当HR遭遇国企人力资源管理变革之路[小编整理]

第一篇：当HR遭遇国企人力资源管理变革之路

当HR遭遇国企人力资源管理变革之路

当前，在竞争日趋激烈的船舶代理市场中，大型国有船代企业如何直面竞争与挑战，并使之立于不败之地？笔者认为：面对竞争和变化起伏的市场，人才竞争是制胜关键。

经历了半个多世纪的市场化竞争的中国天津外轮代理有限公司（以下简称：天津外代）已成立六十周年，在回顾以往取得的辉煌业绩时，也曾遭遇“成长的烦恼”：20世纪80年代船舶代理行业先行“市场化”，天津港现在已有六十几家船代公司,船舶代理行业的竞争愈演愈烈。面对竞争和变化起伏的挑战必须得到高素质人才群体的支持2011年，在长达一年的精心策划和推动下，天津外代发起了一次轰轰烈烈的人力资源管理变革，“3PTS”人力资源管理变革系统掀起了一场颠覆性的革命。变革的阵痛过后，不仅员工满意度逐年提升，战略目标提前完成，实现企业利润和员工收入三年翻番。

常行博士简介

管理观念有待更新，变革势在必行

2010年，天津外代启动了封闭式的风暴讨论，构想人力资源变革框架。天津外代成立于1953年1月，是天津港股份有限公司和中国外轮代理有限公司共同出资组建的由天津港股份有限公司控股的有限责任公司，在天津塘沽地区是知名度很高的国有企业。作为国有企业，特别是天津外代这样有悠久历史，员工体制多样化，机制不够灵活的国企，大多员工听到改革难免有所排斥。若想成功变革，关键之首就是公司“一把手”的支持和魄力，下决心实施变革，无论大会小会都表达明确的支持态度，这对人力资源部工作的推进起着至关重要的作用。

此次人力资源管理变革，凝聚的不仅是管理者的智慧，还有敢为人先的首创精神。天津外代将西方的管理理念结合中国国企的实际需求，以中西合璧式的方式，形成天津外代独有的3PTS人力资源管理变革理论。就是在承认原体制下形成的成员既定利益的前提下，通过薪酬和绩效体现员工贡献差异，调动大家的积极性，实现企业战略目标。

在变革的实施过程中，为使人才测评更加科学合理，将公司不同性质的职位细分为12个序列，将有能力的员工选拔到更重要的岗位，给予更大的舞台发挥才干，将能力达不到岗位要求的员工调配到适宜的岗位或离岗休养，这对于员工多年手捧“金饭碗”的国企来说，难度可想而知。

可以说，这是一次彻底的变革，考验的是管理者的开放心态、公平公正、以及需要顾全大局的胸怀。

引入3PTS，盘点变革四大亮点

天津外代的变革是针对人力资源管理变革现状和国有企业的特点，引进当前先进的人力资源管理变革理念，推出了以人为本、以激励为核心、以战略为导向的“3PTS”人力资源管理变革系统。

天津外代“3PTS”人力资源管理变革系统有效地整合了人力资源管理变革中的职位管理、薪酬管理、绩效管理和人才管理四大核心领域的管理方案。职位管理，即建立全新的职位体系。国有企业的通病，是以工作年限定岗定薪，在老员工论资排辈之下，年轻人感觉没盼头。职位管理改革的方向是让新、老员工共同发挥积极性主动性。薪酬管理，是在新职级体系上建立薪酬体系，最后通过绩效管理激发人才管理，促进人才发展，特别是年轻员工的发展，完善激励机制。人力资源管理变革体系的变革，如果没有和战略对接，它的变革就没有方向性。我们的体系源于对企业战略发展和人才发展的需要，包括战略发展、人才引进、人才发展、激励机制。

天津外代人力资源管理变革有四大亮点。

第一大亮点是劳务员工积分准入制

在2011年以前，天津外代本部是“在册员工”和“劳务员工”两种“身份”的员工“混编”共同进行日常业务操作，两种用人体制注定了两种“身份”员工的薪酬福利等方面都存在较大差异。

两种“身份”员工共存，在一定时期缓解了企业人力资源的需求，但其多方面的差距形成了“不和谐”旋律。劳务员工薪酬福利沿用原有的“临时工”待遇，故此与在册员工之间存在着相当大的差距。随着劳务员工不断成长，并在具有一定独立工作能力之后，劳务员工就开始抱怨其待遇的不平等，头顶着一层永远也打不破的玻璃天花板，缺乏归属感，没有成长通道。

天津外代“3PTS”人力资源管理变革实现了劳务员工梦寐以求的成长通道，积分准入制以“首创精神”突破体制壁垒，践行“敢为人先”的变革理念。

“积分准入制”即劳务员工通过文化程度、英语等级、专业技术职称、工作年限和绩效考核等五个方面进行个人积分累计，当各分项积分和个人总积分均达到规定标准时，可申请实施劳务员工选聘程序，参加集团公司综合考核，成绩合格者可被天津外代择优招录。

积分准入制，大大提高了原劳务员工的积极性，同时员工自身素质也得到了提高。

第二大亮点是创新的绩效管理系统

值得推荐的是我们运用了行为与结果推动的绩效管理，以达到更佳的激励效果。天津外代围绕公司使命、愿景、滚动发展战略建立了以人为本、以激励为核心、以战略为导向的三维加权绩效管理体系(以下简称3K绩效管理系统)，即KPI（关键绩效指标）、KCI（关键行为指标）、KPA(关键过程领域)管理体系。

第二篇：人力资源管理HR

人力资源管理HR

（1）职务分析与设计。对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程，以及胜任该职位工作人员的素质，知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。

（2）人力资源规划。把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源现状分析、未来人员供需预测与平衡，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。

（3）员工招聘与选拔。根据人力资源规划和工作分析的要求，为企业招聘、选拔所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。

（4）绩效考评。对员工在一定时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时做出反馈，以便提高和改善员工的工作绩效，并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。

（5）薪酬管理。包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理，以激励员工更加努力的为企业工作。

（6）员工激励。采用激励理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化，以激发员工向企业所期望的目标而努力。

（7）培训与开发。通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率。

（8）职业生涯规划。鼓励和关心员工的个人发展，帮助员工制订个人发展规划，以进一步激发员工的积极性、创造性。

（9）人力资源会计。与财务部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投资成本与产出效益的核算工作，为人力资源管理与决策提供依据。

（10）劳动关系管理。协调和改善企业与员工之间的劳动关系，进行企业文化建设，营造和谐的劳动关系和良好的工作氛围，保障企业经营活动的正常开展。以合理合法权力为基础，才能保障组织连续和持久的经营目标。而规章制度是组织得以良性运作的保证

第三篇：华为如何开展人力资源管理变革

华为如何开展人力资源管理变革

作者：佚名 管理文章来源：中国管理咨询网 点击数：

235 更新时间：2005-8-1

华为从1997年开始与Hay group（合益集团）合作进行人力资源管理变革。在Hay的帮助下，华为建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。在此基础上，华为形成了对员工的选、育、用、留原则和对干部的选拔、培养、任用、考核原则。自1998年开始，Hay每年对华为人力资源管理制度的改进进行审计，找出存在的问题，交给华为解决。2005年开始，华为又与Hay合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。

华为长期执行基于客户需求导向的人力资源及干部管理制度。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。华为的外部客户满意度是委托盖洛普公司调查的。客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。华为给每一位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合同》这个案例，因为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。华为注重人才选拔，但是前3名的学生不考虑，因为华为不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，要让客户找到感觉。

华为的干部分为3种，30%的第一种干部属于后备队，有机会到华为大学进行管理培训，培训优秀的人有可能在下一届得到实践机会；最后面20%的干部属于后进干部，后进干部是优先裁员的对象，就拼命往中间挤，中间的队伍受不了，也就往前跑。华为强调实践是检验真理的标准，从实践中选拔干部。华为这几年严格控制考核体制，考核体制已形成了一种范本。学历是重要的但不是惟一的，华为在干部考核表上惟一不设的一栏就是学历，都是填你在以往公司工作的评价。

三优先三鼓励的用人方针

在干部政策导向方面，华为提出三优先、三鼓励的政策。

“三优先”是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职；优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。

“三鼓励”是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管你是多么优秀的人才均不招聘。

华为的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验，各个方面都有明确的要求。在华为有两条通道，一是向管理者走，一是向技术专家走，同等任职的管理者和技术专家能享受同等待遇。华为否定以实现员工个人价值为目的的自由文化，员工在华为改变命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二是产生优良的贡献。华为给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看态度、要看贡献、要看潜力。干部培养选拔的原则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。

在国际化的发展过程中，华为提倡在“上甘岭”培养各级干部，要把具有领袖风范、高素质和团队感召力的员工，把目标方向清晰、管理结构良好的员工，选拔到公司干部队伍中来。同时，华为在制度上关心女干部的培养和成长，对每一级干部的培养都考虑女干部的比例。

三权分立的干部选拔机制

华为坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源；开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。华为还坚持不懈加强干部和员工的思想品德教育、诚信教育；坚持反对干部腐败，反对赌博。凡参与赌博的干部，一律开除。打牌的高级主管一定要处分；建立员工个人信息系统，记录员工在诚信方面的信息，包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信息。

在干部选拔程序方面，华为不搞民主推荐，不搞竞争上岗，而是以成熟的制度来选拔干部。这个成熟的制度包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、干部的选拔和培养原则、干部的选拔和任用程序、干部的考核。首先，根据任职职位的要求与任职资格标准进行认证，认证的重点是员工的品德、素质和责任结果完成情况。认证后还要进行360度的考察，即在主管、下属和周边全面评价干部的任职情况。考察干部后还要进行任前公示，使干部处于员工监督之下，每次任命都要公示半个月，半个月内全体员工都可以提意见。华为在每个干部任命之后还有个适应期，安排导师。适应期结束后，导师和相关部门认为合格了才会转正。

另外，华为执行任期制，保证能上能下，完不成目标的要下来。选拔机制是一个三权分立的机制，业务部门有提名权，人力资源体系有评议权，党委有否决权。干部考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事件个人行为的评价考核机制；二是基于公司战略分层分级述职，即PBC（个人绩效承诺）承诺和末位淘汰的绩效管理机制；三是基于各级职位按任职资格标准认证的技术、业务专家晋升机制。走专业线的就是技术专家、业务专家，他们可以各种职位标准来申请，认证通过了就能够上去。华为在干部考核过程中不完全重视绩效，因为绩效只能证明你可能会克服被淘汰，不能证明你可以被提拔。关键要看个人行为考核，要综合各种要素来考虑。

针对绩效考核，华为根据公司战略，采取综合平衡记分卡的办法。综合平衡记分卡是华为整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及华为在学习和成长4个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目标。平衡记分卡关键在于平衡：关于短期目标和长期目标的平衡；收益增长目标和潜力目标的平衡；财务目标与非财务目标的平衡；产出目标和绩效驱动因素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。华为从战略到指标体系到每一个人的PBC指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。

对于干部关键事件行为的评价，华为有评定的依据，不同层面的主管会看你在关键事件中的表现或有意让你在一些关键事件中锻炼，在锻炼过程中再对你体现出来的行为进行评价，然后得出绩效考察的结果和关键事件过程行为评价的结果，它和干部的薪酬是直接挂钩的。中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职要降为副职或给予免职；各级主管PBC完成差的最后10%要降职或调整，不能提拔副职为正职；业绩不好的团队原则上不能提拔干部；对犯过重大过失的管理者就地免职；被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔；关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔。这是人力资源管理的一些变革，形成整个人力资源管理的体系和干部培养与选拔的体系，同时也使得员工做任何事情都有章可依，有法可循。

引入外籍专家促管理变革

华为请了德国的应用技术研究院做顾问，这些顾问是德国一批退休专家，把华为的生产进行了优化，包括质量体系优化。华为现在的生产体系能达到20个PPM，即每100万个点中有20个点有质量问题。飞利浦也具有世界先进的制造体系，现在是16个PPM.在采购方面，华为曾经请了一个德国的高级主管，年薪60万美元，当了2年的采购部总裁，整个采购体系从小农的采购转变成现代的采购体系。在当时IT泡沫最困难之际，华为能降低成本20多亿元。

华为认为在全球化的思维方式上要借鉴外国的专家系统，请西方优秀的高级主管来促进中国企业的国际化，促进广东地区工业化的进步。在IBM帮助华为推进管理变革之时，华为每小时付给专家的费用是300美元到680美元，70位专家就住在公司楼上办公7年，但今天我们知道，华为付出几十亿推动了管理的进步是值得的。

华为引入国际著名咨询人士，共同推进管理变革，推动其整个流程的优化，达到一个高效的流程化运作，保证了端到端的交付。目的就是为了要质量好、服务好、运作成本低，能优先满足客户的需求，提升客户的满足能力，这两者是统一的。

第四篇：SAP HR人力资源管理系统[范文]

SAP HR人力资源管理系统

人力资源管理系统(Human Resources Management System，HRMS)包括人事日常事务、薪酬、招聘、企业内训、考核以及人力资源的管理也指组织或社会团体运用系统学理论方法，对企业的人力资源管理 方方面面进行分析、规划、实施、调整，提高企业人力资源管理水平，使人力资源更有效的服务于组织或团体目标。

农村系统

农村人力资源信息管理系统是以现有的公安户籍管理系统为基础，汇集医疗、社保、教 育、计生、管理信息，进行一次基于农村对象的普查，采集农民的信息，为农民建立的电子化、网络化的档案共享系统。有了这个系统，农民只需带上一张卡(账 号)，就能走遍全国，享受各地的相应待遇。用人单位也可以凭此了解农民工的档案资料和就业意向，实现“阳光就业”。乡镇、村以及行业主管部门，也能通过此 系统实现政务公开、事务处理、公文流转，提高涉农部门的办事效率。

个性化系统一、战略性人力资源管理

企业远景是组织对自我角色的长期定位：想做到什么?想成为什么?这可以说是企业存在的根本目的。我们认为，这是为企业“价值”进行定义的依据所在。传统的衡量指标只关注短期财务价值，而企业的主要活动应该为达到未来目标而增值。

战略目标是由人来实现的，人力资源在宏观层次的贡献就是确定企业员工共同持有或认 同的核心价值观，引导和塑造员工的行为，最终指向业绩目标。价值观是企业家、创业者作出的对人和组织的基本假设;而传递给公司员工进而影响员工行为的过 程，就是企业文化的建设。文化是核心价值观的扩展和具体化阐释，它使核心价值观贯彻到员工的行为中，并由此产生或影响公司的管理理念、原则及人力资源指导 思想。文化的价值在于融合硬的组织结构与软的人力资源，整合组织资源，使之成为一个整体服务于企业战略目标。

实现战略目标，必须明确企业的关键成功因素。它回答的是：为达到战略目标，企业必 须聚焦于哪些方面?这应该是我们评价企业现有活动是否有价值的根本标准。但更重要的是这些因素怎么衡量，也就是以什么标准评价绩效的问题，这是绩效管理体 系的关键。关键绩效指标(KPI)体系是已为许多著名的成功企业实践证明为行之有效的途径，是具体的人力资源操作系统与企业战略相衔接的桥梁。

我们认为，成功的企业是那些有着明确的战略目标，而又能稳步推动战略实现，在过程 中业绩不断提升的企业。全面的人力资源策略对这样的企业之所以重要，是因为它把模糊、抽象的战略、使命(通过绩效管理体系)分解、实化到当前的工作中，使 现在的行为指向现在及将来的业绩，使企业的各项活动不会因为一时的眼前利益而偏离或损害长期的关键成功因素。

譬如，在某些行业，短期销售额并不是市场地位的决定因素，长期来看，更重要的或许 是良好的信誉和品牌价值。那么，一个达到了优秀的销售业绩，但却没有努力培养客户关系的销售经理在绩效考核中应该获得很高的评价吗?短期内只关注表面结果 可能没有大的影响，但若全体员工都一直朝这个方向走，很快公司就会发现原先设定的战略目标(比如市场领先)流于形式。因此，现在的绩效管理体系就必须包括 那些与短期业绩没有直接联系，但对长期成功至关重要的评价因素，这正是我们强调的大人力资源系统区别于“小”人力资源的关键所在。

企业组织架构应基于核心业务流程，即从价值链的角度考虑组织设置。

二、人力资源管理平台

由战略、组织、文化到具体的各人力资源操作系统，必须经过一个普适性的技术分析过程，我们称之为“人力资源管理平台”。它的主要内容是对职位、工作、人三者关系的分析，包括职位对公司的价值(存在的目的)，如何衡量(分解的关键绩效指标)，以及对任职人的素质要求。

分析的结果--职位族平台体系，是建立招聘、企业内训、考核、报酬等人力资源操作 系统的共同依据。之所以称之为平台，是因为其分析结果是基本稳定的，各操作系统可以根据组织变动进行调整，但所依托的基本平台却不会轻易改变。我们认为，人力资源系统支持战略，应该是相对稳定的。如果某个企业的人力资源工作(如职位说明)经常需要进行大规模调整，那么症结一定出在缺乏平台思想上。

三、人力资源操作系统

最后一个层次是具体的招聘、企业内训、绩效、报酬等操作系统(政策、制度、程序)，它们是企业人力资源策略的具体实现途径。因为建立在同一个平台上，所以各操作系统不是相互独立，而是紧密联系的整体。作为流程的最后一个环节，它们都体现和融合了战略、文化的要求。

四、建立系统的工作流程

以上这几个层次体现了建立完整的人力资源系统的工作流程。公司远景、战略是输入 端，各操作系统是输出端，操作系统的执行保证流程的实现。这一流程对企业的意义在于，一是推动企业长期战略实现，二是促进企业近期经营业绩提升，而业绩提 升又是以推动战略实现为方向的。这也是大人力资源系统为企业贡献的价值所在。正因为每个公司都有自己的战略、文化、价值观，所以人力资源系统是个性化的。

第五篇：HR人力资源管理英文演讲稿

Human resource management is both science and art

Talking about human resource management, perhaps we who major in English are not quite familiar with the topic.But it is really a hit in the college subjects or the occupations which are quite hot during the high unemployment nowadays.Firstly, let me tell you the definition of Human resource management.After that, I will show you my reason why human resource management is both science and art.Human resource management is a branch of management.And the human resource is one of the five basic resource including nature, capital, information, time and human.It aims to select, train, arrange,motivate the staff to make the most of the potential and ability of the human resource.It plays a more and more active part in the business.Especially in the 21rst century when people are more liberal and willing to achieve higher aims, the human resource management department is so crucial that it determines whether the company has a promising prospect because human resource is the

premier capital.OK, now let's come to the first main part.Human resource management is something about science.All the management subjects have a long history and both exist in the east and the west.From Adam Smith, Babbage and Oven who are the pioneers to the Father of scientific management Taylor, then to the modern theory of management.It is no doubt that this subject has suffered both the criticism and the revolution.And it has developed a quite mature system.And the human resource management is no exception.Since the first time in 1945 when Peter Drucker named the Human resource management, it has been researched and written into many books.And it is also divided into many specific portions such as how to recruit the most suitable employees, let the staff show his talent as well as find his potential and to motivate them by setting the performance criteria.Besides the human resource management is a scientific subject, it is also like the art.As I have mentioned before, it has a long history and many basic

ways to manipulate, but it is a more special branch because its top concern is human.Obviously, human means us, who are not just a program or a chart which can be restricted into one standard.We , the human is characteristic for we are flexible but also unexpectable.So the problems in this area can't be only solved by the regular form or the experience ways.Every staff is distinct.And where we need the employees and what we expect from them also decide how to do the human resource work.Let me show you one example that shows different companies need different strategies.It is known to all that the multinational company GE has a wide range of branches in the whole world and it has achieved the larges or the second largest sales for many years.If you have kept an eye on this giant, you perhaps also know that it also has suffered a hard time and a prominent CEO, Jack Welch let the company come to life.What he paid the most attention to is the human resource department.He ended the permanent employment system, set a rule that if the department couldn't be the top one the its industry,it would be dismissed.This was a bold revolution.Although the past regulations had a lot of

benefits and was still adopted by many companies, Jack realized it was not applicable to such a big company like GE.So he changed it and got great success.The reason why Jack winned is that he knows human resource is more like the art which is flexible and adjusts the method towards the situation.All in all, human resource is not only the science, but also the art.Just as the saying goes,' every coin has two sides.' We should refer to the experience as well as see the flexibility when dealing with the affairs related to human resource management.