第一篇：揭秘建行风控变革之路
揭秘建行风控变革之路:从垂直管理到层级管控
2013-07-2905:00:26来源:21世纪经济报道
本报记者史进峰北京报道
建设银行（601939.SH；00939.HK）正在酝酿一场席卷全行的信贷管理机制和风控体系组织架构调整、优化，这场变革、再造的核心，是要对已经运行七年之久的垂直独立的风险管理模式进行手术，以解决新的经济金融形势下，原有模式出现的种种“不适应症”。
7月26日，建行有关负责人接受本报记者采访时透露，为更好地适应当前的外部经济形势与市场竞争要求，建行需要从过去更多地强调垂直的风险管理体制向强调各级经营机构对本层级经营风险管控负责转变，从过去更多地强调风险独立、管控向同时兼顾效率与风险转变。
此前，有媒体报道称，酝酿中的改革方案包括建行未来一二级分行将不再设独立的风险总监，由分管副行长取而代之，而这一体系衍生出的“平行作业”也随之退出历史舞台。
2006年，作为首家实现境外上市成为公众公司的大型商业银行，建行在业内率先示范实行了以“垂直管理、平行作业”为核心的风险管理体制改革。这场与国际银行业接轨的治理革命，最为人称道之处，便是建立了一条由首席风险官、风险总监、风险主管、风险经理组成的独立的风险报告线。这套打着鲜明建行烙印的风控制度，在2009年“四万亿”后的信贷投放潮中，始终发挥“缰绳”威力，建行也因此博得最“稳健”银行之美名。然而，其在运行七年之后，垂直管理模式的“不适应症”也显现出来。
“从分行层面讲，我们非常欢迎总行的改革方案。”7月25日，建行南方分行一位中层人士如是告诉记者，建行目前实施的风控体系，内部岗位制约的效果是达到了，总行统一的风控政策也得以贯彻。“但问题在于，风险总监独立于分行的制度框架下，风险部门往往只会说NO。”
“在市场竞争如此激烈的背景下，只会说NO，会使建行失去很多市场机会。”一位建行总行中层如是告诉记者，一句话，经营部门和风险部门的沟通成本是在提高的。
更加值得关注的是，2012年以来，信贷资产风险加速暴露，同业市场竞争压力剧增，中国银行业遭遇的外部经济金融环境正在发生深刻变化，如此背景下，原有的风险管理体制遭遇到不小的压力和挑战，倒逼改革成为题中之义。
6月底，建行副行长赵欢接受外媒采访时表示，目前建行正在推进的授信业务流程、机制优化，目的就是针对市场中的一些新变化，通过制度创新，“让银行的经营效率更高，风险管控更有效，并使效率和风控在更高水平上达到一个新的平衡点。”
观察建设银行风控体系七年嬗变之路径，从最早将国际通行做法植入到中国体制，再到逐步与中国具体实践相结合回归，正如赵欢此前所言，建行的风控体系改革不能简单解读为体制的倒退。
如何实现效率与风险兼顾，重中之重在于如何对风险管理体系的各环节进行责权设计，使得责权利统一平衡？这个问题恰是促使建行进行风控改革的真正原因，亦是风险管理体系是否能顺利运行的关键。
垂直管理模式变迁
一级分行的风险总监捧着总行的饭碗，听命于首席风险官，从某种意义上，保证了总行统一制定的风险制度和政策顺利贯彻。
2005年9月，建行公开向海内外招聘首席风险官一职，成为其海外上市前轰动一时的亮点，这也曾被视为中国银行业与国际接轨的标志性事件。此时，建行风险管理体制改革已在酝酿之中，建行亦是国内最早实施独立信贷审批人制度的银行。
半年后，建行总行颁布《风险管理体制改革方案》，这一方案在江苏、湖北、广西和厦门四家分行改革试点的基础上完成，其确立的改革目标相当清晰，即“构建集中、垂直的风险管理体制和覆盖各种风险的全面风险管理体系，建立有效平衡风险与回报管理能力的商业银行内控和运行机制。”
这一风控体制有两大关键词，垂直管理和平行作业。所谓垂直管理，指总行对风险条线（包括风险管理部门和信贷审批部门）现行实施垂直化管理，建立一条由首席风险官、风险总监、风险主管、风险经理组成的独立的风险管理组织架构和报告线路，即总行设首席风险官，一级分行设风险总监，二级分行设风险主管，向县级支行派出风险经理。
这样的组织架构下，总行设置首席风险官，协助行领导组织全行全面风险管理系统的运行工作；而在各分支机构内，风险管理组织机构相对独立，实施垂直管理。即一级分行的风险总监则由总行统一派出，对首席风险官负责，向首席风险官和所在分行负责人双线报告，但以纵向的“负责报告线”为主、以横向的“报告线”为辅。
通俗地讲，一级分行的风险总监捧着总行的饭碗，听命于首席风险官，从某种意义上，保证了总行统一制定的风险制度和政策顺利贯彻。2006年7月，38个风险总监走马上任，开始履行全新的岗位职责。为了避免人为因素的干扰，38个风险总监中有36个是异地任职。
所谓平行，指的是在信贷业务流程上，建立由风险经理和客户经理共同参与贷前评估、客户评级、贷款申请等各个业务环节的平行作业方式，风险经理参与授信业务全流程管理，实现了风险管理与业务拓展的有效衔接。
通俗地说，风险经理不是“看”客户经理的脸色，而是风险经理、客户经理“四只眼”共同看客户、看市场、看风险。
建行是国内公认的最早、最彻底实施风险管理体系的银行。2006年，工商银行亦设立了首席风险官，协助行长对全行风险管理进行监督和决策，但这一管理体系并非垂直。在总行层面，首席风险官需与主管信用风险管理的副行长一起对授信额度、贷款或其他交易进行双签审批；而在分行层面，也并非像建行一般垂直设立对首席风险官纵向负责的风险总监。
相对而言，中行则与国际化接轨力度大一些。总行层面，早在2005年，中行便已正式聘任美国籍专家董乐明（LonnieDounn）担任信贷风险总监；而在一级分行，中行随即也设立信贷风险总监，实现风险管理具有独立机构、人员和视角的风险管理体制。
“四大行的发展历程接近，风险体系雷同，也不能超越监管范畴，但相对而言，建行迈得步子大一些。”一位风险专家如是告诉记者，近几年来，几大行都在不断对垂直/独立风险管理体制在中国实际运行中出现的“不适应症”进行总结和调整。
进入2012年后，一系列内外部检查通报情况和重大案件或风险事件的爆发，触动了建行内部风险管理体制变革的神经。建行内部评估报告认为，一系列风险事项显示，建行的信贷管理机制流程还存在一些风险管控薄弱的环节，主要集中在授信评估评审、放款审查、贷后管理、抵质押物管理、统一风险监控等五个方面。
是时候对症下药了。
新问题VS旧体制：效率与风险之间
建行改革的当务之急是，如何对风险体系各环节进行责、权、利设计，使得三者能够统一平衡。
“经济上升时期，商业银行面临的系统性风险较小，管理的重点在于防范个别企业、个别项目风险，垂直平行的风险管理体制可以较好地控制风险，又不失效益。”
“然而，目前经济形势发生了变化，银行面临的系统性、整体性风险不断凸显。”7月26日，建行内部一位人士如是告诉记者，新的形势要求银行风险管理条线具有全面平衡总风险和总收益的职责和动力，而垂直平行的风险管理体制架构下的风险管理人员很难做到这一点。
更重要的是，中国大型商业银行总分行式的组织架构在与发达国家垂直平行的风险管理体制相结合的过程中，出现了“不适应”性，其中最为典型的就是经营部门和风险部门沟通协调成本较高等。
垂直管理体系之下，其弊端之一，便是业务门槛高准入扼杀创新冲动。风控部门决策僵化往往成为业务部门抱怨的主题，也暴露了垂直管理体系与中国银行业总分行层级管理内在基因冲突，“业务门槛应该更多地授权给业务部门，我知道什么样的门槛，客户能够接受，风险部门做好后台监督就好了。”
仅以2010年以来各家银行兴起的理财和资金池业务为例，一位建行分行人士如是比较了工行和建行的应对策略，考虑利率市场化之后区域特点会很突出，2011年，工行便将资金池业务权限向分支机构下放，“但建行总行却在这一年将资金池业务进行了上收。”
“根本原因还是风险管理体系没有很好地嵌入银行的管理流程。”上述人士指出。
更复杂的挑战则来自于金融市场和经济环境的急剧变化。随着金融脱媒和影子银行的膨胀，中国商业银行传统风险管理仍侧重于单个行业、单个客户、单笔业务的风险管控，单项风险控制良好，但多项风险叠加的组合风险却可能大增。
正如建行一位内控部门人士所言，在大型商业银行经营环境发生较大改变的情况下，风险爆发正从单个交易风险为主向区域性、系统性风险集中爆发转变，由表内业务风险为主向表内外关联风险同时爆发转变，由贷款业务风险为主向全业务风险连锁爆发转变等。
“这就要求大型商业银行超越侧重单项风险的管理理念，牢固树立组合风险管理理念，对全部资产和业务进行统一摆布和动态调整，提高银行的风险收益匹配结构，实现资本利用效率的最大化。”上述人士告诉记者。
如此背景下，是时候适度调整风险管理体制了。正如一位资深银行家所言，新形势要求大型商业银行本着统筹平衡风险、资本及收益的准则和权责对等的原则，对目前完全垂直独立的风险管理体制进行适度调整，不断探索分层管理和垂直管理的恰当结合方式。
建行拿出来的解决方案，便是大型商业银行总行层面、分行层面主要负责人应对一定范围内的经营风险收益负主要责任，相应的，对风险管理的部门设置也应做适当调整，做到部门分工和职责明确，授信风控体制中的各部门、各岗位均承担相应的风险管理责任。
信息不充分前提下的精准决策是风险体系的关键。上述资深银行业人士告诉记者，任何体系的建设都必须与国情匹配。尤其在中国，信息不对称问题非常突出，而信息在当代任何市场都是关键要素。
当前“影子银行”开始盛行，而在“一行三会”的管理体系下，监管不统一导致了更大的信息屏蔽和监管套利。这个问题能否解决成了风险体系成功与否的标志、试金石。
建行风控体系新改革，仍然要面对同样的考验，而当务之急，便是如何对风险体系各环节进行责、权、利设计，使得责权利三者能够统一平衡。
“这个问题我认为是体系能否顺利运行的关键。”一位建行投行部人士如是坦言。
对症下药：分行党委作用加大
“某种意义上，各银行风险体系正逐步走向一致化，以工行等为代表的风控模式，被证明在风险与收益方面更能取得平衡。”
建行拿出的解决方案是，在原先7年风险管理体制的基础上，为更好地适应当前的外部经济形势与市场竞争要求，“需要从过去更多地强调垂直的风险管理体制向强调各级经营机构对本层级经营风险管控负责转变，从过去更多地强调风险独立、管控向同时兼顾效率与风险转变。” 授信流程优化调整成为突破点和主要方向。本报记者获得的资料显示，建行此次进一步调整优化授信业务流程、机制的核心思路有四个方面：
一是按照流程银行建设要求，在现有授信流程大框架下进行局部优化，建立简捷、集约、高效的对公授信流程，根据流程原理设置部门并科学界定部门责任和权力。
授信流程局部优化的重点在于减少重复操作、缩短管理链条、明确岗位职责、提升管控效率和质量，力求使得提升流程效率和强化风险管控在更高层次达到平衡。
第二大问题，便是着重解决风险管理各个环节的“权责”问题。建行内部资料显示，下一步将按照管理方法中的“授权有限、权责对等”的要求，科学界定流程中的各个部门责任和权力。
“要强化信用风险牵头部门职责，确保全行信贷政策风险政策有机统一、偏好一致；要明确信贷前、中、后台职责分工，前台部门专注于业务发展和营销，中台部门负责授信评审和审批把关，后台部门负责风险监控和提示，确保有效履职。”
这意味着原先风险经理和客户经理信贷业务全流程平行作业的模式，将被完全改写。
第三个方面，则从组织在管理分工上，由原有的更多地强调垂直风险条线对风险负责，转变为强调各级机构党委对风险负全责，充分发挥分行党委在领导和推动分行经营与风险管理方面的核心作用；在流程岗位上，由原有的更多地强调风险经理、审批人的风险制衡，转变为强调信贷经营岗位、授信岗位、审批人各自履责、做好风险收益平衡，切实落实全员风险管理理念。
这部分印证了此前报道的分行风险总监一职将被裁撤的传闻。
最后，建行再度强调主动授信管理，在审批之前增加授信评审环节，信贷前、中、后台部门共同研究确定客户经营策略，前置了风险关口，主动了解市场和客户需求，主动制定综合授信方案，主动安排客户信贷经营策略和风险应对，切实加强对经办行信贷经营的主动介入和积极引导，促进全面提升信贷经营能力和风险管控水平。
“从某种意义上，各家银行的风险管理体系正在逐步走向一致化，以工行模式等为代表的风控模式，也被证明在风险与收益方面更能取得平衡。”上述银行业资深人士说。
第二篇：建行风控培训心得
建行风控培训心得
白驹过隙，北戴河之行留下太多美好回忆，我很荣幸地参加了这次柜员风控能力提升培训。
北戴河培训中心坐落于美丽的海边，园区环境幽雅，学术氛围浓郁，为开展教育提供了良好的人文环境。培训中心的硬件和软件都很人性化，教室宽敞明亮，配备现代化的设施，可以充分缓解学习疲劳。各种服务都非常细致周到，不禁惊叹：建行的服务是真做到家了。不仅仅对客户，对同事的服务同样到位，这样的风貌和工作态度已经足以说明建行的服务水平。在培训期间，我们小组很团结，行动一致，活动积极，协调合作；同事之间相互关心，互相照顾，再一次深切体会到了建行大家庭的团结和温暖。
本次培训共安排了四天课程，涉及到合规文化建设、风险防范、物理渠道转型和管理心理等方面，各位老师都是从哈尔滨培训中心远道而来，讲课思路清晰，风趣幽默，每个人都能积极的参与到课堂中，课堂效果很好。
在课堂上，老师采取讲授和互动两种方式教学。在讲授时，老师采用结合案例的教学方法，先提出问题，再分析问题，最后解决问题，知识是主动获取而非被动灌输的，在老师引导下，我们学到前沿的理论基础和实战经验；在互动教学中，老师采用了国际上有名的世界咖啡馆模式，全部学员分为六组，每组提出自己的议题，议题都是围绕当下物理转型时期的风险及劳动组合等热点问题，全部组员积极发言，群策群力，讨论出解决方案，最后一起绘制“咖啡布”。互动式教学充满了趣味性，充分调动起全体学员的主观能动性，增强了学员的合作意识。
就我个人而言，通过此次培训受益匪浅，感触很深：一，生活中，要保持阳光心态，面对压力，及时有效地调控情绪，让自己拥有舒畅的心情，全身心投入到工作当中；二，风险防控是业务发展的前提，要落实到日常的工作中，合规操作从自我做起。
在多年的实践基础上，进行这次理论学习，对今后的工作大有裨益，同时也认识到自身的不足。因此，我必须时刻把自己当作新人，怀着一颗感恩的心，保持谦卑的态度和踏实的作风，加强学习，牢记风险无小事，做到合规心中留。
第三篇：剖析新华书店变革之路
剖析新华书店变革之路
最近一段时间关于出版发行行业的消息一直是国内新闻的热点。出版社从原来各自为政的事业单位转变成统一运作的出版集团；新华书店在各地大张旗鼓搞连锁经营；国家新闻出版总署打破新华书店对图书发行的垄断，授予山东世纪天鸿书业有限公司“出版物国内总发行权”和“全国性连锁经营权许可”等等。
然而这些恐怕仅仅只能算是中国出版发行领域竞争态势即将发生转变的一个前奏而已。根据中国加入WTO的承诺，今年12月1日以后，我国将对外资开放全国所有图书零售市场。2006年，开放将扩大到整个发行领域，外国资本投资国内书刊发行领域将不受任何限制，投资比例、经营项目等均由投资者自主选择。但是，目前我国的图书发行流通领域的格局则是传统的新华书店占据了市场上60%左右的市场份额，其他部分则由出版社、民营书店所占据。
走出“温室”迎接竞争
尽管新华书店仍然占据了这个市场的最大份额，其面临的状况，却是“大而不强”.“新华书店”作为一个有过光辉历史的金字招牌，曾一统全国图书的发行和销售。但是随着近年来图书发行领域竞争不断加剧，民营书店异军突起，后者正在借助自己服务、效率和价格上的优势迅速蚕食新华书店原有的市场份额和客户群。与此同时，新华书店各自为政的经营格局不但限制了新华书店的扩张和发展，也直接导致了整体运营成本的居高不下。由于体制上的限制，各地新华书店虽然名称相同，但每一个都是单独的利益主体。各省有省新华书店，市有市新华书店，直到县一级，也有独立核算的新华书店。它们在行政隶属关系上都直接归属当地政府，只在业务上进行相互间的协调和合作。而图书经销作为一项分销业务，同样应该遵循分销企业的价值规律，对它而言，核心竞争力并无例外，也在于成本领先。如何在商品的流转环节中尽可能地降低成本是企业在这个行业中获得竞争优势的关键。而长久以来新华书店的经营格局，却与这一标准背道而驰。
新华书店的经营现状也说明了这种情况：全国除了个别地区的新华书店外，基本上在一般图书的发行和销售方面都处于亏损状态。新华书店几乎完全依赖中小学教材发行得以生存。据统计，全国中小学教材出版的总量占据了中国出版业市场80％的份额，教材和教辅类书籍的销售利润为全行业平均利润的520％，而全国的中小学教材发行基本上是由当地新华书店所垄断。这种政策保护使得新华书店在利润构成上显得非常单一。但近来，很多省份正在试行教材发行的招标，包括邮政、民营书店和物流公司等方面的力量都对这个市场跃跃欲试，新华书店传统的利润来源受到了极大的挑战。
挑战也早已不仅仅来源于国内。凡是谈论图书发行的人都不能不提及另外一个强大的竞争对手－贝塔斯曼。1995年年初，贝塔斯曼与中国科技图书公司成立了一家合资公司，这让这家德国企业成为了至今依然是惟一可以在国内开展图书零售业务的跨国公司。虽然贝塔斯曼现在仅依靠其书友会在开展零售业务，但是谁都清楚这位世界级图书销售巨头背后的力量。此外，还有一些新闻不断触动着从事图书发行的人的神经：2003年12月，贝塔斯曼再次出击，宣布收购国内第一家民营全国图书连锁企业21世纪锦绣图书连锁公司40％股份，新公司将成为国内第一家中外合资图书连锁企业。就在不久前贝塔斯曼已经向新闻出版总署递交了出版物总发权的申请。贝塔斯曼这些行为的用意自然是在未来能在中国图书出版发行市场大有一番作为。
体制转变不亚于一场革命
面对图书发行行业的内忧外患，新华书店作为这个市场的主角自然不会任凭市场不断流失。自2000年以来，全国各地的新华书店纷纷走了“改制”的道路。
改制的第一步，改变的是过去新华书店“三权分割”的情况，即市、县新华书店的产权和人事权归当地政府，业务权则归省级新华书店的局面。很多省的新华书店改制是由省政府出面，协调各市级和县级政府，把全省的新华书店的国有资产统一委托给省级新华书店代为管理。一旦把产权拿到，人事权和业务权也自然而然地统一在一起。浙江新华书店在1999年12月28日组建了浙江新华发行集团、浙江省新华书店集团有限公司，完成了产权、人权、事权三权统一，为浙江新华书店的扩张奠定了基础。而四川、北京等地也基本上在2003年完成了各自地区的新华书店的授权经营。
不过授权经营只是改制过程中的第一步，真正的困难在于改变原来新华书店的事业单位身份。由于新华书店过去在图书发行业务上的特殊地位，全国的各地的新华书店基本都是事业单位编制，很多员工在头脑中根深蒂固地认为，自己的工作属于国有事业单位编制，生活和工作都有保障。正是这种思想同样束缚了新华书店积极参与发行市场的竞争。改制中最为关键的一步就是打破员工终身聘用制，使新华书店真正成为一个企业。一时间，了断员工国有身份，重新竞聘上岗的工作在各地新华书店展开。
这一转变不亚于一场革命，改制对于新华书店发生的影响也是很深远的。改制过程中发生的各种问题，也深深地反映出转变的艰辛与困难。很多县市一级的新华书店人员大量流失、在改制的很多地方，新华书店的销售额不断下滑……但是我们不得不承认，这些都是新华书店在自身变革过程中必须承担的“阵痛”.很快，改制的下一步骤可能马上又会到来：全国范围内的新华书店的整合。这一轮的整合很有可能会借鉴航空公司的整合方式：在全国范围内，以几家主要的省级新华书店为龙头逐步整合其他省份的新华书店，最终在全国范围内形成几个大型的图书发行集团。未来的竞争将是成本和效率的竞争
尽管新华书店解决了机制上的问题，但是经营中竞争仍然时时刻刻困扰着新华书店。众所周知，分销企业最大的核心竞争力就是来源于低成本运营。不论是像沃尔玛这样的大型连锁商业巨头，还是像国美这样的专业分销商，大家关注的要点都是相同的：如何更好地降低成本，如何更多地提高效率。
应该说成本和效率这两个关键点，对图书和音像产品的影响更胜于其他零售产品：图书和音像产品本身的价值不高、产品的生命周期很短、客户重复购买的可能性不大、部分产品的季节性强、商品的逆向物流频繁等等。这些图书和音像商品的固有特点决定了如果要取得竞争优势，必须在成本和效率方面有新的突破。
新华书店也在不断探索如何在成本和效率方面寻求新的突破。在2001年四川新华书店开始尝试在全省范围内进行图书销售的连锁经营，迄今为止已经形成包括直营店和加盟店在内近200多家门店；浙江省新华书店集团有限公司也在2003年6月完成72家子公司244个网点的全部连锁经营。新华书店的连锁经营，将一改过去各地新华书店单点经营的局面，通过整个连锁公司的统一采购、统一配送、统一信息管理、统一市场策略，最大限度地降低企业的经营成本。
而新华书店进行连锁经营之后，则对企业的信息系统和物流提出了新的挑战。保证连锁企业成本降低最为关键的因素就是信息系统和物流。沃尔玛的全球扩张脚步也在反复印证这些：为了保证总部能够了解每个门店的详细交易情况和库存情况，沃尔玛斥巨资开发了专用的信息系统，发射一颗通信卫星，专门传输总部与门店的数据。这样总部可以通过信息系统时时掌握其各个门店的销售和库存信息，总部甚至可以通过货架上的摄像机来了解门店商品的摆放的位置。沃尔玛的物流中心也必然伴随着门店进入其将要开疆拓土的市场。正是这些有力的支持，创造了沃尔玛公司骄人的销售业绩。
目前，大部分新华书店，不论是信息系统还是物流体系都停留在一个非常低的水平上。
回顾新华书店的信息系统发展历史，大致经历这样三个阶段：第一阶段，发生于1990年代，一批大型书城的建立迫切需要新华书店通过一套信息系统对书店当天的进销存进行管理和分析，这一时期的信息化应用以满足门店的销售管理为主要特征。而第二个阶段，就迎来了业务的拓展应用，包括对新华书店的财务、采购和教材发行、物流环节等环节进行管理。但是这个阶段的应用还是以单个门店为基础的，系统和系统之间缺乏集成性。特别是新华书店进行连锁经营之后，企业的管理幅度和管理边界都骤然拉大，如何掌握门店的进货、销售和库存信息，同时又把这些信息同财务和物流部门共享，日益成为新华书店在系统应用方面的大问题。因此，一些新华书店一直在不断探索，以寻求更加完善的集成系统来管理企业业务。这也就使得新华书店的信息化建设步入了第三个阶段：信息系统集成建设阶段。
然而这个阶段的建设也不是一帆风顺的，即使翻遍现有的国内外所有成熟商品化软件，都很难找到一套完全适合新华书店业务的系统。系统选型中的一些难点困扰着新华书店，同样也困扰着软件公司和咨询公司：
如何进行商品主档信息的维护和管理
如何在系统中保证商品主档信息的唯一性；
如何使系统满足不断变化的业务模式
如何使系统适应组织结构的不断变化
如何进行多维度财务分析
如何维护和管理海量业务数据
如何与第三方的物流控制系统进行集成 如何通过系统对商品进行预分
如何满足不同的客户类型，并能适应灵活的价格策略
…………
太多的“如何”使得图书发行行业在某种程度上成为系统应用的“百慕大三角”，很多非常著名的软件公司在实施过程中都遇到了非常大的困难。但不论怎样，选择一个适合的系统，已经成为新华书店适应管理和业务发展的当务之急。
不同的企业的做法也不近相同：浙江新华书店选择了系统的自主开发和完善，但是这样的系统仍然不能实现财务和业务的集成管理；四川新华书店目前正在开发物流系统，并在规划和构筑全面集成的业务系统；……更多省级新华书店则在观望和准备。可以说信息系统的建设的重要，是图书业内人都有所了解的，但其困难却更为众所周知。
与信息系统相比，对于新华书店而言，物流体系就更为滞后了。事实上，新华书店对物流价值的认识，也就是最近两年间的事。虽然意识到，马上行动，辽宁、北京、江西、浙江、四川等省的新华书店都已经纷纷开始筹建大型的物流中心，但是这些物流中心在建设的过程中往往缺乏系统规划，很多物流中心建成的效果差强人意。有的省级新华书店虽然建立了大型的物流中心，但是物流中心相配套的信息系统有效运行面临很多问题，有的虽然可以运作，但是处理的效率又不太高……
内外兼修方为上策
面对着体制和管理基础的多重问题，背负着内忧和外扰的两面压力，新华书店坐实国内图书分销老大的目标，还有很长的路要走。而对付这一切，自己真正能做的，唯有内外兼修，方是上策。
对内要苦练内功，快速地借助先进管理模式和信息化实践，改进自己在成本和效率控制上的能力；对外，要积极应对市场变化，不断探索适合的经验模式，利用自己品种全、信誉高的特点，在服务上、价格上有所突破。
目前，包括陕西、四川、浙江等国内的一些新华书店已经开始在改制、管理提升、信息化建设和物流规划方面广泛的和咨询公司、软件公司进行了合作，而其他各个省的新华书店集团都在作自己的探索。因此我们有理由相信“新华书店”的金子招牌还会继续闪亮。
第四篇：《变革中国：市场经济中国之路》读后感
《变革中国：市场经济中国之路》读后感
在豆瓣推荐书单认真筛选后，我选择了《变革中国：市场经济中国之路》一书，在当前世界格局处于大变革之际，了解中国市场经济的发展历程，对保持中国特色社会主义市场经济制度的自信有重要的意义，通读此书后每一章节都有独特的收获，按照本书的章节排序，将主要收获和感悟总结如下：
一、毛泽东时代的中国——中国改革的出发点
毛泽东时代，中国对发展经济做出了不懈探索，虽然1958年的分权运动和后来的文化大革命均以失败告终，但毛主席当时的一些论断至今仍具有指导意义，比如书中列举的1956年《论十大关系》报告中“我们国家这样大，人后这样多，情况这样负责，有中央和地方两个积极性比只有一个积极性好的多”，“为建设一个强大的社会主义国家，必须有中央的强有力的领导，必须有全国的统一计划和统一纪律，破坏这种必要的统一是不允许的。同事，又必须充分发挥地方积极性，各地都要有适当地情况的特殊”等。毛主席执政期间，由周恩来总理提出的四个现代化，即工业现代化、农业现代化、国防现代化和科技现代化，也为后来中国经济改革之路指引了方向。
二、中国在转折年代——开放和反思的重要性
在这一时期，发生了两个最大的变化，一是在意识形态上，提出了实践是检验真理的唯一标准，开展了一场思想解放运动，为后期的经济改革奠定了正确的思想基础，二是在对外开放和自我反省方面的深度，中国代表团集中出访，一年走访了五十多个国家，接待了三十余国代表团访华，思想上的解放让当时的领导人坦诚过去在经济改革中的错误，接受市场经济的优势，同事保持对社会主义高涨的信心。
三、中国市场体制改革的起源——微观经济主体的力量
在中国经济体制改革的历史进程中，可能没有人能够提前预测到，一场成功改革的起点不是由国家主导的，而是源于一系列的“边缘革命”家庭联产承包责任制充分发挥了农民（当时的微观经济主体代表）的积极性，实现个体和集体的共赢。现如今在经济结构转型调整期，国家推行万众创业大众创新，推行减税减负，充分激发市场主体活力，很难说不是从历史中汲取智慧的做法，进一步改革开放，也是在历史发展中总结的成功经验，无论何时都要不能小觑微观经济主体的力量。
四、社会主义下的市场经济改革与中国特色的市场经济——政府（计划）和市场的关系
纵观这一时期的经济改革，最主要的问题是对政府（计划）与市场之间的关系的认识，以现在的眼光看历史，显然“以计划经济为主，市场调节为辅”的思想是错误的。正式那个时期的意识形态困境和不断的探索，使我们今天得出“使市场在资源配置中起决定性作用和更好的发挥政府作用”这一论断，当时西方市场经济因为看不见的手失灵而反复出现危机时，中国正在靠着这双有形的政府之手，推动经济始终朝着正确的方向改革和发展。
五、从单一市场经济到多元市场经济——始终坚持社会主义
本章两句话特别值得回味，“中国的经济改革，从始至今，从来都没有想过放弃社会主义，而转向资本主义”，可见从始至终我们都对社会主义充满信心；“中国共产党在市场化转型的30年中不但没有消亡，而且发展的更加强大”，充分体现了中国共产党强大的组织灵活性和适应性。
30年来，我们党带领中国人民不断探索，正确认识经济发展规律，不断完善和发展中国特色社会主义市场经济，取得了举世瞩目的成就，回顾历史，是为了未来更好的发展，通过阅读此书，激发了我对中国特色社会主义市场经济制度的进一步研究探索的热情，能都让我在日后的学习和工作中更加关注与之相关的经济学知识，可谓受益良多。
第五篇：传统店面的变革之路
传统店面的变革之路
在服装电商之歌越唱越响的大环境下，面对大大小小电商的猛烈冲击，品牌的传统店面则一直处于防守状态，除了一再强调“我们能试穿，有实物”以外，似乎再也说不出什么更具说服力的优势，传统终端零售店面的变革已迫在眉睫。
2011年年初，宾宝（BENBO）首家4S体验馆在广州万菱汇广场揭幕，这种在服饰行业首创的4S体验模式，引发了业界对终端变革的热议。时值2014年3月，宾宝在广州的形象升级店又在正佳广场开业。在线下终端店面的不断探索，让宾宝成为品牌实体店变革的先锋之一。
佘旭锦是近500多家宾宝专卖店的领军人。他曾经在香港读过服装设计，1995年他抓住市场契机进入中国内地，创办公司，走上代理之路，相继拿到猛龙（LAWMAN）、班尼路（BALENO）、佐丹奴（GIORDANO）、堡狮龙（BOSSINI）、艾斯普利特（ESPRIT）、G2000等品牌的代理权，最多时运作16个品牌。进入新世纪，国内市场的竞争态势愈加激烈，佘旭锦开始思考未来公司往哪里走。此时，代理商与品牌商的理念冲突和矛盾日益凸显，代理商在前线开拓市场，随着内地市场成熟，品牌商开始逐渐收回一部分优质市场和渠道。
2002年，佘旭锦去欧洲调研，原本是想找一个二线品牌代理，没想到处处碰壁。傲慢的欧洲人当时还对中国市场没有信心。一次偶然的机会，佘旭锦参观了德国杜尔塞夫的一家设计公司，在众多品牌中发现了一个边缘品牌――Benbo。这是由设计大师本？拉菲尔德（BenLargerfeld）在20世纪80年代初与其得力的助手Kenbo联合创立的品牌。回国之后，经过种种波折，佘旭锦最终买断了BENBO亚太地区的代理权。
宾宝的定位是“男人的第三条裤子”，即西裤、牛仔裤外的休闲裤，主打时尚、休闲，目标客户群锁定25-35岁时尚精英男士，在当时商务装和牛仔裤充斥的中国男装市场上，宾宝的出现恰好捕捉了市场缺位。2004年秋天，在没有一家宾宝专卖店的情况下，他大胆地向市场推出了10万条裤子，只在粤东和成都的固有渠道上卖，到2005年3月，只剩下100条。宾宝初战告捷，让佘旭锦坚定了信心。市场的成功让佘旭锦意识到必须花更多的精力在营销上。2009年下半年，佘旭锦把公司搬到广州，放弃做零售商的心态，全力以赴打造宾宝品牌。
耳目一线的4 S体验馆
在商品、价格、促销以及地理位置等因素越来越难以创造企业的差异化优势时，终端自身便为企业差异化提供了一个极好的机会。如七匹狼在商业中心推出男士生活馆，白领推出生活方式店，美特斯？邦威推出近万平方米旗舰店展示品牌形象。在新一轮的终端升级过程中，居于各细分市场竞争前列的服装企业越来越重视旗舰店和体验店的建设。国内服饰企业在传递自身产品和服务的同时，越来越关注创造和传递附加价值，而这些附加价值，最根本的是通过包装和塑造，尤其是体验，带给消费者强烈的冲击和感召力。
虽然体验营销于1998年便被“流行美”服饰所采用，但当时国内服装零售业在体验营销方面还存在很多问题和不足。比如国内很多品牌仍误认为体验营销就是让消费者去感受好的产品和服务，而走向产品和服务的同质化；又比如在终端设计上盲目关注细节而缺少主题，将服务提升局限在灯光、色彩、陈列等方面，缺少主题和品牌形象。
为了升级终端形象，宾宝推出了4S体验模式，把汽车行业的4S服务体系引入服装业，以sell（服饰销售）、sight experience（360度感官体验）、self-identity service（个性化服务）、life style salon（时尚沙龙）提高消费体验。基于客户体验的深层次需求，宾宝服饰首次在4S体验馆中独创性地带来Sight、Ear、Nose、Touch等体验元素，从单一的视觉体验，到涵盖视觉、听觉、嗅觉、触觉等全方位感官体验，引领服饰终端体验模式的变革。服装行业的4S体验模式，与汽车行业的4S经营模式又有所区别，汽车4S店的核心在于提供完善的售后服务，而服装行业4S概念馆的核心在于体验，体验营销的融入既是对消费趋势的回应，也是对传统渠道的变革。
在解释为什么会提出这个4S概念的时候，佘旭锦说这是因为行业的营销生态在发生变化，以往的店面销售模式以产品展示、性价比推广为主，但是随着市场上产品种类越来越多，很多品牌开始从纯粹的卖点宣扬转向以品牌体验为主。而从体验营销的角度讲，让消费者更好地接受，仅仅从产品更新速度够快、产品够便宜、颜色够鲜艳角度进行宣传是不够的，因为人的体验是全方位的，包括味觉、视觉、触觉等构成了商品体验的全部要义。宾宝的自我定位是品牌零售公司，做零售无非就是产品与服务，事实上所有店铺的服务都不会差。“现在竞争激烈，必须思变。因此，我们要上升到体验层面，让消费者参与，他们认为体验好，才能成为品牌的忠诚消费者”，佘旭锦如是说。宾宝通过传统的店面终端，用Sell吸引顾客，用Sight Experience感染顾客，用Self-Identity Service留住顾客，最后用Life Style salon创造文化，佘旭锦相信品牌的力量将今非昔比。
宾宝的终端体验店瞄准了电商的软肋――服务，网络销售很难做到面对面，电商的服务则更多地集中在物流上，个性化服务有可能成为品牌实体店铺的发展重点。80后、90后已成为时尚服装的消费主体，他们更注重服装搭配，也更乐于接受时尚顾问的指导，“激情消费”是他们的一大特点。宾宝的4S体验模式抓住了这一点，从“卖服装”转变到了“买个性”。不仅仅是服务，在品牌概念的传达上，三维的实体店也比二维的网店拥有先天优势。
宾宝是基于6年的中国都市时尚消费特征调研及研究，以及中国市场时尚消费趋势而提出4S概念的。佘旭锦说，只要抓住客户，就能赢得未来。没法抓住客户，就只能跟着别的企业跑，就没有机会赢。从运营的实际情况看，消费者对4S体验馆的口碑不错，比较认同品牌所传播的时尚价值。有些消费者哪怕暂时不买，也愿意来，这就使得品牌和商品可以更好地接触消费者，创造更多的销售机会。佘旭锦相信只要坚持做下去就能给消费者带来更多的价值，会受到更多的认同。
在体验经济时代，视觉是顾客体验的基础。商店设计、装修、陈列、模特、道具、光线、POP广告、商标及吊牌等零售终端的所有视觉要素，是一个完整而系统的视觉营销概念，而构成视觉营销的这些要素在动态的消费过程中，又以综合的方式影响着消费者的个体体验。品牌的视觉体验又会转化为品牌形象积淀于消费者的记忆中，成为构建消费者品牌忠诚度的基础。对于服饰品牌来说，视觉体验是从远远望见旗舰店或品牌形象店就发生的，并非是一个环节单独完成，而是在整个购物环节中相互渗透、形成合力的结果。在宾宝的4S体验店及店柜的设计中，借鉴勃兰登堡门的造型、柏林墙的墙面、涂鸦艺术等元素，融合到零售店柜的空间设计及视觉陈设，配合深蓝的色调，其专属视觉设计，同时将梯形结构、精致的镂空等运用于货柜组合及灯具。宾宝的4S体验店除了注重店铺的美感设计。店铺设计还把德国的建筑设计及艺术元素延伸到视觉层面，给消费者提供很有内涵和文化美感的视觉体验。借用“柏林美学”主题设计元素，顾客在进入宾宝体验馆的同时，也步入了德国建筑美学所营造出的具有文化内涵的购物环境，宾宝是来自德国时尚品牌的形象也迅速深入消费者的印象中。
宾宝还和澳洲一家公司合作，开发香氛系统。这样消费者进入4S店，能从触觉上感受服装面料的质感，从视觉上感受很有创意的设计元素和陈列布局，从味觉上有独特的感受，全方位加深服务的附加价值。
“带入式”的消费是传统店铺的又一突破口。宾宝4S店的核心是“体验”，“体验”意味着带给顾客强烈的冲击和感召力。七匹狼的男士生活馆与其有很多共同之处，即通过塑造文化氛围，使顾客憧憬品牌带来的生活方式，再从认可生活方式到认可服装，这正是所谓的创造产品附加值。在第一家4S体验店开设前的几个月，宾宝挑选了一些有经验、成熟、有潜质的时尚顾问，对他们进行色彩学、潮流资讯、服饰搭配、商品知识培训，使他们的知识储备和素养有别于普通的导购。通过与客户的沟通，时尚顾问可以根据消费者的气质特点，给不同肤色、不同职业的消费者提供从头到脚、不同场合的个性化服饰搭配解决方案。宾宝还和时尚类媒体合作，举办时尚沙龙，将时尚资讯带到店里，与消费者分享。
佘旭锦是做零售起家，到了店铺就很自然地变成销售员，没有架子。一个老板会去迎宾，这就是零售公司管理层的DNA，营造了品牌强烈的零售氛围。而佘旭锦始终最关心的是消费者。对于刚走出校门进入社会的男士，25―35岁这10年是最重要的基础，研究这个群体的个性和消费行为，把他们的个性和产品个性连接起来，建立两者的共鸣点，对宾宝而言是一件迫在眉睫的事情。为了深入研究消费者群体，近两年，佘旭锦经常把设计师赶出设计室，无论位居什么职位，设计师每周都要到店铺站店一天，观察消费者行为和心理。宾宝还与中山大学管理学院合作，开展了宾宝消费者调查项目。除了一般的消费者，目前宾宝总共有5万多名VIP（每年到店铺消费4次以上）客户。根据对会员年龄、收入、消费习惯等方面的分析数据，宾宝不断改进服务。对VIP的日常维护，包括提供时尚资讯，在节日、生日提供优惠价格，邀请他们出席品牌的相关活动，针对VIP举办专卖会，甚至邀请他们在产品推出市场之前进行试穿，征求他们的意见。通过各种服务让客户成为意见领袖，通过良好的口碑，进行病毒式营销。
2014年3月在广州开业的宾宝正佳广场店，正是宾宝在多年4S体验馆的经验之上的升级版。为吸引线上的消费者到线下体验，宾宝对正佳店重新装修，重新开业。这家店被打造成极具空间感的“未来世界”，以“IN ART”、千鸟格、未来生活空间等为设计元素，力求顾客能在时尚、艺术中体验购物的新感觉。“千鸟格”是经典艺术图案，设计师将它融入到宾宝的产品系列中，包括复古、潮流等衣橱设计，还有地毯、展示台都有千鸟格的元素。而“IN ART”有两个含义：首先是艺术性，分为时尚艺术和个性艺术；其次是未来性，分为信息艺术和智能艺术。太空金属色系的前台、展示台、背景墙，林立衣橱间的金属盒，被有层次的排放着。在充满想象力的艺术空间里，陈列着宾宝男装的休闲裤系列、潮流系列、经典系列，令顾客仿佛置身于未来生活空间。佘旭锦表示，未来宾宝将会在全国主推体验店模式，让更多的消费者感受与以往不同的购物体验。
线上线下齐发力
现在服装行业受到电商的冲击非常大，佘旭锦认为电商做得好的还是线下品牌，因为它有强大的线下力量和品牌知名度，做线上业务自有先天优势，只是传统企业还没有经验。作为品牌商的宾宝要把电商做成新的渠道，然后从电商角度扩大到移动端，用移动拉动线下生意，把用户黏住。佘旭锦说：“我相信未来移动经济将很大地改变生活。”根据计划，宾宝正在尝试开发一款软件。在试衣环节，消费者试穿的第一件、第二件特别关键，宾宝计划开发的软件能测算试衣率、成交率，如果是爆款的话，就可以马上安排补货到各个店铺；而如果消费者试穿后不买账，软件也能测算不成交的原因。“如果能不断优化数据、把握消费趋势，那么我们就能用20%的商品带动80%的商品销售”，佘旭锦说。
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