第一篇：通信工程项目总结（最终版）
沟通、服务，以人为本
------XXXXXXXX工程项目管理经验总结
XXXX项目部 XXXX
一、工程完成情况及特点分析：
XXXXXXX工程：从2004年6月2日至2005年1月31日，对珠海本地传输接入层约240个SDH 155M/622M设备组成的现有网络进行整治，过渡到约由55个SDH 155M环组成的目标网络结构。工作量主要包括：资料收集、方案制定、方案实施、资料整理移交等整治的全过程，其中方案制定要求达到施工图设计深度；整治内容还包含光路的调整、传输设备的调整、板卡的调整、电路割接（含跳线等）、通路时隙的安排与优化等。
XXXXXXXX工程，有以下的三大特点：
1、综合性项目。
整个项目的设计、施工、调测、技术督导都是由我们一个项目组完成，也就是所谓的“交钥匙”工程。其技术含量和综合能力要求都比一般的新建和扩容工程高很多。
2、项目风险高。
这个“交钥匙”工程和其它新建项目“交钥匙”工程有很大区别：新建项目没有在用业务，若发生设备问题或者技术难题，风险不大，只是耽误工期。网整治项目所面对的是几乎每个需要整治的站点都有在用业务，包括了珠海移动的全部大客户业务（IP业务）、无线上网业务（WLAN业务）、营业厅业务，以及GSM第七期B批以来的所有基站业务。风险非常高：在整专业专注，永不停步！
治过程中，若发生设备问题或者技术难题，就可能会导致已经中断的业务难以在建设单位规定的时间内恢复正常；就算是没有遇到设备问题或技术难题，工程割接是不断的，从工程的开始到结束超过60％的时间是在割接中度过的，一个不留神就会有很大的中断通信事故发生。
3、实施难度大。
正是为了保障现有通信网络的安全，避免安全事故的发生，必然会给项目的实施造成很大的难度。比如说，项目的60％以上时间是割接，而由于涉及在用业务，95％以上的割接都在零晨进行的。在零晨进行施工时，会比白天施工遇到更多的问题，如人身安全、进出基站问题。通常由于割接站点较多，人员不能每个站点都安排太多的原因（也由于建设单位给的费用低，导致我们不能不压缩成本），所以每个割接点（包括光交接箱）一般只安排一个人，较为危险的割接点安排两个人，人身安全方面面临着不少的威胁：有些基站周边环境恶劣，处在人迹罕至的荒野中，还会有狗跑来跑去的；另外还有一些基站是在高山上的，深夜上下山具有相当高的危险性，不能排除有毒蛇之类的动物出没。有些基站由于所在大楼的业主不在或者在睡觉时不愿意起来开门，导致深夜根本就没法进入；有些位于厂房、商店、村委员会楼顶的基站，想要在晚上进入还不得不受保安人员或管理人员的折磨：不仅骂人还要加班费。
网络整治的设计的难度也比新建或扩容工程设计大。本次网络整治与同期进行的珠海移动六期本地传输网建设、光缆建设情况有很大的联系：因为在整治的过程中，六期工程的一些传输站点也同时在建设中，而这些站点的建成具有较大的不定性，所以在网络整治设计中有不少没考虑到的一些新建专业专注，永不停步！
传输站点在网络整治过程中会建成，这样就需要对原来会审过的设计方案进行重复的修改。拟建光缆的建成与否，也同样会对网络整治设计修改与否有直接关系。所以六期本地传输网建设、光缆建设的进度及实施情况会直接影响到本次的网络整治，并且会造成一些冲突。
二、项目管理经验总结：
就项目运作的具体情况，从项目管理涉及的整体管理、范围管理、进度管理、质量管理、费用管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理、危机管理、项目经理这十方面进行经验总结。（本项目我们不涉及采购，就不谈采购管理问题）。
1、整体管理：在项目运作过程中逐渐建立了“责任制”、“半月例会制”、“技术专题讨论制”、“统效、综合”使项目运作从开始的项目经理担任“消防队员” 角色转变到项目经理“无为而治”。
责任制：这个制度在我们公司的项目管理中一直都在使用的。项目组成立初期，我们吸取其中的优良传统，就算在项目组的成员还没有相应的能力负起相应责任时，就确定每一个成员的“目标责任”：让人不仅有责任做好一件事，而且是能让他挖掘自己潜能才可以做好的。如郑志昂虽然没有做过设计，但他熟悉CAD和VISO这些制图软件、并且在珠海有传输工程经验、熟悉珠海的情况，加上学习能力非常强，就安排他担任设计队长，负责设计工作。
责任制的作用是可以充分调动人员的积极性、主动性。我们项目组的每一个成员都是年轻的小伙子，只要明确责任、给予空间，那热情就像火一样烧起来。但是好景不长，没过两周，就出现了不少难题，甚至割接后还出现专业专注，永不停步！
一两个基站掉死的情况，项目经理像“消防队员”一样到处抢险、扑火。项目组的几个主要成员一起坐下来讨论，我们意识到只有责任制还不够，因为我们面对的是一个高风险、实施难度大、综合性的项目，项目组很多成员都没有相关经验，技术水平也参差不齐。怎么办呢？我们讨论的结果为：首先进行技术培训、一起讨论解决问题的办法（这样，项目经理就成了“教练员”），再不行就向项目部申请援助，同时定下来半个月开一次全体成员的会议，把遇到的问题及时、定期解决，这就形成了“半月例会制”。随着传输网络整治项目的深入展开，我们又建立了“技术专题讨论制”，对一些在整治中遇到的难题进行讨论。这样，在本项目形像进度到70％时，项目经理才名符其实，逐渐的变得无为而治。
“统效、综合”： 2004年6月初，我公司传输专业在珠海的项目不仅“珠海移动2004年传输目标网整治工程”，还有同期进行项目形像进度为4％的“广东移动珠海本地传输网六期工程”、跨2003年和2004年的“珠海移动2003-2004年度零星跳线工程”，以及至2004年5月30日项目形像进度为90％的“珠海移动2003年本地传输设备工程”。这四个工程，项目经理都是同一个人，这样对于资源（人力、物力、信息等）的统效、综合运用就没有大的问题，关键是项目经理的管理能力、凝聚力、项目组主要成员独当一面的能力、项目组大部分成员的发展潜力。
2、范围管理：传输目标网整治工程整治的范围包括哪些站点？每个站点都能算整治费用吗？范围管理的过程是从模糊到清晰，最后确定下来。
我公司与珠海移动公司签定的框架合同对传输目标网整治工程的承包范围是这样描述的：“对于现网中已经投产并与2004年传输目标网不相符的专业专注，永不停步！
接入层SDH 155M/622M传输设备网络进行整治。”合同价款描述：“以完成每台SDH 155M/622M设备整治××元为合同单价，结算费用按整治项目完成传输节点数乘以合同单价计算。”
我参与了合同的起草、谈判、签定过程，合同条款是没有任何问题的，因为这只是框架合同。
通过与建设单位整治小组的几个成员（网络部的、工程管理中心的、网络维护中心传输室的）多次沟通，我们在《珠海移动2004年传输目标网整治项目总体方案》中对整治范围作了进一步的说明：
对于现网中已经投产并与2004年传输目标网不相符的接入层SDH 155M/622M传输设备网络进行整治。有以下两方面：
A、对于现网中已经投产、已经通过验收、并与2004年传输目标网不相符的接入层SDH 155M/622M传输设备网络进行整治（归属网维中心传输室管理范围）。
B、对于现网中已经投产、未验收、并与2004年传输目标网不相符的接入层SDH 155M传输设备网络进行整治（归属工程管理中心网络二室管理范围）。
具体的整治分工如图1－01所示。（虚线部分由其它专业负责，底色部分为本工程负责整治设备）
专业专注，永不停步！5
线路ODF架双头尾纤已投产建设中已验收2M电缆2M电缆双头尾纤传输DDF架其它专业DDF架设备ODF架
图1-01 传输目标网整治工程分工示意图
并在该方案会审时，进一步明确了：对于已验收部分，由我们整治，肯定算钱。对于归属工程管理中心网络二室管理范围的，有以下两种做法：如果是属本地网四期工程的（也就是2003年做了设计的部分），而且在本次方案会审时已经投产的由我公司整治，算钱；如果还没有投产的就由相关施工单位负责整治，给相关施工单位计算一定的工日。如果是属本地网六期工程的，就由相关设计、施工单位负责整治，给相关施工单位计算一定的工日。
在范围管理中，除了确定工程的承包范围外，随着项目的开展，我们还通过与相关单位的沟通、协调，确定了“设计范围”、“跳纤范围”、“跳线范围”、“制做电路调单范围”、“网管数据处理范围”等。
3、人力资源管理
人力资源是一个难题！珠海移动2004年传输目标网整治工程是我们公司传输专业第一次做这种综合性的项目，作为项目经理，我最头痛的是人力资源问题，因为这个项目至少需要3个综合型的人才（一个负责项目总体管理，一个负责设计，一个负责技术督导）才能把项目做好。2004年6月初，专业专注，永不停步！
虽然我们珠海项目组能够胜任的人有3个：陈光辉、曾海啸、郑志昂，但都是正在做着另外的项目（前面“统效、综合”中有提到），能抽出来的人只有2个：陈光辉（负责项目管理、技术支持，同时对珠海的其它传输工程项目进行管理），郑志昂（负责设计），那么技术督导由谁来负责呢？分了分公司后，传输数据项目部综合型的人才不足是现实问题，分公司领导和项目部经理对这个项目都非常关心，我们项目部的其他项目经理对这个项目也很支持，帮我解决了难题：从湛江调钱发飞到珠海，负责技术督导工作；当湛江需要钱发飞去处理一些事情时，由朱伟青从中山过珠海来负责技术督导工作。
这样，解决了燃眉之急！但如果当钱发飞去了湛江处理事情，而朱伟青实在走不开来不了珠海时，怎么办？就算陈光辉能力再强，也不可能经常晚上割接、白天继续着工程管理（开会、协调等）啊！如果项目部还有其它城市项目组也要做类似“珠海移动2004年传输目标网整治工程”这样综合性的项目时，怎么办？针对这些问题，分公司领导对珠海项目组下达了这样的人力资源管理任务“通过合理的开发和管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值；发挥最大的主观能动性；多培养全面发展的人。”
我们经过努力和不断的修正，制定了本工程具体的人力资源管理目标“培养一个名符其实的项目经理（陈光辉），两个项目负责人（钱发飞、郑志昂），三个施工队长（陈国然、郑新辉、彭汉炼），多个技术督导工程师（黄浩、高维、蔡勇、郑旭忠、唐胜平、罗志彬等）、多个熟练的技术员；每个人具有团队合作精神和积极、主动、负责的工作态度。”
通过传、帮、带等形式，建立“技术培训轮换制”。由于网络整治项目专业专注，永不停步！的网管数据部分是使用华为T2000网管的，项目组大部分成员对T2000是一窍不通的，对郑志昂、黄浩、高维、蔡勇、郑旭忠、唐胜平、罗志彬的培养方法是：每人分别跟钱发飞两周学习T2000，要求在两周内由不懂使用T2000到能独立使用T2000进行网络整治部分的数据割接。由于得到钱发飞同事非常赞同项目组这种培养技术人员的做法，也非常乐意带新人，郑志昂等非常有潜力的同事也非常的刻苦、认真学习，我们取得了良好的成果：郑志昂能独立使用T2000割接时（当然旁边肯定有一个懂T2000的同事在场监视，因为网络整治项目规定：网管数据的割接必须“有人操作有人监视”），就得到了建设单位网络整治小组成员的认可！黄浩在11月中旬调到深圳代维从事传输网管代维工作，现在从深圳相关项目经理处了解到，黄浩已经得到建设单位的认可了。也有部分同事将在明年初到湛江，相信很快就有喜讯。
变更“目标责任”，培养全面发展的人才。我们通过“责任制”建立了整个团队的架构，虽然架构不变，但是架构里的人员并不是一成不变的。我们根据具体情况，在“半月例会”中对每个成员的“目标责任”进一步明确或变更，因为有些成员在整治过程中成长的很快，就让他承担更大的责任或其它责任，在这个综合性的项目中成长为全面发展的人才。如让郑志昂做设计，他做得让客户满意，设计会审一下子就通过了；后来就让他一边做设计一边跟着钱发飞做技术督导，他也一样做得让客户非常认可；在本项目形像进度到60％时，就让他担任本项目的负责人。黄浩、唐胜平、高维等也一样，先参与项目的跳纤、跳线，接着去基站进行改光路割接、到交换机房和传输中心机房进行该跳线的割接，后来又参与学习T2000、在网管进行数据割接，最后负责网管数据割接方案的编写、交（竣）工资料的收集和编写等。专业专注，永不停步！
陈国然、郑新辉、彭汉炼等从只会跳纤、跳线，到负责带人跳纤、跳线，到本项目形像进度到40％时，陈国然、郑新辉就开始懂得怎样利旧、怎样安排人员去基站进行改光路割接，再也不用项目经理或项目负责人去安排这些工作了。
推行“岗位备份制”，进行人才梯队建设。对项目组的项目管理人员和关键技术人员以AB角互为备份来进行培养。因为假如有一天谁病了、或某段时间钱发飞和朱伟青都没有时间到珠海工作、又或者其它地方要人、再或者有人要参加外训，而这个项目还是要继续做好的啊！经过一段时间的推行，这种做法起到一定的成效：在11月份，钱发飞去了湛江一段时间，而且在这段时间朱伟青也没有空来珠海帮忙，但是这个项目一样能做好。
4、沟通管理：
万事开头难，沟通最重要！虽然人力资源问题解决了，但设计的内容需要包含哪些方面？我们心里没有底。因为涉及的是接入层网络的整治和汇聚层有限资源统筹分配的设计，项目组不仅没有人见过类似的设计，也没有人做过设计工作。我打了不少电话问其它分公司传输数据项目部的同事，虽然他们也没有见过类似的设计，但他们也提出了不少建议，而且陈卓立鼓励我：“省邮科院的搬迁设计以及施工是由我们公司做的，也一样没有什么先例，只要多沟通和用心做，就能做成功的！”于是凭着几年做新建、扩容工程所积累的经验，也参照了不少其它设计，参考同事们的建议，我们首先做了一个设计内容的提纲，把能想到的一一列出来，然后把能做到的一一加以标注，再把建设单位可能需要的也列出来，结果怎样？能想到的，我们80％能做到；而建设单位可能需要的，我们100％能做到！我们的信心一下子就起来了，我们对自己说：“妥！”。当然，我们并没有马上就动手开始做设计，而是去找建设单位整治小组几个成员（网络部的、网维中心的、工程管理中心专业专注，永不停步！的），征求他们对设计的想法。通过两三天的沟通，发现我们的想法和建设单位的想法差不多，但他们有不少想法我们是没有考虑到的，我们就进行了一次总结，定下了设计内容的提纲。
对于设计的制作，我们遇到的难题是如何规划的问题。通过前几天和多方人员的沟通，我们总结了设计的初步原则。而且定下这些原则后，还与建设单位整治小组几个成员再次进行沟通，并确定下来。我们就按照初步确定的设计原则进行规划设计。通过几天的努力，我们做了一个设计方案的模板，并于6月7日提交建设单位整治小组，征求他们的意见，然后结合各方的意见和建议就开始做广东移动珠海分公司2004年传输目标网整治项目的第一份设计。
由于我们项目组从2002年10月起就在珠海移动做工程，我是2002年11月到珠海的，可以说对珠海移动的传输网络现状非常的了解，并通过与各方人员沟通，我们得到了许多自己手头上没有的原始资料。通过项目组的共同努力，于6月16日向建设单位提交了第一份设计方案，并在6月17日的设计方案会审中获得建设单位到会者的一致通过！我们项目组的人员都觉得很高兴，觉得这十几天的努力没有白费。这对我们继续努力做好整个项目也起到了振奋人心的作用。
沟通管理，我们推行的是从单一的只与建设单位项目管理员的沟通，变为与建设单位网络整治小组成员全方位、多层次的沟通；从少与基站的机房业主沟通，变为主动联系业主等等。我们追求的是：尊重每一个关系人，通过有效沟通，达到一次零误差理解的效果。我们意识到：沟通是项目管理的润滑济，顺畅的沟通是项目管理成功的保障。所以，不管是对内还是对外，专业专注，永不停步！
我们都努力做好沟通工作。
5、进度管理：
根据项目具体情况，找出整个项目的关键工序以及每一阶段的关键工序，然后重点关注这些关键工序；尽早发现影响整个项目进度的关键因素以及影响各阶段进度的关键因素，及时处理这些关键因素。是项目进度管理的关键！
这个综合性的项目关键工序是什么？每个阶段的关键工序又是什么呢？
珠海移动2004年传输目标网整治工程
为了便于进行进度管理和控制，通过WBS的办法，我们将项目组成部分分解为更小、更易于管理的工序单元（见上图）。从图中，我们可以看出专业专注，永不停步！开工协调会配备人员承诺服务制定方案现状收集方案制作方案出版方案会审方案修改实施方案跳纤网元数据分析制作项目完成验收结算成环割接资料更新竣工资料项目分解结构WBS示意图
在整个项目的四大单元中，制定方案和实施方案是很重要的：以项目的中期为界线，在项目中期之前，制定方案是最重要的，在这个方块中方案制作是关键工序(因为我们对珠海传输网络的现状都很清楚，我们主要不熟的是做设计)；实施方案是项目中后期最重要的，其关键工序是成环割接（这是为达到本项目最终目的的关键保证）。
找到了项目的关键工序，项目组主要成员就开始攻关！（见前面沟通管理里描述的设计制作）
影响整个项目进度的关键因素以及影响各阶段进度的关键因素是什么？
通过分析，我们发现很多因素都会对本次网络整治的实际完成时间产生影响，分以下两个方面：
客观因素：（1）、对接入层传输网络进行整治，但其上一层——汇聚层条件还没有完全具备，珠海移动2004年汇聚层的目标是六个2.5G环，但是至2004年6月，仅有三个汇聚环，而且在用的三个汇聚环均需要进行扩容或改造才能满足接入层成环要求；（2）、2004年需要新建3个汇聚环，扩容、改造3个汇聚环，其配套土建、管道、光缆条件也没有完全具备；（3）、接入层整治关键是光缆路由物理成环，这个条件也没有完全具备；（4）、突发事件的影响等。
主观因素就是人！项目涉及的关系人主要为甲乙两方：甲方人员组成主要为网络部、网维中心、工程中心人员，由于涉及部门责任的问题，他们对于项目的进度是有不同要求的。乙方就是我们，由于这是一个综合性的项目，我们的团队工作能力和效率、参与人员的熟练程度能适应项目的进度要求吗？
主观因素是容易解决的，因为我们都有共同的目标：尽快完成这个整治专业专注，永不停步！
项目，以保证整个通信网络更安全、更有效。
客观因素中的第二个因素是影响整个项目进度的关键因素！解决办法就是通过有效沟通（也就是沟通管理要处理的）把主观因素的甲方问题处理好，因为本项目的乙方不负责处理配套问题。
6、质量管理：
质量是企业的生命线，完善、可靠的质量保证体系是项目顺利完成的根本保证。我公司在质量方面最关注的两个基本点：合乎规范或要求；客户满意度。可以说，我们在质量方面的所有努力，都是为了实现以上两点的。
采用PDCA质量保证体系。在工程实施过程中，我们推行的“PDCA循环质量保证体系”将有效地加强工程质量保证力度。遵循PDCA中的计划、执行、查核、改善行动四个步骤的方法，对工程中的每个工序进行严格的监控。
采用ISO9001质量管理体系。在施工过程中，施工人员将严格遵守各种操作流程来完成各项具体工作，杜绝违规操作，确保网络整治质量。如割接，我们不仅内部做好割接审批流程，也协助客户做好相关流程（如割接方案会审、割接审批、割接通知等）。
客户参与的质量管理。我公司提倡的质量管理是一种强调将客户满意度作为项目主要驱动力的管理方法，我们所有的努力都是以客户为中心的。不管是推行“PDCA循环质量保证体系”，还是遵照ISO9001质量管理体系，我们都与网络整治小组成员进行沟通，进行深入的相互了解，把他们的期望转化为实际要求，因为项目是无法成功地满足某些模糊的或是未说明的期望的。所以必须将客户期望“梳理”出来，并转化为客户的具体要求。项目实施过程中，我们严格按照施工流程与规范进行施工，并与客户紧密联系，充分沟通。我们每一次进行“半月例会”时，都会对客户的要求、意见进行讨论，并将讨论结果形成执行方案，落实到工作中去。
专业专注，永不停步！
试行“作业单”制度，强化及时、准确收集信息。整治初期阶段，我们没有强化及时、准确的收集工程信息，导致在第一阶段割接完成后，整理资料时浪费了不少人力、物力，而且效果并不佳。在“半月例会”时，我们讨论参考深圳项目组的做法，也推行“作业单”制度，要求每个跳纤、跳线、割接组要在每一天的作业中，把建设单位强化及时、准确收集信息。这样，不仅资料整理起来轻松，而且准确性也高。
7、费用管理：
费用管理的目标是：以最低的成本来取得高收入。
在支出方面，我们通过对珠海传输几个项目的人力、物力“统筹安排、整合资源”，提高团队的工作效率，以降低成本。（前文的“统效、综合”中也有提及）。但是本项目涉及的大部分工作（跳纤、拆纤、拆线、光路割接、网管数据割接等）都需要做到“有人操作、有人监视”，加上本项目超过60％的时间是在割接，这样在人力、物力支出方面是远大于做新建、扩容工程的。
在收入方面，我们尽力向客户多要工程量，把“蛋糕”做大；同时也尽量向客户表明我们的人力、物力投入有多少，希望客户能变更预算，增加项目的投资。
虽然我们努力地“开源节流”，但由于这是个高风险、实施难度大、综合性的项目，而且客户的投资不可能增加太多。为了把项目做好，我们的支出比收入高，这是我们项目组最无可奈何的事情。（在项目进行的每个月，都进行了收支分析，还没有发现有赢利的，至于最终本项目的成本是多少，等项目完工后就可以统计出来）。
8、风险管理：
专业专注，永不停步！
在网络整治第一阶段时，虽然整治能基本顺利进行，但还是出现了不少的问题，如：跳纤时把一个接入点还没有用的光口自环，导致1个基站业务中断（原因是该站点已经配置成通道保护环，暂时不在用的光口是主环方向的）；我们马上邀请建设单位项目组的成员、召集我公司项目组全部人员一起开会、展开讨论、并总结经验教训。在会上我们与建设单位形成了以下共识：
8．1、割接准备
1、提前通知网络部整治小组网络整治工作的进度计划与安排；
2、准备好详细的割接方案；
3、割接前仔细核对光路，跟基站业主沟通；
4、割接前当天下午4点前到网管核对数据，查看是否有新开通的电路；
5、割接前一天检查跳线；
6、检查当晚割接网元的逻辑系统；
7、核查完后及时修改相关内容； 8．
2、割接实施1、2、3、4、网络整治小组人员或指定人员在场的情况下，进行数据操作； 进出机房前后，与监控中心确认操作没产生告警； 网管上操作时一定要有2人在场；
做数据去激活时，去激活完一条再去激活下一条，及时查看网管、询问监控中心是否有告警产生；
5、绝对禁止做与本次割接无关的操作； 专业专注，永不停步！
6、7、将原有电路在传输DDF架处自环，以方便不在用的跳线拆除； 将原有光路做好记录，以方便不在用的尾纤拆除；
8．3、后续工作
1、跳线拆除：
1）、拆除前，对照原有电路调单，用仪表核对跳线，以免拆错； 2）、有人在网管中心监控室的情况下，拆除不在用的跳线；
2、跳纤拆除：
1）、拆除前、对照原有光路资料，从源头起进行核对光路； 2）、早上6：00-9：00，有人在网管中心监控室的情况下，进行不在用的尾纤拆除工作；
通过以上的措施，并在网络整治项目中严格执行，随着网络整治的开展，本项目从整治前期小问题不断发生、整治中期小问题零星出现、到整治后期没有问题发生。
9、危机管理：
人力资源危机：在项目开始时，我们的人员不足问题是一个危机，通过与项目部、其它地区项目组的充分沟通，我们才把这个危机化解（见前文的人力资源管理部分）。
客户信任危机：由于这是个高风险、实施难度大、综合性的项目，客户在整治前期对我们的实力是半信半疑的，特别是对我们的设计、数据割接能力更有疑问。我们通过一系列的努力，客户对我们从半信半疑到信任，现在客户对我们负责的这个项目是充分肯定的（他们在对省公司的总结中，对我公司在传输网络整治方面的能力表示了充分的肯定）。
专业专注，永不停步！
10、项目经理：
项目经理能够在本项目中从“消防员”、“教练员”到名副其实、无为而治，以下几方面的条件是很重要的：
1)、正式的项目管理培训：在2004年3月，陈光辉接受了为期2天半的项目管理知识培训。虽然培训时间很短，但是对于项目管理有了一个全面的认识。我相信“没有做不到的，只有想不到的！”。
2）、有一定的工程施工、管理经验。这是个高风险、实施难度大、综合性的项目，项目经理需要对本项目涉及的每一个工序都知道，才能更好的懂得把安全事故在萌芽阶段就处理好。
3）、项目组主要成员有发展的潜力。项目成功的关键是项目组主要成员都能发挥其潜力、能够独挡一面。
4）、项目经理具有一定的凝聚力、向心力。项目组的每一个成员如果都能团结在项目经理周围，则项目就成功了一半。
2005年1月
专业专注，永不停步！17
第二篇：通信工程项目建设管理细则
通信工程项目建设管理细则
第一章 总则
第一条 为了加强项目管理，规范项目建设管理流程，明确操作内容、要求、职责，以保证通信工程建设质量，特制定本细则。
第二条 本办法所指工程建设项目，主要包括机房装修(无线网室外宏基站机房、传送网汇聚机房、接入机房)、机房配套（无线网室外宏基站机房、传送网汇聚机房、接入机房）、无线网（落地美化铁塔、微基站天线塔桅）、室内分布系统（单通道部分、双通道部分）、管道（接入管道）、主干光缆（汇聚光缆、接入光缆）等专业及子项。
第三条 工程建设组织机构由采购管理部、工程建设部门构成。
（一）、采购管理部职责：
1、贯彻执行国家及企业上级建设主管部门的各项方针政策，依据公司的管理目标，组织建立、健全公司工程建设规章制度，对工程项目进行规范管理。
2、根据工程建设任务，组织编制工程建设方案；组织建设项目任务下达、工程招标、项目竞赛、框架合同谈判签订、设计会审，进行重大变更批复，组织工程终验、结算审核等。
3、组织项目质量、进度、成本的综合平衡和控制，协调处理工程建设的重大问题，保障工程任务保质按量按时完成。
4、组织工程建设信息管理，采集、分析和编制项目进度和成本报表，为公司领导决策提供依据。
5、监督管理工程建设的框架合同执行情况，进行合作单位评估、文档资料移交等，确保规范、有序地开展工程建设活动。
6、负责向政府部门办理招标备案、质量监督等手续。
7、为工程实施与使用和维护部门提供相关管理、技术支持和业务指导。
（二）、工程建设部门职责：
1、贯彻执行公司的各项规章制度和建设流程，组织制定工程建设目标管控办法，执行建设规范、技术标准，确保工程建设的规范管理。
2、工程实施中负责采集、分析、上报项目进度完成情况，为建设计划的制定、调整提供决策支撑。
3、负责对工程设备进行管理，跟踪落实设备到货情况；组织工程项目实施的现场管理，调动、协调监理单位、施工单位等合作资源的使用，保证工程高效实施。
4、负责工程项目的进度管理、质量管理、造价控制、安全生产管理，协调处理项目建设问题，组织工程初验，确保工程建设任务按时、保质完成。
5、负责合作单位考评，负责工程款项支出计划的制订、工程款项支付申请等工作，确保规范、有序地开展项目建设。
6、协助机房选址工作，办理报建、公示等工程建设前期手续相关工作，保障配套项目建设满足主体工程的需求。
7、根据工程实践经验，探索、推行规范化、科学化的工程建设模式，落实管理和技术试点工作，为新管理方式、新技术应用提供基础数据及保障。
8、配合采购管理部工作，参与、配合编制工程建设方案、工程招标、项目竞赛、设计会审、竣工验收、结算、审计、决算等工作，负责割接等新建工程投产前相关准备工作，确保各项管理工作的顺利开展。
第四条 所有工程必须严格执行“先签合同，再设计，再施工”的建设流程。
第二章 施工前的准备
第五条 网络规划。采购管理部根据XX城市建设发展形势和运营商需求，对网络建设发展进行规划。
第六条 项目立项。对列入投资计划的项目，采购管理部组织编制项目可行性研究报告或项目建议书，采购管理部组织评审，上报公司领导批复。
第七条 下达工程建设任务。根据项目立项审批采购管理部分解下达工程建设任务书，采购管理部下达的任务书内容包括：
（一）项目名称、项目编号
（二）项目内容
（三）项目投资
（四）建设期限
（五）建设要求及注意事项
（六）附件。含建设规模及投资明细表等。
工程建设部门在接到由采购管理部下发的工程建设任务书后，开始实施工程建设。
第八条 工程服务采购。采购管理部根据公司领导通信工程招标投标管理办法和工程项目的进度计划，制定工程合作单位选定的工作计划，确定工作形式和原则。选定工作形式分为两种：招标和比选。采购管理部根据定标或定选结果，发出《中标（选）通知书》；并知会所有投标单位；根据定标（选）结果，由采购管理部发出《设计单位委托书》，工程建设部门发出《施工委托书》和《监理委托书》。
第九条 合同管理。工程建设部门按投资项目编号签订项目合同，负责设计、施工、监理及其它服务支持等工程服务合同的谈判、签订、跟踪、合同付款、合同归档等。
第十条 设计委托。采购管理部项目负责人根据相应的依据，进行相应的设计委托,下达设计任务书。
第十一条
设计勘察。工程建设部门项目实施人负责组织设计单位、使用维护部门、监理、施工单位等相关单位进行现场勘察，并形成《勘察记录表》。设计勘察完成后，采购管理部召集相关部门听取设计单位的查勘汇报，及时解决问题以便设计单位顺利开展后续的设计编制工作。
第十二条
设计会审。采购管理部负责组织对设计文件进行设计会审，并形成《设计会审纪要》。
1、会审纪要均应在会审完成后5个工作日内印发设计、施工、监理单位，抄送工程建设部门门与使用维护部门。
2、会审时对于设计是否通过会审应有结论，并应在会审纪要中反映。对不能通过会审的设计，应明确处理办法，并在会审纪要中明确。
3、对会审中提出的涉及概预算变更的问题，都必须在会审纪要中细列，并简要说明原因。
4、如果设计方案变更，《设计会审纪要》必须明确方案变更。
5、会审时应登记参加会审人员名单，并将此名单作为会审纪要的一部分。
6、对整改工程等包含割接、下电、拆除、上电等操作的工程，在设计文件中，需有详细的防护方案、割接方案、应急方案，并得到使用维护部门的确认：
（1）防护方案：由工程建设部门提供，内容包括现有设备运行状况描述，防尘、防水、防误操作的防护措施描述，明确安全负责人和安全责任制等；
（2）应急方案：由使用维护部门负责编制和实施；
（3）割接方案：由使用维护部门提供相关资料给设计院，包括有关现有设备使用情况等；由设计单位负责总体方案的编制，具体的割接实施方案由施工单位负责，内容包括现有设备运行状况描述、设备端子图、方案示意图、详细的图解说明、进度安排、详细操作步骤等
第十三条 设计批复。设计通过会审后，由采购管理部进行设计批复。
1、设计批复是作为设计的一个阶段终结，同时也是作为设计付款的必须依据之一。
2、设计批复以公司发文形式印发。由采购管理部负责进行设计批复，批复对象为工程建设部门，同时抄送公司领导相关部门和设计、监理单位。
3、设计通过会审且无需出版修正的，应在会审纪要发出后5个工作日内进行设计批复；需出版修正设计的，应在收到完备的修正设计并确认无误后5个工作日内（或在相关条件均已具备的条件下）进行设计批复。
4、设计批复的内容应包含以下几个部分： 确认设计已完整完备，可指导工程实施； 框定通过会审的工程建设规模、投资规模等；
对会审时遗留的问题进行答复，明确存在争议的费用取定。
第十四条
设计方案变更。在设计阶段因特殊原因，需要对原前期计划中的建设规模、局站、资金、机房装机位臵、设备配臵等进行调整的，如果建设规模更改或局站更改或预算超过原投资计划，则采购管理部上报公司领导组织评审会议确定。其它情况，则由采购管理部组织工程建设部门在设计会审中审定，报备公司领导和工程建设部门。
第十五条
设备采购。在设计方案确定后，采购管理部负责所需工程设备的采购。采购管理部组织设计单位编制采购需求文件，列明采购需求、物品采购清单、采购预算、要求的采购完成时间等内容。对于投资计划类项目采购，应附上项目计划任务书。
第十六条
成立项目小组。在接到工程建设任务书后，工程建设部门负责成立项目小组，项目负责人负责项目的组织和内外协调，制定项目实施计划，检查计划完成情况，根据计划完成情况调整计划，定期召开项目例会，对外公布项目信息，定时向上级汇报项目进展情况和问题、困难。当某一项目需部门全员投入管理时，不必另行成立项目小组。
第三章 施工中的管理
第十七条
制定工程施工方案和工程实施计划。
工程建设部门根据工程建设任务书的要求制定工程实施计划，组织施工单位根据实施计划编制施工组织方案；工程敏感项目（包含割接、下电、拆除、上电等操作的工程）在开工前，工程建设部门项目负责人负责与使用维护部门、施工单位等充分沟通协商后，施工方案需组织使用维护部门讨论统一后，经采购管理部同意后方可实施。
施工方案应包括：
1、项目概况
2、人员分工、各层面接口和联系方式，包括施工单位、监理单位（或技术服务单位）、工程建设部门工程管理人员、使用维护部门负责人员；
3、施工进度安排；
4、质量方针及保证措施；
5、安全方针及保证措施；
6、防护方案；
7、割接方案和应急方案作为施工方案附件
第十八条
组织工程资源。工程建设部门协调工程前期通过招投标入围的设计、施工、监理等单位，与采购管理部协调、督促工程设备到货计划，项目涉及新技术、设备使用的，对工程队伍进行新技术培训，以此实现工程前期人力和物力的资源准备。
第十九条
工程开工会。在项目开工前，项目负责人负责召集设计单位、施工单位、或监理单位等项目相关人员召开开工准备会，并形成会议纪要在5个工作日内发送各与会单位正式启动工程。工程启动会议内容包括：
1、工程建设部门介绍工程概况；
2、确定各方联系人员名单、联系方式，尤其是明确与项目负责人进行联系的具体人员；
3、设计人员介绍设计方案（包括割接方案和应急方案），对施工过程中可能出现的问题进行说明，施工单位提出对工程有疑问的地方，与设计人员和监理人员进行沟通；
4、根据工作量实际情况安排施工队的人员数量；制订详细的施工计划（具体由施工单位制定，监理单位负责审核），确定每周的施工进度；
5、由施工单位介绍施工准备情况，包括人员、物料、设备、测试仪器和仪表的准备情况以及施工方案和计划的完备情况，由监理单位进行审核；
6、明确施工质量要求、相关验收标准和安全要求。
第二十条 开工申请和办理进场手续。施工单位向监理单位提交开工申请，监理单位审核通过后提交工程建设部门审核，工程建设部门审核确认是否具备开工条件。在机房施工的工程，办理相关入场手续，由施工单位向工程建设部门提交，工程建设部门向安全管理人员、使用维护部门申请办理，根据需要办理以下手续：
1、专业实施人负责函告使用维护部门，明确施工单位和监理单位，办理机房出入证；
2、若需要进行工程报建的，例如传输管线报建、安装变压器报建，由施工单位负责到主管部门办理报装手续，专业实施人、监理负责配合。
3、在基站施工的工程中，施工单位需在使用维护部门办理钥匙借用手续，并遵照相关钥匙使用管理办法。第二十一条 施工与调测。工程建设部门组织施工单位、监理单位进行硬件施工安装，采购管理部参与监管并给予技术指导。硬件施工完毕后工程建设部门组织硬件验收，传输和无线工程无硬件验收阶段，硬件施工完毕即组织调测。硬件施工完毕或验收通过后，工程建设部门组织调测。
第二十二条 施工过程管理。主要方法为巡检、报告和会议。第二十三条 巡检。工程施工期间和施工调测期间，工程建设部门组织定期和不定期巡检，组织调测检查或巡检。若发现问题，工程建设部门组织整改返工。在工程施工期间，专业负责人根据工程进展情况随时组织参建单位检查现场；项目负责人每月至少两次组织采购管理部和参建单位相关人员进行不定期现场巡检，另外组织每月（月中及）月底质量安全定期检查，采购管理部和安全工作小组须派员参加。检查内容包括：施工单位是否严格按相关施工作业指南要求操作，施工质量、现场管理、仓库管理等环节。项目负责人负责在巡检结束后一周内组织完成巡检报告或调测巡检报告，并发布给相关合作单位，抄报公司领导、采购管理部。报告情况内容至少包括：巡检总体情况评价、巡检中发现的具体问题、考核情况、改进要求和建议。
第二十四条 报告。过程管理实施报告制，报告内容包括进度信息、投资完成情况、质量情况。
工程建设部门负责用周报（月报）的形式对外公布项目进展情况，周报（月报）内容至少包括：本周（月）工作进展，存在问题及困难，下周（月）工作计划。
施工单位、监理人员负责定期向工程建设部门汇报任务进展情况，进度信息通过日进度报表、日计划报表，周进度报表反映，质量信息通过自检报告、巡检验收表等反映。在施工中若发生重大事故或专业负责人无法独立完成的情况，专业实施人必须在得知后1小时内上报项目负责人和采购管理部，项目负责人视情节严重程度，立即上报或于下个工作日上报公司领导。
第二十五条 会议。包括工程开工会、例会、协调会、特别会议。工程开工会：详见第十九条。
例会：在项目启动后至工程竣工结算前，由采购管理部负责在每月组织召开一次工程建设情况例会，参加人员包括：采购管理部领导、专业项目主管、工程建设部门领导、各专业负责人。会上，由各专业负责人通报工作进展情况，提出需协助的问题，并尽力在会上解决问题。
在工程施工期间，由项目负责人负责在每月组织召开一次工程建设进度情况例会，参加人员包括：工程建设部门领导、各专业负责人、各施工单位、监理单位、设计单位。会上，由各专业负责人或监理单位通报工作进展情况，提出需协助的问题，并尽量在会上解决问题。
协调会：在工程施工期间，由项目负责人不定期召开协调会，协调不同专业之间、各合作单位之间的配合、协作。
特别会议：不定期召开。在出现重大事故、或各方职责不明需共同讨论协商的事宜，由项目负责人或专业负责人组织召开会议。
所有会议都由会议发起人负责组织，并产生会议纪要。第二十六条 停工、复工。停工、复工必须有书面的停工令、复工令。项目负责人负责审批停工、复工令下发，并上报采购管理部备案。
第二十七条 安全文明施工。各专业负责人必须督促施工单位做好现场的安全文明施工管理，施工单位必须严格按照公司领导和我公司的各项管理制度安全、文明施工，做到无事故、无投诉，施工单位切实做好安全、文明施工。为了保障工程施工的安全进行，要求在工程施工前签订合同时，与施工单位签订《安全施工责任书》。
第二十八条 敏感操作。是指可能会影响业主的设备或正在运行的系统的操作，如整改工程的下电、拆除、割接、上电等操作。先由施工单位编制割接方案，专业专业人函告采购管理部和使用维护部门，由采购管理部审核方案批复同意后实施。操作前须安排使用维护部门人员到操作现场，操作每一步骤前，专业负责人负责征询使用维护部门人员的意见，并与使用维护人员、施工人员多方签字确认，形成书面记录。
第二十九条 施工阶段设计变更。施工阶段因特殊原因，需对原设计批复中的建设规模、局站、资金、机房装机位臵、设备配臵等进行变更。变更为“工程在施工阶段因外界因素变化针对设计文件要求的建设内容所做的变更”。
对于因设计错误而引起的设计修改，应要求设计单位及时出版修正设计；停工、窝工、费用调整等所引发的所有调增费用由设计单位承担。由设计错误引起的变更需填写《设计变更单》。
对于在施工阶段因外界因素变化而对设计文件要求的建设内容所做的变更，如：工作量的增减、施工方式的改变、施工图纸中的图样、尺寸和位臵的改变及与设计不符的其他内容等，应在“有利于单项在功能、质量、投资上优化”的原则基础上执行。
变更分类、审批等细则见《设计变更管理办法》。
第四章
施工后的收尾工作
第三十条 初步竣工决算。施工完工后，即在资产达到交付使用状态（初验）时，工程建设部门向财务部提交《投资项目初步竣工决算报表》，以协助财务部办理资产暂估入账及竣工决算的需要。
对于按照单项工程进行初验的投资项目，工程建设部门在发出单项工程初验通知前，应完成资产条形码打印以及条形码粘贴,并按照固定资产目录完成“投资项目交付使用资产明细表（暂估）”的填制，“投资项目交付使用资产明细表（暂估）”需提交初验会议审议，是初验会议的必备材料之一；整体项目初验通过后15个工作日内，工程建设部门将本项目所有单项工程汇总后的“投资项目交付使用资产明细表（暂估）”移交给资产接收部门和财务部。
对于只进行整体初验的投资项目，则应在发出整体初验通知前完成资产条形码打印以及条形码粘贴、“投资项目交付使用资产明细表（暂估）”填制前期工作。
对于交钥匙工程，工程建设部门要求合作单位按照要求，及时完成“投资项目交付使用资产明细表（暂估）”的填制。
第三十一条 初验。施工完工后，施工单位向监理单位提交初验申请，监理单位审核通过后提交工程建设部门审核，工程建设部门审核确认是否具备初验条件。由工程建设部门组织初验，初验通知采用公司通知形式，通知必须附带《投资项目初步竣工决算报表》（包括：投资项目暂估入账核定表、投资项目交付使用资产明细表（暂估）），初验前打印并粘贴好资产条形码及准备好竣工文件。初验需邀请采购管理部、财务部、使用维护部参加，并形成初验纪要。
第三十二条 整改：项目负责人负责组织整改验收遗留问题，并将整改结果通过部门通知函告使用维护部门，并抄送公司领导、采购管理部、财务部等有关部门。
第三十三条 移交。项目负责人在发出工程整改结果后的10个工作日内，使用维护部门如无提出异议（用部门通知形式），项目负责人负责通过部门通知，提出正式移交该工程的通知，并抄送公司领导、采购管理部和财务部。
第三十四条 预结算。工程通过初步验收后28个日历天内，工程建设部门结算发起人应要求合作单位及时递交完整的结算资料，启动预结算。监理、服务支持单位的结算资料直接报送工程建设部门。监理、服务支持单位应在7个日历天内完成对施工单位提交的结算资料的审核工作，对不符合要求的结算资料应在3个日历天内退还施工单位。监理单位向工程建设部门移交结算资料和签署意见后的审核意见表。对不符合要求的结算资料工程建设部门应在7个日历天（不含监理、服务支持单位审核时间）内退还；否则应在7个日历天（不含监理、服务支持单位审核时间）内提交采购管理部审核，采购管理部审核后返回工程建设部门。工程建设部门根据公司结算流程提交公司指定审计管理人员或第三方审计单位审核、审计，审计通过后由工程建设部门交给采购管理部，由采购管理部对合作单位作预结算批复（公司发文），并抄送工程建设部门、财务部和公司领导。
第三十五条 审计。对于需送第三方审计单位由公司指定审计管理人员送第三方审计单位进行审核、审计。进行审核的工程费用差额要求不能超过送审前的20％。
第三十六条 试运行。在初验通过后，进入试运行阶段，由使用维护部门负责设备的维护和管理。试运行期为3个月，由使用维护部门出具试运行报告。
第三十七条 竣工验收（终验）。终验前，使用维护部门提供初验与终验期间资产调整情况（在初验后由使用维护部门实施的资产调整由使用维护部门负责在资产管理系统或台帐中录入相关资产调整信息，并负责资产条形码打印、粘贴、调整）给工程建设部门，工程建设部门组织使用维护部门，根据初验与终验期间资产调整情况，进一步核对“投资项目交付使用资产明细表（暂估）”与资产实物增减数量、设备地点等信息，并由工程建设部门在“投资项目交付使用资产明细表（暂估）”的基础上，完成“投资项目交付使用资产明细表（正式）”的填制并提交财务部。由工程建设部门以部门通知形式向采购管理部提出竣工验收申请并准备相关竣工文件,并根据初验后终验前的资产变动情况整理好《投资项目交付使用资产明细表（正式）》同时进行相关资产标签的调整。终验由采购管理部组织工程建设部门、使用维护部门、财务部等相关部门竣工验收,并形成终验纪要。对于需进行整改的内容，要求施工单位在限期内作出整改。
第三十八条 正式结算。工程通过竣工验收（终验）后21个日历天内，工程建设部门结算发起人应要求合作单位办理正式结算。如试运行期间未作工程量调整等，正式结算与预结算一致，合作单位不需再次递交结算资料，结算发起人应及时按通信工程结算审核审计流程提交公司指定审计管理人员或第三方审计单位审核、审计，审计通过后由采购管理部对合作单位作正式结算批复（公司发文），并抄送工程建设部门、财务部、审计管理人员和公司领导；否则，合作单位应及时递交更新后的完整的结算资料，启动正式结算。监理单位的结算资料直接报送工程建设部门。监理、服务支持单位应在7个日历天内完成对施工单位提交的结算资料的审核工作，对不符合要求的结算资料应在3个日历天内退还施工单位。监理单位向工程建设部门移交结算资料和签署意见后的审核意见表。否则应在7个日历天（不含监理、服务支持单位审核时间）内提交采购管理部审核，采购管理部审核后返回工程建设部门。工程建设部门根据公司结算流程提交公司审计管理人员审核、审计，审计通过后由工程建设部门交回给采购管理部，由采购管理部对合作单位作正式结算批复（公司发文），并抄送工程建设部门、财务部、审计管理人员和公司领导。
第三十九条 正式竣工决算。项目终验（指整体项目终验）通过后10个工作日内，由采购管理部、工程建设部门、使用维护部门向财务部提供有关资料，主要是确认《投资项目交付使用资产明细表（正式）》中所列明资产的真实性、完整性，以办理正式竣工决算。
财务部应在项目终验以后30个工作日内，组织完成竣工决算的编制、审计、上报及批复。
第四十条 工程档案移交、归档。相关部门在配合财务部完成竣工决算后的15个工作日内，向工程建设部门提供项目有关资料，由工程建设部门整理相关资料，统一移交给公司档案管理人员归档。其中：
采购管理部：项目可行性研究报告（或项目申报书）、项目计划任务书、工程建设任务书、设计会审纪要、设计批复、终验纪要；工程设备采购合同签定、付款、售后服务情况
工程建设部门：竣工文件、初验纪要、整改报告（初验及终验）以及关于该项目设计、施工建设等简要材料；工程材料使用、入库、剩余材料情况；
使用维护部门：项目试运行报告；
财务部：《初步竣工决算报表》、《正式竣工决算报表》、决算审计报告、转资说明书。
工程建设部门专业主管在收到项目资料后在两周内整理收集完毕，并形成项目移交清单移交给公司指定档案管理人员。
第四十一条 项目后评估。投资项目完成后，采购管理部组织工程建设部门、使用维护部门对投资项目进行后评估。
第五章 档案和信息管理
第四十二条 档案管理。指对项目产生的所有文档，包括各类报告、竣工文档、往来函件、工作记录等，进行收集、整理、储存、传递等一系列工作的总称。项目负责人必须对工程项目里的所有过程的文档进行归档处理。
第四十三条 报告。专业实施人负责掌握所负责工程的进度、质量信息，负责检查监理、施工单位上报信息是否准确、及时，负责填写周进度报告和巡检记录提交项目负责人。项目负责人负责检查报告上报是否及时、数据是否准确。
第四十四条 竣工文档。专业实施人负责督促、检查监理、施工单位按要求的时间、格式上报资产明细表、竣工文件等。
第四十五条 由项目小组对外发布的所有函件，由拟稿人负责发送至函件接收人，并保留函件签收记录。
第四十六条 在项目实施过程中所有产生的文档，包括OA行文、会签记录、会议纪要、工作规划等工作记录，项目负责人负责指定专人进行归档，电子文档需存放在各个项目负责人的工作电脑上，书面文档需妥善保管，并建立索引。
第六章 附 则
第四十七条
本办法之解释、修改权归XX公司。第四十八条 本办法自下发之日执行。
XXXX年XX月XX日
第三篇：通信工程项目管理及监理复习题
通信工程项目管理及监理
第一章
一、概念解释
1、通信项目工程：项目是指特定的组织机构在一定约束条件下，为完成某种特定目标进行的一次专门任务。
2、工程项目：工程项目是指为达到预期的目标，投入一定量的资本，在一定的约束条件下，经过决策与实施的必要程序而形成固定资产的一次性事业。
基本特征：建设目标的明确性、工程项目的综合性、工程项目的长期性、工程项目的风险性。
3、基本建设项目：基本建设项目是指利用国家预算内基建拨款投资、国内外基本建设贷款、自筹资金及其他专项资金进行的，以扩大生产能力或增加工程效益为主要目的建设各类工程及有关工作。
4、监理：按照相应的规约进行监督，协调理顺业主和承建方之间的各种关系。
5、通信工程建设监理：是指监理单位受建设单位委托，依照国家有关工程建设的法律、法规、规章和标准规范，对通信建设工程项目进行监督管理的活动。
二、名词解释
1、按建筑规模不同分类：按规模不同，建设项目可分为大型、中型、和小型项目。
2、按工程的构成层次分类：根据工程项目的组成内容和构成层次，从大到小可分解为单项工程、单位工程、分部工程和分项工程。
3、目前通信类工程项目管理的任务主要包括：造价控制、进度控制、质量控制、安全管理、合同管理、信息管理、协调，即“三控三管一协调”。
4、通信建设工程建设监理包括政府监管和社会建立两部分。
5、通信建设工程监理具有服务性、独立性、科学性和公正性的性质。
6、通信工程项目监理的任务主要包括：造价控制、进度控制、质量控制、安全管理、合同管理、信息管理、协调。监理与工程项目管理的区别在于其完成主体及出发角度不同。
7、项目监理单位与建设单位的关系：平等的企业法人关系，监理单位与建设单位都是独立的企业法人，在通信建设市场中的地位是平等的。
8、项目监理单位与施工单位关系：平等的企业法人关系，监理单位与施工单位是独立的企业法人，在通信建设市场中的地位是平等的。
9、监理与被监理的关系，项目监理单位与施工单位之间通过建设单位与承包单位的施工承包合同建立了监理与被监理关系。
10、旁站：是指在关键部位或关键工序的施工过程中，监理人员在施工现场所采取的监督活动。
11、巡视：巡视时相对于旁站而言的，是对于一般的施工工序操作所进行的一种监督检查手段。
12、见证：见证也是监理人员现场监理工作的一种方式，是指承包单位实施某一工序或进行某项工作时，应在监理人员的现场监督之下进行。
13、平行检验：平行检验是项目监理机构独立于承包单位之外一些重要的检验或试验项目所进行的检验或试验。
14、程序化控制原则：所谓程序化控制就是根据制定出的计划，检查实际完成情况并与计划进行比较，纠正所发生的偏差，使目标和计划得以实现的一种控制行为或过程。
15、主动控制：主动控制是指预先分析目标偏离的可能性，且拟定和采取各项预防措施，以使计划目标顺利实现的一种控制类型。
16、被动控制：被动控制是指工程建设按计划进行，但由监理人员对计划（包括质量管理方案）的实施进行跟踪，把输出的结果信息加工整理，并与原来的计划进行对比，从中发现偏差，进而采取措施纠正偏差的一种控制类型。
第二章
一、名词解释
1、组织：企业的组织形式是指企业财产及其社会化大生产的组织状态，它表明一个企业的财产构成、内部分工协作与外部社会经济联系的方式。
2、项目组织：是指那些一切工作都围绕项目进行，通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。
3、工程项目组织：工程项目组织是指工程项目的参加者、合作者为了最优化实现项目的目标对所需资源进行合理配置，按一定的规划或规律构成的整体，是工程项目的行为主体构成的系统，是一种一次性、临时性组织机构。
4、总承包管理方式：这种管理方式也叫“全过程承包”或“交钥匙管理”。
5、工程建设监理制：又称“三角管理方式”。
6、项目经理：是指企业建立以项目经理责任制为核心，为对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。
7、项目经历责任制：是以项目经理为责任主体的工程总承包项目管理目标责任制度。
8、项目经理部：项目经理部是由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构。
9、通信工程建设监理企业的资质：是指对该企业从事通信工程建设监理业务应当具备的组织机构和规模、人员组成、人员素质、资金数量、固定资产、专业技能、管理水平以及监理业绩等的综合评定。
二、简答
1、请简述职能制的优缺点。
答：优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂、管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。
缺点：妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于监理和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
2、请简述项目经理应具有的知识。
答：项目经理应具有丰富的知识，包括专业技术知识、管理知识、经济知识和法律知识等。
3、通信建设监理工程师其年龄不超过65周岁。
第三章
一、名词解释
1、合同：合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。
2、索赔：索赔时当事人在合同实施过程中，根据法律、合同规定及惯例，对不应由自己承担责任的情况造成的损失，向合同的另一方当事人提出给予赔偿或补偿要求的行为。
3、费用索赔：费用索赔的目的是要求经济补偿。
4、招投标是进行大宗货物的买卖、工程建设项目的发包与承包以及服务项目的采购与提供时，所采取的一种交易方式。
招投标活动要遵循的原则包括：公开、公平、公正和诚实信用。工程建设招标方式分为公开招标和邀请招标两种。
二、简答
1、请简述通信工程建设合同。
答：通信工程建设合同是通信工程建设单位和承包单位为了完成其所商定的工程建设目标以及与工程建设目标相关的具体内容，明确双方互相权利、义务关系的协议。主要包括通信建设工程勘察合同、设计合同、施工合同、监理合同。
2、请简述合同中的主体和客体。
答：主体：在通信工程建设合同中，合同关系的主体就是指承包人和发包人。客体：合同的客体即合同标的，是合同主体享有权利和承担义务所指向的事物。
3、请简述建设工程中常用的合同类型。
答：建设工程合同按照承包工程计价方式可分为：固定价格合同、可调价格合同、成本加酬金合同。
4、请简述合同的变更。
答：合同的变更是指当事人对已经发生法律效力，但尚未履行或者尚未完全履行的合同，进行修改或补充所达成的协议。
5、请简述合同的转让。
答：合同转让是指合同一方将合同的权利、义务全部或部分转让给第三人的法律行为。对于合同权利、义务的转让，除另有约定外，原合同的当事人之间以及转让人与受让人之间应当采用书面形式确定。
6、请简述合同形式。
答：最终承诺生效后，双方需按照一定形式签订合同，具体包括： 书面形式。是指合同书、信件和数据电文等可以有形地表现所载内容的形式。合同书，是指记载合同内容的文书。信件，是指当事人就要约与承诺所作的意思表示的普通文字信函。数据电文，是指与现代通信技术相联系，包括电报、电传、传真、电子数据交换和电子邮件等。建设工程合同按规定应采用书面形式。
口头形式。即以口头语言形式表现合同内容。其他形式。包括公正、审批和登记等形式。
7、合同争议的解决方法主要包括和解、调解、仲裁和诉讼四种。
第四章
一、简答
1、项目信息的特征主要有？
答：真实性、时效性、不完全性、层次性。
2、项目信息管理都有哪些？
答：信息的收集、信息的传递、信息的加工、信息的存储、信息的维护和使用。
3、通信建设工程信息及信息流主要包括哪几类？ 答：由上而下的信息、由下而上的信息和横向信息。
所谓通信工程项目的横向信息，是指同级的不同工作部门之间互相传递的信息。
4、通常监理表格主要有哪几类？ 答：A类表、B类表、C类表。
5、请简述资料员职责。
答：资料员是负责工程项目的资料档案管理、计划、统计管理及内部管理工作人员。
6、负责工程项目的内部管理工作。
答：监理资料文档额内容必须真实、准确，与工程实际相符合。监理资料文档中的照片及声像材料、要求图像清晰、声音清楚。
第五章
一、简答
1、我国安全隐患整改原则及措施。
答：安全隐患的整改坚持“五定”原则，即定整改责任人、定整改措施、定整改完成时间、定整改完成单位及具体人员、定整改验收人。
2、请简述安全事故调查原则。
答：①坚持“实事求是、尊重科学”的原则，②应坚持“四不放过”原则，③应坚持“公平、公正”的原则，④事故调查处理应坚持分级管理的原则。
3、安全事故责任认定。
答：事故的责任人主要分为三类：直接责任人、主要责任者和领导责任者。
二、名词解释
1、安全生产：是指在生产过程中不发生工伤事故、职业病、设备或财产损失的状态。
2、我国的安全生产管理方针：目前我国安全生产管理的方针是“安全第一、预防为主、综合治理”。
3、安全事故：是指产生经营单位在生产经营活动（包括与生产经营有关的活动）中突然发生的伤害人身安全和健康，或损坏设备设施，或造成经济损失的，导致原生产经营活动（包括与生产经营活动有关的活动）暂时中止或永久终止的意外事件。
4、事故分析：事故分析的目的是发现事故的原因，事故原因大体分为无的不安全状态、人的不安全行为以及管理监督上的缺陷。
第六章
一、名词解释
1、工程造价：是指进行某项工程建设所花费的全部费用。
2、工程造价控制：所谓工程造价控制，就是在投资决策阶段、设计阶段和施工阶段把工程造价控制在批准的投资限额之内，随时纠正发生的偏差，以保证投资目标的实现，以求在建设工程中能合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和社会效益。
3、控制工程造价的关键在设计阶段。
4、设计方案选择最常用的方法是比较分析法。
5、施工图预算有单位工程预算、单项工程预算和建设项目总算法之分。
6、标底编制：标底是指招标人根据招标项目具体情况编制的完成招标项目所需的全部费用。
7、标底文件的主要文件内容：标底文件的主要内容包括：编制说明、标底价格文件、标底附件、标底价格编制的有关表格。
第四篇：通信配套工程项目信息库计划
关于建立通信配套工程项目信息库的计划
一建立目的1．通过构建立待建小区和商务楼宇等需求通信配套工作的信息网络,加强售前通信服务网络的支撑范围。2．根据收集的信息将由专人对该信息情况进行跟踪联系沟通（如土地批租到楼宇建设全过程），根据开发商需求进行通信配套及个性化服务.3．通过实施无纸化的流程管理，优化配套资源的合理利用，提高电信公司在西区局的管辖范围内通信业务的巩固地位。
二实施后的效果
1.能够系统全面的跟踪新建和待建小区的通信配套工作,时时的通过分局的信息网络收集到第一手的信息资料.2.并通过现有的
二软件功能的设定.3.基于目前开发的《区局GIS电子地图》项目基础上的增加应用开发的内容.4.通过直观的地形图,使用鼠标可直接拖动相应的地块图标到地形图中,通过图标的建立后自动生成相应的文档记录表—(简要),5.该记录表的(简要)内容包括:地块名称、地块面积、开发商名称、通信需求情况、通信建设竞争对手情况
6.以一个信息项目录入为一个编号,并同时生成三个功能表格
l新建地块信息详细情况:根据与用户沟通后记录有地块名称,开发商,承建商,等联系人和联系电话,地块面积,建成后的楼宇面积和楼宇性质.l内部协作配合情况:1.记录在联系过程中需要联合各协作部门共同参与用户的通信配套项目.如设计,工程.等部门,2.并通过填写该情况,确认后自动通过OA网络发送信息提交到相关的职能部门,l项目实施进程情况记录::能及时的反馈出该项目的实施情况到何种阶段，在售前.:(具有信息录入阶段、沟通了解阶段、通信配套设计阶段、协商调整阶段、)售中（合同制定、签定、施工阶段、竣工验收阶段）售后（运行维护阶段）通过时间进度表将能较为清晰的显示出当前项目的情况。
7.需要具有不同部门涉及不同的限制权限.信息一旦录入,非程序管理员无人可以删除记录.操作人员权限--------仅部分内容的查看编辑修正记录.管理人员权限----------具有查看所有项目实施情况记录,及进行统计相关数据的功能.信息采集-------------只能录入不具有其它任何权限,并且所看到的信息只能是本地区的信息采集情况.信息汇总----------只能看到个人受理分配到的信息采集内容.并对该信息内容进行情况记录和修改,如其他人员跟踪配套项目情况无权查阅,修改
8.具有统计和打印功能
信息项目录入数据的统计:可以按录入时间和分局范围进行分别统计
项目实施情况的分类统计:
个人跟踪项目数量的统计
项目投资资金的统计
签定项目数的统计
施工数量的统计
竣工数量的统计
五实施计划的时间表
9/4—9/7
9/8----9/9
9/10---9/1
49/15—9/20
9/21—9/30
制定项目计划
审核修订项目计划
信息收集阶段
软件开发阶段
软件调试阶段
软件试运行阶段
附件
一、新建小区楼宇信息表
新建/拆迁地块情况信息表
填表日期
年月日
地块名称
地址路段
开发商名称
开发商联系人
联系电话号码
所属站点
信息提供人
联系电话号码
地块情况介绍
附件
二、需求协作单
内部需求协作单
编号:
牵头部门:
联系人
联系电话
需求对象
联系人
联系电话
服务等级
填单日期
需求情况说明及要求
主管领导意见
相关支撑部门
协
作部门
协作负责人
联系电话
注:1.服务等级分为AAA级,AA级,A级,时限4小时、8小时、24小时响应。
2.AAA级需要有相关处室领导签字认可.3.涉及相关协作部门,将协作单复印给相关部门的负责人.原稿留牵头部门处保存.附件三项目实施情况反馈表
项目实施情况反馈表
项目名称
开发商名称
通信配套资金
项目编号
开发地块面积
项目配套负责人
项目实施日期
信息初步录入阶段
开发商沟通了解阶段
通信设计方案修订阶段
合同签定阶段
项目施工阶段
竣工验收阶段
通信保障阶段
第五篇：通信配套工程项目信息库计划
关于建立通信配套工程项目信息库的计划
一建立目的1． 通过构建立待建小区和商务楼宇等需求通信配套工作的信息网络,加强售前通信服务网络的支撑范围。
2． 根据收集的信息将由专人对该信息情况进行跟踪联系沟通（如土地批租到楼宇建设全过程），根据开发商需求进行通信配套及个性化服务.3． 通过实施无纸化的流程管理，优化配套资源的合理利用，提高电信公司在西区局的管辖范围内通信业务的巩固地位。
二实施后的效果
1.能够系统全面的跟踪新建和待建小区的通信配套工作, 时时的通过分局的信息网络收集到第一手的信息资料.2.并通过现有的
二 软件功能的设定.3.基于目前开发的《区局GIS电子地图》项目基础上的增加应用开发的内容.4.通过直观的地形图,使用鼠标可直接拖动相应的地块图标到地形图中,通过图标的建立后自动生成相应的文档记录表—(简要),5.该记录表的(简要)内容包括:地块名称、地块面积、开发商名称、通信需求情况、通信建设竞争对手情况
6.以一个信息项目录入为一个编号,并同时生成三个功能表格
l 新建地块信息详细情况:根据与用户沟通后记录有地块名称,开发商,承建商,等联系人和联系电话,地块面积,建成后的楼宇面积和楼宇性质.l 内部协作配合情况: 1.记录在联系过程中需要联合各协作部门共同参与用户的通信配套项目.如设计,工程.等部门,2.并通过填写该情况,确认后自动通过OA网络发送信息提交到相关的职能部门,l 项目实施进程情况记录::能及时的反馈出该项目的实施情况到何种阶段，在售前.:(具有信息录入阶段、沟通了解阶段、通信配套设计阶段、协商调整阶段、)售中（合同制定、签定、施工阶段、竣工验收阶段）售后（运行维护阶段）通过时间进度表将能较为清晰的显示出当前项目的情况。
7.需要具有不同部门涉及不同的限制权限.信息一旦录入,非程序管理员无人可以删除记录.操作人员权限--------仅部分内容的查看编辑修正记录.管理人员权限----------具有查看所有项目实施情况记录,及进行统计相关数据的功能.信息采集-------------只能录入不具有其它任何权限,并且所看到的信息只能是本地区的信息采集情况.信息汇总----------只能看到个人受理分配到的信息采集内容.并对该信息内容进行情况记录和修改,如其他人员跟踪配套项目情况无权查阅,修改
8.具有统计和打印功能
信息项目录入数据的统计: 可以按录入时间和分局范围进行分别统计
项目实施情况的分类统计:
个人跟踪项目数量的统计
项目投资资金的统计
签定项目数的统计
施工数量的统计
竣工数量的统计
五实施计划的时间表
9/4—9/7
9/8----9/9
9/10---9/1
49/15—9/20
9/21—9/30
制定项目计划
审核修订项目计划
信息收集阶段
软件开发阶段
软件调试阶段
软件试运行阶段
附件
一、新建小区楼宇信息表
新建/拆迁地块情况信息表
填表日期
年 月 日
地块名称
地址路段
开发商名称
开发商联系人
联系电话号码
所属站点
信息提供人
联系电话号码
地块情况介绍
附件
二、需求协作单
内部需求协作单
编号:
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