第一篇：11_肯德基员工培训课程
KFC系列培训资料
手册目录
一、服务箴言
二、你是训练员
三、训练员应具备的条件与工作责任
四、训练步骤检查表
五、如何协助工作伙伴
六、训练指导 七.时间控制 八.谈话的艺术 九.笑容的威力
十、薪资和效益挂钩的分配方案
训练员工作室
服务箴言
DO UNTO OTHERS WHAT YOU WANT OTHERS TO DO UNTO YOU！你希望别人对待你的，你就去这样对待别人！
你的态度影响别人，它反过来又会影响你，所以你必须推动一个有利的方向，以得到积极正面的成果。
你是训练员 恭喜你！
这你被选为门店的训练员了，这表示你将训练其他的员工，使他们成为和你一样优秀的香提服务员。
里有几点秘诀，可帮助你成为有效率的训练员：
1、在训练前，将各工作内容组织化
2、有耐心：不要忘记当你也是新进员工时的心情
3、有热忱：帮助对方，对他们所学的工作感到兴趣
4、任何时候，务必依正确的作业方式指导服务员，就像个专家一般
5、激发新员工提出问题，以便从问题中学习
良好训练员应具备的条件
*有高标准的工作技巧，熟练并遵守规定的作业程序
*能以身作则为服务员的模范与领导者
*对工作中的专业知识有意愿学习，并能解释工作站中的“为什么” *有意愿训练别人，分享经验
*有耐性，乐意持续性仔细、明确的指导、修正服务员工作中`对标准的偏差 *有良好的表达能力 *有良好的团队精神
工作责任
*以标准方式进行工作站训练 *执行工作站检定
*在一般工作进行中，协助指导服务员，使其达到标准作业程序，并提升生产力 *确定执行标准训练流程，对被训练人的学习成绩负责，并有回馈
训练步骤检查表
准备工作
*确定训练工具是完整的（训练考核卡、训练员指导、设备等）、*训练区域的整洁
*仔细思考训练时应注意的重点 *依据需要，自我练习正确的程序
*让被训练者感到自在，了解到该工作区段的重要性
*让被训练者感到是团队中的一份子
示范说明
*利用训练考核卡，共同复习；利用训练员指导强调重点解答问题 *强调清洁消毒与随手清洁的重要性
*对机器设备表现出爱护、维护的态度，并说明设备爱护使用的重要性 *示范正确程序，利用训练考核卡，一次一个步骤，并解释该动作原因 *鼓励发问，并清楚的解说 *示范技巧：
1、集中对方注意力
2、说话清楚，确定对方明确
3、运用谈话的语气
4、说话时注视对方 练习指导
1、人身安全的重要性
2、让被训练者自己亲手做，在一旁指导
3、观察是否遵循所有消毒及安全程序
4、赞强调赏鼓励其良好表现
5、发现错误，立即修正，必要时再次示范特定程序
6、提出问题以强调操作重点
7、让对方持续练习，逐步减少指导，但仍需随时观察 追踪考核
1、订下工作人员实际操作流程的进度表
2、让工作人员不用训练卡即可操作
3、在对方练习过程中，要常常追踪，等被训练者熟练后，再减少追踪的频率
4、检查是否有遗漏或不正常的动作
5、如有必要则再一次指导练习
6、发问问题，以判断被训练者对工作站的程序及标准的了解程度（不可只回答对或不对）
7、在考核检定时，利用训练考核卡逐步检查被检定人员的操作程序，是否无错误，所有的步骤必须百分百的符合标准
8、如有错误则给予指导
9、程序检定完成后，以口头提出至少五个以上有关资料，如保存期限、温度设定、人身安全等问题，确认对方均有正确的知识
10、操作过程确认没问题后，应在训练安排联络单上签名
11、对于学员的进步及成功给予正面的评估
*当服务员在学习新的工作站时，一定要运用训练的所有步骤，不可假设该被训练者己会其它工作，而不必如指导新进员工一般详细的教导。
如何协助伙伴
性的功身为训练员除了执行训练工作外，在平时的工作中，对周围的伙伴还有指导程序正确能。尤其是新学习了一个工作站，仍在训练过程中的服务员，你需要付出的关心与指导。友善与尊重是很重要的。做的好的立即鼓励，而对于不正确的作业程序要对事不对人的立即修正。对于不熟练的情况，应立即伸出援手，避免让对方感到技不如人而丧失信心。训练员的工作会使你有很多协助别人的机会，就像引言所说的“你的态度影响别人，它又将反过来影响你„„”
希望你会由中获得工作的成就感与快乐！
柜台服务 收银学习
准备工作
1、准备所需教材：收银机键面图、产品价目表、各式赠券，折扣券及促销
2、确定训练时所使用的柜台与收银机
3、介绍柜台服务的重要性
4、与被训练者共同讨论收银的练习及复习收银的程序
5、让被训练者感到自在，并觉得是团队的一份子
说明、示范 说明： 个人仪容
*干净的头巾，不歪戴
*衬衫，外套，裙子（或裤子）平整清洁，*完整，清楚的名牌 *深色或黑色的皮鞋 *不可留长指甲
*每位员工在顾客眼中，都代表公司 *言行举止应表现出愉快，有礼，殷勤及敏捷 陈列柜（包装台）
*因为陈列柜是顾客看的最清楚的地方，所以更要注意，保持高水准的整齐与清洁。一切掉落在地上的产品（或包装物品）均需丢弃（归为退货类）
（一）欢迎顾客
*当顾客来到陈列柜前时，我们应微笑地招呼顾客，如：您好！欢迎光临XX店（与服务员讨论不同的问候方式）
（二）点购
*询问点购内容，“请问您需要什么？”
*大部分顾客对我们的产品并不是十分熟悉，所以在接受顾客点购时必 须表现出真正的关心与耐心
*仔细聆听顾客的需要，并重复顾客所需要的产品 *建议性销售：
1、可针对新产品，促销品，顾客漏点的产品，较大包装的，产品。
2、建议销售要明确，如：“您要不要来2个泡芙”，“您要不要来3个蛋挞”。
3、建议销售只进行一次，以免顾客反感
4、对小孩子不要建议性销售
5、当顾客说“就这样！”便不要再建议了，并告知顾客总金额，请其稍候，如：“您买的是„总共„元，您稍候，我这就拿给您”
6、如果顾客所带费用不足或因其它原因需要更换产品，仍应表示殷勤与乐意协助的态度
7、介绍辨别折扣券、免费赠券及其它促销折扣的方式
（三）点购结束 *检查顾客点购产品
*将顾客所给的金额复诵一遍，如“收您„元” *收款后将顾客的钱大声读出，“找您„元”
*点清找钱，先将零钱放到顾客的手上再给大票面，切勿以“扔”给顾客
1、找钱时在抽屉抽取，以大额钞先拿，呈交顾客时先付零钱，再付较大额钞
2、尽量将较干净的钞票找给顾客
3、如果是小孩子来购买，找零钱时应放慢速度与清楚的点给他看。（并提供一个小袋装好）
（四）包装
*将顾客点购的产品放置在顾客面前，让顾客能看见产品，并说“小姐或先生，这是您要的XX（产品），请看一下，如没什么问题的话就帮您扎起来”
*如顾客购买的是蛋糕，别忘了说“这是我们送您的刀、叉、盘，如您过生日的话，我们还可以送数子蜡烛，您需要吗？”“您需要的是几号数字？”
*当顾客准备离开时，我们应微笑告别并希望再次光临，“谢谢，欢迎再次光临”
让顾客宾至如归的方法 *多关心顾客的需求 *创建香提式的服务
*将每位顾客都当成自己家中的贵客来对待
处理顾客抱怨
*不论顾客的态度如何，香提员工不许与顾客争执和动手脚 *保持微笑，与礼貌的态度 *由店长或资深员工出面处理
运用收银机键面图，介绍收银机使用方式 门店有关收银机的政策规定 *现金短溢的规定 *工作前的清洁洗手 *实际收银机操作方式练习*打出收据方式
*各类折扣券、赠券的处理方式 *模拟演练 *欢迎顾客 *点购 *点购结束 *包装
练习指导
让被训练者自己亲手做，在一旁指导 *赞赏鼓励其良好表现
*发现错误，立即修正，必要时再次示范特定程序 *提出问题以强调操作重点
*让对方持续练习，逐步减少指导，但仍需随时观察 *随时提示亲切自然的服务
追踪考核
*确定被训练者练习的进度安排
*在对方练习过程中，要常常追踪，等被训练者熟练后，再减少追踪频率 *检查是否有遗漏或不正常的动作 *如有必要则再一次指导练习
*发问问题，以判断被训练者对工作站的程序及标准的了解程度（不可只回答对或不对）如：请诉说建议点购应注意的事情
*操作过程确认没问题后，请在训练进度表上签名 *对于学习者的进度及成功给予正面的评估。*持续地坚持标准程序
时间控制
一、几种错误的浪费时间法
1、频繁的从一项工作转移到另一项工作
2、首先解决最不重要的工作
3、把一天的时间排的满满的
二、时间管理的四个时代 第一代(便条与备忘录)
第二代(行事历与日程表)第三代(讲究优先次序)第四代(个人管理)
1、第一代理论着重利用时间与备忘录 特点：第一代的时间管理理论丝毫没有“优先”的观念
2、第二代理论强调行事历与日程表，反映出时间管理已注意到规划未来的重要
特点：第二代自制力增强了，但对事情仍没有轻重缓急之分
3、第三代讲究优先顺序的观念 特点：讲究理清价值观与认定目标
4、第四代理论主张关键不在于时间管理。而是个人管理
特点：以原则为重心，配合个人对使命的认知，兼顾重要性与急迫性，强调产品与产能齐头并进
三、有效的个人管理方法需符合以下标准：
1、一致：个人的理想与使命，角色与目标、工作重点与计划、欲望与自制之间，应和谐一致
2、平衡：管理方法应有助与生活平衡发展，提醒我们扮演不同的角色，以免忽略了健康、家庭、个人发展等重要人生成面
3、有重心：理想的管理方法会鼓励并协助你，着重虽不紧迫却极重要的事，最有效的方法是以一星期为单位制订计划
4、重人性：个人管理的重点在人，不在事
5、能变通：管理方法能为人所用，不可一成不变，须视个人作风与需要而调整
6、携带方便：管理工具必须便于携带，随时可供参考修正
四、有效的个人管理可分为四步骤：
1、确定角色——首先，写下个人认为重要的角色
2、选择目标——其次，为每个角色制订未来一周欲达成的二至三个重要成果
3、安排进度——现在，根据上面所列目标，安排未来七天的行程。再次，锻炼身体是你的目标，那么不妨安排三至四天，每天运动一小时，每个目标都可当作某一天的第一要务，更理想的是当作特殊的约会。全力以赴。对本年度或一个月内已定的约会则一一检讨，凡合与个人目标的加以保留，否则便取消或改时间。
4、逐日调整——每日早晨依据行事历，安排一天的大小事物。第三理论强调的逐日计划行事，在此可以派上用场，使事情井然有序，不致因小失大。
五、授权——高效率之秘诀
1、什么事，谁来干。怎么干 *分派工作的三个主要部分 *分析你自己
*把要做的工作、承担的义务、要采取的行动以及职责，都列出来
2、分派之原则、方法、麻烦和好处 类型: *下达指令型（低效率）
*充分信任型——是正确有效的管理之道。记住：时间就是金钱，忙并不意味着效率 方法: *讲清楚所要的结果 *制订工作评估标准 *给出所有相关信息
*把工作分派给素质好,能力强的人 *在质量和时间上进行控制 风险: 要授权员工,一个领导人需要变成老师,教练,同事,与良师益友,而不只是上司.有时候,你的下属与同仁甚至会超越你的能力,想法与期望.你应该把这样的结果视为领导成功的象征.*当你授权时,你还是得为 负责 *你需要为 负责
*只要你选对员工,仔细训练他们,并让他们准备好接受适当的责任,你仍可以有信心承担授权的风险..六、利用时间的四要决
1、日记式备忘录的活用
2、早晨到来时立刻思考工作
3、类似的工作要同时进行
4、不要把等待的实践白百浪费掉
谈话的艺术
企业首脑或部门管理人员与部下的谈话主要分四种功能。
监督功能——籍以获取管理工作进展的详情，监督各部门执行领导决定；
参与功能——借此研究执行决定过程中发生的问题，探讨和寻求解决办法，使领导由“观察”地位进入参与地位；
传递功能——从中传递上级指示或本人决定，激励功能——由此接触工作人员，了解他们本身的各种心理品质，做到知人知心，适时激发下属的工作热情。
谈话，既是一种信息交流，又是一种人际间的接触，因而它必然带有人所特有的情感色彩。这种情感色彩同信息内容交互作用，使谈话变的微妙而富有艺术性。那么，一个领导人员应如何同他的部下谈话呢？
1、要的是激发部下的谈话欲望
谈话是领导和部下的双边活动，部下若无讲话的愿望，谈话不免要陷入僵局。因此领导首先应具有细腻的情感、分寸感、注意说话的态度、方式以至语音、语调、旨在激发部下讲话的愿望，使谈话在感情交流的过程中完成信息交流的任务。
2、重要的是启发部下讲真情实话
谈话所要得到的是真实的情况。但是，有的部下出于某种动机，谈话时弄虚作假，见风使舵；有的则有所顾忌，言不由衷。这都使谈话失去意义。为此，领导一定要克服专制、蛮横的作风，代之以坦率、诚恳、求实的态度，并且尽可能让对方在谈话过程中了解到自己所感兴趣的真实情况，并不是奉承、文饰的话、消除对方的顾虑或各种迎合心理。
3、抓住主要问题是关键 谈话必须突出重点，扼要紧凑。
4、表达对谈话的兴趣和热情
正因为谈话是双边活动，一方对另一方的讲述予以积极、适当的回馈，使谈话者更津津乐道，从而使谈话愈加融洽、深入。
5、评论要把握分寸
在听取部下讲述时，领导不应该发表评论性意见。
6、克制自己，避免冲动
部下在反映情况时，常会忽然批评、抱怨起某些事情，而这在客观上由正是在指责领导自己。
7、善于把握谈话节奏
部下在讲述时停顿，有两种情况。须分别对待。第一种停顿是故意的，它是部下为检查一下领导对他讲话的反映、印象、引起领导做出评论而做的。这时，领导有必要给予一般性的插
话，一激励他进一步讲述。第二种停顿是思维突然中断引起的，这时领导最好采用“反响提问法”来接通原来的思路。其方法就是用提问的形式重复部下刚才讲的话。
8、要注意“第一印象”
所谓最初效应就是通常所说的 “先入为主”。这种最初效应往往很长时间地影响一个人的认识，企业领导应高度注意这种效应，应掌握“造成初次印象”的能力，因此，领导在谈话中要持客观的、批判性的态度，时刻警觉，善于把做给人看的东西，从真实情形中区分出来。
9、一切谈话机会都别轻易防过
谈话分正式和非正式两种形式，前者在工作时间内进行，后者在业余时间内进行。作为领导也不应放弃非正式谈话的机会，在毫无戒备的心理状态下，哪怕是片言只语，有时也会获得意想不到的信息。
笑容的威力
笑容不是奉承，而是尊敬
笑容在服务业中是表示（绝不与你敌对，且大大的欢迎您）这一番意思的手段，表现出款待之心。
正在美国麦当劳的点餐单上写着（Smile Free），即（微笑免费），是表达（本店所销售的的汉堡包及炸薯条中，含有微笑免费，不含微笑的商品，不能拿客人的钱。把这种思想、理念，用（微笑，免费）来表达。这是麦当劳成功的哲学。微笑才是接近顾客的最好方法！曾经在某个麦当劳中心的镜子上写着（Keep smile）。当员工换穿制服后，利用镜子照全身，然后心中默念（保持微笑），走进各自工作岗位，有了这一番引导，渐渐产生并提醒着站出场的员工要常带笑容。
餐饮服务应该并非仅出售菜色，附加微笑的服务，也是属于出售的商品才是！表达笑容的方法：
一、表达感谢
由衷感谢（从那么多的餐厅中选中我们的店），当店中呈现客满颠峰的时候，一般来说恐怕再也没有表达感谢之心的闲工夫，但是这种忙碌的情形继续下去，而习以为常的时候，再也无法展现笑容，不知不觉中人们会说（那一家店生意太好了，神气的很！）结果渐渐的开始不受人喜爱，又如面对即将打烊时光临的客人，如果心想（正想打烊，这时候来，真烦）的话，又如何能面带微笑呢？不管什么时候光临，只要选择来到我们店里的顾客，对他们的心，我们要表达感谢，这是很重要的。
二、要有爱心
（为我们的幸福而有此店），（我们是为了达成理想而在此店工作）。只要是受这种观念熏陶的员工，可以十分的理解到（客人尽量涌到，也就是为我们带来幸福，实现理想的时候。）当了解到（客人是带给我们鼓舞的人）的时候，跟顾客之间可接近到有如自己的亲人、朋友一般的关系。也就是对客人怀抱着跟对自己的亲人相同的亲切感与爱心，这样才能表达笑容。
三、要有信心
从开店前的那一刻就得细心注意，如何做才能表达良好的服务，打扫的时候是否专心，即使是柜台上的清洁及促销赠品的小东西也要充满爱心般的去注意，以殷切的心引颈企盼今日客人的光临。这样的准备，诚心诚意并贯彻始终，当你每天做到这些，自然心胸开阔，也培养起自信心了。
要有笑容先要有（感谢）、（爱心）、（自信）之三要素。有了这些。自然可以做到一边注视客人的眼睛，并表达由衷的笑容去完成服务，进而保有源源不断的客源了！
薪资和效益挂钩的分配方案
一、薪资结构
1、月薪制员工的薪资结构由原来的工资总额分为固定部分、绩效考核、营业额考核、利润考核四部分。
（1）固定部分占60%（基本工资+岗位工资+企业补贴179元）（2）绩效考核占10%（每季度根据上级主管对其绩效考核的成绩）（3）营业额考核占5%（每月根据连锁店完成营业额进行考核）（4）利润考核占25%（每月根据连锁店完成利润进行考核）
2、时薪制员工
将现在时薪分为基本时薪和效益时薪二部分。
其中效益时薪：员工0.5元/小时，星级员工0.7元/小时
二、考核
1、月薪制
（1）绩效工资按岗位绩效考核的成绩执行（新进员工本季度按100%计算）（2）营业额考核工资
完成当月预算营业额考核工资的100% 未完成预算营业额按未完成比例扣除。例如：某店预算月营业额为240000元，如完成240000元以上得100% 如完成221000元则得221000/240000=92% 则得营业额考核工资部分的92%（3）利润考核工资（含减亏）
完成上月预算利润指标得利润考核工资100% 未完成预算的按未完成比例扣除 例如：某店预算利润为50000元 如完成50000元得100% 如完成45000元得45000元/50000元=90% 则得利润考核部分的90%
2、时薪制员工
实得效益时薪=效益时薪*（营业额完成率+利润完成率）/2*100%
三、超额利润的分配（含减亏）
1、每季度核算一次，按超利润部分的50%返回门店，分配比例按以下工时计算：
（1）店经理按500工时计算（2）店副理按400工时计算（3）一级助理按350工时计算（4）二级助理按300工时计算（5）见习助理按200工时计算（6）员工按实际工时计算
例如：某店一季度超利润10000元，有店经理一名，一级助理一名，二级助理二名，员工20名用工时3000小时。
应得奖励时薪10000*50%/（500+350+250*2+3000）=1.15/小时 店经理得奖励=500*1.15=575元 员工得奖励=150*1.15=172.5元
2、完成当年预算和利润，而年度员工工资总额（按预算百分比）有节余的，节余部分的70%按以上办法分配。
四、每年的4月、7月、10月和次年1月考核发放上一季度的超额利润（含减亏），奖励发放时以当日在册人员为准，不论何种原因离店都不列入发放范围。
第二篇：肯德基员工培训课程
肯德基员工培训课程.txt明骚易躲，暗贱难防。佛祖曰：你俩就是大傻B！当白天又一次把黑夜按翻在床上的时候，太阳就出生了肯德基员工培训课程
１９８７年１１月１２日，肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，北京肯德基有限公司也成了北京第一家经营快餐的中外合资企业。
继１９９６年６月２５日，肯德基中国第１００家店在北京成立以后，肯德基在中国的连锁店数目迅速增长，到２００２年７月１２日，第７００家店开张。
１５年来，肯德基的７００家餐厅已经遍布了除西藏以外的全国所有的省、自治区和直辖市的１５０多个城市。
根据２０００年的数据表明，肯德基一年在中国市场的直接注入资金达２７．４亿元人民币（不含所有税收和员工工资），上缴政府税收４．２亿元人民币，提供直接就业岗位约３万个。
然而，作为世界最大的餐饮连锁企业，肯德基自进入中国以来，带给中国的不仅是异国风味的美味炸鸡、上万个就业机会，还有全新的国际标准的人员管理和培训系统。
作为劳动密集型产业，肯德基奉行“以人为核心”的人力资本管理机制。因此，员工是肯德基在世界各地快速发展的关键。肯德基不断投入资金、人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员，餐厅经理到公司职能部门的管理人员，这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善了员工自身的知识结构和个性发展。
另外，由于肯德基采取开放式就业，公司对员工的流动并没有做出特殊的限制和要求。经过公司严格培训的本地熟练工人和管理者因为种种原因走出公司，甚至会流向当地竞争企业。比如，上海的“新亚大包”、来自台湾的“永和豆浆”的核心高级管理人员就有一些是来自原肯德基的高级管理人员。但正是这种宽松环境下造成的人员流动，使肯德基培训的管理知识和经营理念也实现了隐形传播。肯德基工作和受训经验，使员工变成人才，人力资源变成人力资本，进而成长为中国经济发展进程中出色的企业管理人才。
那么，究竟它的员工培训系统是怎样的呢？
教育培训基地：员工学堂
肯德基在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地--教育发展中心。这个基地成立于１９９６年，专为餐厅管理人员设立，每年为来自全国各地的２０００多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程。中心大约每两年会对旧有教材进行重新审定和编写。培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。
在一名管理人员的培训计划中记者看到了《如何同心协力做好工作》、《基本管理》、《绩效管理》、《项目管理》、《７个好习惯》、《谈判与技巧》等科目。据了解，肯德基最初的培训课程有来自于国际标准的范本，但最主要的是来自于当地资深员工的言传身教及对工作经验的总结。因此，教材的审定和重新编写主要是补充一线员工在实践中获得的新知识、新方法。每一位参加教育发展中心培训的员工都既是受训者，也是执教者。这所独特的“企业里的大学”，就是肯德基在中国的所有员工的智囊部门、中枢系统。
内部培训制度：分门别类
肯德基的内部培训体系分为职能部门专业培训、餐厅员工岗位基础培训以及餐厅管理技能培训。
职能部门专业培训 肯德基隶属于世界上最大的餐饮集团--百胜全球餐饮集团，中国百胜餐饮集团设有专业职能部门，分别管理着肯德基的市场开发、营建、企划、技术品控、采购、配送物流系统等专业工作。
为配合公司整个系统的运作与发展，中国百胜餐饮集团建立了专门的培训与发展策略。
每位职员进入公司之后要去肯德基餐厅实习７天，以了解餐厅营运和公司企业精神的内涵。职员一旦接受相应的管理工作，公司还开设了传递公司企业文化的培训课程，一方面提高了员工的工作能力，为企业及国家培养了合适的管理人才；另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解，从而实现公司和员工的共同成长。
餐厅员工岗位基础培训 作为直接面对顾客的“窗口”--餐厅员工，从进店的第一天开始，每个人就都要严格学习工作站基本的操作技能。从不会到能够胜任每一项操作，新进员工会接受公司安排的平均近２００个工作小时的培训。通过考试取得结业证书。从见习助理、二级助理、餐厅经理到区经理，随后每一段的晋升，都要进入这里修习５天的课程。根据粗略估计，光是训练一名经理，肯德基就要花上好几万元。
在肯德基，见习服务员、服务员、训练员以及餐厅管理组人员，全部是根据员工个人对工作站操作要求的熟练程度，实现职位的提升、工资水平的上涨的。在这样的管理体制下，年龄、性别、教育背景等都不会对你未来在公司的发展产生任何直接影响。
餐厅管理技能培训 目前肯德基在中国有大约５０００名餐厅管理人，针对不同的管理职位，肯德基都配有不同的学习课程，学习与成长的相辅相成，是肯德基管理技能培训的一个特点。
当一名新的见习助理进入餐厅，适合每一阶段发展的全套培训科目就已在等待着他。最初时他将要学习进入肯德基每一个工作站所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系的管理技巧和智慧，随着他管理能力的增加和职位的升迁，公司会再次安排不同的培训课程。当一名普通的餐厅服务人员经过多年的努力成长为管理数家肯德基餐厅的区经理时，他不但要学习领导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训，并具备获得被送往其他国家接受新观念以开拓思路的资格的机会。除此之外，这些餐厅管理人员还要不定期的观摩录像资料，进行管理技能考核竞赛等。
横纵交流：传播肯德基理念
为了密切公司内部员工关系，肯德基还举行不定期的餐厅竞赛和员工活动，进行内部纵向交流。记者采访的一位选择肯德基作为人生中第一份工作的餐厅服务员说，在肯德基的餐厅，她学到的最重要的东西就是团队合作精神和注重细节的习惯。当然，这些对思想深层的影响今后会一直伴随他们，无论是在哪里的工作岗位工作。
另外，肯德基从１９９８年６月２７日起开始强化对外交流，进行行业内横向交流。肯德基和中国国内贸易局已经共同举办了数届“中式快餐经营管理高级研修班”，为来自全国的中高级中式快餐管理人员提供讲座和交流机会，由专家为他们讲述快餐连锁的观念、特征和架构，市场与产品定位，产品、工艺、设备的标准化，快餐店营运和配送中心的建立等等。对技能和观念的培训与教育，除了会提高员工工作能力，同时，这种形式的交流也促进了中国快餐业尽快学习国际先进的快餐经营模式。
肯德基进入中国１５年来，开店增多，为社会带来的连锁效应也越来越大。许多曾经在肯德基打过工的年轻人，当年都还是在校学生，或者刚走出校门。据初步统计，肯德基进入中国１５年来，累计培训员工２０万人次，基本培训资金投入超过２．４亿元。
在肯德基在中国开出第７００家店的上海庆祝活动中，它们没有打广告也没有搞庆祝仪式，而是把自己的培训课堂搬进了复旦大学的校园，让学生体验肯德基的培训。肯德基上海有限公司王奇解释这一现象为“企业大学化”。
王奇介绍说，所谓“企业大学化”是指企业除了本身的生产流程外，同时也是创造知识的一环。现代知识型企业不光靠资本、土地赚钱。企业应该有它独特的知识才能够去竞争，企业在深化知识后，还经过有效的整理、积蓄，然后传播出去。把企业的培训理念引进校园，一方面高校为企业的培训提供着良好的专业背景，同时企业也通过这样的形式自己对人才素质的需要及来自于管理实践的最新经验反映给学校，这是一个互动的过程。
这种种举措，在创造社会效益的同时，也让肯德基理念获得了更广范围的认可，让肯德基品牌的核心竞争力得到了提升。肯德基已经在用行动努力把创造利润和创造知识结合在一起，现在更多的企业也意识到了这一点：未来，创造财富不仅仅是靠资本、资源，更多的是靠知识。
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第三篇：肯德基员工培训的几个方面
肯德基员工培训的几个方面
逸马顾问:郭淑萍
现代科学技术日新月异地飞速发展，企业组织要使自己的员工不断地适应新形势的发展需求，要不断地提高企业经营管理效益，以及要使自己的企业能在国内外激烈的市场竞争中始终保持人力资源的优势，使自己永远立于不败之地，就必须十分重视对企业组织员工的培训，这不仅关系到员工自身素质的提高，更关系到企业组织的生存和发展，是一项根本性的战略任务。
广大员工，特别是广大年轻的员工，都希望从事具有挑战性的工作，都希望在自己的工作中有成长的机会。这就给企业的管理者提出一个极其严峻的问题：如何才能不断地给员工分配具有挑战性的工作？如何才能给他们提高发展的机会？回答是，培训是一条重要的途径。
说到员工培训，它的形式是多种多样的，有岗前培训、岗位基础知识培训、公司文化培训、交叉培训、管理人员培训等多种类型。这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善了员工自身的知识结构和个性发展。
对于餐饮业的员工培训，肯德基可谓有自己的一套独特模式。作为劳动密集型产业，肯德基奉行“以人为核心”的人力资本管理机制。因此，员工是肯德基在世界各地快速发展的关键。肯德基不断投入资金、人力进行多方面各层次的培训。
就肯德基在中国的培训体系而言，肯德基在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地——教育发展中心。这个基地成立于１９９６年，专为餐厅管理人员设立，每年为来自全国各地的２０００多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程,中心大约每两年会对旧有教材进行重新审定和编写。培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。
肯德基内部对员工的培训是分门别类的，培训体系分为职能部门专业培训、餐厅员工岗位基础培训以及餐厅管理技能培训。
职能部门专业培训
肯德基隶属于世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团，中国百胜餐饮集团设有专业职能部门，分别管理着肯德基的市场开发、营建、企划、技术品控、采购、配送物流系统等专业工作。
为配合公司整个系统的运作与发展，中国百胜餐饮集团建立了专门的培训与发展策略。每位职员进入公司之后要去肯德基餐厅实习７天，以了解餐厅营运和公司企业精神的内涵。职员一旦接受相应的管理工作，公司还开设了传递公司企业文化的培训课程，一方面提高了员工的工作能力，为企业及国家培养了合适的管理人才；另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解，从而实现公司和员工的共同成长。
餐厅员工岗位基础培训
作为直接面对顾客的“窗口”——餐厅员工，从进店的第一天开始，每个人就都要严格学习工作站基本的操作技能。从不会到能够胜任每一项操作，新进员工会接受公司安排的平均近２００个工作小时的培训。通过考试取得结业证书。从见习助理、二级助理、餐厅经理到区经理，随后每一段的晋升，都要进入这里修习５天的课程。根据粗略估计，光是训练一名经理，肯德基就要花上好几万元。如此耗资，可见肯德基对员工培训的重视程度。
餐厅管理技能培训
目前肯德基在中国有大约５０００名餐厅管理人，针对不同的管理职位，肯德基都配有不同的学习课程，学习与成长的相辅相成，是肯德基管理技能培训的一个特点。比如，当一名新的见习助理进入餐厅，适合每一阶段发展的全培训科目就已在等待着他。最初时他将要学习进入肯德基每一个工作站所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系的管理技巧和智慧，随着他管理能力的增加和职位的升迁，公司会再次安排不同的培训课程。当一名普通的餐厅服务人员经过多年的努力成长为管理数家肯德基餐厅的区经理时，他不但要学习领导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训，并具备获得被送往其他国家接受新观念以开拓思路的资格的机会。除此之外，这些餐厅管理人员还要不定期的观摩录像资料，进行管理技能考核竞赛等。
如此看来,KFC的员工培训体系具备以下价格特点;
1、系统性
培训内容系统，什么培训什么内容较为明确，针对性强。
2、长期性
培训是个长期过程，员工从开始进入公司，及在公司内部的岗位升迁都有相 响应的匹配课程。
3、多样性
培训形式多样，学习内容的表现形式多样，有文字材料、影像资料等。
4、独立性
有独立的培训机构与培训基地，这样更有利于培训的效果是实际操作。
5、岗位性
培训不是简单的激励，而是作为岗位工作必须的要求，培训是职位升迁或变 化后的必经阶段，可确保岗位职员胜任其的职责。
第四篇：肯德基员工培训的几个方面
蓝山物语员工培训内容
现代科学技术日新月异地飞速发展，企业组织要使自己的员工不断地适应新形势的发展需求，要不断地提高企业经营管理效益，以及要使自己的企业能在国内外激烈的市场竞争中始终保持人力资源的优势，使自己永远立于不败之地，就必须十分重视对企业组织员工的培训，这不仅关系到员工自身素质的提高，更关系到企业组织的生存和发展，是一项根本性的战略任务。
广大员工，特别是广大年轻的员工，都希望从事具有挑战性的工作，都希望在自己的工作中有成长的机会。这就给企业的管理者提出一个极其严峻的问题：如何才能不断地给员工分配具有挑战性的工作？如何才能给他们提高发展的机会？回答是，培训是一条重要的途径。说到员工培训，它的形式是多种多样的，有岗前培训、岗位基础知识培训、公司文化培训、交叉培训、管理人员培训等多种类型。这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善了员工自身的知识结构和个性发展。
餐饮业作为劳动密集型产业，应该奉行“以人为核心”的人力资本管理机制。因此，员工是快速发展的关键。
餐饮业对员工的培训是分门别类的，培训体系分为职能部门专业培训、餐厅员工岗位基础培训以及餐厅管理技能培训。
职能部门专业培训
为配合公司整个系统的运作与发展，中国餐饮建立了专门的培训与发展策略。每位职员进入公司之后要去餐厅实习7天，以了解餐厅营运和公司企业精神的内涵。职员一旦接受相应的管理工作，公司还开设了传递公司企业文化的培训课程，一方面提高了员工的工作能力，为企业及国家培养了合适的管理人才；另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解，从而实现公司和员工的共同成长。
餐厅员工岗位基础培训
作为直接面对顾客的“窗口”——餐厅员工，从进店的第一天开始，每个人就都要严格学习工作站基本的操作技能。从不会到能够胜任每一项操作，新进员工会接受公司安排的平均近200个工作小时的培训。通过考试取得结业证书。从见习助理、二级助理、餐厅经理到区经理，随后每一段的晋升，都要进入这里修习5天的课程。根据粗略估计，光是训练一名经理，就要花上好几万元。如此耗资，可见对员工培训的重视程度。
餐厅管理技能培训
目前肯德基在中国有大约5000名餐厅管理人，针对不同的管理职位，肯德基都配有不同的学习课程，学习与成长的相辅相成，是肯德基管理技能培训的一个特点。比如，当一名新的见习助理进入餐厅，适合每一阶段发展的全培训科目就已在等待着他。最初时他将要学习进入肯德基每一个工作站所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系的管理技巧和智慧，随着他管理能力的增加和职位的升迁，公司会再次安排不同的培训课程。当一名普通的餐厅服务人员经过多年的努力成长为管理数家肯德基餐厅的区经理时，他不但要学习领导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训，并具备获得被送往其他国家接受新观念以开拓思路的资格的机会。除此之外，这些餐厅管理人员还要不定期的观摩录像资料，进行管理技能考核竞赛等。
如此看来员工培训体系具备以下价格特点;
1、系统性
培训内容系统，什么培训什么内容较为明确，针对性强。
2、长期性
培训是个长期过程，员工从开始进入公司，及在公司内部的岗位升迁都有相响应的匹配课程。
3.多样性
培训形式多样，学习内容的表现形式多样，有文字材料、影像资料等。
4、独立性
有独立的培训机构与培训基地，这样更有利于培训的效果是实际操作。
5、岗位性
培训不是简单的激励，而是作为岗位工作必须的要求，培训是职位升迁或变化后的必经阶段，可确保岗位职员胜任其的职责。
一、餐厅服务员必须遵守的礼仪餐厅是宾客的用餐场所，餐厅服务员不但要掌握业务技能，还要遵守服务中的各种礼仪，使宾客不但吃得饱，还要吃得愉快。
（1）应笑脸迎宾客，自然大方并亲切问候：“您好!欢迎光临!请问一共几位?”如果是男女结伴而来，应先问候女宾，再问候男宾。对老幼残宾客，应主动上前照料。
（2）要根据宾客的不同情况把他们引入座位。如重要宾客光临，应把他们引领到餐厅中最好的位置；夫妇、情侣就餐，应把他们引领到安静的角落位置；全家、亲朋好友聚餐，应把他们引领到餐厅中央的位置；对老幼残宾客应把他们安排在出入比较方便的位置。安排座位应尽量满足宾客的要求，如果该座位已经被先到的宾客占用，服务员应解释致歉，求得谅解，推荐其他令宾客较满意的座位。
（3）宾客走近餐桌，服务员应按先女宾后男宾，先主宾后一般宾客的顺序用双手拉开椅子，招呼宾客入座；宾客曲膝入座的同时，轻轻推上座椅、使宾客坐好、坐稳。
（4）为宾客送上茶水，切忌用手接触茶杯杯口。适时主动恭敬地递上菜单，不能随意将菜单扔在桌上。顾客点菜时要耐心等候，不能催促，让宾客有考虑的时间。点菜时，拿好纸、笔随时记录。如宾客犹豫不决，服务员应当好参谋，热情介绍菜肴品种和特色。应注意语言艺术，礼貌委婉，不要勉强或硬性推荐，以免引起宾客反感。如宾客点的菜已经无货供应，应礼貌致歉，求得谅解。如宾客点的菜，菜单上没有，不要拒绝，可以说：“请允许我与厨师商量一下，尽量满足您的要求。”宾客点菜时，服务员应面带笑容，上半身略微前倾，身体不能靠在餐桌边，不能把手放在餐桌上，要认真倾听，准确记录，避免出错。
（5）如有儿童就餐，可给儿童加上小凳，方便儿童入座。
（6）如宾客不慎掉落餐具，应迅速为其更换干净的餐具，不能在宾客面前一擦了事。
（7）如有宾客的电话，应走近宾客轻唤，不能在远处高喊。
（8）工作中必须随时应答宾客的召唤，不能擅离岗位或与他人聊天。
（9）为宾客斟酒上菜要讲究程序。上菜时手指不能碰及菜肴，每上一道菜要报菜名，简要介绍其特色，说话时不能唾沫四溅。斟酒时手指不能触摸酒杯杯口，应按酒的不同种类决定斟酒的程度。倒香槟或冰镇饮料时，酒瓶应用餐巾包好，以免酒水滴落到宾客身上。
（10）宾客吸烟，应主动上前点火。宾客的物品不慎落到地上，应主动上前帮助拾起，双手捧上。
（11）对宾客应一视同仁，生意不论大小都应服务周到。逢年过节，要对每一位宾客致以节日的问候。
（12）应在全部宾客离去后，再进行清扫，不能操之过急。
（13）结账时，应把帐单放在托盘中，正面朝下递给宾客。宾客付账后，要致谢。宾客起身后，服务员应拉开座椅，并提醒宾客不要忘记随身携带的物品。帮助宾客穿大衣戴帽子，在餐厅门口与宾客友好话别：“再见，欢迎您再次光临。”
（14）餐厅服务员要与食物、餐具打交道，所以要对服务员的个人卫生严格要求。应穿着干净整洁的制服，勤洗澡，勤理发，勤剪指甲，勤刮胡须，勤刷牙，勤洗手，不佩戴首饰，不浓妆艳抹，不梳披肩发。在宾客面前不掏耳朵，不剔牙，不抓头发，不打哈欠，不掏鼻孔。如不得已要打喷嚏、咳嗽，应背转身体，用手帕遮住口鼻，并向宾客致歉。工作前不吃有刺激气味的食品。
二、对餐厅服务员进行岗内培训
1．餐厅服务员的岗内培训内容餐厅服务员岗内培训内容主要涉及下列几个方面：（1）在所指派的岗位内招呼客人，留意客人进餐情况，服从上司指派，为客人提供良好服务。（2）按照工作程序和标准做好各项工作，如换台布、摆台、收拾餐具，准备餐具及作好清洁卫生等。（3）每日按时凭单到仓库领取日用品(可由领班负责或接受领班交待)。（4）了解每日供应菜式及酒水以便介绍给客人。（5）为客人上菜、分菜、斟酒，收换餐具，服务客人就餐。（6）注意客人所点的菜品。尽量帮助客人解决就餐过程中的各类问题。若自己不能解决的可及时反映请示领班。（7）尽量避免用具破损，轻拿轻放，使自己工作尽责。（8）负责好餐后各项收尾工作，清洁好当值卫生，交接好方可下班。
餐饮服务员特训总则
2．实习服务员的岗内培训内容练习生也称见习生或服务助理等。在对他们进行培训时，通常包括以下内容：（1）将客人用过的餐具送回洗碗部清洁，补充工作台内洁净餐具。（2）清理茶水档内茶渣杂物，清洗下栏车、茶盅、托盘、手布等。（3）协助厅面工作，如打送热开水，帮助服务员理台。（4）收拾及集中存放用过的台布席巾，以便洗衣厂清洗。（5）负责餐厅范围内所有清洁卫生事项。（6）尽量避免用具破损，轻拿轻放，要令自己对工作尽责。（7）勤苦耐劳，服从上司分配指派，认真做好工作。
3．领位服务员的岗内培训内容在对领位服务员进行培训时，一般涉及领位服务员的仪表、开餐前的准备工作、订餐、引领客人进入餐厅、介绍餐厅内情况等一系列内容。（1）仪表整洁美观、彬彬有礼、热情。（2）做好开餐前的准备工作，摆正清洁咨客台，备好干净的菜单、台卡。（3）负责接受宾客的订餐，包括电话预订和当面预订，接受客人预订时要问清客人姓名、房号或单位、联系电话，订餐人数、时间、位置或其他要求，然后作好记录，报留适当房位。若是有费用标准或宴席性的订餐要介绍到宴会部(营业部)受理。（4）负责礼貌地将所有到餐厅用餐的客人迎入餐厅，有艺术地安排客人就座。如均匀带客人入座，免使楼面有过分挤迫或疏落感觉，遇有粗鲁或衣着随便的客人，应带往偏角处就餐，勿带近门口位，以免影响观瞻，只是语言态度需多加尊重。（5）负责了解餐厅内情况，以便随机应变地安排。（6）要留意照顾客人跟随你进入餐厅就座，勿只顾自己前行。（7）负责替宾客存放衣帽、文件箱等物品。（8）负责为就餐客人递送菜单，开胃酒单及推销餐前酒，回答适当问询。（9）负责接听电话，并及时通知受话人。（10）餐厅是客人消费的场所，为保证客人进餐的舒适和高雅，非总经理、餐厅经理和公共关系部带来参观的客人，一般谢绝参观。（11）要兼作公关，不但与同事、上司保持良好关系，还要多与客人打交道，熟记宾客姓名，当客人再惠顾时热情招呼。（12）客人离去时要送客、拉门、按电梯、叫出租车等，并说“请再光临”、“多谢惠顾”、“再见”、“慢行”等礼貌语。（13）对进餐人数、桌数等业务情况作好书面记录，保管好菜单或交由指定领班存放。
对酒吧服务员进行岗内培训
1．酒吧服务员的岗内培训内容酒吧服务员和餐厅服务员虽同属餐饮类服务，但其工作内容是有区别的，通常要培训下列内容。（1）保持酒吧周围的清洁及酒吧各项用具的清洁。
（2）每日按时领取各项货品，及时存放妥当。（3）每日开市前准备充足各项用具及时鲜果品、酒水、香烟等货源，并整理好酒水车、酒水展示台。（4）能熟悉制作一般果盘，调制一般酒水；熟悉所有用具的使用；熟悉各类酒水名称、价格、产地、喝法及一般保管知识。
（5）向客人展示和介绍酒单，为客人订酒，并提供酒水服务，向客人推荐雪茄烟；为客人提供风味咖啡、鸡尾酒。（6）每日收市后做好清理补充工作，做好销售报表，交好班后才可下班。（7）勤劳诚实，反应敏捷准确，熟练工作，服从上司，努力学习不断充实自己，使自己成为出色酒吧员。
2．领班服务员的岗内培训内容酒吧领班服务员的培训和餐厅领位服务员的培训是有区别的，酒吧领班服务员的岗内培训要求更为严格，通常涉及下列内容：（1）有效督导本班组服务员优质高效地完成各项餐饮服务。（2）负责对本班员工的考勤、考绩，根据员工的表现优劣有权进行表扬批评、奖惩。（3）根据每天工作情况和接待任务带领员工做好准备工作，检查员工仪表及摆台、卫生是否符合标准；餐具布单是否充足。（4）了解当日厨师长推荐及厨房供应的菜肴，与传菜部协调合作。（5）营业时间内，带领本组员工为客人提供高质量高效率的服务，确保本班组服务人员按服务程序和标准为客人提供服务。（6）全面控制本服务区域内的客人用餐情况，及时解决客人问题，并适当处理客人投诉。（7）了解客人姓名及特殊要求，与客人建立良好关系。（8）当属下在工作中犯错误时，可适当督导，但谨记不要当着客人或众员工的面指责，因为这不但会影响客人，亦大伤员工脸面，应小声提示或转入偏处、办公室等地方处理。（9）客人就餐完毕，要督促值台或亲自将菜单、酒水单和点心单汇总为客人结账，防止走单、漏单。（10）餐厅营业结束时，搞好餐厅卫生，恢复餐厅完好状态，并与下一班做好交班工作，隔时的交班要善于利用交班簿。（11）将当班的工作情况，即宾客反映、开餐中出现的问题、重要宴会和客人进餐情况、客人投诉等做好工作日志，以便向领班总监或经理报告。（12）视提高本班组全体素质为己任，对本班员工进行培训
其实他们的培训很简单
你被录用以后，他们门店就会安排一个星级训练员单独对你进行培训。
一般培训时间在4到5天
根据不同的工作站会培训不同的内容
他们的工作站分为大厅，前台，总配，厨房
大厅最简单，一般培训一天就搞定
后面三个较复杂
所以在4天左右
教你最基本的操作技能
比如如何收银，如何制作汉堡，如果烹炸香辣鸡翅等
第五篇：肯德基-员工
肯德基人力资源本土化战略
人员本土化是肯德基适应中国市场需求，迎合中国受众心理，因地制宜实行本土化策略的重要内容。
截止到2001年末，肯德基已在中国设立了30家 公司，管理和经营全国近130个城市里500多家餐厅。拥有员工30000多名，员工100%本土化，2000年实现营业收入40亿元。在经营管理人员的选拔任用上，肯德基着力推行人才本土化策略，培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势。目前已经在中国16个市场中任用了8个来自大陆本土的总经理。其中直接负责餐厅营运的高级管理人员如“营运经理”、“区经理”和“餐厅经理”实现了全部本土化。
在激烈的现代化竞争中，高素质的人才是创造经济效益的助推器，也是企业发展的基础和动力。肯德基作为品牌化连锁经营的现代餐饮企业，并非只是前方店堂服务和后台厨房制作的传统经营模式，它不仅需要高素质的以知识输出为主的经营管理人员，也需要训练有素、工作勤奋的直接劳力输出的普通工作人员，而肯德基的人力资源政策正是基于上述两类员工展开的。通过在人力资源方面执行本土化战略，把员工培训作为自己的一项核心竞争力，肯德基也为自己的经营目标搭建了能力平台。
实行人才本土化的背景分析
西方跨国公司在进入中国市场时，由于文化上的差异往往面临两种文化冲突：一种是企业内部管理中的文化冲突，另一种是企业对外经营中的文化冲突。中西方企业内部管理存在着较大的差异，所以跨国公司有时会出现内部管理上的冲突，它主要表现在管理决策者之间以及外国经理和当地员工之间。在跨国公司内部，决策者、管理人员、员工可能是来自不同文化背景的国家的人员，由于不同文化会有不同文化价值取向，他们可能会在诸如经营目标、市场选择、管理方式、营销策略、工作态度、薪金报酬等许多问题上都难以达成共识，从而增加了企业经营的难度，这种情况在跨国公司总部和合资企业中表现得尤为突出。如在中国的有些合资企业，外方生硬、强制地推行全套的外国管理模式，中方员工就时常抱怨：“外国人的管理方式我们接受不了，我们受不了洋人的气”。肯德基在进入香港市场时也曾出现过这样的情况，后来通过做出适应性调整才成功进入香港。另一方面，跨国企业经营中面临的文化冲突主要表现在企业进入海外市场时面对的新顾客不同文化价值观念的挑战。因为在新的文化环境中，消费者对企业产品的消费观念，是从自身的文化根源出发来考虑，而不同文化间的差异会导致消费观念的变化。除此之外，历史、文化上的差异还可能导致海外市场的消费者对企业的认知不同于原有顾客。跨国企业若不能了解这些差异，就会对市场反应产生困惑，导致海外经营的困难。而员工作为企业文化的载体，企业对外连接的纽带，对企业跨国经营的成败起到十分重要的影响。在这一点上，肯德基中国餐厅在内部管理中通过文化的融合，形成了独特而强有力的企业文化，并为员工所接受和认同，使员工在不经意间影响着顾客，产生了积极的效果。
在美国，快餐店被那些饥饿而繁忙的人们视为“加油站”，或者被低收入群体看作家庭餐馆，因而速度和低价是快餐作为“工业食物”并且迄今仍在美国持续成功的两个重要原因。然而，中国消费者对以肯德基为代表的西式快餐店的认知却截然不同。在中国，肯德基代表着一种文化、一个现代的餐饮观念。在中国的年轻人眼中，肯德基有着整洁而格调明快的店面，轻松活泼或动听悠扬的背景音乐，是朋友间休闲聚会，享受美食的好去处，是释放心灵和感受自由的地方。对孩子们来说，在这里有好玩的儿童乐园，好吃的薯条，肯德基为家长和孩子在休闲时间提供了联结亲情的桥梁。中国消费者在肯德基内逗留的时间普遍长于美国的顾客，“快餐不快”成为肯德基在中国经营的一个重要特征。肯德基还致力于品牌形象本土化。从2003年春节开始，山德士上校穿上唐装，在中国170个城市的800余家肯德基店迎接顾客，投中国顾客之所好，在肯德基品牌内涵中贯穿了中国传统的家庭、亲情、友爱和默契，在餐厅文化中融入了中国元素。中国消费者去肯德基消费的不仅仅是食物，更重要的是在消费干净整洁而带有空调的空间。空间的消费是情境的消费，空间成为商品的一部分。这些变化与美国本土“以速制量”的运营模式基本上是南辕北辙的。
通过员工传递企业文化
肯德基带给中国消费者的是一种全新的餐饮文化的体验，人们在享受快餐的同时，体验的是肯德基本身所承载的文化和文化氛围。营造这样的文化氛围，使中国消费者对西式快餐文化产生对肯德基有利的认知，塑造出肯德基积极品牌形象的正是肯德基中国餐厅的员工们。在肯德基餐厅用餐，我们感受到的是员工的高度自觉。无论什么时候，他们都那么专心投入、和蔼可亲又充满激情。只要一进餐厅，就会有热情礼貌的侍应生笑脸相迎，提供体贴周到的服务。不难看出，肯德基的企业文化得到了员工的高度贯彻，并衍生出了独特的服务文化。
肯德基很早就意识到要更好的服务于中国的消费者，就必须采用人员的本土化策略。早在1993年初,肯德基就在上海成立了中国地区的协作发展总部,多年来,进行了充分的人才储备,招募,培训了大量的中国本地人才。事实证明,人员本土化能够使当地工人充分认可企业的生产经营活动并尊重企业的制度及文化,这样企业才能凝聚起当地员工的工作积极性和合作态度。在实行人员本土化的同时，肯德基通过人员管理的文化兼容实现了企业文化对员工的传递与创造。人员管理的文化兼容实际上是在管理过程中以人为本管理原则的一个重要体现。管理要以人为本,就必须尊重员工的文化传统,通过这种尊重,使员工形成对企业的认同感,也使当地的消费者认同企业所提供的产品和服务。肯德基的员工在服务中既表现
了美国快餐文化的高效，便捷，激情的一面，又融合了中国式的友爱，默契与和谐的风格。肯德基还在企业内部推行自创的家族系统管理。家族系统是一种建立员工对公司的主人翁精神和归属感的重要渠道。同时,通过它也可以加强员工对公司的热情和自豪感。通过对员工的分组,建立以家庭为单位的组织形式。开展各项竞赛活动,从而创造有趣活泼的竞争氛围,提升团队士气,带动员工对于成就公司共同成果的自主性与参与性。为了密切公司内部员工关系，肯德基还举行不定期的餐厅竞赛和员工活动，进行内部纵向交流。在肯德基，员工出现了问题，不叫错误，而被称为“机会点”，成为员工一次极好的学习机会。肯德基公司内部致力于推动的“激励文化”，即认同、赏识表现突出的员工，认为每个人都有被欣赏的需求，员工付出的时间、精力，也是一种投资，他们也需要回报，得到认同。肯德基通过种种方式将高效，合作，活力，温情，人性化等理念融入员工的意识中，通过员工的举手投足之间将企业文化传递给中国的消费者。通过培训实现员工与企业的双赢
肯德基在全球范围内奉行“以人为核心”的人力资本管理机制。因此，员工是肯德基在世界各地快速发展的关键。肯德基不断投入资金、人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员，餐厅经理到公司职能部门的管理人员，这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善了员工自身的知识结构和个性发展。在中国市场上，肯德基为了迅速拓展中国市场，达成远景目标，在人力资源方面基于“双赢思维”的企业文化，着力实施本土化战略，把员工培训作为打造企业核心竞争力的根本举措，谋求企业与员工的共同成长。肯德基把每位员工实现自身人生价值的过程，与公司的远景目标结合在一起，凝聚为企业发展源源不绝的强大动力。肯德基所属的百胜餐饮集团大中国区总裁苏敬轼先生说过，除了各种美味的食品深受消费者的喜爱，肯德基的成功更重要的是有一支优秀的团队。肯德基非常重视人员的培训和发展。据统计，16年来，肯德基累计培训员工20万人次、培训资金投入达24000万元。
中国肯德基已经形成了健全的培训机制，拥有专业化的培训部门。中国肯德基的母公司百胜在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地，每年为来自全国各地的餐厅管理人员提供上千次的培训课程，并每年不断开发新的培训教材。中国百胜餐饮集团设在上海的协作发展中心设有专业职能部门，分别管理着肯德基等餐厅的选址、营建、企划、技术品控、采购、配销等专业工作，建立了专门的培训与发展策略。这些培训一方面提高了员工的工作能力，为企业培养了合适的管理人才；另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解，从而有利于公司和员工的共同成长。
肯德基中国餐厅实行因人制宜的技能培训。针对管理人员，不同的管理职位就会有不同的学习课程。高级经理还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往其
他国家接受新观念以开拓思路。除此之外，这些餐厅管理人员还要不定期的观摩录相资料，进行管理技能考核竞赛等。普通员工餐厅员工是肯德基直接面对顾客的窗口，因此从进店的第一天，每一位员工都必须严格学习工作站基本的操作技能。从不会到能够胜任每一项操作，肯德基为新进员工平均安排了近两百个工作小时的培训。此外各种餐厅竞赛、员工活动也会不定期地举行，这些活动密切了肯德基的员工关系，使其餐厅内部始终保持一种健康有序的工作氛围。许多选择肯德基作为人生中第一份工作的餐厅服务员认为，在肯德基的餐厅，他们学习到了一生享用不尽的宝贵经验。团队合作精神、勤劳诚实、认真负责、追求完美的品质、注重细节的习惯，这些影响今后会一直伴随他们。
先进的管理依靠合适的人才才能实现。肯德基中国公司凭借对本地人才的着力培养、提拔和使用创造和传递了融合中国特色企业文化，实现了在中国市场上的发展，有力的促进了其在中国营销的成功。
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