、市）建筑市场的执法监察结果显示：受检项目中有１．７万个项目存在违法违规行为，腐败问题十分严重，涉及金额高达７０００多亿元。

一套人马，两块牌子

按现行的职责分工，对于招投标过程中出现的违法活动的监督执法，分别由有关行政主管部门负责并受理投标人和其他利害关系人的投诉。也就是说，工业、水利、交通、铁道、民航、信息产业等行业和产业项目的招标投标活动的监督执法，分别由经贸、水利、交通、铁道、民航、信息产业等行政主管部门负责。行业主管部门同下属企业、有形市场和具体的招标管理机构之间有着千丝万缕的联系，难于实施有效监督。在目前的投资体制和管理体制条件下，各有关部门对本行业的招投标活动进行管理，又对具体招投标活动实施监督，有的甚至还是招投标活动的具体实施人，没有形成监督机制。他们既是“运动员”又是“裁判员”，这种体制孕育了各种招投标腐败。据了解，《招标投标法》明确规定，项目法人、行政主管部门、评标委员会都应彼此独立。目前，不少地方评标委员会由在行政隶属关系下的专家组成，不少人是“几块牌子的同一上级部门的领导，最终谁中标还是领导说了算。这种政企不分，集管理、服务、代理于一身的情况在许多地方普遍存在。目前各地开办的有形建筑市场即建设工程项目交易中心，不少由当地建设部门组建和领导，有的建委招标办主任兼市场办主任，与市场是一套人马，两块牌子，实质上变成了建设部门的派出机构。

名义公平、明标暗定

在招标中，为了内定中标者，有的公开弄虚作假、随意更改招标书和打时间差。有一国家重点建设项目，主管部门为了使一家公司中标，自定规则，甚至多次修改规则，开标日期竟被推迟了几十天，最终使该企业中标。为了防止业主在投标截止后至开标前出现违规行为，《招标投标法》专门规定：开标应当在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行。除了故意拖延开标日期外，有的项目招标委员会还会故意缩短投标人编制标书的时间。为了给投标人足够的编制投标文件的时间，《招标投标法》一般规定“自招标文件发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于２０日”。而某机场航站楼、航管楼工程规定的招标时间只有１０天，飞行区场道工程招标只有１４天。这也是为了给内定投标者扫除障碍。

肥水自用，封闭操作

《招标投标法》在实施中，遇到的一大阻力来自地方保护主义。某省对外省投标企业收取的管理费是本地企业的１６倍。某省明确规定：只有省内企业满足

不了招标要求时，才允许省外企业参加投标。某市文件规定：只有在当地注册的企业才有资格投标，而该市近两年已停止办理外地企业注册登记手续。一些地区或部门为确保本地、本系统建筑企业中标，还采取歧视性资质审查、限制信息发布地点和范围、制定不公平的评标标准和方法等措施，排斥外地或外系统的投标人。例如，缩短投标时间，让省外投标者来不及编制投标文件；设小标段，使外省投标者感到不值得；通过各个环节的审批加以限制；评标加入多项省内外不同的评分标准；有的不惜在招投标之外与外地投标人私下签订强制性条款，要求投标人在中标之后要把其中多少标额分包给本地企业，甚至要求外地投标人与本地低资质或无资质的企业组成联合体，联合投标，如果投标人不同意或不愿意，就想办法让其不能中标等等。在保护主义“保护”下，损失的只能是国家财产，收益则是那些胆大妄为的贪官们。据某省建设部门抽查的６９３个项目中，不合格的竟占５６％；东部一个省份人大常委会派出检查组，对全省贯彻实施建筑法及相关的招标投标和工程质量法律法规的情况进行了检查，发现有违法违规、腐败行为竟有５０００多项；东部某市一个违规招投标项目就查处了包括建设局、土管局、质监站等部门３０名“实权”人物收受贿赂案件。

程序合法、手续齐全

评标是招标工作中最关键的环节，招投标办法得以在全球市场化经济中成为一种基本规则，首要的前提是建立起一个公正公平、科学先进、可操作性强的评标办法。而我国的评标办法因为评标人员素质低，没有一只优秀的招投标职业化队伍，制约了评标的“公正性”。据了解，目前评标不规范的表现主要有：评标专家库按行业、按地区而不是按专业建立，专家面太窄，人数太少，相互容易“勾兑”串通，腐败的机率高；评标委员会没有依法“独立”，不少地方只选那些听招呼的人当评委，以便暗中控制；评标、定标办法不是在投标截止前确定，而是在投标书送达后确定，且缺乏操作性强的评标、定标细则，导致评标、定标缺乏客观标准，随意性大，感情因素、行政色彩浓；评标人员素质低，不能公正评标、科学评标。

要建立科学有效的招投标监督管理体系

中国已成为WTO的正式成员，外国的商品、服务、技术、投资进入中国的数量将逐渐增多，外商参与中国招投标活动将逐渐增多。国外的工程项目，中国的公司要去投标；国外的设备采购、原材料采购，中国的公司也要去投标等等。这就要求中国的招投标制度和监督管理体系要与国际接轨。而同时，以上所说招投标中的5大问题，在全国都带有普遍性，困扰着我国招投标业的发展，建立一套科学有效的招投标监督管理体系非常迫切。应尽快建立一只优秀的招投标职业化队伍，培育在我国还属于新兴的招投标行业。首先，国务院各部委、省建设工程应统一由建设部管理，在全国建立全国统一独立的招投标体系，该体系独立操作，受建设部领导。对招标执业者要实行任职资格制度，持证上岗。目前，我国很多行业逐步跟国际接轨，已推行了任职资格制度，效果很好。而招标中介机构肩负着特殊的经济使命，不仅要求执业者具有较高的专业水平和丰富的工作经验，而且要求具备较高的思想境界和优良的工作作风。因此，在这个行业推行任职资格制度、实行准入制非常必要。其次，实行招标执业禁入制度。既然有准入，就有禁入。凡在招投标工作中违纪违规、以权谋私、泄漏标底、里应外合者，不仅要取消招投标中介机构的资质和执业者的准入资格，而且还要对情节严重者移交执纪执法机关严肃处理

第五篇：目前招聘存在的问题

目前招聘存在的问题：

1、高管类职位：

※简历投递的质量不高，年龄、同行业工作经验等都存在问题；

※后台搜索到的比较合适的人员，一般都在岗，相对比较稳定，不太愿意变动工作环境；※通过后台搜索到的简历，如果对方有意向跳槽，最先咨询也是薪资待遇方面，若没有较明确的答复，一般不太能邀约成功。

2、高技术类职位：

※简历投递的质量不高，工作资历根本达不到公司要求；

※后台搜索到的求职者多数在职，稍有求职意向的会直接询问公司的薪资待遇，若答复比较委婉，求职者一般都会委婉拒绝。

3、招聘渠道：

※目前正在使用的招聘网站有“前程无忧”（2013年7月份到期）和“中华英才网”（2013年2月份到期），两家网站基本以后台搜索为主，前台页面广告目前只有“前程无忧”还有1周的A区按钮和2周的C区按钮。若要用网站来进行招聘高端职位，页面广告会比文字链接等方式更能引起求职者的兴趣；

※目前公司长期合作的招聘网站为“前程无忧”，此合作将于2013年7月到期，其它两家（“中华英才”、“智联招聘”）也已经相继到期，若年后的招聘数量增大的话，招聘渠道的扩充有待考量。

前程无忧、中华英才、智联招聘利弊？

前程无忧、智联招聘的优势：

目前沈阳两大支柱型招聘媒体，被大众所熟悉，一般求职者找工作都会选择这两家网站； 前程无忧的报纸做得比较好，进入沈阳比较早，后台简历的质量较好；

智联招聘的网站做得比较好，近几年的宣传力度也很大，无论是简历投递的数理，还是 后台的简历储存的数量都比较大；

智联招聘可同时多人在线操作后台。

前程无忧、智联招聘的劣势：

两个网站都不是专业性的网站，求职者自主投递简历的质量有待考量；

前程无忧只能单人在线操作后台；

自主投递简历的数量（2012年10月到2013年1月）不高，质量不好。

建筑英才网优势：

有专业性，施工方向及基础设计方向的简历质量比较好；

建筑英才网劣势：

后台的简历量，简历投递的数量都不多；

简历多以南方城市的求职居多，如有急需岗位不能马上到岗；

英才网联公司内部有变动，整体运营状态不稳定，因此不想再与其合作。

建议：

根据招聘需求：质量、数量、层级，来权衡招聘的渠道及方式。